HR真的懂得有效地运用数据么？
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HRTechChina编者按：越来越多的人力资源专家认为，数据运用能更有效地帮助员工管理等方面。他们甚至希望数据能展示出一幅关于员工能力和公司资源的有震撼力的图像，以帮助他们解决技能差距的问题、预测未来的需要并制定招聘策略。那么HR真的懂得有效地运用数据么？
面对今天这种才能匮乏的局势，不少公司都在试图通过增加雇员的生产力来弥补这个不足。
在意料之中的是，一个来自“SilkRoad”的报告显示，人力资源领导希望能更有效的在绩效管理、工作规划、人才收购等方面利用数据。
今年153位人力资源专家投票指出，他们最希望在管理员工绩效方面能够更有效地运用数据。而这一数据已从去年的48%上升到62%。
报告表示：“精确且可操作的绩效数据提供了关于劳动力方面问题的有价值的见解，例如：有潜力的员工会是什么样？员工成功的关键因素是什么？最重要的是，实时性的绩效指标可以把员工与公司战略联系到一起，以便他们能更清楚的知道要达到公司目标他们需要做什么。”
投票的第二个选择，以45%的票数投给了劳动力计划，人才收购以39%的票数紧随其后。
“很显然，人力资源专家希望数据能展示出一幅关于员工能力和公司资源的有震撼力的图像，以帮助他们解决技能差距的问题、预测未来的需要并制定招聘策略。”
此外，数据显示人力资源技术的一个最有价值的特色在于良好的用户设计界面（93%），其次是自助服务应用（86%）和云系统（65%）。
在2015年的SAP上，高级人力资源总经理Dato Derick Khoo发现了人力资源科技的三个最有用的特点。
人力资源科技必须要有一个用户满意的界面，例如像Facebook或Instagram那样，操作方式非常简单明了。对于人力资源管理者和员工是我们的用户，对于他们来说必须要操作简便。
他又补充道，人力资源科技在这基础上应该能够提供持续的创新力，让企业获得最好的实践创新或处理创新。
除此之外，他认为如果人力资源科技能够让人力资源数据更加智能化，能获得一些新数据来覆盖原有数据，并拥有前瞻性。
从事人事解决方案的副总裁Raj Sundarason在东南亚的SAP上说道：“用数据来说明数据，就像一位盲人带领一位盲人。你现在需要的是洞察力，一旦你有了洞察力接下来你需要做的便是尝试并建造一个可预测的模块。”
他还提到了一个给公司的建议，当遇到采用人力资源科技的问题时“注意一下工作环境的问题”。
“想要推出人力资源科技，我们必须要思考我们如何来推行，就像我们解决业务问题一样。而在这里用户是员工、管理者和人力资源业务伙伴”他这么说道。
“我们必须更好的理解，问题在哪里，然后提供技术来解决问题。当我们做到了这些，成功就在前方等待了。”
Is HR really using data effectively?
With the sharp rise in talent shortage faced today, companies are looking into increasing the productivity of employees to make up for this shortage.
Unsurprisingly, as found in a recent SilkRoad report, one of the top areas in which HR leaders want to use data more effectively is in performance management followed by workforce planning and talent acquisition.
62% of the 153 HR professionals polled this year, pointed out that one aspect in which they would want to use data more effectively is in managing the performance of their employees, up from 48% in 2014.
“Accurate, actionable performance data provides valuable insights into questions about the workforce: What’s the profile of a high-potential employee? What are the key success factors for employees? Most important of all, real-time performance metrics can be used to align employees with the business strategy, so that they know what they have to do to reach company goals,” the report stated.
The second choice was workforce planning with 45% of the votes, followed by talent acquisition with 39%.
“Clearly, HR professionals want data that gives them a sharp picture of employees’ capabilities and company resources, so that they can address skills gaps, predict future needs, and develop hiring strategies,” the report added.
Additionally, it pointed out that the most valued features of HR technology is a well designed user interface (93%), followed by self-service applications (86%) and having a cloud-based system (65%).
At SAP’s SuccessConnect 2015, Human Resources caught up with Dato Derick Khoo, senior general manager for human resources at Tan Chong Motor Holdings Berhad to find out the three features in HR tech he values the most.
“HR technology has to have a consumer like user interface, something like Facebook and Instagram, where there is no need to download manuals. In this case, the customers are managers and employees, so it has to be simple for them to use.”
He added that HR technology should be able to provide constant innovation, giving companies the access to best practice innovation/process innovation on an ongoing basis.
In addition to that, he feels that it would be great if HR tech can help HR become more data intelligent, going beyond the basic reporting to overlaying the data and making sense of it to give rise to insights.
Raj Sundarason, vice president for people solutions for South East Asia at SAP added: “Data for data sake, is like the blind leading the blind. What you need today is that you need insights. Once you have the insights, what you then need to do is that you have to try and build a layer of predictability around that.”
A piece of advice he has for companies facing an adoption problem when it comes to HR technology is to “look at adoption in the context of the business problem”.
“As we think of rolling out HR technology, we have to think about how do we roll it out in such a way that we are solving the business problem in the context of the user. In this case, the users are the employees, the managers and the HR business partners,” he said.
“We have got to get better in understanding what the problem is and then infuse technology into the problem. When we do that, we’re going to be really successful.”
来源：humanresources
观点
2015年11月27日
观点
作为团队管理者，如何用7个步骤提高领导自信
编者按：全球高级领导者教练领域的先驱与权威者 Marshall Goldsmith针对领导者缺乏自信的问题给出了自己的建议。
其实我遇到的 CEO 们很少会有缺乏自信心的问题，因为那些在大组织顶层的人们通常不会缺乏自信，很多人的问题反而是过于自负。但是最近，我收到了很多关于非顶层领导者如何表现出更多自信心的问题，以及如何帮助一个未来领导者增强更多自信心。这里我给出 7 点建议：
1. 确定你是否真的想成为一个领导者。许多向我反映有自信心问题的 MBA 都是优秀的技术人员。他们经常发现管理和领导其他人存在着不确定性和模糊性，这让他们感到非常不安。在管理方面，他们会努力寻找类似于工程领域的 “正确答案”。术业有专攻，在某些情况下，优秀的技术专家应当继续当一名优秀的技术专家，而不一定非要成为领导者。
2. 接受决策的模糊性。在进行复杂的商业决策时，通常没有明确的正确答案。即使是最优秀的 CEO 也是在猜测。
3. 收集适当数量的数据，包括相关人员的信息，然后按照自己的直觉，去做你认为是正确的事。
4. 接受你也会偶尔失败的事实，任何人都会失败。
5. 开心点！如果你并没有充满激情的性格，为什么一定要期待自己的报告要充满激情呢？生命短暂，你不一定能有激情，但可以学会开心。
6. 一旦你做出决策，立马公布于众并去完成。不要不断地怀疑自己。如果你必须改变路线，就一定要去改变。如果你一直犹豫不决，没有表明自己的决策，你会一直反复改变路线。
7. 展示外在的勇气，即使你觉得内心不是真的有勇气。我们都会偶尔害怕，这是人类本性的一部分。如果你在艰难的时刻要带领人们前行，你需要压制恐惧表现出更多的勇气。如果他们在领导者的脸上看到担心和焦虑，他们也会开始对领导者的领导能力失去信心。
本文编译自：hbr.org
跟史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely 学习创业经验
编者按：史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely有着十几亿的访问者，它现在是最先进的在线 A/B 测试平台，它的创业过程有什么经验值得创业者学习？Tomasz Tunguz近日总结了 Optimizely 发展的早期经验，希望可以给创业者提供参考借鉴。
Optimizely 的创始人 Dan Siroker 在奥巴马竞选总统期间帮助他创建筹款网站，这段期间他掌握了 A/B 测试技能。也恰恰是这段经历，让他萌生了创业的想法，最终他将 A/B 测试技术作为创业想法，建立了 Optimizely 公司。目前 Optimizely 已经成为最先进的在线 A/B 测试平台。
在旧金山的红点办公室举行的小型交流会上，Optimizely 的另一位创始人 Pete Koomen 分享了其创业初期的一些经验和见解。下面是我从他们分享中总结的几条可供创业者学习的经验。
1、聘请专业管理顾问
首先，聘请专业的管理顾问和你一起工作，共同为公司的发展努力。随着 Optimizely 的不断发展，对于 Dan 和 Pete 的各种领导需求也不断增加，但他们本身并没有太多的领导经验。作为一个领导者，他们改进的旅程是永无止境的。不过他们发现学习领导技能的最佳方式就是聘请专业的管理顾问，在与顾问的每月一次的谈话中，他们会提出当前 Optimizely 遇到的问题，向顾问寻求解决意见。此外，管理顾问还会对他俩进行 360 度全方位的评价，以帮助他们了解到自己对团队发展的影响。
2、懂得放权
其次，你必须要利用 “解雇” 自己的方式，懂得放权。如果你发现自己已经特别擅长某个领域里的工作，譬如销售、产品环节、市场营销，这个时候你就应该聘请足够多的人来取代你的工作。你是团队的领导者，并不是任务的执行者。这样的做法也是正确的，这其实是扩展业务的唯一途径。当你成为领导者的那天起，你必须要懂得放权，让新员工了解工作，慢慢适应公司的环境和工作节奏，让他们成为独挡一面的人才。不过在 Pete 他们看来，学习放权的过程非常困难。
3、招聘销售员，速度要快且要不拘一格
在创业初期，你也需要聘请销售人员，特别是在公司还没有定义销售流程和销售行为的时候，这些人他们可以给你提供不同的销售灵感，可以帮你完善这个过程。Optimizely 第一个成功的销售员之前在西雅图的家具回收单位工作，第二个成功的销售员是专业的芭蕾舞退役舞蹈者。虽然这两个人没有典型的销售背景，但他们热情如火，他们依旧可以为公司的发展提出自己的销售建议和合适的市场战略。
4、招聘是首要任务
最后，当你的创业公司发现了适应市场需求的产品之后，接下来招聘便会成公司的重中之重。Pete 认为如果你想要创建机器你必须得先有创建机器的人。在 2012年 初 Dan 和 Pete 就意识到他们这一年的首要任务就是要建立一只伟大的团队。Pete 要求团队里的每一个人跟大家分享自己的喜好，以及他们为什么喜欢 Optimizely 和不喜欢 Optimizely 的哪些地方。这样他们可以更好地改善公司的不足，建立更强大的发展团队。
Dan 和 Pete 是非常成功的领导，他们懂得鼓舞员工，而这些他们创业初期的这些经验也非常宝贵。对于一个初期创业的人来讲，这些经验都会非常有帮助。
来源：tomtunguz.com
翻译：36氪
4 Lessons For SaaS Startups From Optimizely's Early Days
Last night, SaaS Office Hours hosted Optimizely co-founder and CTO Pete Koomen. Pete was a Google Associate Product Manager for AdSense and launched Google App Engine. Then he joined his co-founder, Dan Siroker, also an APM at Google to found three companies, the last of which is Optimizely.
As Pete shared with us, the idea of Optimizely was borne from a need Dan saw when managing the teams to build Obama’s fundraising websites during his first campaign. Dan and his team wrote code to fine-tune sign-up flows, and the experiments meaningfully improved fundraising performance. During YCombinator, after Pete and Dan had been accepted with a different ecommerce idea, that the two founders jettisoned the first idea and instead pursued the website optimization concept. Famously, they tested the idea by calling two advertising agencies and asking them to pay $1000 a month for early access to a product that didn’t yet exist (but soon would). Now 400 people strong, Optimizely is the leader in A/B Testing.
The conversation at the Redpoint office in San Francisco last night focused on the insights Pete accumulated during the early days of the company. These were some of the things I learned from Pete.
First, hire a management coach to work with you as the company grows. As Optimizely evolved, the demands on Dan and Pete increased enormously. Pete told us that being a leader is a never-ending journey of improvement. The best ways he found to learn leadership skills was to hire a management coach to meet him once per month, to talk through the issues facing him at Optimizely. In addition, the management coach performed 360 degree reviews for Pete to help him understand how his team wanted him to evolve to maximize his impact on the company.
Second, you must fire yourself way before you think you do. As soon as you become good at a job - sales, product, marketing - you know enough to hire the person to replace you. And you should do it right then. It’s the only way to scale the business. When that person starts, you have to stand back and let the new employee learn the job, making the mistakes they need to make to become great at it. As a founder of a business, Pete told us, that’s an incredibly hard exercise in letting go.
Third, hire for hustle in sales, especially at the beginning of the company when the sales process and sales motions aren’t defined. Optimizely’s first successful salesperson had previously started a mattress-recycling company in Seattle. Optimizely’s second salesperson had retired from professional ballet-dancing. Though these two key contributors possessed atypical sales backgrounds, they shared a fire, a determination that fueled their success in discovering the right go-to-market strategy for the company.
Last, after your startup finds product market fit, hiring becomes the top priority of the business. Pete said - and I loved this expression - “You have to build the machine that will build the machine.” In early 2012, Dan and Pete gathered the company at the beginning of the year to say that 2012 would be the year of hiring and that everyone’s first priority is building a great team. Pete asked every employee to share their likes and dislikes of working at Optimizely and used that to enumerate the companies values, which became the rubric that measured candidates and determined which would become Optinauts - Optimizely employees.
Pete is an inspirational leader who is remarkably genuine about the successes and struggles of building a category defining company. Thank you, Pete, for sharing some of these insights and stories!
观点
2015年11月26日
观点
SaaS公司如何做销售？
编者按：本文来自石墨文档 COO 方兴的一次分享。内容就 SaaS 公司如何做销售以及如何搭建销售团队等问题给出了经验和看法。石墨文档是一款中文在线文档协作工具，“致力于在移动互联网时代打造下一代 office”。
「2015年 是 SaaS 元年」，很多人可能已经听过这句话，但还没有具体的数据能感知到在这个听起来很厉害的元年里到底在发生着什么。下面几张图或许能帮助你对此有个大概的认识：
在 toB 市场相对成熟的美国，成就了诸如 Salesforce，WorkDay，Zendesk，New Relic，ServiceNow 之类的独角兽们，它们身上闪闪的银光刺激着中国的创业者和投资人。相信机智的朋友们看到上图的 SaaS 公司图谱后，已经开始搜索哪些公司国内还没人做了。然而先别急着喊雷锋叔叔，做这件事是有门槛的。尤其是在中国，创业者要面对的是更高的获客成本、有待教育的市场以及面前的大山和身后的猛虎。在如此激烈的竞争和不成熟的市场环境下，什么样的 SaaS 公司才算优秀呢？
美国资本市场对 SaaS 产品的衡量标准
美国的投资人会对一个比较优秀的 SaaS 公司有一个评判标准，落实在数字上会有三个公式。
这三个公式，即便是国内已经成熟的 SaaS 公司都很难符合，虽然现实很残酷，但梦想还是要有的。
第一个公式就是客户的生命周期的价值，这个叫 LTV（life time value）。每个公司计算的东西都不太一样，有些公司是根据断约率。比如我这个月有 50%的客户断约了，那么一个客户的生命周期就是两个月，我按照我每个月平均的客单价去算的话，就是两个月乘以平均客单价就是这个客户带来的 LTV。第一个公式就是 LTV>3CAC。客户获取成本就是你在这段时间内，用了多少成本获得了多少客户。比如一年用了一千万获得了一千个付费客户，每个客户的平均获取成本就是一万块钱。这时候就需要你的 LTV 大于三万块钱的，这是第一个公式。
第二个公式就是客户获取成本是小于你每年的客单价的。比如我平均今年投入一千万获得了一千个付费客户，总共我收了两千万，我的客单价就是两万块钱，我的成本是一万块钱，一万是小于两万的收入的，这是 OK 的。比如我投入一千万获取客户只有五百万的收入，每家公司我只能收到五千块钱，是小于一万的成本的，那是不划算的。这是第二个公式。
第三个公式就是你的断约率。美国是比较充分竞争的市场，而且是契约精神和商业化比较浓厚的国家，所以他们的续约率一般都比较高。所以美国的投资人对美国的 SaaS 公司要求很高，他希望每个月的断约率是小于 5%的，一百个客户里面一个月不续约的小于 5 个就 OK 了。但是在中国来讲目前做的比较好的，像 teambition 这种能做到 60%以上续约率已经很不错了，因为在中国会考虑很多其他因素，会不太一样。
SaaS 公司盈利的三种模式
之前有很多人提到销售会觉得是街上发传单的，或者给你打个电话推销保险，可能会对销售有个偏见，但实际上销售是个非常科学的体系，我就用方法论讲讲 to B SaaS 的销售。
因为一般 to B SaaS 的盈利模式跟 to C 不是特别一样，因为 to C 很多公司会先去免费甚至补贴占领用户，有一定用户量之后我再去收费。（to B）不是这样的，一开始可能会有个比较清晰的商业模式。因为 to B 首先它投入比较大，其次它的周期比较长，如果一开始不考虑到盈利的话，可能拖个一年两年，你都破产了都不一定能收到钱。所以 to B 的 SaaS 企业一开始就要制定一个详尽的盈利模式。当然这个盈利模式是跟着你的产品的形态。目前 to B SaaS 这个领域可以分为三块去做盈利。
首先我做个 SaaS，这个 SaaS 可能是全行业的，也可能是针对某一个行业，比如房地产、健康行业去卖，这是定制化的去做一个 SaaS。
第二块是私有化部署，整个中国的 SaaS 还是在教育市场的过程，很多企业主并不会觉得用你的 SaaS（安全），东西存放在你那边，我会觉得不太安全，总是感觉我的东西在别人那，没有信任感。有很多大公司，比如锤子。锤子是 teambition 的客户，但是他们用的是私有部署，因为他觉得 smartisan 的一些概念图设计以及供应链的东西是个机密，我不希望有任何一点泄露的风险，所以我会去做私有部署。私有部署实际上是一块很大的收入来源，对不同的产品来讲。
最后一块是我开放接口 API，通过 SDK 去跟别的产品去对接。比如石墨文档，它可能目前只 focus 在文档的协作。比如公司这么多人每天要做十件事情，只有一件事情是文档协同，这件事情并没有重要到我要去采购一套软件，我们可能就会跟 teambitiom 或者明道去合作，把产品切进去，让他的用户使用我们，因为可能项目协作或者一些 OA，他们的属性会比较强。我们会希望他们的用户在这个强属性之下，需要文档协作的时候去用石墨文档，这是第三块。我们通过 API 和很多公司去对接产生一个间接的盈利，可能我们作为他们的一个增值服务来做。大概分成这三块。
SaaS 公司如何做销售
SaaS 行业在中国是一个比较新兴的行业，它跟其他传统行业不太一样就在于，它多了一步，它需要去教育用户。我举个例子，比如你去卖钻石，钻石是经过了这么多年的铺垫，大家对钻石是有一个普遍性的共识，这东西就是我结婚的时候或者一些庆典的时候买的。所以对钻石行业的一个销售人员来讲，我只需要向我的客户说我这个钻石跟其他钻石厂商有什么区别，我的优势在哪，我的做工怎么样就 OK 了，他只需要详细的介绍他的产品的优点，就能够打动用户。这是传统行业，可能比较成熟的一些行业的销售人员的做法。
对我们这个行业，我们可能还要再往前走两步。我们卖协同工具，很多老板会觉得我没有这个需求，我平时用 word 或者微信，用 excel 或者邮件用的好得很，我不需要你这些东西。所以你需要去教育他，我们一般都会说我们这个行业需要的是顾问式的销售。顾问式的销售跟一般销售的区别在于，他是可以像一个 consultant 这样的角色去帮你分析，根据你具体的需求给你制定解决方案的。所以这样的销售一般价值也很高，他的薪酬也很高，因为他提供的价值是不一样的。我们一般会说他有三个链条：
第一个链条是理念。通俗的话说是洗脑，但是是往一个好的方向去洗。因为很多老板会去参加 EMBA 或者 MBA 去提高他自己的管理理念，在这个过程中，我们一般见到的都是企业的负责人决策人。我们就跟他们讲管理的趋势是怎样的，对于协同的要求是怎样的，甚至会有一些管理理念。比如协同、团队间的协作，以及我们 OKR 的管理方式是一个知识管理的体系。你会告诉他这些东西，在这个过程中他会觉得你确实不是一个普通的 sales，你对行业和整个管理是有理解的，他就会对你产生信任感。你从这一点撬动他之后，他会觉得从之前觉得这个工具不必要转变到这个工具必要。
接下来就根据他的具体情况找到他的需求，找到一个场景是能够用我的工具特别快速的提升你的效率，甚至带来一些收入的一种方式，我们叫解决方案。让他觉得一个定制化的解决方案，对我来说确实有效有用，我首先洗脑完之后我的看法变了，之后会发现这东西对我有 benefits，解决方案给我提供 benefits 之后我会找工具，这就过渡到我们钻石行业的销售人员要做的事情就是我首先介绍我产品的优势，跟其他几家产品的区别，然后告诉他为什么我们产品是最好的。所以这是我们这个行业的销售跟其他行业的销售不太一样的地方。
然后标准的销售流程它是分成两个漏斗。有一个销售漏斗，你可以理解成它从大到小。还有个服务漏斗是从小到大。
销售漏斗，我假设在公司的时候会有很多销售机会过来，我们先忽略销售机会怎么来的，稍后会讲这些事情。我们现在假设已经有很多销售机会，我在明道的时候是通过这些机会有人直接去打电话，打完电话去约访，约防成功就去见面，见面之后我会 demo 我的产品，甚至跟你讲一下我的解决方案和优势，然后产生一个售卖的行为。这是整个的销售漏斗，从大到小，比如我给你一千个线索，你可能通过这些线索不断去缩小，慢慢的一千个线索里你能成 10 单。这样一个过程就是一个销售漏斗，它是越来越小的。
然后还有个服务漏斗。服务漏斗什么意思呢？可能我们第一笔钱是通过销售漏斗进来的，你去打电话跟你的客户去聊，聊完之后成单给钱给你了，这是第一笔销售。因为现在 SaaS 都是按年去付费，比如我买一年两年的，但后续你怎样把他当成一个持续的客户去收钱，然后达到这个客户的最大价值，这就考虑到后面的一个服务漏斗。服务漏斗是变大的。比如我现在只有一个客户，但是我可以通过对他的服务，我可以在他身上增值，甚至我可以通过他引导到别的客户身上去增值。
一般增值是四种方式：第一种是我给他服务的比较好，他的公司也增长的比较快，我成为他长期的使用工具，他公司比如后续加人或者他需要加资源的时候，会产生一个新的购买行为。
第二块我们会有一个增值服务。比如明道一开始会有一个标准化的平台卖给你，但是你用惯了明道之后你可以像在应用商店里选一样。比如我买一个 HR，比如我买一个 CRM，这些都是需要收费的，所以这也是一个增值模式。
还有一种就是你把他服务的特别好，客户按年去付费，这也是一个增值。
最后一个是 CGC，比如你把这个客户服务好了，他会在他的朋友圈里、企业圈里面产生影响，把他对产品的理解和成功经验传递给他的朋友企业，他的朋友也会去用也会去买。其实你看整个销售流程是一个通过销售漏斗以及服务漏斗来不断增值的过程。
SaaS 公司如何搭建销售团队
每个公司的阶段不同，需要的销售负责人是不一样的，我们可以简单分成四个阶段：从零到一、一到一百、一百到一千、一千到一万。这四个阶段来说吧。
从零到一的时候，这个时候我们刚起步，我们需要一个 Evangelist（传道士）。这种角色我并不需要他有多么超凡的管理能力，也不需要有多么强的背景，我需要的就两点：第一点，他对我的产品非常了解，非常认可。第二点，他非常有激情。这两点加起来他就会帮你去（销售）。在这个阶段你的销售负责人并不只是一个负责人，他是需要深到一线去做一些销售的事情的。换句话说他是会为你后面的销售团队的搭建去建立一个基础的。比如说这个人懂产品、有激情，他就会不断做一些销售的事情，帮你去布道，帮你去售卖，拿到第一笔收入。他会在你的前一百个付费用户的过程中，总结出一套基本的销售标准打法，一个基本的流程，甚至是每个动作、话术，他都可以给你固定下来。
在下一个阶段，从一到一百的时候，你需要可能直接是这个人成长起来了，或者你直接招一个有经验的人，把你做的前一百个付费客户提炼出来的那些东西，做成一个可复制的版本。我做了这件事情，我有了这东西，我就可以直接招十个人培训一个星期，第二个星期他们就可以出去做销售，复制 N 个我去做一些销售行为，扩大我的客户规模。这个阶段你需要的是一个 Mr Repeatable，就是我可以把你的东西复制下来，然后不断去扩大规模。但是扩大到一定规模之后你会发现有一定瓶颈，因为一开始你会增长的比较快，你会随着销售员工的增长不断增加销售额。
但是你会发现一个瓶颈就是，你的销售人员增长到一定程度之后，你的销售额上不去了。换句话说，每个销售人员的人效，每个月能给你带来的订单是有限的，有一个阈值。比如一个人一个月4 单或者 8 单已经是一个极限了，这时候你再去堆人，因为你的（销售）线索有线，就不一定会有很好的效果。
这就涉及到你的一百到一千的阶段。这时候需要 go big，这时候需要一个能去 go big 的销售负责人，这个负责人要做的事情就是根据你现有的情况之下，怎么去通过一些新的方式方法去突破这个瓶颈，这个方法可能是从产品去做一些改变。另外一种就是通过你的销售方法比如你从 inbound 转到 outbound，这样你的机会一下就变多了，或者你通过各种新的渠道去导流，或者你做一些之前没有做过的事情，比如赞助，甚至做一些新的活动，赞助一些行业性的大会，让知名度增加，但这也是个过程。
到最后一个，一千到一万的过程，这时候你可能已经成长成一个独角兽了，可能像纷享销客这样的公司。那就需要一个在大公司有过非常多的管理经验的人过来帮你做整个全盘的管理。这个要求跟你最早前从 0 到 1 的传道士的角色又不太一样，对这个人的要求就非常需要他有大公司的背景，甚至是管过一千个人，因为他会有很多的方式方法帮你去提高效率，帮你去做一些战略宏观上的事情，我们一般叫 Mr Dashboards。这是公司发展的四个阶段需要的不同的销售负责人的要求。
哪个民用领域机器人最易普及？小i机器人的答案是智能客服近两年人工智能技术的进步，让我们见到了各式新机器人，如Pepper，Jibo，Buddy，还有小度机器人等，虽然拥有卖萌的外观和各式家庭娱乐功能，他们离真正普及似乎还有点距离。真正最容易普及的民用领域是什么呢？小 i 机器人的答案是智能客服。
为什么是客服
“国外的一篇报告中，提出了 VCA（虚拟客户助理，即智能客服）和 VPA（虚拟私人助理）两类智能语音服务形式，VCA 已经过了对技术预期的最高点，向产业前期发展；VPA，如 Siri，只是个雏形，技术层面才刚刚开始，远达不到人们的预期，还不能产业化。小 i 也曾探索过 VPA，不能很好商业化，所以目前还是以 VCA 为主。” 小 i 机器人总裁兼 CTO 朱频频表示。
更具体点说，AI 足够智能前，机器人的主要作用之一就是代替人进行重复劳动，这刚好是对人需求密集的客服业所需要的。以银行为例，“小招” 是招商银行的微信线上机器人，它可以 24 小时不间断为招行用户提供咨询，业务办理服务。“目前这个公众号用户超 2000 万，每天交互量近 200 万，如果要人工客服的话，需要 3000 多人，而目前后端公众号维护人员只有十来人。”
智能客服方案
网页在线客服，信用卡中心客服 QQ，银行微信公众号，语音助手，这些都是小 i 机器人为电信运营商，银行等企业客户提供的解决方案产品。据朱频频介绍，小 i09年 开始探索虚拟在线客服，11年 开始推广行业智能客服解决方案，目前业务已经覆盖了通信，金融，电子政务等多个行业，为超过 1000 家大中企业提供服务，典型客户有招商银行，建设银行，广东移动等。
最近类人形实体机器人火热，小 i 也积极把类人型实体机器人引入银行等行业。
小 i 从韩国引入了实体智能机器人 Ina，并移植小 i 的智能交互功能，和交通银行合作，把 Ina 应用在银行大厅，解答观众有关银行业务的疑问。
小 i 还从法国引进了个头小，灵巧的机器人 Nao，移植了小 i 的交互功能。据称浦发银行计划把它用作接待机器人。
更进一步，开放平台
在将产品整个成 iBot Enterprise，iBot Standard，iBot Cloud 平台的基础上，小 i 也在今年的工博会发布了 iBot OS 智能机器人云操作系统。iBot OS 没有集成硬件驱动，主要提供 “云 + 端” 的语音识别，智能聊天，人脸识别追踪，体感交互等智能交互功能，兼容各式操作系统和硬件平台，“语义引擎，人脸追踪等由小 i 自主研发，语言模型训练和自学习训练也由小 i 自主完成。”
关于开放操作系统的初衷，朱频频表示，小 i 以前为大量大客户服务，本身就有一个通用产品平台，可以按客户需求进行定制开发，iBot OS 只是把这种能力向硬件方面进行了延伸。iBot OS 把小 i 多年积累的行业经验开放出来，让行业用户和开发者共同参与开发行业内容，合作伙伴可以在后台添加自己想要的知识库，开发自己想要的应用，大家共同推动产业的发展。
基于 iBot OS 开发行业客服应用是一种主要应用形式，但也不是全部，朱频频表示，营销销售，交互类应用都可以基于 iBot OS 进行开发，股票，天气之类的通用应用也可以基于 iBot OS 进行开发，iBot OS 在通用知识领域并不比百度，Google 差。然而很多硬件还是要结合行业进行应用，iBot OS 的后台可以让垂直领域的合作伙伴自己去做这样的事情。
“随着 Google，微软等大公司人工智能引擎的开源，算法越来越不是瓶颈，很多公司不再需要花大量精力研究底层和算法，这时真实的产业数据变得越来越重要。这方面，小 i 机器人多年行业客服所积累的垂直领域知识库和语义库优势更加明显。数据和产业化如何形成正向的商业循环，这是最为重要的。”
小 i 机器人将于最近挂牌新三板，目前公司在国内共有 300 人左右，主要在上海。
来源：36氪 ，作者：Yuri，
出处：http://36kr.com/p/5040070.html
观点
2015年11月25日
观点
对抗无效的会议，八大著名 CEO 都有哪些策略？
编者按：无效的会议充斥着很多糟糕的内容，也浪费了许多时间。对此， Wrike内容营销和社交媒体总监Tom Treanor总结了八个著名 CEO 对抗无效会议的策略，以帮助我们挣脱糟糕会议的炼狱，进入高效生产力的天堂。
众所周知，会议一般都会浪费很多时间。最近《哈佛商业评论》进行的一项调查显示，一个每周一次的常务会议每年能占用高达 300000 小时的时间。
无效的会议充满散漫的领导讲话、俗气的幻灯片和痛苦的沉默，而不是帮助解决问题的头脑风暴，我们都曾饱受这种会议的折磨。成功的 CEO 们都是怎样应对这一问题的呢？以下总结了八个优秀 CEO 们的开会技巧，它们能够帮助我们挣脱糟糕会议的炼狱，进入高效生产力的天堂。
1. LinkedIn CEO Jeff Weiner：从成就开始
在开始讨论眼前的工作之前，Jeff Weiner 要求大家分享一个上周的个人成功和职业成就。他说这会让会议从一开始就拥有一个积极的能量；不然就会很容易陷入大量的抱怨。如果你有意想让会议尽可能地短，不妨在会议的开始分享一点好消息或者公司最近取得的成功。
2. Pixar CEO Ed Catmull ：坦率是协作会议必不可少的部分
会议必须是一个放下戒备的地方，人们可以自由地提出建议而不会感到尴尬或担心被评判。 Ed Catmull 认为人们想出的第一个想法往往是糟糕的。所以你的工作不是在第一次尝试就取得成功，而是要拿出一个外表平平但有潜力的想法，慢慢擦亮它，直到它展现光芒。创造一个开放的氛围，人们可以分享那些丑陋的第一想法，这是一个促进团队成功和创造团队活力的必要之举。
3. Yahoo! CEO Marissa Mayer：用数据支撑决策
多数会议都是用来作决策的，这个过程通常会涉及到讨论。人们会讨论多个选择，表达自己的观点，并找到一种方法来达成共识。经常最后的决策结果是任意得出或者根据少数服从多数的原则得出的。Marissa Mayer 削减时间的方法是：要求每一个提出新思路的人都要提供支撑自己观点的数据。这样，决策就会是快速和完全基于数据，而不是基于观点或办公室政治得出的。
基于数据也会减少糟糕假设的数量，这样可以避免在后续会议中才发现以前的观念是错误的，从而浪费不必的时间和资源。
4. Google CEO Larry Page：不要让会议给你的工作带来瓶颈
Larry Page 在掌舵 Google 之后做出的首要举措之一是向全公司发送一份备忘录以重整他们的会议制度。他的效率规则是：在一次会议中不超过 10 人；每次会议都需要有决策者在房间里，并且不能等到会议开始后才开始做决定。
你不需要在做出每一个决定之前都征得整个委员会的批准，否则你就会不断地召集会议或者等待大家都有时间时才能继续前进。此外，在每一个会议中都有一个决策者，可以快速地做出选择并立刻前进。
5. 连续创业者 Gary Vaynerchuk：将会议时间缩短一半
正如 Vaynerchuk 指出的那样，大部分在会议上发生的事情实际上并不重要。如果你计划 1 个小时的会议，你将不可避免地拖到这个时间。如果你计划一个 15 分钟的会议，你会找到一个方法在有限的时间内完成重要的事情。保持每一次会议简短而集中可以强迫自己提高效率。
6. Apple CEO Steve Jobs：让会议规模尽量小
只让绝对必要的人参加会议，其他任何人，不论他们的地位如何，没有必要就不用参加会议。乔布斯认为，太多的人和声音会造成适得其反的结果。美国总统奥巴马曾举行了一次高科技领导人的会议，Jobs 将自己排除在外，因为他认为嘉宾名单太长，他没必要参加。因此，只要有可能，让你的邀请名单保持在个位数。
7. Amazon CEO Jeff Bezos：抵制匆忙的一致决定
Jeff Bezos 不同意的一个趋势是：一组人迅速达成一致，只是因为那是最简单和最舒适的解决方案。他积极鼓励大家挑战对方，并在作出决定之前进行辩论。
不要为了毫无意义的辩论无谓地拉长会议，但也不要让团队为了节省时间只需选择阻力最小的路径。直接询问参会者对有关建议或主题的看法，或者在讨论一个重大决定的利弊时请两个人进行辩论。
8. Facebook COO Sheryl Sandberg：设置议程&坚持下去
Sheryl Sandberg 在参加每一次会议时都会随身带着笔记本，上面记录着讨论要点和行动项目的详细清单。随着会议的进展，她会一条一条勾掉清单中的项目，一旦每一个项目都完成后，她就会撕掉那一页笔记，会议也到此结束。如果你不能将会议的目标提取出来变成少数明确的点，那么在第一时间开会的意义何在呢？
本文编译自：business.com
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