观点 - HRTechChina.com - 向上的力量！

观点

数据是你的生命线，请待她如待初恋原文：Your Data Is Your Lifeblood，（译者注：很多人坐在数据的金矿上而视若无睹，特此翻译了这篇文章，希望引起大家的重视。） Ben Porterfield 在自己的 Linkedin 主页这样形容自己：一个有经验的冲浪者。除了在 Santa Cruz 海岸冲浪以外，他还帮助一系列初创企业在变幻无穷的互联网浪潮中破浪前进。他是 Sticky, Inc.（译者注：一个成功的硅谷广告数据公司）的首席工程师，接着与小伙伴联合创立了 Rally Up (译者注：移动 APP 公司，2010年被 AOL 收购)。他的经历，容易让人产生 “连续创业原来这么简单轻松啊” 的坑爹错觉。 Porterfield 的最新创业项目是 Looker, 一个商业数据分析解决方案提供商。Porterfield 带领着一帮工程师帮助小至初创企业大到行业巨头（比如 Etsy, Sony, Disney, and Yahoo）更好地做决策。Looker 帮助无数公司开发适合自己的算法，从而也更清晰地看到为什么会走这些弯路。数据分析是一种经常被人视为假高大上的鸡肋工具。当你正在焦头烂额地为自己的初创公司设定市场定位的时候，你一定会把处理数据当做一种闲得蛋疼行为。但等公司走上轨道后，你需要更好地理解你的用户，而此时回头看之前积累得如同乱麻的原始数据，你会突然意识到你并没有很好地收集你想要的信息。在本文中，Porterfield 将跟我们讲解创业者们如何可以从一开始就设计好数据分析的基本框架：将数据储存于何处？用什么工具分析最好？可以规避哪些常见的错误？以及，今天的你如何亡羊补牢？听哥说，千万别等了你的第一想法可能是由你团队里的工程师们胡乱拼凑点什么来储存这些数据。Porterfield 见过太多抱着这个想法而失败的公司。其实应该从一开始就投资更多的时间和金钱来寻找靠谱的数据收集分析工具。道理很简单：每个人都需要方便地使用靠谱的数据。把数据分析当做吃喝拉撒一样的日常基本需求，意味着让你公司的每一位成员，而不仅仅是技术人员，都可以便捷使用。每一个人，特别是直面客户的前线人员，都需要方便地获取及理解这些数据。而一个好的工具能帮助工程师以外的其他人都轻松地从这些原始数据中获得有用的信息，从而做出正确的决策。而在建立这样的数据分析基础框架时，一定要考虑到如何让没有数理分析背景的小白使用者可以自主地设计数据跑出来的形式内容，因为这样的小白使用者往往更更理解产品业务流程，更能提出核心的问题。 Porterfield 还说到，若能把数据嵌入到各种唾手可得的日常应用中，企业能创造一种数据为导向的文化。从商业运营的角度来说，这样一个能自助生成数据的平台能释放原本专注于数据分析的工程师们，让他们更好地专注于产品设计或者是其他更高层次的问题。企业的数据分析团队其实自身已成为许多公司发展的瓶颈。他们不应该像图书管理员似的，仅仅是按照别人的需求去读取和解读数据。Todd Lehr, Dollar Shave Club 的资深工程师分享了个类似的故事：有个叫 Juan 的开发者在公司负责生成所有数据报告。当他手头积压太多工作而卡壳时，我们也会因没有数据而无法顺利工作。我们把这种情况戏谑为 “Juan 式卡壳”。而如果有一个良好的自助数据平台，企业则不需要聘请这样的专人负责管理数据，从而也避免了这样的 “Juan 式卡壳”。工程师们可以更好地专注于开发和优化产品。 The 6 Mistakes Smart People Make with Their Analytics 关于数据分析，聪明人常犯的 6 个错误：帮助大量的公司梳理数据分析流程后，Porterfield 总结出 6 个企业常走的弯路。 1. 走得太快，没空回头看路。初创公司里的人们仿佛一直在被人念着紧箍咒：“要么快要么死，要么快要么死。” 他们是如此着急于产品开发，以至于他们常常没有空想用户对产品的具体使用细节，产品在哪些场景怎么被使用，产品的哪些部分被使用，以及用户回头二次使用产品的原因主要有哪些。而这些问题如果没有数据难以回答。 2．你没有记录足够的数据。光给你的团队看呈现总结出来的数据是没有用的。如果没有精确到日乃至小时的变化明细，你无法分析出来数据变化背后看不见的手。如果只是粗放的，断续的统计，没有人可以解读出各种细微因素对于销售或者用户使用习惯的影响。与此同时，数据储存越来越便宜。同时做大量的分析也不是什么高风险的事情，只要买足够的空间就不会有 system breakdown 的风险。因此，记录尽可能多的数据总不会是一件坏事。不要害怕量大。对于初创企业来说，大数据其实还是比较少见的事情。如果正处于初创期的你果真（幸运地）有这样的困扰，Porterfield 推荐使用一个叫 Hadoop 的平台。 3. 其实你的团队成员常常感觉自己在盲人摸象。许多公司以为他们把数据扔给 Mixpanel, Kissmetrics,或者 Google Analytics 就够了，但他们常常忽略了团队的哪些成员能真正解读这些数据的内在含义。你需要经常提醒团队里面每一位成员多去理解这些数据，并更多地基于数据来做决策。要不然，你的产品团队只会盲目地开发产品，并祈祷能踩中热点，不管最终成功还是失败了都是一头雾水。举个栗子。有天你决定采用市场上常见的病毒营销手段吸引新用户。如你所愿，用户量啪啪啪地上来了。可此时你会遇到新的迷茫：你无法衡量这个营销手段对老用户的影响。人们可能被吸引眼球，注册为新用户，然后厌倦而不再使用。你可能为吸引了一帮没有价值的用户付出了过高的代价。而你的产品团队可能还在沾沾自喜，认为这个损害产品的营销手段是成功的。这种傻错误经常发生。而如果你的企业在一开始就建立起人人可自助使用的数据平台，来解答他们工作中最重要的疑惑，则可以避免上文所说的悲剧。 4. 把数据存放在不合适的地方。先让我们来看一个正确示范吧。Porerfield 提到他有个客户整合了 NoSQL, Redshift, Kitnesis 以及 Looker 的资源自创了一个数据分析框架。这个框架不仅能在很高的量级上捕获及储存自己的数据，还能承受每月数以百万计的点击流量，还能让所有人查询自己想要的数据。这个系统甚至可以让不懂 SQL 语言的小白用户们真正理解数据的意义。而在数据分析的世界里，基本上如果你不会 SQL, 你就完蛋了。如果总是要等待工程师去把数据跑出来，那就是把自己陷入困境。而工程师在不理解需求的情况下建立的算法或者买的软件对于使用者来说往往是个煎熬，因为他们对数据的使用往往与前者不再同一水平线上。你需要让你所有的数据都存放在同一个地方。这个是关键关键最关键的原则。让我们回到前文那个假设存在的公司。他们做了一个又一个病毒营销，但是没有把用户活动数据放在同一框架内，所以他们无法分析一个活动是如何关联到另一个活动的。他们也无法进行一个横跨日常运营以及活动期间的数据分析比较。很多公司把数据发给外包商储存，然后就当甩手掌柜了。可是常常这些数据到了外包商手里就会变成其他形式，而转化回来则需要不少工序。这些数据往往是某些宣传造势活动时期你的网站或者产品的相关数据。结合日常运营数据来看，你可以挖掘哪些活动促成了用户转化。而这样结合日常运营数据来分析用户使用历程的方式是至关重要的。但令人震惊的是，尽管任何时期的所有运营数据都至关重要，许多公司仍不屑于捕获及记录他们。约一半以上 Porterfield 所见过的公司都将日常运营数据与活动数据分开来看。这样严重妨碍了公司正确地理解与决策。 5. 目光短浅。任何一个好的数据分析框架在设计之初都必须满足长期使用的需要。诚然，你总是可以调整你的框架。但数据积累越多，做调整的代价越大。而且常常做出调整后，你需要同时记录新旧两套系统来确保数据不会丢失。因此，我们最好能在第一天就把框架设计好。其中一个简单粗暴有效地方法就是所有能获取的数据放在同一个可延展的平台。不需要浪费时间选择一个最优解决方法，只要确认这个平台可以装得下所有将来可能用到的数据，且跨平台也能跑起来就行了。一般来说这样的原始平台能至少支撑一到两年。 6. 过度总结虽然说这个问题对于拥有大数据分析团队的公司来说更常见，初创公司最好也能注意避免掉。试想一下，有多少公司只是记录平均每分钟多少销售额，而不是具体每一分钟销售了多少金额？在过去由于运算能力有限，我们只能把海量数据总结成几个点来看。但在当下，这些运算量根本不是问题，所有人都可以把运营数据精确到分钟来记录。而这些精确的记录可以告诉你海量的信息，比如为什么转化率在上升或者下降。人们常常自我陶醉于做出了几张漂亮的图标或者 PPT。这些总结性的表达看上去很令人振奋，但我们不应该基于这些肤浅的总结来做决策，因为这些漂亮的总结性陈述并不能真正反映问题的实质。相反，我们更应该关注极端值（Outliers） The 3 Easiest Ways to Avoid These Mistakes 三个简单防护措施帮你少走弯路少犯错误远比你想的重要，因为错误一旦发生，很容易耗费大量的工程时间和资源来弥补错误。如果不小心，你的工程师们可能花费昂贵的时间来为销售团队解码数据，可能错过无数宝贵的营销机会。每当数据变得难使用或者理解时，你的团队决策速度会变慢，因此你的生意进展必将受到拖累。好消息是，如果你从有用户伊始就采用以下三个简单的防护措施，你一定可以避免走很多弯路。 1. 任命一个商业数据首席工程师如果你能在团队中找到一个队数据分析真正有兴趣的工程师，你可以让他负责记录管理所有数据。这将为整个团队节省海量的时间。Porterfield 分享到，在 Looker, 这样的一个商业数据首席工程师负责写能记录所有数据的脚本，从而方便大家总是能在同一个数据库内获取需要的信息。事实证明，这是个简单有效的方法，极大地提高了团队的工作效率。 2. 把数据放在开放的平台上 Porterfield 强力推荐大家使用类似于 Snowplow 的开源平台，以能实时记录所有与产品相关的活动事件数据。它使用方便，有好的技术支援，可以放量使用。而最棒的一点，它能与你其余的数据框架很好的兼容。 3. 尽快将你的数据迁移到 AWS Redshift 或者其它大规模并行处理数据库（MPP）上对于还处于早期的公司来说，类似于 Redshift 这种基于云端的 MPP 经常就是最好的选择。因为他们价格便宜，便于部署和管理，并且扩展性强。在理想状况下，你会希望从公司有记录之初就将你的事件与操作的数据写入亚马逊 Redshift 之中。“使用 Redshift 的好处在于这个平台便宜，迅速，可访问性高，” Porterfield 说。并且，对于那些已经使用 AWS 服务的人来说，它（使用 redshift）可以无缝接入你已有的架构中。你可以很容易的建设一个数据通道把数据直接传入这个系统中进行分析处理。“Redshift 能让你灵活的写入巨量的颗粒状的数据而并不根据事件触发量的多少这样难以估计的参数来收费，” 他说。“其它的服务会根据你储存事件的多少来收费，所以当越来越多的人使用你的产品时，越来越多的操作数据会被记录下来，这会导致最终的收费像火箭一样越升越高。” 如何用数据分析占领市场先机？数据分析的价值取决于它能如何帮助你占领市场先机。作为初创公司，所有的数据应该被用于你对公司不同阶段设立的目标上。举个栗子。一个快递公司通常会检测平均送达每件货物的时间。这看上去是很关键的数据，但如果没有充分的上下文（毕竟收货人可能在一个街区外，也可能在几百公里外），这也是没有意义的。另一个角度上，平均送货时间也没有收货人的整体满意度重要。因此，你必须确保你的分析囊括了正确的数据。请列举量化你需要的结果：你希望你的客户体验是怎么样的？一些常见的成功数据分析会基于销售或用户转化率（即如果客户做了叉叉事情以后会购买或者成为用户），转化需要的时间，以及让客户产生负面体验的比例。你会希望第一个比例很高，而后两者降低。通常来说，媒体网站会全然以网页浏览量论英雄。但现在他们也开始注意一个叫做 “注意力停留时长” 的指标：人们在某个页面专注多长时间，是否注意到某些字句，是否在上下拖动页面，是否有看视频，等等。他们不仅仅实在看用户在某个页面停留了多少时间，他们更需要知道用户被页面中的哪些部分吸引，且积极专注地浏览了多少时间。这样可以帮助媒体网站设计新的标题，页面设计和内容选择，以延长这样的注意力停留时长。这样，他们可以革新网站设计的方式，来更好地打动他们的受众。另一个重点是监测留存用户。成功的数据分析可以同时涵盖日常运营数据以及活动数据，并横向分析。如果你仅仅看日常运营数据，你能指导那些人会回访你的网站，哪些人可以达成复购。但你还需了解哪些回访网站却没有复购的人群: 为什么他们不愿意再次购买？这样的问题可以通过介乎运营与活动数据分析来找到答案。活动数据会告诉你哪些没有购买行为的客户按照何种顺序浏览网站，注意到了什么，点击了什么，在离开网站前做了什么。当你跟踪这个线路，你可以了解如何修改这种行为，来增加他们下次访问时购买的可能性。为了设计最适合你的数据篮子，你可以参考以下三个建议：寻找一类合适的用户行为测算多少比例的受众会有这一类的用户行为测试这一类用户行为是不是包含了重要的信息有时候，发明一个新的数据记录篮子可以促成对公司很大的改变。拿 Venmo (翻译君注：一个纽约的小额支付平台) 举个栗子吧。有段时间，公司的支付 APP 团队听说很多本想向朋友索取款项的用户不慎把钱反而支付给了朋友，因为 “索取款项” 和 “支付款项” 的按钮放在一块很容易按错。然而公司并不知道这个问题有多普遍，是否值得公司重新设计用户界面。为了更好地做决策，他们设计了一个新的数据系统来检测这个索取 / 支付失误有多常见。他们把 “A 向 B 付款后不久 B 双倍将款项付给了 A” 这种奇怪的支付行为全都找了出来。结果显示，这个情况经常发生。所以在下次的产品更新中，他们修复了这个问题。让你的数据可分享。阻碍团队轻松分享数据的罪魁祸首常常是数据的定义。因此，从一开始你最好充分完整地定义你的数据。可以考虑建立一个中央词汇表 wiki page, 来让每个成员更容易理解。Porterfield 指出，人们喜欢用奇怪的词语给数据明明。比如 “Ratio” 这个词就常备滥用，因为他们命名时常没有把分子分母讲清楚。数据是大部分成功公司的生命线。好的数据分享不仅能增加公司的透明度，还能加强不同部门之间的协作。比如在很多公司里，不同部门常常会各自找工程师生成不同数据来回答同一问题。而如果有一个好的分享数据平台这样的浪费时间精力可以被避免。另外，让数据形象化也是一个好平台能轻易做到的。把颗粒数据形象化为图表可以让团队的每一个成员更好地解读这些数据。对于大部分人来说，理解图表比理解表格容易得多，因此把数据形象化可以帮助交流更加顺畅。不好的数据分析框架只会打击人们的自信心。它会无形地把公司分为两个派别：懂数据的大神以及不懂数据的白痴。这是个很常见的危险错误。你必须让公司最小白的数据用户都能轻松地生成自己需要的图表并理解它。这是选择数据平台的一个基本原则。 Poterfield 总结道：好的数据分析能让人们更有准备地去开会，帮销售团队问出更到位的问题，免去了无谓的猜测。人们不用再猜测他们的用户在寻找什么，或者为什么他们达成销售，或者为什么他们不再回头。人们也不用再猜测其他团队的同事知道或者不知道什么。而这一切都要归功于从一开始就把数据框架设计好。译者：Shuyue Xiao

观点
2015年12月09日
观点

中美SaaS市场到底有何不同作者：任向晖明道软件创始人来源：“明道软件”公众微信号周一刚从硅谷回来，崔强约我写一篇文章来介绍美国的SaaS市场见闻。实际上，一个礼拜的确看不了多少东西，即使看了，也只是加深了既有的认知。所以，我利用这个机会谈谈我对中美SaaS市场差异中较为本质的问题。这些观点更多来自我多年的观察和比较，不是一朝一夕现象级的对比。总体而言，从2007年之后，我并不认为中美的SaaS市场有多么本质的不同，我认为市场的共性要大于个性。这正如中国已经不再是典型的发展中国家，和第一世界的距离在有些地区和行业已经非常小。这也意味着，我并不认为中国SaaS市场现有的问题是独特的，尤其是中小企业市场的SaaS服务，我们采取的基本运营模式，产品技术选型和硅谷公司相比并没有那么大的区别。互联网的影响不仅冲击传统产业，对互联网行业本身的全球渗透也起到了关键的作用，硅谷任何一家新创的SaaS企业，他们的创业背景，产品体验，市场营销方法隔了一个礼拜就能够出现在国内科技博客的文章中。美国有一家叫SaaStr的行业服务网站很有名气，他们的老板叫Jason Lemkin，而咱北京有崔牛会的崔强。从客户市场看，硅谷公司面临的美国企业市场也很复杂和多元，当然总体规模也很大。在硅谷有500万左右的科技企业从业人员，这决定了很多SaaS服务在初创阶段都可以轻而易举地影响这个早期用户群体，但美国市场也存在广泛的传统行业中小企业，小商户市场，他们同样分布在广袤的1000万平方公里上，在硅谷几乎人人听说过Slack，但到了芝加哥，你如果随机问10个人，有一个听说的就不错了。回到国内的现实，我们每一天也都在权衡市场的选择，进入的路径，到底是从大企业切入，还是从小企业发言，到底集中精力在一线城市，还是通过渠道覆盖更广泛的二三线市场。这个命题在两国是基本一样的。从未来趋势看，我觉得共同点就更多了。可能实现的周期会有差异，但是最终SaaS必然成为企业应用的主要模式，无论是大企业还是小企业。中国总有一天会彻底完成“发展中国家”的进程，在经济结构上体现出今天发达国家的特点，在发展成熟的经济社会，生产型技术和服务业占据超级主导的地位，拥有最高的市场价值，驱动几乎所有经济领域的发展。不管你愿不愿意，中国肯定会越来越像美国，至少在经济结构上。市场的共性就此打住。因为如果不继续描述清楚市场个性，就无法知道怎样弥补和超越。毕竟在中国，我们已经有了成百上千的B2B创业者，正在不同领域探索和试图解决市场问题，了解清楚市场差异，也许可以帮助我们更好地定位到问题背后的问题。接下来，我就谈谈我观察到的两国市场目前最大的三个不同。1.中国市场还没有那么强劲的需求市场需求特点是差异比较的首要问题，中国SaaS市场的客户需求密度要明显低于美国，注意我说的是密度，不是总量，也就说每100家随机企业中有多少具备现实的SaaS软件使用需求以及对应的使用量。造成当下需求密度差异的原因我觉得来自几个方面：a.经济结构中智力密集型企业还是不够多反之，在资金、资源和劳力密集型行业中，所有的经理人员都没有充足的动力投资效率工具。这个道理是很浅显的，从而也影响了几乎所有SaaS品类。这带来的现象就是业内普遍认为大多数SaaS应用缺乏需求刚性，比如我们所在的协作类目就是典型的例子，实际上，刚性缺乏背后的原因还是具有迫切需求的客户比例不够高，而一旦找对了客户群体，产品和市场需求更加适配，主流用户群体就有了充足的买单理由。例如销售人员众多的组织必然需要选择一个CRM产品，项目管理需求密集的行业必然需要协作工具等。b.大中企业还没有跨越心理鸿沟，SaaS企业也没有跨越主流市场鸿沟。Geoffery Moore在著名的《跨越鸿沟》一书中描述了技术产品的典型生命周期，揭示了任何新兴技术产品都会经历尝鲜者，早期用户，早期主流，晚期主流和末班车用户这几个阶段。在他最新的第三版中，更新了很多案例都来自SaaS软件行业，而其中最典型的案例之一就是Salesforce。在企业用户中，大中企业是重要的主流用户群体，至少他们的雇员人数在整个市场中占据了相当大的比例。如果SaaS不能广泛进入大中企业，需求的密度就谈不上高。对应中国市场的现实就是大部分大中企业（我个人感觉的边界在500人以上的企业）还不能容易地接受SaaS软件产品。尽管他们中的大部分还在使用或者寻求私有部署方案。今天不是辩论私有部署是否合理的时候，但可以肯定的是，SaaS公司如果继续提供折衷的私有部署服务，就永远不可能跨越这个鸿沟。咱们的任务不是获得一个大企业客户，而是说服一个具有代表性的大企业开始使用公共云的SaaS产品，而跨越鸿沟的过程就是这些典型的早期主流用户群体逐步聚集后，开始对更大规模的晚期主流用户产生影响，最终让新兴的产品变成了成熟而主流的方案。当年Salesforce拿到美林证券的10000坐席订单就是它跨越鸿沟的标志性战役。过去两年，我们行业一直纠结到底要不要做大企业市场。实际上，服务大中企业是无法回避的，否则产品就无法影响到达主流用户。真正的问题是，每个产品如何找到一个定点的对岸滩头，扎实地着陆在鸿沟对面的一个阵地上。整天想着如何攻克大企业市场，不如找一两家真正搞定。当然，还有另外一种做法，就是把大企业化整为零，变大为小，在事业部、项目组这个级别上用SaaS模式开始服务。Dropbox在美国，明道在中国大体是这么一个模式。一旦中国的大中企业开始接受或者事实上使用SaaS模式，我认为需求的密度问题就基本解决了。2.历史使用习惯和能力中美差别的第二点来自于用户的历史使用习惯。早在SaaS产业开始前的数十年，欧美国家的企业用户已经建立了使用信息产品的习惯，甚至建立了付费使用的习惯。过于久远的商业工具就不说了，PC时代开创以后（1980年代），几乎所有的中小企业都开始使用电子表格，财务软件等产品。像Intuit的Quicken更是在那个年代一统天下。在SaaS之前的年代，哪怕是这些盒装软件产品也培育了广大的用户群体。SaaS一出现，因为它出色的性价比和盒装软件无法比拟的好处，用户当然很快能够迁移，因为这不是习惯的新建，只是一个非常有动力的延续。另外一个差异是用户的使用能力。实际上，我并不认为SaaS产品需要多么独特的用户能力来开始使用，大部分品类的现代SaaS都能够做到简洁易用，我认为导致所谓的能力差异还是因为习惯上的差异。这就像不怎么阅读的人觉得读一本书好累，经常阅读的人就能够掌握快速阅读的技巧。咱们八十年代末的时候才开始有了基础的会计电算化，除此以外，企业接触的第一项现代信息工具就是打字机和若干年后的电子邮件。今天，很多企业依然抱怨SaaS产品不好用，员工用不起来，产品过于复杂。这个问题背后有很多层次的原因，包括厂商的产品设计与运营能力的问题，也包括下文我要提到的竞争结构问题，同时也有主流用户群体的使用习惯和能力问题。问题是，这个差距怎么来弥补呢？历史不会重来，中国市场的这个先天弱点是不是致命的呢？我的答案比较乐观。历史的问题只能靠历史解决，虽然我们不能改变过去，但是可以预见未来。要等待一个现代SaaS的适应用户群体需要多久时间？我自己的感觉是很快，不需要等待自然生育成长的一代人，只需要商业社会中的主流管理者群体完成代际交换即可。更具体地说，在中国，接近美国社会的商业管理群体大概就是1985年以后出生的一代。他们中最年长的已经30岁，再过3-5年，他们会take over. 也就是说，那时候，你面对的典型用户，都是受过西方商业与管理思想影响，具备足够的现代信息工具使用技能，他们过去帮助过上一代的老板们信息化，明天，他们主导自己企业的信息化。当然，不是所有的同行都同意我，至少在行动上，我注意到很多产品的设计思想上，非常重视迎合现有主流用户的使用能力，在产品繁简度上偏向于简，在功能导向上偏向于管控型的目的。我觉得这里并不是要争论谁对谁错的问题，而是反映了不同厂商对用户群体需求变迁的预判差异。3.激烈但是并不同质的竞争最后我要说的一个差异就是竞争格局和竞争策略。这可能是今天对比两国SaaS市场很大的一个直观感受。美国的SaaS公司并不少，BVP每年更新的产业图谱已经密密麻麻了，有些领域的竞争的确也十分激烈，头对头竞争的情况不在少数，比如Trello, Asana和Basecamp之间的争夺。但是几乎每个市场的竞争都不至于那么同质，产品并不雷同，每一家企业都会主动或者被动地选择一个定位空间，除了极个别的入口型应用外。但即使是这个领域，比如Slack和HipChat之间也不是完全的敌人关系，后者母公司Atlassian的其他产品，例如Jira，Confluence等也同样是可以和Slack集成的。这样的竞争合作关系对他们的客户来说，只有好处，没有伤害。中国市场的差异在于，很多参与同一个市场的竞争者都很难拿出差异化的方案，不得不进行同质化的竞争，在我们所在的协同领域，同质化更加严重。其实一般行业中同质化竞争也很普遍，但为什么对SaaS行业来说是灾难呢？因为SaaS产品的边际成本非常低，大多数成本都是固定成本，这导致在同质竞争压力下，厂商会无底线地在价格上退让，因为客户数量规模是唯一求生的可能，这种价格竞争的极致就是彻底免费。SaaS商业模式最大的优势（高毛利），此刻变成了最大的伤害。当然，有人不承认这个逻辑，认为免费模式的起源不是来自于同质化竞争，而是商业模式的创新。你说对了，那是因为总有人不愿意锁死在同质化竞争中，希望通过商业模式来差异化。但是，有个事实很清楚，选择免费商业模式并不足以差异化，事实上，今天选择这条路径的厂商已经不是少数了，真正能够差异化的依然在产品本身，选择服务不同客户需求的过程。关于最后这一点的未来预判，我觉得竞争同质化的问题在中国互联网各个细分市场的历史上是极其普遍的。在过去近二十年，几乎所有的热潮更迭都伴随了这个过程。同质化竞争也没什么不好，它会相对加快优胜劣汰，促使一部分企业退出，让行业更加健康起来。所以，哪怕是最后这一点，咱们也没什么可抱怨的。一切都会过去，风暴中的尘土终会落到地面，市场与竞争的规律哪怕没有人能够说清楚，它始终像重力一样稳定。风暴之后留下的企业，就是成功跨越了主流鸿沟的企业，一如新浪之于门户，网易之于游戏，腾讯之于社交，淘宝之于电商，携程之于流行，美大之于O2O，而在他们成功前的若干年，业界一样对各种商业模式的优劣吵个没完。

观点
2015年12月09日
观点

财务外包要小心，招人千万别将就，500 Startups创业者告诉你怎么控制烧钱速度感恩节期间，因为工作上的原因，我前往旧金山出差一周。故地重游，我回到 500Startups 在旧金山市区的办公室，也拜访了和我同一届的创业小伙伴们。除了大多数在当地发展业务的创业者，还有一些来这里出差的小伙伴们。我们很开心能够在这里重逢，彼此询问对方的近况，更多的是对方公司和业务的近况。通过和他们的交谈，我也收获了一些启发，希望分享给大家。在创业公司的发展过程中，有一项很重要的指标，就是 Burn Rate（烧钱率），它反映的是一家公司烧钱的速度。运营一家公司有很多花钱的地方，例如办公室、员工薪资、法务财务、硬件设施等等。在盈利之前，把你的 Burn Rate 控制在一个安全值以下，是一件非常重要的事情。法务和财务我见过很多创业者控制 Burn Rate 是从法务财务下手。老实说，这是我见过最愚蠢的行为了。你或许很难想象，居然有大把 A 轮以后的公司没有自己的常用律所。更令人难以置信的是，前不久媒体上看见的一篇文章，居然有创业者，敢把如此大金额的公司存款，交到一个会计小妹妹手里。我犹记得，来到 500Startups 的第一课就是 Legal 101，强调法务对于初创公司的重要性。在北京，有一些律师事务所针对初创企业会有打包的服务方案，一般来说年费在 10 到 20 万人民币左右。这些法律服务覆盖了除融资协议之外，你日常所需的几乎所有法律需求，包括用户协议、合同、法务咨询等等。有一个好的律师帮助，你做起任何事情来都会有很强的安全感。例如你和合作伙伴确定合同的时候，你可以把你的所有精力集中在合同的 business point 上，而不需要担心条款有什么陷阱或者未来可能让双方陷入扯皮的盲点。假设你的律师费一年需要花 15 万，这也不过就是在北京雇佣一个员工的费用，你雇佣一个普通员工，除了基本工资，还需要交社保、工位费，人员成本差不多也就是 15 万左右。但是如果你拿这笔钱去雇佣一个律所，为你提供服务的人就是顶级法学院毕业的专业人才以及拥有多年从业经验的合伙人。你想要达到同样的效果，如果自己去市场上找，一来你花不起同样的钱，二来这些人很难会加入一家初创公司。然后说财务。对此我就更难理解一些创业者的行为了。你公司账上有几百上千万，放到银行理财，每个月的收益都够你雇佣一个注册会计师了。我真的不知道为什么有如此多的创业者居然会把控制这笔财富的权限交给一个初出茅庐的会计。他们会告诉你，有一些行政人事上的事情需要这个小妹妹去做，顺带就把财务做了。对于这种行为，我只想说，一个不看重财务和行政的创业者，一定不会有太好的下场。深究起来，你会发现，他们所谓的行政，无非就是跑腿交材料，所谓的人事，就是搞卫生。你要跑腿的，就雇佣跑腿的，你要搞卫生，就雇佣搞卫生，哪有雇一个三流的跑腿加保洁来帮你做三流的财务的道理。这不是疯了是什么？我至今都很遗憾刚开始注册公司的时候用了代理而不是自己亲自去办，导致我们第一份公司章程错漏百出。还好我们的早期投资人不在意这些细节。后来，我花了很大的精力，一点点修复了这些问题。在此之前，我们用的是每个月200 元的代记账公司。在此我劝告所有的创业者，绝对不要用他们。这真是最惨痛的教训，好在我们公司早年没有太多的账务，所以后期修正并不算太难。之后我们找了一位每月收费 1000 元的老会计，可是效果也并不好。直到我们雇佣了一位兼职的注册会计师，所有问题才得以解决。和 200 元一个月的会计沟通，我感觉分分钟都要被对方的愚蠢逼疯，和 1000 元的会计沟通得耐着极大的性子。而那位贵了好多倍的注册会计师，不但大大节省了我的时间经历，她逻辑清晰、业务精湛，想要什么，根本不需要做过多解释。老实说，我真的不认为一年在法务和财务上花二十几万的资金是多么一大笔钱，大到一个已经完成种子轮融资的创业公司负担不起，花掉这笔钱带来的价值比节省它重要多了。 Hire Slow 只要你的市场营销策略不是疯狂补贴（如果是的话那就是另一个议题了），基本上公司支出的大头就是在员工工资上了。大多数创业者会经不住诱惑，去雇佣那些 OK player，而不是 A player。因为 A player 是百里挑一，而 OK player 的数量要多上几十倍。我非常庆幸自己在过去的一年里体会到 Hire Slow 的重要性，真正相信并且严格执行这个理论。首先，如果你的团队很小，那么就意味着你在员工工资上的支出很小，而你的 Burn Rate 就大大降低。我们现在用着最好的律所和最好的财务，还有预算在湾区雇佣一家公关公司，都得益于我们的团队非常小。很多创业者会把团队扩得很大，抵不住诱惑疯狂招人，实际上不过是把一个人可以做的工作分给了十个人去做而已。一定要等到你不得不招人的时候再去招人，而不要因为你账上有钱去招人。你为了招这个人进团队，不得不造出一些工作量来，除了影响你公司的业务，没有任何好处。我们现在人少，所以可以更清楚事情的优先级是什么，因为我们就这么点人，只能挑最重要的事情做。那些不那么重要的事情很自然就会被团队一致放弃。除此之外，因为人少，迫使我们不得不把大量重复劳动、枯燥的工作自动化。过去，我们制作电子书都是人工转码导出，最近我的同事将他们自动化了。我相信这个技术在国内只有我们才有。老实说，这项技术并不是一项高精尖科技。只是因为我们是在没有预算去雇佣任何人做这种无创造性的劳动力密集型工作，所以我们的工程师费了不少心思想办法把它自动化了。而我知道的其他公司，会花钱雇便宜的人来做这件事，而当这些人多了以后，就变得很贵很贵。如果你的 Burn Rate 很低，而你的银行账上的钱让你非常安全，你就可以有更多的时间去挑选真正价值观与你匹配的投资人（如果你还需要融资的话），而不是看见一个投资人就饥渴地扑上去，把宝贵的时间花在一个个毫无意义的会上。我真的不敢相信自己过去花了这么多的时间试图说服那么多 Homer Simpson 一样的家伙我们的商业模式是可行的。很长一段时间，我压根都没有想过我应该找价值观和我们一致的投资人，但是现在越发感觉到这么做的正确性和必要性。谁知道把那些目光短浅的家伙加进你的股东名单里将来会出什么乱子。中国的公司法和美国的非常不同，任何一个写进公司章程的股东都非常重要。没有一致的目标，凑在一起将来就是一场悲剧。除此之外，当你的团队都是 A player 的时候，尽管人数很少，可他们全都是在帮你解决问题，而不是制造问题。他们不会遇到麻烦就跑来找你，而是会自己想办法解决，他们更容易沟通，更抗压，更主动。我还记得我的团队里充满 OK player 的时候，每一次周会，对于我们双方都是噩梦。而如今的周会，所有人都知道自己要干什么，该如何解决困难。来源：36氪

观点
2015年12月04日
观点

为什么说中国企业级创业最佳时机只剩三年编者按：本文整理自销售易创始人 & CEO 史彦泽的演讲，他认为，从 PC 时代到移动互联时代，国内经济正进入一个新常态，对于企业服务市场来说也是个绝好机会。本文经授权转载自微信公众号“红杉汇”（Sequoiacap）。北美经验在中国市场是否行得通？在创立销售易之前我在 SAP 工作，在中国、北美两地都有做过。创立销售易也是因为我一直在做销售和销售管理。我在 SAP 时发现很大的一个问题：作为当时全球最大的 CRM 厂商， SAP 中国用自己这套 CRM 系统时，销售用起来都非常痛苦；管理者也为此想尽办法。尤其在中国移动互联网时代智能手机普及得特别快，所以我萌生了这样的想法：怎样能在移动端用一种新技术去做一个我自己个人，作为一个销售人员或是销售管理者能够喜欢的东西，所以就是因为这些创立了销售易。很多人说销售易是不是做所谓中国的 Salesforce，其实我们跟 salesforce 蛮接近的，有一点差异是 Salesforce 是在 PC 时代创立的一家公司，销售易则是诞生在移动互联网时代的公司。这个领域里管理软件已经经历了几代，尤其 CRM 这个领域，我们希望在移动互联网时代在中国建立一家新的公司，而现在中国的企业经营业务很多都是在 PC 时代营建的。今天中国的消费习惯，智能手机普及度，以及使用方式跟北美市场有一个很大差异，这是一个非常独特的机会。销售易在 CRM 领域与众不同？虽然做的是客户关系管理这件事情，但在技术应用这方面会有一些不一样的地方。过去的 CRM 仅仅是企业防火墙内运营工具，它与客户、外部的合作伙伴生态没有任何关联。目前我们虽然是从销售这个点切入，但下一个阶段的客户关系管理不仅是我们要覆盖的销售市场、客服的内容，更重要的是用什么样的技术可以帮助企业连接他的客户和生态。对于社交我们觉得是基于移动技术非常重要的而不仅仅是办公协作。企业前端本质上其实是整个人与人的关系。以前没有社交这个技术就只能向 SAP、Oracle 这样老的系统做流程管理。现在用社交技术构建底层就可以很快把前端整个连接起来。前端就客户、销售、合作伙伴这么几类角色，如何让他们结合的更加紧密，那么它对于整个企业在下个阶段的客户关系问题会有一个非常大的改变，这是销售易致力去做的。这是我们在移动端和电脑端（我们也有 PC 端）方面的一些体验和感觉，也是我们的一个快速发展历程。为什么是现在？以创业者角度体验企业级市场发生了怎样的变化，从中有非常强烈的感觉尤其是我 9月份来参加 Salesforce 大会，在硅谷拜会了许多一线的 SaaS 公司包括 Salesforce、Zenefits、Workday，有个非常深刻的感受，中国企业服务市场是刚刚开始，完全是初生儿的一个状况。在 SaaS 领域，Salesforce CRM 在企业前端已经是不可动摇的霸主地位，Workday 在 HR、Financial 这些领域也已经形成绝对优势，再看包括 Netsuite 等一系列的公司在每个企业的核心职能部门都有一家非常同质性的云计算的公司。但在中国 CRM 或 HR 领域基本没有任何垄断者。从我们自己做了几年的观察来看，中国这个市场声音虽然很大，但真正专业做这个领域的公司没有几家。从市场的感触来讲这几年变化非常大，比如覆盖客户。前期可能客户对创业公司，对 SaaS、云、移动的接受会比较慢，但今天情况已经完全不一样。有人问为什么现在是一个好的机会。我自己总结是国内经济进入了一个新常态。一些企业过去十年不关心内部效率，因为外部红利已经足够好。今天他们都在考虑效率怎么办。另外在中国移动互联网出现，而 PC 时代尤其是中小企业不可能买一批便携电脑给员工使用。中国人已经习惯了各种精美方便的手机应用，手机处理的事项从生活扩展到了工作，这是一个非常大的改变。因为以前 B2B 系统在价格、交付、实施等很多方面都有非常大的障碍。中国移动互联网 +、O2O 等很多领域在改变的过程中让不少传统企业老板都在深刻思考一个问题，见到你是搞互联网的马上就问，哎我这个企业你觉得我应该怎么用互联网技术避免我被淘汰。资本涌入中国 2B 市场另外做 SaaS 非常重要的一点就是资本的介入必不可少。在过去前十年资本在这个市场没有介入，因此陷入一个恶性循环，上一代云计算的公司为什么一直是很积极的发展，没有资本就要自负盈亏，去做项目，来做生活。用最便宜的人、最便宜的研发，那这个产品永远不可能跟 Salesforce 这样的国际厂商去做任何竞争。在这个过程中我们非常感谢红杉，2011年开始在中国做 SaaS 的时候真的是非常大胆，因为资本的支撑对于一个 SaaS 企业非常关键。我 2011年在中国创业，2012年主要做融资的时候中国企业服务市场还是比较冷的，基本上我们找任何一家 VC 只是很礼貌告诉我，对不起我们不看 2B 市场。2013年我们遇到红杉资本，红杉是非常重要的支持者。今天国内一些企业服务可能看到万亿市场，非常热。我自己也感受到仅仅几年时间这样的变化，能感受到市场的脉搏。我觉得很幸运，红杉资本在这个领域，在每个市场别人可能还不敢动的时候他们已经比较先见的看到这将会是下一个机会。最佳 2B 创业时期只在这三年？还有另外非常重要的一点是窗口期。SaaS 有一个最大的特点就是一家独大，大者独大。所以今天有资本在 SaaS 领域、CRM 领域、HR 领域还是一片蛮荒，还有很多机会。再过三年我觉得这机会的窗口期可能已经缩小了，因为我们这些领域的公司，因为资本、人才的介入必然会快速增长发展。在这个过程中做一个新的创业者或者一个新的资本在这个领域里投资，机会可能越来越少。就会像美国现在的情况一样，在一个细分的点去做更多的创新和应用，所以现在还是一片蛮荒，还有机会。我的几点创业心得要对企业服务深刻了解，对国内市场一定要去了解，产品、服务、销售这三点对企业级创业家非常重要，资本也很重要，还有就是我们耐心和运气。做企业服务的可能希望或是羡慕像 2C 这个市场一夜之间会怎样，但企业级市场真的需要产品积累，服务能力积累，销售体系的搭建，这些方面没有一个点是容易的尤其对于 SaaS 公司。现在很多人觉得非常容易在硅谷产生一个 SaaS 公司，销售不会搞、市场营销不会干可能就直接去挖别人的人。但今天对不起，中国还没有成功的公司，所有东西都像 Salesforce 当年去创立这个市场一样，每个点都要自己去摸索自己去干，这就是对于有心回国创业的人要思考的问题。

观点
2015年12月04日
观点

“独角兽”企业标准由10亿美元变成50亿了来源：腾讯科技对于科技初创企业来说，过去估值达10亿美元已经被视为取得巨大成功，被誉为“独角兽”。此后，这个标准被提高到50亿美元。可是近几个月，成为“独角兽”的标准再次提高。《华尔街日报》最近发布“10亿美元初创企业俱乐部”榜单，美国主流网络媒体BI盘点了其中估值达100亿美元以上的科技初创企业。 Uber：510亿美元Uber的打车应用可以将乘客与私家车司机联系起来，这些司机需要与Uber签署合同。Uber提供不同类型的汽车，从各种豪华轿车到小型汽车等。Uber创建于2009年，首席执行官是特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）。Uber最新估值510亿美元，融资总额82.1亿美元，主要投资者包括Benchmark Capital、Menlo Ventures、Google Ventures以及KPCB等。小米：460亿美元小米是中国最大的电子产品品牌之一，主要从事生产智能手机业务。小米智能手机被认为是最好的安卓手机，该公司在中国的声誉就像苹果在美国那样受欢迎。小米创建于2010年，首席执行官是雷军。这家公司目前估值460亿美元，融资总额14亿美元，主要投资者包括Digital Sky Technologies、Hopu Investment Management Company、DST Global、IDG Capital Partners、Qualcomm Ventures以及Morningside Group等。 Airbnb：255亿美元Airbnb为想要出租个人住房的人们提供集市，并向临时居民提供租房服务，其业务已经遍及全球190个国家和地区。Airbnb成立于2008年，由布莱恩·切斯基（Brian Chesky）担任首席执行官。这家公司当前估值255亿美元，融资总额23.9亿美元，主要投资者包括Andreessen Horowitz、 Founders Fund、Sequoia Capital以及Greylock Partners等。 Palantir：200亿美元Palantir是一家软件和服务公司，专门从事数据分析业务。其最大客户包括政府机构，比如CIA和FBI。这家公司成立于2004年，首席执行官是亚历山大·卡普（Alexander Karp）。Palantir目前估值为200亿美元，融资总额16.7亿美元，主要投资者包括Founders Fund、Tiger Global Management、Glynn Capital Management以及Jeremy Stoppelman等。 Snapchat：160亿美元Snapchat是一款照片-信息应用，用户可以通过它发送照片或视频，并在阅后一定时间内自动删除。Snapchat成立于2012年，由埃文·斯皮格尔（Evan Spiegel）担任首席执行官。这家公司当前估值160亿美元，融资6.48亿美元，主要投资者包括雅虎、Kleiner Perkins、Benchmark Capital、Lightspeed Venture Partners、Coatue Management以及SV Angel等。滴滴快的：160亿美元滴滴快的是中国本土两家最大打车服务公司滴滴打车与快的打车合并后组建的，就像Lyft与Uber一样，乘客可通过手机呼叫打车服务。这家公司成立于2012年，由程维担任首席执行官。滴滴快的估值160亿美元，融资44.2亿美元，主要投资者包括阿里巴巴、腾讯、Softbank Capital、Temasek Holdings以及Coatue Management等。 Flipkart：150亿美元Flipkart是一家电子商务网站，主营业务是电子产品、书籍和音乐等。Flipkart被称为“印度的亚马逊”，由萨钦‧班萨尔(Sachin Bansal)与宾尼‧班萨尔(Binny Bansal)兄弟于2007年联合创建，萨钦兼任首席执行官。这家公司估值达到150亿美元，融资31.5亿美元，主要投资者包括Digital Sky Technologies、T. Rowe Price、Morgan Stanley、Vulcan Capital以及Tiger Global Management等。 SpaceX：120亿美元SpaceX主要从事为太空探索设计、建造以及发射火箭和太空船业务，它创建于2002年，首席执行官是美国著名企业家伊隆·马斯克（Elon Musk）。SpaceX目前估值为120亿美元，融资总额12亿美元，主要投资者包括Founders Fund、Draper Fisher Jurvetson以及谷歌等。 Pinterest：110亿美元Pinterest：110亿美元Pinterest是一个自称视觉社交目录网站，为用户提供在线收藏和分享照片与其他物品服务。Pinterest创建于2008年，由本·希尔伯曼（Ben Silbermann）担任首席执行官。该公司目前估值为110亿美元，融资总额13.2亿美元，主要投资者包括Andreessen Horowitz、Bessemer Venture Partners以及Rakuten等。 Dropbox：100亿美元Dropbox是世界上最大的云存储服务商之一，用户可通过其轻松在网上存储和分享文件，全球用户超过2亿人。这家公司创建于2007年，首席执行官是德鲁·休斯敦（Drew Houston）。Dropbox当前估值100亿美元，融资总额11亿美元，主要投资者包括Accel Partners、Benchmark Capital以及Greylock Ventures等。 WeWork：100亿美元WeWork主要向个人和企业出售联合办公场所，是亚当·纽曼（Adam Neumann）和米格尔·麦克凯尔维（Miguel McKelvey）于2010年联手创建的，同时纽曼兼任首席执行官。当前，这家公司估值100亿美元，融资总额度10亿美元，投资者包括高盛、T. Rowe Price、Benchmark Capital、Fidelity Investments以及JP Morgan。

观点
2015年12月03日

观点

中国SaaS创业者，你需要种更多的土豆作者：何晓阳北京蓝海讯通科技有限公司（OneAPM)创始人一最近写作的频率变低了。我的读书笔记公众号主要是发读书笔记为主，偶尔也写一写我对于企业服务和 SaaS 领域创业的一些感悟，但后者不能长写，因为一来不能写别人的不好，二来也不敢写自己的好，如果只写别人的好，又会被认为是软文，因此只能写一些知识，但知识就那么多，一来二去大家也就会了。所以大多还是写严肃书籍的读书笔记。我写读书笔记比较慢，每一本我觉得值得写的书，我都是读三遍，第一遍速读，第二遍精读并且圈出重点，第三遍基本上是替作者重建脉络，写的时候，我不是读者，我是作者，我把一本二三十万字的书要表达的意思用三五千字再重新表达出来，期间所费功夫无数，就像同仁堂所说，炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。但这样写作是很累的，比如说之前写黑洞，基本上是读了十来本这个领域的书，才敢下手写。长读书的人都知道，知识是有阶梯的，书也是有阶梯的，没有前面的知识做铺垫，后面的知识就不容易理解，甚至完全无法理解。而世间万事万物都有联系，清理其中的脉络又是非常繁琐的事情，比如说，最近的复杂科学就把我纠缠住了。我本来是想写一篇侯世达所著《集异璧之大成》的读书笔记，为此，先读了《复杂》和《走进分形和混沌》，读完之后发现自己的数学功底不够，现在又在读数学方面的书，因为之前已经恶补过一段时间的微积分，现在更多的是补数学方面的概念，因此还在读《数学：确定性的丧失》和《数学的意义》。照这个速度，有可能复杂领域的这几篇读书笔记是短期内写不出来了。有人也说了，写写鸡汤吧，何必较真呢？但于我而言，我并不是要从写作和读书这件事情上赚到什么，兴之所好，难改。二既然写不了读书笔记，还是写写中国 SaaS，近来，企业服务领域的发展也算是如火如荼了，企业服务，尤其是 SaaS，和 VR、机器人等几个领域一样，现在经常被作为未来短期的方向来提起，很多投资人，之前可以骄傲的说，我们不投 2B，但现在应该是没有了，至少不常有了。但从创业者这个角度看，情况没有这么乐观，钱自然是拿到了很多，甚至于说，拿钱拿到手软，但根本的一些问题，在我看来，依然没有得到解决。今天，想和大家谈一谈我认为是比较根本的问题。之前看到大家在朋友圈转发的一篇文章，在中国做 2B 为什么这么难，我看了看，深以为然，文中提到，2B 的产品不像 2C 那么直观，难以快速的获取用户，需要一点点的死磕，需要标杆用户，同时，由于产品难以理解，因此没有媒体和大众的关注，也没有办法做借势营销，属于需要熬死对手的苦逼生意。我非常的赞同这些观点，不是感同身受，而且，这完完全全就是自己的感受。但同时，在我看来，这些问题虽然确实存在，而且确实造成了一定的影响，但是不算是 2B 难做的最根本的原因。因为美国的 SaaS 也是存在着一样的问题，全球同此凉热。但美国人的创业，却是 2B 比 2C 要火爆很多，中国 2B 比 2C 是 19 比 1，美国基本上 1 比 1，为什么呢？所以，今天主要想谈一谈，比较美国的 SaaS，中国的 SaaS 公司会更加难在哪里。这个事情我思考了很久，得出了一些貌似扯淡的结论，之所以一直没有敢说，是怕影响投资者的积极性，也怕同行骂我。直到今天企业服务已经成为了风口上的猪，我才敢把自己的想法抛出来，算是抛砖引玉。三相比较于大家对 SaaS 公司生存感觉的感性讨论，定性描述，我自己更加偏向于定量分析，因为作为一个程序员，一个理工男，我更加相信数字。从这个意义角度说，我觉得做 SaaS 就应该像《火星救援》里面的马特. 达蒙，是死是活应该用数字说了算，在有数字的基础之上，努力想办法活下去。马特达蒙要在火星活下去，需要有氧气，需要有水，需要有食物。前两者比较好解决，在片中，栖息舱的氧合机自始至终稳定的解决了氧气的问题，而水循环系统也自始至终稳定的解决了水的问题 (除了种土豆需要的水之外)。《火星救援》电影里面要活着主要就是食物的问题。片子的后半部门从战神 3 号的 MAV 降落地出发，途径 3600 公里的火星地貌，到达战神 4 号任务预先放置好的 MAV 那里。在这个过程中，食物要足够，不能饿死。就是这么简单。 SaaS 公司的问题基本上也是一样的，很简单，从 SaaS 公司成立开始，到 Break Even，这是一段旅程，在这个旅程中需要足够的钱。我之所以这么说，前提是不需要再向你解释为什么 SaaS 这个商业模式导致的前几年的亏损，也不需要解析为什么后期会比普通软件公司有更好的增长。如果你成功的解决了从公司创立到现金流为正所需要的钱，那么你就活了，当然，反之你就死了。你可以把需要烧的钱理解为马特. 达蒙需要的食物，正是在这个点上，中国 SaaS 比美国人要难一点。那么，一家 SaaS 公司要烧多少钱呢？根据 TOMASZ TUNGUZ 网站一篇博客统计，在一家 SaaS 公司 Break Even 之前，烧钱数目如下所示：图中所示的是美国 SaaS 从创立到 Break Even 现金消耗的中位数，总的来说在 6000 万美元上下，这还只是中位数。如果说像 HubSpot 或者 New Relic 这样成功 IPO 的独角兽，这些公司甚至到上市还都是亏损的状态，他们总的现金消耗应该在 1.5 亿美元以上。话又说回来，亏损还可以上市，是因为美国一般都使用 PS 的方式来计算 SaaS 公司的市值，一般二级市场上面是按照未来 12 个月收入的 7~12 倍来给 SaaS 公司计算市值。7 倍是正常情况，只有华尔街特别特别看好的公司，才会给予更高的溢价，这样的公司全球只有几家，以 Xero、ServiceNow 和 WorkDay 为代表，是按照 11~12 倍来计算。当然在上市之前，越早期计算的倍数越高，有可能到达 15 倍。反正早期投资额度有限，一般说来，中美两国 AB 轮投资差异不大，A 轮投资金额平均在 200~300 万美元，B 轮在 500 万美元左右。那么问题来了，既然是按照 PS 来计算市值，那么一家 SaaS 公司要想成为上市的独角兽，一般来说需要做到上市后一年 1 亿美元以上的收入，按照每年 60% 的增速算 (事实上基本只有 New Relic 在上市当年依然有如此增速)，在上市当年也需要有 6500 万美元以上的收入，这意味着什么呢？很简单，假如你是一家美国的 SaaS 企业，你需要收上来 6500 万美元，假如你是一家中国的 [SaaS]企业，你需要收上来 4 亿人民币，你才能去美国上市。你觉得这两个事情难度一样吗？基本上，在美国做到 6500 万美元收入和在中国做到 6500 万人民币的收入难度是一样的，而做到 4 亿人民币，则是 6 倍以上的难度，在美国 6500 万美元收入的公司一般 400~500 人就够了，而在中国做到 4 亿收入恐怕要 2000 人以上，在中国向小客户收的钱往往每年很难超过 20000 人民币，而这个数字在美国是 20000 美元。也就是说，导致中国 SaaS 公司的收入看起来特别低的原因是汇率，当然这个说法听起来很怪。但是对比一下 2C，2C 的主要商业模式是电商、广告和游戏，以电商为例一双在美国卖 20 美元的衣服到中国卖多少钱呢？恐怕要 120 人民币以上吧？这个时候，中国的人口优势就显现出来了，17 亿人口的购买力对于 3 亿人口的购买力，所以我觉得，在中国做电商的难度是美国 2C 难度的 1/6。两个非常宏观的数字，汇率、人口，这两个东西听起来和我们做企业服务一点关系没有，但却在很大程度上决定了 SaaS 企业的命运。如果你不同意我的观点，你可以用同样的思路想一下游戏和广告行业。游戏也是典型的面向消费者，而且是主要面向价格不明感的消费者，所以中国游戏行业体量也是超过了美国。广告行业的用户是 2C 而收费是向 2B，2B 的单次付费金额应该比不上美国，但是因为 2C 的点击量要超过美国很多，所以中美两国广告行业应该大小差不多。(以上只是我个人瞎猜，欢迎大家给出准确数字) 这里说完了收入，再说一下成本，SaaS 企业的主要成本是人力成本，或者说，主要是研发成本和销售成本。在硅谷，程序员的薪酬平均分布在 10~20 万美元之间，在中国，能够有产出的程序员的薪酬分布在 30~100 万人民币之间。两国顶尖程序员的薪酬是完全一样的。而中国 2C 的企业完全能够负担这些程序员的薪酬，这个时候，2B 企业必须付出同等的薪酬才能招到同等的人才。中国 SaaS 企业收入是美国对标公司的 1/6，而成本则相差不多，这样能同时发展起来的可能性有多大？所以我觉得中国 2B：2C 市值是 1:19 这件事情一点都不奇怪。可能你觉得，那我不拿美元，拿人民币基金的投资不就行了吗？很遗憾，估计也不行，假如你最终做到了每年 6500 万的收入，明年收入预期 1 亿人民币，而投资人只给你 10~15 亿人民币的估值，你觉得如何？而且对于投资人来说，费劲的养大了一个企业，才做到 10 亿人民币，恐怕也是心有不甘。所以，除了极少数情况，大多数 SaaS 创业者的钱肯定不够做到 Break Even。四之所以说这些问题，是因为，只有正视这些问题，才能想出解决问题的办法。马特. 达蒙能够在火星上活下来，靠的是智慧、信念和勇气。我之所以抛出这些问题，是想让众多 SaaS 的同行想一想，我们不能一味的对标美国，毕竟国情不同，环境不同。这段时间对于进化论的研究让我更多的对于生存竞争有了认识，从有生命以来，竞争就存在于我们这个星球之上，对于生物而言，生存的竞争能够让物种更好的适应环境，产生变化，产生进化，从而产生新的物种。SaaS 这种商业模式来到中国，就要适应中国的环境，它可能会变成全新的形式。同样，无论是 CRM Sales、Marketing Automation，还是 APM、Customer Service，它们应该有的样子应该和美国完全不同。就像我们在火星上种出来的土豆。在没有蜜蜂的岛上，雀鸟的喙会变得更小，从而可以啄食花蜜；在没有啄木鸟的岛上，雀鸟的喙可以从树上啄出虫子来；每一个企业都要更好的适应特定的环境，从而和其他的企业变得不同。从这个角度说，任何两家企业都应该会逐渐变得不同，正是因为竞争的压力让它们逐渐分化。在今天，残酷的选择压力会迫使雀鸟向分化的方向进化，也会让 SaaS 企业走向完全不同的方向。对于中国的 SaaS 创业者来说，大家都需要想一想，让我们赖以活下去的土豆在哪里？毕竟，马特. 达蒙靠着残留的食物不足够活下去，只有自己种下的土豆，才能保证自己的卡路里，才能保证自己活下去。因此，自己种下的土豆，才是真正的希望。

观点
2015年12月03日
观点

科技公司领导人是否称职？评判标准来了，请对照。团队优秀的科技领导者往往将自己看作是团队的一分子，自己的成功只能建立在团队的成功上。没人愿意干的活儿都是他们的，摆在团队前进路上的一道道障碍也要由他们来清理，这样整个团队才能开足 100% 的马力。他要尽可能将团队所有成员的聪明才干全部发挥出来，保证目前对团队层面的思考不会局限在一两个人的头脑中。糟糕的科技领导者往往自视甚高，十分高调地彰显自己，只有那些能够给他立刻带来名誉的事才能给他足够动力，让他有意愿去做。他会拉帮结派，给自己搞的小团体争取某些明显能得到好处的项目，而置整个工程师团队的利益于不顾。科技远见优秀的科技领导人往往在产品的技术研发方向上面有着非常清楚的判断，同时确保团队中的每一个成员都能清楚这是什么。他会将产品功能分版块交给手下的人去做，让他们拥有最大的决策权。他相信团队成员是聪明的，值得信任的，放手将项目上最重要的环节全权授予手下。糟糕的科技领导人在有关科研方向上面拒绝做过多的解释和澄清，只是下命令。他把团队的智慧锁在每一个人的脑中，并不会将创建一些有用的文档派发出来让大家传阅。讨论和辩论优秀的科技领导者倾听和鼓励辩论。当团队没有能力从辩论中走出来的时候，他会重新理清思辩的流程和框架，帮助他们走出争辩的泥潭。他往往不会以预先设定的立场介入到争论中，往往鼓励所有人都各抒己见，把想法都摆在桌面上让大家讨论。糟糕的科技领导者往往会让辩论无休无止地继续下去，让团队的生产力严重受阻。还有一些领导者还会过早地将争论终结掉，往往说的一句话就是「问题已经处理好了，无需在这个问题上做过多纠缠」。糟糕的科技领导人往往觉得自己能够赢得争论的胜利是最重要的，其重要性要远超过正确的决策。项目管理优秀的科技领导人往往都是先行一步。他们确保研发一直在既定的轨道上，用大胆猜测，严谨论证来一步步建立研发过程中的里程碑。他们会提前想到可能出现的问题，在「问题」还没有真正变成「问题」之前就将它们加以解决。他们能够找出来技术上存在的种种瓶颈，并带领团队成员绕开它们。他们能够确认工作重叠、或者起冲突的地方，寻找到那些本应需要更多注意力的地方，给这些领域带去更多研发资源。糟糕的科技领导人是被动式的。他们也许会授权，但是并没有什么既定的路线去遵循。他们不知道在过程中树立若干个小的目标，寄希望于最终事情能够一蹴而就。他们只是等待，只需在最后复杂系统上进行「终端对终端」的测试即可。他们让手下把大量时间浪费在了一些不重要的工作内容上。即便这些内容会容易引起人们的兴趣。实用主义优秀的科技领导者往往能够在「把事情做好」和「把事情完成」之间寻找到恰如其分的平衡点。他们总是能在关键时候及时出手解决问题，这倒不是出于懒惰拖延，相反体现了他们随机应变的高超能力。他们总是鼓励自己的团队寻找到一些当下最有利的捷径，解决阻碍项目研发整体进度的种种障碍，在最短的时间内开发出来最小可行化的架构，发布出去。对于一名好的科技领导者来说，细节至关重要。代码质量、代码审核、测试跟准时发布一样重要。坏的领导人也走捷径，但是在短期内是省了时间，但是从长期来看却埋下了种种隐患，尤其在技术上面堆积起来越来越高的「债务」。他们无法辨认什么时候需要随机应变，什么时候需要精益求精。交流优秀的科技领导者知道自己的角色并不仅仅局限于写代码，交流的能力也同等重要。这些花在跟团队成员交流上的时间，其价值能够最大化，有些时候甚至于愿意牺牲自己的工作效率来提升全队的生产力。糟糕的科技领导人的唯一价值体现就是在编程的时候，认为交流都是分散人注意力的事。他们不会为团队整体的生产力着想，而是想着做什么事能为自己谋得最大的好处。如果他们一旦意识到自己还要花时间去带团队，他们就会觉得懊恼沮丧。跟产品的关系好的科技领导者与产品经理与设计师紧密相连，围绕着「产品正确的工作方式是什么」展开讨论。他们不怕自己的的观点被推翻，因为内心有着清晰的方向，产品研发所要完成的目标，所以一直能够保持开放性的心态。如果碰到了技术上的瓶颈，他们会找出来另外一条路径来绕过它，往往所牵扯的技术投入更少一些。好的产品领导人也会让设计师和产品经理清楚这些技术上的难点是什么，让各自在所负责的领域内也能做适当的妥协，拿出折中的办法出来。糟糕的科技领导人并没有承担起应有的责任，只是将所有产品决策一股脑地扔到「墙」上，看哪个能够「挂」在上面。如果碰到了技术上的难点，他们往往想不出来其他办法。韧性好的科技领导人往往对出现的变数持以冷静的心态，他们更能应对产品性能上方出现的种种变化。他们能够预期到哪些地方会出现变化，并且设计出自己的代码来应对。坏的科技领导人在产品性能规格出现变化的时候深感沮丧。性格好的科技领导人都是好相处的人，但同时还持有鲜明的观点，坚决的立场。坏的科技领导人当面对反馈意见的时候往往立刻切换到「防御形态」。他们渴望自己的头衔能够散发出「权威」的光芒，收获「尊敬」的目光。而好的恶极领导人往往埋头寻找更好的提升途径，他们谦逊，不断给成员鼓起加油。坏的科技领导人是傲慢的，在手下自愧不如的感叹中收获到足够多的喜悦与骄傲。来源：Medium 译文创见首发由 TECH2IPO / 创见花满楼编译

观点
2015年12月02日
观点

硅谷超级天使Chris Sacca:不退缩，要勇往直前 Chris Sacca 凭借他早期投资 Uber、Twitter、Instagram 和 Kickstarter 的经验，在投资界享有盛名。他也是 Lowercase Capital 的创始人，在他成为投资人之前，他曾在 Google 任职，他帮助 Google 买下了价值十多亿美元的数据中心。本文是从他的一次视频中精简而成。你如何才能交到真正优秀的朋友？ Chris Sacca 认为真正的行动者是那些能够让想法变成现实的人，他们并没有多难找，他们只是和其他人不太相同。当 Twitter 和 Square 的创始人 Jack Dorsey，Blogger 及 Twitter 的联合创始人 Ev Williams，Uber 的首席执行官 Travis Kalanick、Slack 的创始人 Stewart Butterfield 谈论到他们的公司时，可以发现他们很清楚自己的公司将会带来巨大的影响力。识别别人的才能只是第一步，但如果想要结交这些有才能的人，你需要成为他们那个圈子的人。当他第一次与 Instagram 联合创始人 Kevin Systrom 见面的时候，他就在其身上发现了独特的才能。创业者们通常犯的第一个错误是什么？ Chris 表示不是每一个人都能成为创始人，但成为创始人这件事却充满了诱惑力。我们现在所处的时代，创业是一件非常有吸引力和时尚的事，但是人们受到的仅仅是这种想法的吸引，而并非是在理解了成为一个创始人需要面临如何残酷的现实压力之后仍愿意迎难而上。 Chris Sacca：“理论上，每一个人都能成为创始人，但并不是每一个人都能拥有一颗强大的内心去创建一个公司。” 那么当你成为创始人的时候，你如何判断自己能够做成这件事？你一定会觉得自己的能力有限，你也没法劝自己否认这个认知。Chris 认为，这个认知源于内心深处，没有人会去质疑，也没有人会把时间浪费在自己根本无力做到的事情上。相反，如果你发现自己表示出 “我只是想要去创建一些东西” 的想法，根据这个想法考虑了很久并且想找其他人来验证这个想法是否可行。作为一个创始人，你还没意识到自己应该放弃这件事。在科技领域，哪些人最令人尊重但往往却被人低估？投资人代表人物：Bill Gurley（Benchmark Capital 高级合伙人、Uber 董事会成员） Chris 表示很幸运能够和他一起在董事会共事。在整个会议上，Gurley 说的话绝不会超过 30 个词。他是一个超级棒的聆听者。Chris 认为我们所有人都能从他身上学到很多东西。运营方代表人物：Adam Bain（Twitter 新晋 COO） Chris 想人们仍然不太了解 Adam Bain 在 Twitter 的工作能力有多出色。他和 Gurley 一样，为人非常低调。如果他想，他可以成为一家大公司的 COO。但他选择留在这个他一手建立的团队里，和另一个非常棒的创始人 Jack Dorsey 一起合作。同时 Chris 也跟大家分享了分享一些 Larry 以及 Sergey 的故事 Chris 在 Google 任职四年，在 Google 公开上市之前他就已经加入了这家公司。当时他接到的一项任务就是：在不告诉任何人公司发展速度有多快的情况下，用十多亿美元买下数据中心。Chris 还提到，在 Google 大家会在激烈的辩论中讲故事；此外，Google 还会通过其他一些细微的小事促进员工之间的沟通，比如说 Google 故意在餐厅放置了少于就餐人数的座位，这就迫使你与别人坐在一起吃饭，其目的是为了促进员工之间的沟通交流。关于 Google 的联合创始人 Sergey Brin Sergey 拥有让人难以置信的沟通能力。他为人风趣。他有时候还会表演独角喜剧，这也是 Chris 会认为他和著名喜剧演员 Robin Williams 能够成为好朋友的原因。Sergey 非常聪明，也是一个能力很强的销售人员。 Google 联合创始人 Larry Page 他真的可以看到未来。不过当他预知未来时，你会发现很难与他相处，这是因为他可以清晰的看到未来世界的发展方向，因此他无法不对周边事物持以轻蔑的心态，尽管他在努力消除这种心态。当你与 Larry 呆在一起的时候，如果你提出的想法太过狭隘或是用了现在时态，他就会毫不客气地嘲笑你。是否有一些你过去坚信，但现在却觉得被误导了的事？ Chris 说到他过去非常认同谦逊是成功的关键，但当你和世界上最有才华的一群人一起工作的时候，这一点其实很难做到。他表示谦逊并非是人性的自然状态，而假装自己谦逊则是一件非常虚伪的事情。当你和全世界最棒的程序员和开发商一起工作的时候，要求他们谦逊做事，这是一件很虚伪的事情。Chris 表示这些人都是成功的名人，他们同样也是懂得奉献的人。你可以用任何名词来形容他们，但你不能否认他们是独一无二的。如果因为自己获得成功却对他人怀有歉意，这更是一个虚伪的举动。不过，当你在不擅长的领域假装自己很牛逼的时候，你可能会招惹到不小的麻烦。 Chris Sacca：“别为自己做成了世界上最棒的一件事而怀有歉意，但你要清楚知道未来发展的目的地在哪。” 他将这称之为人性中的 “生来勇敢”，事实上这也是他的做人准则。 Chris Sacca 在大学笔记本里的到底要有什么内容，竟然成了一辈子的预测？ Chris Sacca 在 Tim Ferriss 播客中提到过，大学时他曾在爱尔兰当交流生，当时有个关于笔记的小插曲：有一次他和同学传纸条，他们分别在纸条上写下与自己梦想工作相关的词汇，最终他将这些纸条拼在一起，而由这些纸条组成的工作就是他梦想的工作，但他连这个工作是否存在都不知道。 Chris Sacca 表示他并不了解这份工作，但他知道这份工作需要讲很多电话，进行很多谈判，也会遇见很多大喊大叫的人，以及很高的风险，但往往是高风险伴随着高回报。他知道他从哪里能得到他想要的，也许会有一半的时间在山上一半的时间在海滩上，但不管它是什么样，他都决定从 40 岁的时候开始要这么做。几年前，Chris 和他的妻子在他们的车库中找到他的笔记本，但当看到笔记本里的内容时，他们震惊不已，因为他早已在笔记本中非常准确地描述了他现在做这些事的原因。 Chris Sacca 因为什么而变得众所周知？在职业生涯早期， Chris 并没有展现最真实的自己。当他在 Google 任职的时候，他代表的是公司；当他大学毕业后进入华盛顿时，他不想因民主党身份而丧失一些潜在的雇主。现在他明白了，他以前从来没有不计后果地去选择一个自己喜欢的工作。 “去年美国总统奥巴马举行了当年度最大的募捐活动，但由于我是爱德华·斯诺登巨大的支持者，白宫并没有给我打电话。” Chris 说到。同时，他表示 “这只是我想要努力成为最真实的人，如果我能继续从事自己喜欢的工作，同时能够激励到其他人，这也许就会为我们正在做的事带来前进的核心动力。” Chris 认为要做会讲故事的人 Chris 认为讲故事是创业做事的基本内容，融资、招聘以及媒体宣传都依靠讲故事而生存。要学会利用故事向媒体推销你自己和你的产品，向投资人、员工以及客户讲述你未来的愿景和发展规划。有的创业者在描述其产品时更倾向于使用未来式的语言，这也是成功的创业者和失败的创业者最根本的区别。 Chris Sacca Doesn’t Hold Back Chris Sacca is known for his early investments in Twitter, Uber, Instagram, and Kickstarter, among many others, and is the founder of Lowercase Capital. Prior to his investing days, Chris was tasked with buying billions of dollars worth of data centers while at Google, without alerting anyone (Microsoft) as to how big the company would become. He’s one of the most successful startup investors and doesn’t hold back when sharing his advice or opinions — which is exactly what we got in this recent Product Hunt LIVE video chat. He shares what it was like working with Larry & Sergey at Google, becoming a guest shark on Shark Tank, interviewing Edward Snowden, and asking President Obama the tough questions that no one else has dared to ask. How do you surround yourself with talented people? Chris says that the real movers, the people that make things actually happen, aren’t all that hard to find — they’re just different. When people like Jack Dorsey, Ev Williams, Travis Kalanick, and Stewart Butterfield, talk about their businesses there is just an air of inevitability—they know they’re working on something that’s bigger than the rest of us. But identifying talent is just the first step. To surround yourself with those talented people, you have to become someone they want to be around. Watch Chris describe how to put yourself in that position, and what he saw in Kevin Systrom while meeting the Instagram co-founder for the first time. What is the biggest mistake first time founders make? Chris says not everybody is a founder, but that right now there’s a real allure to being one. We’re at a time where it’s very fashionable and attractive to start a company, but it’s the concept that people are drawn to rather than the tough reality of what being a founder is actually like. “Everybody is capable of being a founder on paper, but not everybody has founding in their gut.” —Chris Sacca So how do you evaluate if you have what it takes to be a founder? It’s so obvious to you that you can’t imagine doing anything else. The idea just has to exist, and you’re not trying to convince yourself of that, or anyone. It comes from so deep down, Chris says, that there is no personal doubt that this is what you have to be spending your time on. In contrast, if you find yourself saying “I just want to start something” and you’re shopping around for an idea and looking around for someone to validate that idea…as a founder, that’s just not going to cut it. Who are the most respected and underrated people in tech? On the investing side: Bill Gurley (Benchmark GP & Uber Board Member). Sacca says: I wish there was an instructional video of Bill Gurley in board meetings. I’ve been lucky enough to serve on a board with him, and the guy doesn’t say thirty words all meeting, but when he does they’re pivotal, they’re inspirational, and they’re high impact. He’s just an incredible listener. I feel like all of us could learn from him, his insight is incredible, and a guy that’s doing it right that I admire. A very different style than mine, but I really admire his style. On the operating side: adam bain (recently promoted Twitter COO). I do think people still don’t understand how good Adam Bain is at Twitter. That is a guy who also (like Gurley) just lays completely low and gives all credit to the people around him. He is someone who could be a CEO of a huge company right now, and he’s chosen to build Twitter, to stay with the team he’s built there, and to work with @Jack who’s one of the best people in the world to work with. Keep an eye on Adam Bain — he accomplishes more (and does so with a smile) than anyone I’ve ever worked with. On that note, can you tell us a little bit about Larry and Sergey? Sacca spent four years working at Google and joined before the company went public. He was tasked with buying up data centers for over a billion dollars using secret code names as to not alert anyone to how quickly the company was growing at the time. Chris talked about telling stories of the intense debate culture of working at Google at the time, and even the little things, like intentionally having fewer seats than people at the cafeteria so you’d be forced to eat lunch next to someone. On Google co-founder Sergey Brin: Sergey is an incredible communicator. He’s very witty, I don’t know if it all comes across on stage because he holds back, but he’s legitimately funny. That guy could even do a little bit of stand up. That was one of the reasons I think he and Robin Williams became such close pals. Sergey is bright and he’s a good sales person, too, whom I learned from. He just truly sees ahead. And it’s really hard to be around him when he’s in that mode sometimes because the future is so obvious to him that he has a hard time not being dismissive (although he works hard at it). The one reason you could get laughed out of the room with Larry is if you come with an idea that is too small or too present tense. What’s something you used to fervently believe that you now see as misguided? Sacca explains how he used to subscribe to the notion that being humble is the key, and that’s hard when you’re working alongside the most talented people in the world at something. He says that humility is just not a natural state for some people and it would be inauthentic to pretend. When you’re working with some of the best coders and product people in the world, asking them to be humble is disingenuous. They’re rockstars, they’re ninjas, they’re whatever cliche term you want to use for it—but they’re special, says Sacca. And one of the things he realized is that it’s not authentic to be falsely humble, and it’s not authentic to apologize for being kickass at something. Where that gets you into trouble, though, is when you feel like you have to pretend to be kickass at things that you’re not great at. What was in Sacca’s college notebook that turned out to be the prediction of a lifetime? There was an episode on the Tim Ferriss Podcast where Sacca mentioned a notebook from college while he was on an exchange program in Ireland. He was passing notes with a classmate and ended up spelling out his future dream job, for a job he didn’t even know existed at the time. I don’t know what the job is called, but I know it’s gonna involve a lot of talking on the phone, a lot of negotiations, a lot of yelling at people, a lot of high stakes — high risk high reward — I’m gonna be able to do it from where ever I want, probably half time from the mountains half time from the beach, and whatever it is, I’m gonna be done doing it by the time I’m 40. A few years ago Chris and his wife found the notebook in the garage — and their jaw dropped, as it spells out a pretty accurate description of what Chris does. Here’s the full story of how that came about: What does Sacca want to be known for? Earlier in his career, Chris wasn’t able to be his most authentic self. When he was at Google, he’d be speaking on behalf of the company; and when he graduated college in D.C. he didn’t want to alienate himself from half of the potential employers by coming out as a Democrat. Now he has the luxury of knowing that he never has to apply for another job, and with that, there’s a certain amount of freedom to speak (tweet🐥) up — although not without consequences. “It’s about being one of Obama’s largest fundraisers last year, and yet, coming out as a huge supporter of Edward Snowden — and suddenly having the White House no longer return my phone calls.” “It’s just about trying to be the most authentic person possible, and if I can hopefully keep working on that myself but inspire other people to be that way and maybe really bring that forward as a core value in what we all do — then I would be very proud.” What was it like interviewing Edward Snowden? The interview is set to be in November, this tweet was just the prep time. So instead, Sacca told the story of what it was like moderating a series of tech dinners with President Obama. In one of the earlier ones, he noticed that no one was asking the President any real questions, so without holding back — he brought up some of the most controversial issues of our time. Sacca’s takeaways from that experience can be summed up as: When the President speaks, do not interrupt. What seems like an easy choice from the outside is often an impossible task, and the President has to deal with those choices every day on the job. 本文编译自：medium.com

观点
2015年12月02日
观点

谷歌首席伯乐首爆用人之道：不公平薪酬制是最公平的为什么谷歌的招聘面试一度高达20多轮？为什么员工收入差距50倍甚至100倍却更公平？谷歌那些眼花缭乱的免费福利到底有什么用？在即将于2015年12月出版的《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克（Laszlo Bock）结合自己9年来领导谷歌人力资源部门的实战经验，首次公开了作为《财富》最佳雇主的人才管理黄金法则。只聘用比你更优秀的人企业常常认为尽快填补空缺岗位比耐心寻找最适合的人更重要，所以一不留神就执行了“宁滥毋缺”原则。但这种招聘质量要求上的妥协是一个极大的错误，聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，会拖累周围人的表现、士气和精力。谷歌招聘流程的核心原则是：管理层只招聘比自己优秀的人，预先设定客观的标准，永不妥协。谷歌的首席人才官每年要处理200万份以上的应聘简历，在如此庞大数量的应聘者中，能成功进入谷歌工作的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度长达半年，应聘者要经过足足25轮面试，才能知晓自己是否满足一个合格谷歌人的要求。如今这一过程已经被浓缩在1个多月之内。帮员工发现工作的意义经理的工作就是帮助员工发现这种意义。工作至少占据了人们每天1/3的时间，所以经理应该让员工切身体验到，工作不应该仅仅是获取薪水的手段。不公平薪酬制是最公平的薪酬制度很多公司留不住最优秀和潜力最大的员工，因为他们对公平有一种错误认识。给员工薪酬可高于市场水平。谷歌认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或是上下差不到20%。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，个人的薪酬之间应该有巨大的差异。在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入还高很多。职业发展谈话比绩效考评更重要如果管理者将后果与批评结合在一起，员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。职业规划方面的谈话要随时进行，确保平稳且富有成效。在实现目标的道路上，不管目标有没有实现，经理人对于员工职业发展和管理绩效的两种谈话都应在空间和时间上分开。开启发展谈话时永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。另外，不管在什么情况下，都不要完全依赖经理确定员工的表现情况，同事的意见也应考虑。至于绩效考评，谷歌的建议是最好要求经理们坐在一起组成团队，共同校准考评结果，确保公正。关注最优员工和最差员工将最优秀的人放在显微镜下观察。团队领导者不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。在专业方面分得越精细，就越利于发现明星员工比他人更成功的原因。然后不仅要让其成为榜样，围绕其所做之事制定检查清单，还要请他做老师，即使是半小时交谈，也要促使其讲清自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。与此同时，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色，但如果上述努力失败，立刻辞退，因为他们在一个自己并非最差的环境中会更快乐。把钱用在员工的人生重大时刻尽管谷歌的员工薪酬差距很大，但很多时候，他们会用温暖贴心的制度来体现真正的关心。谷歌会把省下的钱用在员工遇到灾难或大喜之时，让他们知道在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾。比如谷歌去世员工的伴侣可立刻获得这名员工全部的未到行权期股票。在谷歌员工去世后的10 年时间里，谷歌会向该谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里还有孩子，这个家庭将每月额外获得1000美元，直到孩子19岁，或 23 岁（如果孩子是全职学生）。放弃部分权利，赋权给员工对员工保持透明和真诚，给他们话语权，决定如何行事。对于传统上一直进行不透明管理的公司而言，一个真正有效的意见箱，会令员工感受到革命性的变化。如果担心这样做会有损权威，那么就告诉员工每种改变都只是试行几个月。可行就继续，不行就停下来。寻求员工的理解有时在管理上你可能受挫，这时就需要倒退几步，告诉员工你的想法。这样做有助于促使他们从批判者转变为支持者。实验走上了弯路的时候，他们的质疑将给你带来更多的益处。来源：界面新闻作者：曾烨轩链接：http://www.jiemian.com/article/451343.html

观点
2015年12月01日
观点

【招聘第三方】2015年11月动态（下期） HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com 以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。11月份下期将为你带来测聘网、猎聘网、智联、观火咨询、猎上网、探鹿、斗米兼职等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。关键词-上市 1、测聘网广东倍智测聘网络科技股份有限公司于11月20日在新三板挂牌上市，股票代号为833907。关键词-上线 1、猎聘网猎聘网推出背景调查服务。【奶兄微点评：背景调查服务似乎在今年下半年很热很热，很多公司意识到了招聘过程当中的风险存在；做为招聘流程当中的一个节点产品与服务，国内的第三方服务机构远不及国外的，据说美国的背景调查公司都上千家，而国内专业的背景调查公司寥寥无几。在背景调查这块奶兄知道的供应商有全景求是、八方锦程、首优咨询、太和鼎信、凯莱德、轩渡咨询、观火咨询、较真等等，仅供参考；其实还有很多猎头公司也提供类似的产品和服务，价格也不一。再之据奶兄了解，这个细分的行业也即将会出现创新，比如背景调查O2O，至于怎么创新，奶兄后续跟进分享给各位。猎聘网顺势推出背景调查产品，也是想在招聘流程上全方面的为企业服务，至于背景调查的团队和服务质量如何，还需时间检验。】 2、智联智联招聘成立海职场jobspark，这是一个聚焦深圳地区高端海归的职业发展专属平台，专注为企业和深圳地区10万海归人才提供精品招聘服务的垂直招聘平台。海职场将会推出经纪人模式，经纪人利用自己的经验和行业讯息来协助海归们获取offer。海职场的创始人是智联华南区总裁武杰。 3、观火咨询观火咨询推出背景调查互助平台，观火咨询是由一批各行业猎头及媒体调查记者共同创立的企业，致力于员工雇前的全方位风险管理。加入背调互助会的条件：境内注册的企业，员工人数200人以上；已开展或即将开展员工背景调查业务；观火咨询在开展与本企业有关的员工背景调查时需要配合、支持；专门指定一名HR与背调互助会对接。加入背调互助会可以得到：经理级以上职位5年内经历的基础背景调查免费；增值服务享受最大程度的优惠；共享行业“人才黑名单”，参加最高端的HR线下活动等。体验地址：www.gooho.cn 【奶兄微点评：我记得招聘兄弟会六大的时候，提出一个诚信联盟的概念，也即让招聘兄弟会HR所属企业加入诚信联盟，然后互为背景调查信息方；提出这个概念之后就没有太多下文了。如今观火咨询提出这个背调互助会的概念其实大致雷同，背调行业的O2O是否能够玩的下去，取之于民用之于民，这还取决于参与背调互助会企业的心态和开放程度；如果企业的付出和收获不对等、企业员工信息安全性受到威胁、有利益冲突时，就非常考验这个平台的价值和意义了。】 4、猎上网 11月下旬猎上网宣布将成立诚信联盟，通过产品及服务的调整，确保平台的雇主及猎头能享受诚信、公平的服务。比如猎头端的产品“挖啊”，会记录每个职位的调研信息、雇主的具体需求、职位的各项数据、职位的推荐人数、HR的反馈速度、面试情况等等。猎上网还针对猎头制定了科学的评级系统，多维度评价猎头的业务水平。猎上网还在酝酿雇主反馈管理机制，确保雇主在猎上网平台及时有效的进行反馈。【奶兄微点评：猎上网的这个诚信联盟概念和上文提到的背景调查行业的诚信联盟不是一回事；数据在人力资源行业越发的重要，ATS、面试工具、EHR等关注候选人和雇员的简历数据和行为数据，但是如果要建立未来的招聘行业的诚信体系，不仅仅要关注候选人和雇员的，而且还应该关注B端企业和H端猎头公司的，类似淘宝买家和卖家的数据公开透明，可供各方查看；所以不管是C端候选人还是B端企业、H端猎头公司都应该好好的打造和守护自己的个人和公司品牌，未来这些将直接影响到招聘结果。这条路虽然很漫长而且一定艰难，但这是未来的趋势。】关键词-融资 1、探鹿国内领先的兼职交易平台探鹿（www.tanlu.cc），11月中旬完成了1000万美金A轮融资，领投方为华创资本，天使投资方蓝驰创投跟投。 2、斗米兼职 11月17日58赶集集团旗下兼职业务斗米兼职宣布完成4000万美金A轮融资。斗米兼职A轮投资方包括58赶集集团、高榕资本、蓝湖资本3家机构以及吴宵光等3位知名个人投资者，其中领投方为高榕资本。斗米兼职已从58赶集集团分拆，未来将独立发展，由58赶集集团高级副总裁赵世勇担任董事长兼CEO。【奶兄微点评：从58赶集最新发布的战略行业图来看，58赶集集团在招聘这块的脉络逐渐清晰，见下图，中高端招聘有中华英才网，中低端招聘有58赶集招聘，魅力91是垂直营业员招聘平台，伯小乐立足校园招聘，斗米兼职立足于兼职市场；奶兄估计未来58赶集集团还会花很大的资本和力量来收购、整合招聘流程当中其他业态的产品和服务，比如背景调查、测评、ATS、移动考试平台、大学生实习平台、求职培训平台等等。当然这很考验58赶集集团在招聘行业的布局和智慧，也考验各自平台的内部协作。奶兄期望不久的将来在国内，一艘招聘行业的航空母舰出现。】【关于奶兄】我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。

观点
2015年12月01日

1... 《 188 189 190 191 192193194 195 196 197 198 》 273 跳转至