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人力资源
HR必须掌握的工具—人力资源价值链：给你的企业增值
文| Erik van Vulpen
来源| AI HR
“人力资源为组织带来什么价值？”这个问题一直很难回答。在本文中，我将讨论人力资源价值链。这不仅有助于此工具显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的优秀框架。事实上，它有助于分析人力资源对业务成果的贡献。
研究中的人力资源价值链
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明人力资源管理实践，人力资源管理成果和组织结果之间存在积极的关系。
那么为什么人力资源努力展示其附加价值？
部分原因是因为每个组织都是独一无二的。在一个组织中起作用的因素不一定在另一个组织中起作用。
第二个原因是很难以非常实用的方式显示附加价值。人力资源价值链解决了这个问题。
人力资源价值链
那么，人力资源价值链是什么样的？
这是一个三步过程，人力资源管理活动，其次是人力资源管理结果和组织目标。它清楚地描述了人力资源活动如何导致组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标
在链条的左侧，我们找到了人力资源管理活动。这些是使用所谓的效率度量衡量的。
例子包括：
雇用成本
聘请的时间/填补空缺的时间
学习和发展预算
培训时间（以天为单位）
上次晋升的时间
所有这些衡量指标都能衡量人力资源流程，并提供关于人力资源职能效率的信息。但是它并没有表现出人力资源完成目标的程度，也就是人力资源效率。
我喜欢提及那些专注于人力资源管理流程，拥有一级人力资源组织的组织。他们的主要重点是节约成本，通过优化这些效率指标来实现。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时又保持聘用的稳定时间，他们会更有效率。但这立即显示了这些1级人力资源组织的巨大弱点：他们专注于降低人力资源成本 - 因此将人力资源视为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并没有说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标
在第二类中，我们观察了人力资源管理的结果。这些是传统上被视为重要的人力资源关键绩效指标的结果。
例子包括：
订婚
员工的保留/流失
缺勤率
个人表现
团队表现
雇用质量
所有这些指标都提供了有关员工工作情况的信息。并且涉及到了人力资源和生产线管理。
例如，当参与度较高时，HR比参与度较低时更有效。对于员工缺席的保留和（相反）也是如此。
人力资源有效性的一部分是管理人员执行预期的人力资源实践的程度。人力资源部可以完成一项繁重的工作，但如果管理人员不善，员工将会缺席，而且更有可能离职。
最重要的是要认识到，我们的大部分人力资源活动旨在实现积极的人力资源成果。
例如：
我们不想花太多时间来引进新人，否则我们会失去最佳人选，从而使我们的雇佣质量下降；
我们正在培训我们的员工，使他们的表现更好并保留下来；
我们致力促进员工的健康状况，以减少缺勤等等；
二级人力资源组织专注于人力资源管理成果。他们不关注成本节约，而是关注如何以具有成本效益的方式达到人力资源成果。
组织目标
最后一类是组织目标。这是该组织试图达成的战略目标。指标的例子包括：
市场份额
利润率
市值
客户满意度
客户忠诚度
这些是为业务增值并使业务长期更具可行性的结果。
三级人力资源组织专注于他们对所有人事政策的业务贡献。这些是真正的战略性人力资源职能。
实践中的人力资源价值链
让我举一个关于这些不同层级的人力资源机构如何思考的例子。假设我们想要增加组织中的学习。
一级人力资源组织将为员工分配更多的L＆D预算，相信受过良好培训的员工将会使组织受益。
二级组织将向员工分配更多的L＆D预算，并通过检查这些投资是否成功地进行跟进。他们测试知识保留情况并检查投资是否能够改善个人表现。如果不是，他们将测试并更改培训计划和/或培训提供商以优化回报。
一个三级组织反其道而行之。他们知道，L＆D支出增加是因为该组织希望变得更具创新性和盈利性。该组织将执行上述所有操作并测试它如何影响这两个关键绩效指标。只有当L＆D支出与主要绩效指标之间存在正相关关系时，他们才会感到满意。
人力资源价值链和分析
这也是进行分析的地方。人力资源服务业务，应该遵循组织目标。人力资源所关注的所有人力资源成果和活动都应导致这些业务成果。
分析是衡量旨在实现这些业务成果的人力资源干预措施有效性的重要工具。这与我在文章开头提到的两个模型有关，它显示了通过HR实践增加的价值。在这种情况下，雇用合适的人并在工作中培训他们。
这种有形的分析证据将我们在人力资源方面的工作与具体的财务业务成果联系起来，再次证明人力资源的附加价值。
以上内容由HRTechChina AI编译，仅供参考
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人力资源
区块链欲夺权职场社交，LinkedIn被斥古典互联网垃圾
文| Peter McCormack
编译| 区块链前哨（ID：blockchain-666）
导语： 本文作者是币圈的投资人，投资了 SpringRole。SpringRole 是一套去中心化职业网络，亦属于领英的直接竞争对手。在这篇文章中，他吐槽古典互联网的产品LinkedIn：LinkedIn 的网站看上去就像十年前的 WordPress 的免费皮肤；newsfeed 里都是垃圾营销、自我宣传；上千联系人，多数不认识；虚伪的职场社交 ...
领英：一个充斥着垃圾与无意义陌生人的世界
邮件提醒: 〈某个您并不认识的人〉想与您联系。耶，又有人想跟我联系了——不知道这家伙到底有什么动机。也有人问我是否对其蹩脚的 ICO（首次代币发售）感兴趣，或者是否打算买点比特币花花。
这就是我在领英上感受到的一切：登录、接受请求、阅读垃圾邮件，而后将相关用户拉黑。没错，我已经厌倦了去查看“谁看过我”，我真正关心的就是推送自己的内容——换言之，我根本不鸟其他人发了些什么。
事实上，领英已经变得几乎毫无意义，并成为一套完全以自我为中心的社交网络平台。
有趣的是，Twitter 在专业性方面也开始超越领英：
我发布的内容吸引到更多对此感兴趣的用户。
我能够发现更多自己感兴趣的内容。
我与自己真正关心的用户接触，与之交流甚至建立友谊。
Twitter 的另一大优势在于，我非常享受在这里与他人讨论甚至是辩论的过程，这意味着我愿意经常回到 Twitter 。而领英……抱歉，我真的不关心那些我根本不认识的人是否找到了新工作，或者哪位老同事在 PPT 里列出十种网站优化方法。
除了使用 InMail 预约采访之外，领英几乎没有任何实际意义。
领英：混乱的社交网络！
领英似乎正经历一场严重的生存危机：
它是一套专业性网络平台吗？
这是一套类似于 Facebook 与 Twitter 的通用型社交网络平台吗？
或者，这是一家以货币化模式为核心诉求的广告媒体公司? 谁知道呢。领英似乎是对其它社交网络的特点搞了一番“拿来主义”，并希望借此建立自己的商业社区生态系统——但结果显然并不理想。
那么，领英平台到底想不想为企业或专业人士提供价值？领英到底有何实际用途？
要回答上述问题，我们首先要关注领英网络目前面对的几个问题。 我个人也不愿意把太多精力浪费在 UI 设计上，但仍然得给领英提个醒，谷歌和 Facebook 绝对不是闲得无聊才去钻研设计的。在我看来，领英的设计水平还停留在十年前免费 WordPress 主题的层次。
另外，领英在新闻传播方面也存在致命伤。很明显，领英受到了某友商的启发——算了，就是 Facebook——并将其作为领英上的核心功能体验。然而，领英学到的究竟是什么？毫无疑问，讨厌的广告以及由此带来的强制性浏览量。
但为了不至于吓跑用户，内容本身必须得有吸引力。Facebook 公司目前正在努力建立平衡点：如果想看点精彩的图片，那大家先要忍受一点新闻和广告推送。这还算公平，毕竟只要内容有趣，浏览过程稍微烦人些也可以接受。
但问题在于，领英的新闻来源仅限于其自助式商业内容，而这部分资讯只能吸引到核心用户——他们已经建立起了“病态般的”使用习惯。他们每天早上 5 点起床，强迫症般地打开领英并从中寻找有价值信息。
新闻传播的实际效果取决于我的关联用户，在我自己的 2500 位联系人当中，主要包含以下几大类别：
一小撮真正的朋友。
一小部分曾经有所合作，但如今已经不再往来的用户。
相当一部分接受了好友申请，但根本不认识或者不在乎的用户。
虽然领英将自己标榜为职业网络，但其在社交功能方面显得非常匮乏。虽然用户可以在这里创建并分享内容，但愿意花时间做这种事的往往是那些所谓“既得利益者”——例如营销人员与公关人员。遗憾的是，大多数成员都不怎么爱发言，甚至很少登录领英。因此，领英虽然具备社交性质，但其实际体现出一种反社交倾向。 所以在我眼中，新闻内容就只是内容，我根本不关心发布这些新闻的那群陌生人。
哦，还有广告！用过的朋友一定知道我在说什么，必须承认这些广告简直烂得令人发指。
领英一直未能解决的另一大问题在于信息的真实性。用户提供的任何信息或者声明都不具备有力的证据支持。没有任何验证过程以确保用户个人资料的真实可信。
在领英上，获得技能认可简直简单到不能再简单。只要完成注册，用户就可以为自己添加技能。更糟糕的是，任何用户都可以宣称自己拥有某项技能，而其他素未谋面的使用者则可毫无理由地为其提供背书。
那么，提供背书能证明用户之间存在关联吗？或者说，这只是一种让人们讨好对方的不可靠方式？反正我在添加新技能的时候，就有一大堆我根本没见过的用户前来背书——这实在是太假了。
接下来是评论。现在领英的评论已经烂到无法直视——换言之，互相吹捧之风极度盛行。只要你来捧，我也会立即回捧，大家就此沉浸在成功人士的幻觉当中。正因为如此，根据个人资料来看，我现在已经全面精通数字化业务，而且在数字营销领域拥有完美无瑕的职场表现。但实际情况是，我根本没那么牛——我连账户管理都弄不好，会议经常以致而且捅出过不少娄子。我最多只能算是擅长规划，而且讲话比较简明，因此客户比较信任我的判断——但不允许我参与实际操作。看看，领英与真实之间相距有多远！
这也正是问题的根源。领英必须让每个人都在这套社交平台上待得舒心愉快，而他们给出的办法就是让每个人都看起来无与伦比。最终，这就造成了另一种困境——正如 Yelp 上每家餐厅都只拥有五星评价一样，我们根本无法据此作出任何判断。
当然，如果太过诚实，结果也不会更好：“抱歉，但 Johnny 同志简直无可救药，所以我们必须请他滚蛋。他总是迟到、工作懒散，而且整天都在对着 YouTube 视频发呆。”面对如此透明的平台，用户肯定想马上逃之夭夭。
但 Johnny 完全可以隐藏掉这些污点，而领英马上会将其塑造为卓越员工，并强调 Johnny 曾经在错误当中学习到大量宝贵经验。
领英：我要赚钱！
长久以来，领英的主要收入来自企业订阅服务。在这种模式下，企业需要向领英方面支付费用，从而获取专业人士资料并与之联系以完成招聘。随着生态系统的发展，领英逐渐面临来自 Facebook 与谷歌的激烈竞争，毕竟后者通过广告能够赚取更多收益。最终，领英屈服于压力并开始发布自己的广告。这一决定令领英变得特色全无。
此外，隐私也是个值得关注的重要问题。领英平台提供一系列隐私选项，但糟糕的设计使得整个设置导航流程变得极为复杂。考虑到我对这套平台本来就不怎么上心，因此也不可能投入大量时间和精力研究如何通过设置限制针对自己账户的欺诈活动。
更重要的是，领英上的工作生态系统存在根源性缺陷。当用户声称的技能不再可信时，其生态根基就已经彻底崩溃。领英最终成为一种营利模式的代表，在这里企业发布工作岗位，而用户搜索工作岗位。而为了享受这项服务，企业忹用户都需要向领英支付订阅费用。
解决方案：我的投资决定（请大家酌情考量）
下面，我来聊聊我自己关注的解决方案。首先强调，之所以投资 SpringRole，是因为其解决一个实际问题。
现代技术为我们提供了能够攻克领英内在缺陷的机会。举例来说，区块链能够让这样的平台实现声明真实性。任何用户发布的声明内容都需要接受验证，写入至区块链中且不可再行修改（这意味着内容不可变）。用户可以控制自己的所有数据，并将其分享给任意对象。由于所有用户声明技能皆可得到充分证明，因此这套平台能够提供职业生态系统最重要的逻辑根基。
在加密货币的世界中，以正确方式使用代币能够帮助平台建立起责任制度。举例来说，SprinRole 正在利用代币构建一套基于信任的职业网络，其中每位用户都必须对其声明内容负责。在这套平台上，每位用户都会获得代币作为诚实表现的奖励。更具体地讲，当人们必须支付拥有真实价值的代币来进行信息证明或验证时，这套系统才真正具备约束力。
区块链及其应用将给各个行业带来巨大变化，而互联网世界也许会由此迎来更加真实可靠的光明未来。
我绝对不只是说说的，我真心认同这一点，而且把自己的钱投了进去！
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人力资源
关注员工财务健康状况，理财平台Brightside完成400万美元种子融资
来源|猎云网
近日，员工理财平台Brightside宣布获400万美元融资，并任命Tom Spann为自己的新首席执行官，之前他是医疗保健公司Accolade的首席执行官。本轮融资的领投方为Comcast Ventures和Trinity Ventures，而且Comcast即将签约成为Brightside的第一位客户。
有相关调查表明，财务压力是引发职场生产力下降的一大主要原因。联邦储备金委员会表示，如果突然出现一笔400美元的紧急开支，那么44%的成年人没有能力立刻支付，也无法通过借钱或者典当某件东西来支付。许多员工还负担着学生贷款，他们可能就必须动用自己的养老金存款来应对支出。
“在过去多年里，许多公司针对员工的生理心理健康，推出了不少解决方案，但很少有人关注他们的财务健康。如今不少雇主意识到，财务健康也会对员工带来影响。Brightside能帮助我们的员工更好的管理财务状况，从而为公司带来竞争优势。”Comcast的薪资副总裁Shawn Leavitt说道。
Brightside通过移动应用和财务助手根据每一位员工各自的财务状况提供支持，这两个工具都基于公司专利的财务算法和现代行为科学，还能轻松获取理财产品，帮助员工进行存钱。Brightside曾帮助一位员工在信用卡利息付款上，节约了3000美元，并让他在两年里还完了贷款，同时提高了信用积分。
“面对员工生产效率降低、旷工次数增加、财务问题带来的健康问题，雇主们已经有了一个简单的方案来减少它们带来的损失。我们打造Brightside就是为了帮助雇主解决员工财务决策的问题。”Spann说道。
公司的创始团队包括来自Comcast Ventures的Callum King（公司的联合创始人兼前任首席执行官）、来自Willis Towers Watson的Christine Tozzi、来自LifeLock的Jacky Chiu和来自美国通运的Petrina Thompson。
Comcast Ventures的总经理Michael Yang以及Trinity Ventures的普通合伙人Schwark Satyavolu将加入公司的董事会。
这家公司由King和Shawn Leavitt成立于2017年，目前公司一共拥有20名员工。Spann曾在Accolade担任了九年首席执行官。
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人力资源
选择人力资源技术时容易忽视的五个“盲点”
文| Meghan M. Biro
来源| Talent Culture
（注：原文标题为 《人力资源技术里的比罗圆珠笔：我们买到错误商品的五个原因》 原文作者将企业选择人力资源技术的决策过程比喻成购物，将错误、不适合企业的技术比喻成比罗圆珠笔。比罗为品牌名。）
我花了很多时间与人们讨论人力资源技术以及使用它的最佳方式。做出技术的选择涉及到道路上的无尽分叉 - 有时候这种选择并不是最具成本效益或最有效的选择。你可能会看到一组非常华丽的、花里胡哨的东西，但是为什么你就不能简单地做这件事呢？
答案是：盲点。
基于云计算产品的力量，大数据和所有这类技术都可以做到，我们并不总是看得很清楚。我们追逐闪亮和喧嚣，时髦的条款。但我们也必须做出正确的选择。问题在于，存在很多选择，但我们知道自己真的需要什么吗？
在做出人力资源技术相关的决策时，请注意这五个盲点。
1、不要屈服于范围蔓延
（注：范围蔓延为一个专业名词，意思是不受控制的变化或者持续增长，通常被认定是负面的。）
仅仅因为技术解决方案可以做点什么并不意味着你需要它。您在“购物”之前了解自身的需求。你打算招聘吗？工资？绩效管理？签合同？酬劳？你需要帮助以实现更好的多样性和包容性？
如果你已经有了一些你喜欢的系统，并且人们可以很好地使用它们，那么请确定你是否可以将新技术与现有系统集成以避免冗余。或者，如果您正在寻找一个贯穿整个员工旅程的中央供应商，他们是否覆盖了沿途的所有工作站点？
一旦你有清晰的界限，不要超越它们。 HR技术比以往更具个性化。如果没有理由超出您的倡议范围或招致额外费用。在这种情况下，你可以得到你想要的技术。
2、不要因为闪光和嗡嗡声而分心
我将这种现象称为Tyrannobyte综合症。（注：tyrannobyte是一个计算机领域的词汇，作者在本文中指是大多数人不明白这个词是什么意思，但觉得它复杂又时髦。）我们甚至不知道这个词是什么，我们听到它，并认为我们应该需要它。最近有人在一个聚会上开玩笑地说出了tyrannobytes这个词，一半人听出了距离感。当然，没有tyrannobytes这样的东西。但是一个怪物大小的数据单元的概念太不可抗拒了。
相反，重点在于，你真的需要能跟种子库竞争的数据储存吗？（注：种子库是一个旨在把世界各地各种的植物种子保存起来的地下仓库，以防因全球物种迅速缩减而造成物种灭绝。目前全球种子库储存的种子样本已超过100万份。）区块链是软件解决方案的重要组成部分吗？如果您不确定，请您在签署任何虚线之前的东西时，咨询第三方的可靠专家。
3、不要在蜜月期签订长期合同
客户服务不仅仅是一个概念。在HR技术方面，可靠的服务必须超越求爱阶段。首次通过后，只要你们两个都存在，你是否有机会获得响应式支持？您是否从科技公司所做的任何更新，修复或改进中得到了好处？
能够获得持续的帮助和支持是至关重要的。您还应该能够衡量您的HR技术在实现您的目标方面的有效性。您的技术提供商应为自己设置一些严格的标准 - 然后与您分享。如果他们真的在这项技术中花费了很长一段时间，他们会对他们的表现保持透明。
4、确保他们是因为你本身而爱你
如果你是一个小而精益的组织或一个不起眼的创业公司，你的人力资源科技合作伙伴在你作为客户签名后是否还会关注你？你没有一个能扩大支出的大账户。你可能甚至不会在合同期间增加雇用，因为你专注于人员管理等业务的其他部分。如果你保持原来的样子，那对他们来说有什么用？
如果供应商的核心价值之一是让顾客满意，那么你很幸运。请查看他们的推荐信：其他小公司在案例研究中对他们大加赞赏吗？说到这些，他们是否有证据表明他们对客户的承诺？数据远比打磨的品牌故事更有说服力。您的首席财务官不会关心温暖和模糊的推荐。他们需要清晰的分析。注意：如果您正在阅读本文，并且您是首席财务官，我向您致敬。
5、易于使用的预期
我们看到了一些令人惊叹的产品，因为资深人力资源科技公司推出了他们的2.0版本，并且新技术进入了竞争。人工智能处于混合状态，并证明其具有完成某些任务的巨大能力。但是不管技术有多复杂，您的用户门户网站的定制化程度如何，您的团队都能够使用该技术吗？
如果说您的人力资源技术提供商的任务是负责确保飞机停留在空中。但是，您的人力资源部门中技术娴熟的成员是否可以引导飞机并保持其正常？如果出现问题，供应商能否实时排除故障并帮助解决问题 - 而不是“我们将在星期一回来”的口头保障？软件故障或人为错误或两者都会发生。这是墨菲的平民技术定律。有人会决定“让自己的手脏”，并尝试在一个星期天下午的时候为自己的一些报道提供报告，当其他人都不在时。是否有人随时与您的人力资源技术供应商谈话并保存您的数据？
我们都有个人喜好。如果我有一个真正的问题，我不会去问聊天机器人；如果我有一个消费者服务相关的问题，我不会去打开解答常见问题的网页页面。我希望有一个忠诚的人了解我，了解我的团队，了解我们的目标，并且百分百支持我们。我不想被二把手猜疑。我不希望有人与我的经理谈话，如果他们不完全理解，我想要无限的耐心。我们担任人力资源领导职务，而不是软件工程。但就目前而言，我们中的大多数人都知道我们在做什么。
但我也希望找到我能找到的最好的技术，我喜欢创新的，未经包装的创意 - 谁不是这样呢？并且，理所当然地，一些最具创新性的产品可能没有太大的包装或优化每个客户的体验。如果他们真的提供了一些有价值的东西，他们就不必打扮起来。事实就是这样。一旦我的品牌徽标粘贴在技术提供商的主页上，我不想让我感觉自己只是墙上的另一个奖杯。如果这是正确的解决方案和合适的人力资源技术提供商，我就不太可能有这种感觉了。
以上内容由HRTechChina AI翻译完成，仅供参考
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人力资源
印尼SaaS平台Sleekr收购人力资源创企Talenta，加速产品创新和业务开发
来源|dealstreetasia & 猎云网
印度尼西亚的人力资源（HR）管理和会计平台Sleekr宣布收购当地竞争对手Talenta。
Talenta是一家SaaS公司，旨在帮助中小型企业管理他们的人力资源流程，例如员工出勤率，请假，加班费和工资单。
“这次合并使Sleekr和Talenta能够在一个新的，高效和强大的平台中结合两个平台的优势。这一合并还使Sleekr + Talenta成为印度尼西亚现代人力资源解决方案的最大供应商，“Sleekr创始人兼首席执行官Suwandi Soh在一篇博客文章中表示。
收购完成后，根据Talenta首席执行官Joshua Kevin在公司网站上发表的声明，Talenta将与Sleekr在其母公司PT Mid Solusi Nusantara下合并。合并后的实体将在雅加达，万隆和班加罗尔拥有80名产品和工程人员，其实施和支持团队将有40人。
Kevin告诉外媒，尽管双方的业务存在竞争，但Talenta和Sleekr拥有着相同的目标，并且都意识到了彼此的相同和不同之处。Kevin和Sleekr的首席执行官Suwandi Soh决定一起“追求共同的梦想”。
Kevin表示：“我个人认为，SaaS行业必须要花很长的时间才能有所起色，单纯依靠风险投资，并不是占领当地市场的最好方法，尤其是目前B2C仍然是市场的主流。我认为Sleekr及其投资人的目标想要实现，可能还要10到20年，Talenta也将参与其中。”同时他还表示Talenta需要一批经验丰富的“C领”管理层。“Suwandi及其团队拥有数年的经验，这正是我们想要拥有的。”
所有Talenta的员工都会在收购后加入Sleekr，公司的联合创始人兼首席执行官Joshua Kevin将担任Sleekr营销及新业务部门的主管。尽管收购的细节还未透露，从法律上讲，Talenta已经成为PT Mid Solusi Nusantara（也就是Sleekr的母公司）旗下的子公司了。
此外，Sleekr的首席执行官Soh表示，Sleekr和Talenta的结合将在不久的将来迎合10万用户的需求。
Sleekr的收购标志着Talenta的支持者退出，包括East Ventures，Skystar Capital和Fenox Venture Capital。该创业公司于2016年8月在East Ventures和Skystar Capital的领导下获得了100万美元的预先投资。
Talenta和Sleekr的人力资源产品主要针对那些员工数量在20到5000人之间的公司。目前两家公司一共拥有10万个活跃用户。而这一收购战略举措并不会给各自用户所提供的服务带来太大变化。
Soh和Kevin确认Talenta所有的团队成员都会被Sleekr聘用。Soh表示：“人力资源软件，尤其是工资支付软件，在印尼非常少见。从产品和实施的角度看，这个市场的突破难度非常高。我们非常欢迎Talenta的90位成员加入我们。他们的经验技术会为我们的业务开发带来巨大的帮助。”
有相关研究表明，今年印尼中小型企业的云服务市场预计会达到27亿美元。
Soh表示：“我们会尝试进行创新，包括人力资源预测分析、人力资源机器人、人工智能以及提高人力资源管理的移动性等。”
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人力资源
前谷歌首席人才官创立的神秘HR科技公司Humu周年总结
原文标题：科学、机器学习和爱的一周年
文| Wayne Crosby
来源|HUMU
背景介绍
Humu创始人之一拉斯洛·博克（Laszlo Bock）是前谷歌SVP（首席人才官），曾写过商业畅销书《重新定义团队：谷歌如何工作》，首度揭秘谷歌颠覆工业时代模式的人才和团队管理的核心法则。本书荣获《纽约时报》畅销榜第一名和Business Insider 2015最佳商业书籍。
本文作者兼Humu联合创始人之一韦恩·克罗斯比2000年毕业于美国亚利桑那州立大学，拥有长期从事软件工程师的丰富经历。并于2007年作为联合创始人创办了Zenter。同年Zenter被Google收购，韦恩也开始为Google文档提供产品展示。在谷歌的这些年，韦恩经手了多种多样的产品，从生产力，到社交、机器学习等等。他在谷歌担任的是HRVP（人力资源副总裁），并在那里找到了帮助人们和团队实现其潜能的激情。2012年，他获得了 Great Manager Award 奖项。2017年，韦恩从谷歌离职，作为联合创始人创办了Humu并工作至今，致力于通过科学和机器学习让人们工作地更好。
Humu是由拉斯洛·博克、韦恩·克罗斯和杰茜·卫士登于2017年共同创办的人力资源科技公司。此前大众并不清楚这家公司具体在开发的产品。直到最近，韦恩·克罗斯为Humu写了一篇周年总结，从本文，我们可以窥见Humu致力颠覆人力资源行业的野心与宏图。
今天标志着Humu团队的一个重要里程碑。
这是十二月以来，开发和部署行为改变技术的高潮。这项技术可帮助人们实时工作，更快乐，更高效地工作。它还为公司下一阶段设定了指南针，我们将继续致力于为所有人创造更好的工作环境。
虽然我们在成长过程中保持初心不变，但今天我们正在庆祝：
由Index Ventures（系列A）和IVP（系列B）牵线，Humu已筹集超过4000万美元的资金，我们正在努力加速扩展我们的平台并确保其跨越国家，公司和文化。
Humu已将Danny Rimer（Index Ventures）和Somesh Dash（IVP）纳入我们的董事会。他们的专业知识不仅有益Humu团队，而且也有利于我们每一位合作伙伴及其员工。
Humu的技术使企业领导者能够衡量什么是重要的（并且仅仅是重要的），并且利用人们的分析（以及一点点爱）来推动人们成为他们最好的自己。游戏的结局？更高的生产力，大大降低流失率，以及从内到外和自下而上建设的更快乐，更有能力的公司。
尽管我们仍处于地下状态，还是有超过20％的财富100强员工询问Humu的产品是否适合他们的团队。仅在过去几个月中，我们就已经和一些规模在150到65,000之间的公司达成了合作，这些公司都是以人为本的领先企业。
在Humu的投资者，团队和全球合作伙伴的支持下，我们展望了一系列永远改变人们工作方式的产品，以更好地引导我们的核心理念。
我们相信工作可以而且应该对每个人都更好，无论他在什么地方。我们花更多的时间工作，而不是做其他事情。这种经验应该（而且可以）更有意义，更有影响，更有成效。无论在任何角色，任何职能，任何级别，我们都可以不断学习和成长，并且被做同样的事情的人包围。做这件事我们可以很开心。
我们相信以人为本。技术可以做很多事情，但是当涉及复杂，微妙和深刻的个人问题，如多样性，薪酬和发展时，任何一种算法都无法完成任务。当我们开发产品时，我们以人为本，将数十年的人类行为研究与最新的机器学习结合起来，帮助企业以一种理解，不偏不倚和尊重隐私的方式实现积极的文化变革。
我们认为人力资源方面的数据革命就在此刻。分析已经改变了运营方式，然后改变了营销方式，现在改变人力职能的时机已经到来。我们相信CHRO可以成为他们自己的幸福实验室的科学家，拥有人类科学和实时反馈循环，不断提高表现。
这就是Humu着手的地方。它是在恰当的时间，通过正确的人员了解正确的行动，以实现积极的改变。利用科学和数据向领导者表明，更快乐的员工更富有成效，更多地致力于公司目标，坚持更长时间，并且更加关注学习和工作中的成长。
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人力资源
HR Leader 对人工智能感到兴奋的3个原因，你赞同吗
Tony Banks
围绕人工智能（AI）的经典叙述是我们在科幻电影中经常看到的，那里的杀手机器人在后世界末日景观周围追逐人类残余。这是一个由变革的恐惧和人与智能机器不可能和平共处的观念驱动的叙述。
虽然很难确切地预测AI的全部潜力，但它已经改变了我们的工作方式。认知技术，机器学习和高级算法正在创造更好的员工和候选人体验。远离人们的工作或将我们都追赶到我们的末日，机器的崛起实际上可以迎来人力资源的新时代，并有助于创造新的就业机会。
AI实际上可以改善招聘
毫不夸张地说，AI可能会对招聘产生革命性的影响。Google最近推出了Cloud Jobs API ，它可以“了解职位名称，描述，技能和偏好的细微差别，并根据复杂的分类和关系模型将求职者偏好与相关工作列表相匹配。”这样，AI招聘软件可以帮助您找到更好的候选人，并吸引更广泛的目标受众。
机器不会沉迷于刻板印象，所以人工智能招聘工具可以消除基于性别，种族，年龄，宗教或阶层的无意识或有意识的人类偏见。招聘过程的其他方面，如筛选潜在的候选人，联系候选人可以自动完成。“重影”或通过不良沟通疏远候选人的时代将成为过去。
Chatbots可用于提供补充信息，这些补充信息不能从工作描述中获得，并从人力资源专业人员手中接受小问题。所有这些都通过在整个过程中保持更新来提高整体候选人体验。
人工智能在候选数据分析和使用高级算法来确定最佳人才方面真正实现了自己的目标。人工智能软件将能够分析组织内高绩效人员的职业路径或资格，并确定具有相似技能组合，绩效指标或职业进步的合格候选人。
通过使用以前难以想象的数据点集合来发现非常规人才，Moneyball 改造了棒球招募。
同样，人工智能可以帮助您识别隐藏的钻石或对候选人的长处和短处进行更详细的分析。
以像 Hirevue这样的面部识别技术为例。它可以使用脸部动作，单词选择和语调的数据点来分析视频访谈，以提供更准确的候选人评估。
这并不是说人工智能工具将永远取代人才在招聘过程中的判断或经验。但是，AI可以自动执行平凡的任务，缩短所需的招聘时间并改善候选人的体验。
它将为HR领导人提供更多的信息，从中得出结论并制定更有效的数据驱动招聘策略。毫无疑问， 英国中小企业中，五分之四的人力资源经理对使用人工智能发现未来员工的前景感到兴奋或乐观。
改善现有员工的条件
使用机器让人们更快乐似乎与直觉相反，但是从某人被雇用的那一刻起，AI可能会产生积极的影响。我们以前看的重要性 入职的员工期望，参与和保留条款。机器人可以成为虚拟助手，帮助简化入职流程，回答问题并确保新员工顺利过渡。
继任计划也可以采用智能技术来识别具有在组织中崛起潜力的高绩效员工。招聘和继任计划缺乏人为偏见将导致更多样化的工作场所。正如我们的 多元化博客所显示的那样，这可以带来更大的创新，并最终通过提高利润来获得业务红利。
机器人还可以通过即时消息，自动电子邮件或HR软件仪表板为现有员工提供常见或易于回答的问题的答案。人力资源部可以轻松设置员工的自动辅导。这可以提供针对特定角色的培训，根据数据分析识别专业知识的差距，并提供所需的辅导经验，作为预定继任计划或开发计划的一部分。
人们认为自动化意味着失去了工作，但 研究表明，新职位是由新技术产生的，新技术创造了以前不存在的职位。其他经济专家指出了自动化机器或计算机的趋势，“在工作人员执行常规，可以完成的任务的同时，放大了提供解决问题的技巧，适应性和创造力的工人的比较优势。”
人力资源专业人员将始终被要求提供有助于激励和赋权员工的软技能。智能技术可以让人力资源专业人员摆脱官僚作风，但技术不能取代人类的情商，同理心，判断力和个性。人工智能将扩大人力资源流程的工作方式，但最终这将导致更人性化的人力资源管理，可以专注于人员管理，战略规划和增强员工体验。
HR可以利用AI来达到新的高度
这就是说，国际象棋大师加西·卡斯帕罗夫（Garry Kasparov）在国际象棋比赛中着名的人工智能机器，他 认为人类与一套程序或一台计算机配对会比国际象棋中最强大的计算机程序更好。他指出，“弱人类玩家加上机器加上更好的过程是优越的，不仅对于非常强大的机器，而且对于强大的人类玩家加上机器加上劣质的过程而言，最显着。”
这就是所谓的“半人马模型”，被视为未来人力资源的蓝图。忘记人与机器。这是人加机器。这是关于利用人的判断力，直觉，想象力和战略来对数据分析和机器的预测能力。
人力资源一直围绕着情商，人员技能和组织，这不会改变。然而，新兴的智能技术可以帮助人力资源专业人员释放他们的注意力，将精力集中在更具战略性的角色上，并通过提供新的指标和数据分析来支持创新的工作场所理论和实践。
现代人力资源领导者站在新领域的边缘，将利用人工智能软件和智能机器所提供的见解进行探索。这是一个勇敢的新世界，但其背后的推动力将是非常人性化的，并且能够提供创造力，人际关系和情感理解，这些理念已经把我们带到了今天的地方。
以上由HRTech AI翻译完成，仅供参考
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人力资源
网易七鱼：2018年人力资源行业趋势，HR价值重生将是关键
对许多HR而言，2017圣诞节的破灭始自一则某公司提前发放年终奖的新闻。来自“别人家”的压力，让年底备受绩效考评、离职潮、用工荒、福利攀比考验的HR们，瞬间感到新一轮来自高管和员工的“复杂目光”。
伴随人工智能浪潮带来的社会性消费变革，企业的商业模式、组织架构和运营方式不断迭代，职场人的工作场景正在被重新定义。企业管理矛头直指人力资源部门对企业架构、人才调度、福利制度、内部服务的贡献度。2018将至，HR对这些颇具战略意义问题的解决能力，成为其价值重生关键。而在传统工作模式下，被琐碎事务环绕的HR常被视为“次要的支持部门”，视野与行动力处处受限。缚手缚脚的HR需要借助突破性工具，挖掘和实现其战略价值。
网易七鱼观察到互联网时代人力资源领域转型对于新型工具的巨大需求，倾注大量精力打造企业共享服务中心解决方案，志在为HR重新发掘职业价值，扭转企业人才管理架构。
信息化带来的不该是员工负担
实际上，企业并非对人力资源管理的进步漠不关心。多年来，国内大量企业都在努力更新其管理工具，让面试、招聘、评估、绩效、工作流程、薪酬等人力资源中的事无巨细，都通过互联网实现信息化。但与许多员工不肯使用CRM系统、办公软件的原因一致，多数信息化HR管理工具只专注于最基本的流程自动化，并不能根本解决琐碎事务耗时耗力难题。这些工具对工作效率缺少帮助，甚至会因单独增加的系统反而加重HR工作负担。
效率至上的今天，员工管理和工作流程都需要高效敏捷，并随企业战略方向快速响应。网易七鱼认为，对于人力资源服务供应商来说，他们所提供的人力资源管理工具能否帮助 HR提升组织效率、为企业人才架构做出策略级优化、真正让信息化实现“减负”，将是服务商成败关键。
而人工智能技术对人力的释放，更在其中起到核心作用。据介绍，引入AI服务的网易七鱼HR共享服务中心解决方案，能够解决90%事务性问题；机器学习能力则使其更擅长“因人而异”，快速识别员工基本信息满足其个性化需求。化繁为简的智能服务从事务性工作中彻底解放HR，让他们打破视野界限，全身心投入人力资源体系、流程、制度优化，提升工作价值。
完整沉淀团队需求，让数据更显战略价值
科幻作家阿西莫夫在其著作《基地》中创建了虚拟理论“心理史学”——通过对庞大人类群体的行为研究获得可预测的未来，某种程度来看，该理论可谓是对大数据价值的预言与诠释。互联网时代，数据对于市场、消费者、客户乃至员工行为的精准反馈已经引起当代企业高度重视，这股“智能管理”风潮同样惠及人力资源部门。
网易七鱼认为，真正有效的企业共享服务，需要实现多维度数据沉淀，帮助人力资源部门成为企业策略“大脑”，通过对员工行为的实时分析，辅助企业更科学构建人才管理体系，促进团队运营效率升级。秉持这一理念，全面涵盖招聘、薪酬、社保、档案、培训、咨询、等HR十大工作场景的网易七鱼共享服务中心解决方案，通过一体化平台统计多个场景多维度数据实时生成报表，永久保存服务数据，同步实现内部服务绩效体系建立和外包服务商监管，并为管理层人才决策提供第一手参考资料。人力资源部门不再深陷基础服务海洋，而是快速读懂员工架构、提供人才策略，在企业战略决策过程中以“大脑”角色有效参与、贡献价值。
员工服务平台再造，让HR价值获得广泛认可
在如今的工作强度下，希冀员工抽出大笔空余时间，游走于邮件申请、OA流程等多个复杂的服务平台，非但不能获得赞许，反而可能招致不满。而员工的不满或是精力被迫分散，都会对企业造成直接损失。人力资源供应商要做的，是通过一体化的平台再造，为团队工作带来效率提升。
网易七鱼表示，新兴人力资源服务市场中快速崛起的必然是更加自助、高效、一体化的员工体验平台。基于此，网易七鱼依托于强大的云计算能力，搭建多终端服务工作台，让其共享服务中心解决方案实现“多个入口，一个平台”，一套服务贯穿人力资源十大场景，开辟了高统一性的共享服务管理新模式。
作为企业内部管理第一道关卡的人力资源部门，其工作模式正在人工智能影响下开启颠覆性革新。相信借助快速创新的HR服务产品，人力资源从业者正在成为企业管理的“颠覆者”，越来越多地在企业管理中承担重要职责。
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人力资源
天天喊着大数据，人力资源SaaS服务商又该如何应对？
图片来自“123rf.com.cn”
来源：人力资源行业观察
作者：老猹
人力资源SaaS服务商天生就具有一个优势——大数据，例如大象人事掌握了人员流动情况、员工工作效率;2号人事部获得企业用户的员工规模、社保公积金缴纳、薪酬福利水平等数据……这一优势也是其必将对传统的人力资源行业产生变革的重要原因。我们都知道，大数据并不在“大”，而在于“有用”。价值含量、挖掘成本比数量更为重要。对于很多行业而言，利用这些大规模数据进行精准营销、服务转型以及市场预测，是赢得竞争的关键。
所以，如何将固定的数据资源常量操作化为可收益的业务变量，对于一家SaaS服务商能否规模化至关重要。
结合国内外大量人力资源SaaS服务商成功利用大数据案例以及对中国未来SaaS环境市场的了解，老猹认为，转换方向有几种。
渠道转换
SaaS服务商在自身行业掌握着其他行业大量的用户通道，于是将这一渠道优势转化为收益。例如Zenefits将其保险入口渠道作为获利接口，大量的用户资源，成为了它向保险公司收取费用的直接“点金手”，这一模式每年给Zenefits 增加约45亿美元的年收入;国内如点米社保通有着大量用户缴纳社保的通道入口，智联、51有着招聘的入口，这些都可以转换为收益，未来在行业、市场竞争能够牢牢站住脚，正反馈于通道的建设。当然渠道转换也有一定的劣势和风险，其他行业本就有自身渠道，当SaaS服务商占据这一通道使其不得不付费时，冲突就可能产生。例如，在美国犹他州， Zenefits 一度被判定为非法，保险经销商控诉称，由于Zenefits 是免费软件，这有不正当竞争的嫌疑。
资源转换
SaaS服务商沉浸在自身行业掌握着大量的用户资料，这些资料能get到用户的基本特征，属性，将其变现，可以更精准化的进行其他的业务。例如北森做好企业人才测评服务后，掌握了大量的员工特征，开始做招聘。精准化需要技术力量，正确地处理大数据能起到颠覆式的作用，但错误的处理一样可能导致亏损，智联、51在获得大量求职者的数据之后，也开始为企业提供测评服务，但市场规模总难以做大，反而是为个人提供的测评服务更显优势一些，这种转换过程就是数据处理稍显不够的结果。
场景转换
SaaS服务商拥有了一个场景大数据以后，任何一个想要进入该场景的业务都要向其缴纳“场地费”。上一期老猹说到，由于消费者对某一市场中原有品牌的认同，会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的影响，场景化的SaaS服务商既对行业内部形成自身的护城河，同样的，在行业外部一样会构建一道壁垒，想要进入这个人力资源行业某一场景获得用户、完善产业链的企业，也不得不花费巨资来迎合消费者对于现有场景品牌的认可度，北森占据了企业测评的场景，大量面向教育行业做职业测评的机构首选的软件也是北森产品。
趋势转换
大数据最重要的一点，是能通过对这些数据的分析，预判未来行业发展的方向，提前布局。这些年来，“风口”一词用得可谓泛滥，每一位投资者、企业家都在凭借自己的经验、分析来判定行业的变化趋势，以求占领时代的高点。可是真正能判断正确的，万中无一，只有风口真正来了、过了，才意识到哪条路是正确。大数据可以大大提高这一判断的准确率，人力资源SaaS服务商可以通过大量的客户数据，进行产品布局、渠道建设、和顶层规划。
2017年，数百家人力资源SaaS服务商都在摸着石头过河，谁对谁错，暂无结论，但是，未来势必会出现一家占领这一领域的超级公司，到那个时候，相信每家曾经在这个行业留下脚印的SaaS服务商，回首起来，都会感慨万千。
总之，SaaS服务商势必将存在数据优势，真正能够利用好这些数据的企业才能把握住未来行业变化的趋势，占领高地。
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人力资源
众海投资邓康明：复盘在阿里做人力资源的心得
题图：众海投资创始合伙人、原阿里巴巴资深副总裁、首席人力官 邓康明先生
编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi），36氪经授权发布。
邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物，曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年，他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴，任人力资源部副总裁、首席人力官，后成为该公司执行董事、合伙人，期间起起伏伏，但一待10年。他在阿里时，有时连马云都要听他的。
这一期，捕Sir分享一篇邓康明先生复盘他在阿里做人力资源的一些心得体会，如果你对团队管理、企业文化有困惑，读完相信会对你有所启发。本文有部分内容来自华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、i黑马（ID：iheima）。
实干
2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？
我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候，阿里还没有一点名气。
当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云和我谈了三次，最后一次时对我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让我拿着工资去学习。这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。
后来，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。
组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢超越，比如诺基亚。
在阿里的这些年，我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白，在公司创业初期，不要期待有民主，不要期待集体做决策。只能有一个人做决策，其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有具体干事的人。
独裁是什么？独裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说Let’s go，不放弃，团队需要这样的力量。
在创业初期，阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西，哪怕说的是狗屎，团队也能执行下去，把它做出花来。不要去质疑，这个世界上所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。
产品也好，运营的模式也好，只有坚定地往前走一步，才知道成功的可能性存在与否。待在房间里喝茶论道，是不可能产生任何东西的。创业者本身需要一个强大的内心，也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队，不要让他们去扛。
在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把位置让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。
所谓的民主，必须要在生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。所有创业者在组织建设当中，最重要的一点是，你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能帮你分担后果，你还能不能继续往前走。
文化基调
这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：
一是股权。我仔细研究了互联网的优秀企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。
在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。
二是公司的经营状况，是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。
很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。比如今天所有人用邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。
早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。
阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。
阿里是相信Grow and Promote from within，这是什么意思？阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。
当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。
马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」，自主培养人才，大规模培训。招人是「宽进严出」，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。
2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人，说被「洗脑」也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。
大道至简
过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。
我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。
所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。
如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。
所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。如果永远让他处在合格的场景之下，他「死亡」的概率会更大。
领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。跟着好的领导，自己也能变得更好一点。
我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。
我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的「打工者」。阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。
公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。
华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。
这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。当初，进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。
扬长避短
公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。
有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。
在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。
我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了「政委」，「政委」的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。
组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。做人力资源管理要本着这样的理念：第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。
如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。
我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是好运的。他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家，所以，从资源获取的角度上，我是很充分和丰富的。
而且，马云个性上开放、「喜新厌旧」，新的做法，不确定的变革，他都不排斥。所以，我们有机会衍生出土生土长的创新，比如「政委」体系。其实这也成就了今天阿里整体的独特性，很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得尊重。
道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得「悟道明理」，然后实践「法术器」。或者，修炼「法术器」，然后「悟道明理」。实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。
成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就缘于此。我常常觉得，成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃。
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