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人力资源
当人力资源管理遭遇“大数据”
如今“大数据”时代已经来临，由于大数据的数据源充分，并且具备抓取能力强、刷新及时等特点，在大多数领域都能精准地指导资源分配，因此无论工作还是日常生活，都离不开“大数据”的支持。在企业管理中，很多公司都开始运用大数据来整合和管理人才。
“大数据”早已应用 只是缺乏推广
“‘大数据’是在硬件平台的基础上，采集大量的数据，为企业的决策和支持，进行很多数据的分类和挖掘，”曹轶凝首先对“大数据”做了解释，“目前每天的数据增长量很快，根据这个数据分析，得出我们想要的结果。这是主流，比如网购、车票，甚至高速公路的统计，都用到大数据，它是与我们的生活分不开的。”
曹轶凝的说法得到了董锴的认同。“实际上在上世纪70年代，大数据就已经得到应用了，包括企业的智能化、信息化等方面，只是那时候因为数据存储困难、存储量大，缺乏大数据的支持，所以得不到推广。”董锴进一步解释说，数据是被记录下来的符号，本身没有什么作用，但如果把数据解释成人力资源工作中所需要的某些方面，那么就产生了不同的效果。“在很多猎头公司和大型招聘网站，都有类似的数据储备或数据库，但对于单独企业来说，只掌握自己公司员工的数据，对企业外的人才掌握的很少。”董锴补充说，“当人数特别巨大时，我们可以分析出一些东西，对人员结构、未来发展和人才支持，大数据都能产生积极作用。”
“在人力资源工作中，最大的问题就是哪些环节会借助到大数据。数据越多、越大，得出的结果越精准，因为它把各个方面都考虑到了，最后得出一个‘合理值’。作为HR，借助大数据到自己的企业中，把自己想要的内容与数据结合到一起，得出结论，帮助自己制订计划。”
在人力资源管理中用途广泛
在此之前，杨丽云与同事探讨过大数据在人力资源工作中的作用。“比如一些招聘网站、企业培训等，都需要有数据的支持，甚至在薪酬方面的调研、工作计划等，尤其是全国性调研，需要后台大数据的支持，才能从中得出自己想要的关键数据。”因此，杨丽云认为，大数据对每个企业的HR来说非常有用。
对杨丽云的话罗直深有感触。10年前，罗直在上海的一家集团公司做人力资源，当时罗直请了一家数据开发公司做系统。那家公司为罗直公司设计了一个大型框架系统，任何信息都可以按照自己企业的实际情况自动调整。“我们的集团比较大，全集团有几千人，到我离开的时候已经有100多个子公司了，这样庞大的数据如果用Excel表进行手工统计，根本是不可能的事。”罗直说，当时他就跟开发公司商量做这套系统，将全集团每个人的晋升、调动、职业通道，甚至家庭背景，都整理出一套方案，然后将它们与企业内部需求、组织结构结合起来。“这个系统对我的工作帮助非常大。”
“如果HR能够对每个员工70%-80%的信息都了如指掌，那对企业管理来说是件好事。”刘桂平也说出了自己的观点，如果把一个员工的状况和每天的行程都记录下来，一年之后，这个人就完全“透明”了，管理者可以对该员工的未来发展、能力、前景、积极性等进行分析，那么这个员工的发展就是可以预测的。
对此，马淅濛也表示，管理者想要了解哪个员工，只要把他的资料调出来，那么他的兴趣爱好、曾经做过什么、跑过哪些城市、谈了什么业务，这些信息就会完完全全展现在眼前。
有方便之处 也有“可怕”之处
“数据的可怕之处在于，你自己都不记得、不知道做过什么，可它比你记得还清楚。”李朝阳发表了自己的看法，“因为它不只是一个数据库，而是多个数据库串联组成的具体资料。”
“大数据固然方便，但信息安全问题也不容忽视。”董锴接着抛出自己的看法，如果人力资源的数据完全公开化，全部汇总到一个数据库，实际上是实现了整个社会人力资源的最优配置，是理想化状态，但其安全性、隐私性则不容易把握。
这种观点得到了大家的认同。侯荩说，她所在的猎头公司拥有庞大的数据库，能拿到很多“先机”，掌握着大量的优秀候选人信息和大量的企业信息。“安全性是我们非常重视的。”侯荩说，如果这些信息被别人拿走，这对于企业来说是致命的。“如果他们拿走做不好的用途，那么信息源在我们这里，后果是不可估量的。对候选人和客户也会造成损失。”因此，侯荩的公司所采取的方法是禁掉所有外网。“没有特殊情况是不允许登录外网的。”
“我有个客户，他的公司数据量就很庞大，只要给出一个模糊的信息，半小时之内就能把这个人找到。”罗直说，“所以这个公司有摄像头，老板监控员工的一举一动，技术方面还有一个定期监控系统，每隔30分钟或一小时，系统就会自动给电脑拍照，图像自动储存。”罗直解释，这种监控设置又会形成一个庞大的信息库，一旦出现问题，可以从这个信息库中找到责任人。
归根结底只是一种辅助工具 最终决策该由人决定
“大数据是趋势，目前它已经运用到很多领域了，但延伸到人力资源管理中，还不是很得心应手。”马淅濛说，“在人力资源管理中，要看我的这些数据对于我所需求的、所设定的项目，哪些与之匹配，抓取数据进行分析，使其产生帮助。但以目前来讲，大数据给出的分析大多是宏观的，还不能给出比较具象化的结果。”
“比如企业内部对每个员工的关注。”罗直举例说，“如果大数据可以分析整个企业对于人的使用、岗位的设置、组织结构、用人政策等，这一系列信息就会形成海量的数据库，一旦有人提出需求，数据库就会自动开始匹配。我觉得这可以是将来的一个趋势。虽然做得不算太好，但我知道已经有企业开始尝试这样的方式了。”
“大数据的应用应该根据HR的经验和方法，以及公司在特定阶段的需求来决定。”曹轶凝接着说，IT行业给出的只是一些已经成型的算法，把这些数据推荐给企业，但行业内部的需求，需要行业内部的人来判断和提供。这些数据只具有借鉴意义，最核心的决策权还是应该掌握在HR手里，大数据只是一种辅助决策的工具，即便再有说服力，最终的判断标准还是要依据HR的经验和需求。记者/白颖文 宋珅
以上参与嘉宾：
当人力资源管理遭遇“大数据”_网易新闻中心
天保基建人力资源经理 杨丽云
浪潮集团天津分公司 总经理助理 刘桂平
天津城建大学 教师 董锴
城建大数据中心 马淅濛
浪潮集团天津分公司行业总监 徐以晟
艾杰飞人力资源天津分公司 经理 侯荩
艾杰飞人力资源天津分公司 主管 于荣
天大北洋科技公司 副总经理 李朝阳
天安怡和 副总经理 曹轶凝
中轩猎头总经理 罗直
作者：白颖文 宋珅
本文来源：天津网-每日新报
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人力资源
【干货】人力资源+互联网，怎么玩？
在这样一个互联互通的商业匀速时代，基于大数据的时代，基于客户价值和人权主权的时代，这样一个有机生命相互依托的生态圈时代，对人力资源管理究竟会有什么样的影响？
最近我们花了不少精力，对一些互联网企业进行了咨询和研究。特别是结合小米等公司的案例考察，我发现有如下特征：
一、人力资源管理的核心是“花80%时间找人”。只要到互联网企业去看看，你会发现这些互联网企业人力部门80%的时间都在极力找人，他们人力资源管理的核心就是满世界找人，找最好的人，最聪明的人，最有创意的人。小米公司的雷军就说过，在创业期间，人力资源80%的时间是满世界在找人。
二、去绩效考核。过去，所有企业都在提绩效考核，都在抓绩效管理。但是一些互联网公司则提出，要“去绩效考核”，强调员工自动自发、创造性工作，靠自我责任驱动，不需要用高绩效目标去驱动。这让我们这些做人力资源研究的学者，感到很困惑。一些互联网企业老总对我说，彭老师我们现在没有KPI，没有所谓的绩效考核。
三、去职位化。企业过去5个层级，6个层级，在互联网企业变成了2个层级，最多3个层级，组织越来越偏平化。之前我们一直在讲，要建立企业的职位体系，现在人家告诉我，我们不需要职位体系，要去管理层、去中微层领导，不搞职位体系，去职位化。出现了“倒三角”、网状组织。像小米公司，就强调“少做事、管理扁平化”，认为只有这样才能把事情做到极致，才能快速。
四、去权威管理。过去人力资源管理更多的意见是听老板的，人力资源的理念都是老板的理念，现在更多是要听员工社区的意见，听他们对人力资源产品与服务的意见。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。现在动不动就会发生一些群体行为，一个屌丝在微博、微信社区上可以和成千上万的屌丝互动，力量不可小觑。在互联网时代的企业里，有可能看上去很不起眼的一个人，他时不时发表意见，引起共鸣，就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的威权渠道。当然，这种群体性作用，不光是负能量，有时候可以是正能量，好比企业遇到某一个问题，在员工社区里面互动，通过和大家一起集思广益，就能集中解决企业问题。
五、去企业忠诚。以往，我们时刻提醒企业要提高员工的满意度、提高员工的忠诚度。现在我就遇到了一家企业，他们老板对我说，不需要员工一直忠诚，只要保证他在企业里能帮我解决某一问题，当他两三年之内，他所有的人力资本都贡献出来，他就可以走人。许多高科技企业里，一些老板也是持有这样的观点，他们认为人才最多用两到三年，要持续用了五年，他的人力资本的边际效益就会递减，就会导致组织活力的衰减。这个时候，人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲，我们现在已经不再过分要求员工对企业忠诚，是去人才私有化，去企业忠诚、去员工忠诚；只要对专业忠诚，对职业忠诚是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”，从“以人为本”到“以用为本”。
过去衡量一个企业竞争力，看企业有多少人才，现在的衡量标准是有多少人才为企业所用。把全球最优秀的人才，都为我所用，这是我所说的人力资本的概念。我们的人力资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。
许多专家提出人才要“以人为本”，有的专家则认为要“以用为本”，核心关键是用好人才。作为企业来讲，是如何有效的去用人。不再简单的把人才作为企业最大的财富，企业最大的财富应该是拥有多少人才的知识。特别是在互联网时代，人才是流动的，人才也不可能不流动；人才的知识是需要管理的，我们要能够让人才与企业的利益有力结合在一起，要能够让人才把最好的才华与企业的发展有效的结合在一起。即便人才流动出去，但他已经把他的知识留在了企业。
我的观点是，互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。企业忠诚的概念已经发生了扩展，发生了巨大的变化，尤其对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。
六、去中心化。我认为我们已经进入了人力资源价值网时代，进入了新四化，归核化、流程化、价值化、平台化，最终形成网络，就是开始跨越边界，人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是上下左右全方位为企业的战略、经营服务，是全方位的创造人力资源的价值。现在不少的中小型企业在人力资源管理上提出“去中心化”，其实这不矛盾，我所讲的归核化，就是讲人力资源的核心的使命更重要是在战略层面，但应对事务层面上的的确确要去中心化。去核心化是一种趋势，因为小人物在这样一个时代，也可以有大创造、大贡献。
七、施行“人力资本合伙人制度”。人力资源发展到今天，中国企业发展到今天，企业能不能真正转型升级的就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权，平等的交易权。平等的话语权、平等的交易权的体现，正是出现这种人力资本合伙人制度，我认为是三个方面的要求：
第一，真正体现人力资本是一种特殊的资源，它要优先投资；
第二，人力资本作为一种资本，它跟货币不一样，要对剩余价值具有索取权；
第三，人力资本靠它的智慧参与企业的经营决策。
通过观察高科技企业、互联网企业的发展，我觉得我们已经迎来人力资本合伙人制度的时代。人力资本不仅是参与利润分享，还参与企业的经营和决策。这在互联网企业中得到良好的体现，许多互联网企业都是外资企业，但是企业的掌控还是在中国的合伙人身上，为什么这样讲？是人力资本在发挥影响和取到决定性力量，人力资本合伙人依靠自身的智慧实现了对企业的有效管理。我们看看中国的很多互联网企业是外资股份占大头，可最终还是控制在人力资本合伙人手上，在企业的职业经理人手上。为什么阿里巴巴、京东去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系中，处于平等的话语权关系中。在中国，我们还有一个转型期，但是互联网已经使得我们缩小了跟美国、跟世界的差距，我们许多互联网企业能够一步跨到人力资本合伙人的新的体系，从这些变化上来讲，会对人力资源管理带着全新的影响和冲击。
八、坚持“一流人才、一流待遇、一流贡献”。小米公司成长是互联网时代典型的现象。小米在短短的几年之内，迅速集中一批优秀的企业家，短短的几年之内，依靠互联网技术的创新，迅速成为手机行业的黑马。按照雷军的说法，他的管理团队创新就是基于互联网思维，他提出要和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。他觉得如果一个人不够优秀，很可能不但不能有效的帮助这个团队，反而有可能影响到正常的工作效率。小米人，都是互联网干过的人，有技术一流，有热情，有战斗力。真正体现了一流员工做出一流的产品，一流的贡献。
过去老板经常提一个理念，叫用三流的工资待遇，去获取二流的人才，然后让他们做出一流的贡献。这种思维是经济学思维，就是以最小的劳动额度、最小的人力资本投入去获得最大化收益，是用最小的投资和最小的劳动报酬，换取人才最大的贡献。只有在人口红利时代才能够做到这一点，现在面对一大堆聪明人、一流人才，老板还玩这种招数，是失效的。这种思维不适宜互联网时代，互联网时代一定是一流待遇，一流人才，一流贡献。
九、依靠价值信仰自我管理。还是拿小米公司来讲，雷军认为优秀人才本身就有很强的驱动力和自我管理能力，并以此设定管理方式，和信任的方式。雷军说小米的建立是基于使命感，基于信仰，当员工对公司的产品有信仰，管理就变得简单了。我认为最重要的是他的团队里面都是一些已经衣食无忧的人，所以这批人才可以靠信念聚在一起。小米不设立考核指标，大家都在拼命干，他们七个合伙人，全是老板，可能过去做的是小事业，现在大家之所以能合在一起，想干出大事业，不存在为五斗米折腰，所以这批人可以为了共同的目标奋斗。同时，这批合伙人，都在人力资本上实现了自身价值。我个人认为，考验的指标是小米真正上市了以后，也可能公司上市以后，这七个人就散伙了。
十、强调责任感。小米是6*12小时工作制，小米坚持了将近三年。小米从来没有实行过打卡制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米这样的互联网公司不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
十一、与客户交朋友，把客户当员工。这一点小米是学习海底捞。就是把“与客户交朋友”变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。小米就是靠粉丝的传统，把粉丝当朋友当员工，淡化与客户之间的界限。像雷军所说的，做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做?那当然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。
十二、透明的利益分享机制。像小米公司就有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行全员投资计划，内部创业计划，员工可以针对一些新项目进行投资。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。另外有足够的回报，一是工资上体现主流，第二是在期权上有很大的上升空间，而且每年公司会有一些内部回购，第三团队有很强的满足感，上千万计的粉丝用户在积极推崇他们，增加了荣誉感，第四是让粉丝参与创新和设计，对粉丝的创新进行命名，对粉丝的设计进行命名，就等于把社会的人力资本资源整合到了企业，一千万的粉丝的智慧就变成了企业的人力资源。
类似小米的这种互联网企业，他们提去绩效考核也好，提少做事、管理扁平化也好，这属于小米公司本身的特点。但在互联网企业中，毕竟出现一种人力资源管理的新现象，对于这种新的现象，也是预示着人力资源管理出现了新的动态，我认为不管是传统企业，还是互联网企业，还是高科技的企业，是必须引起关注的。
互联网时代是人的一场革命
互联网时代，企业的人力资源管理究竟会发生哪些变化？如何重构管理新思维？如何设计互联网时代的人力资源管理模式？据我自己这段时间对互联网企业的理解，我概括、提炼一下，认为互联网时代的人力资源管理必须考虑十大变化：
第一、员工是客户，客户是员工。员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户之间无边界，共同在为客户创造价值，为企业创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军。此外，人力资源管理边界也延展了，人才价值创造边界与范围也扩展了，人力资源产品服务延伸到了客户。因此，互联网时代，员工与客户之间是价值创造、无边界的时代。
第二、大数据提升人力资源决策能力。对于这个时代来讲，我们必须关注大数据，依据数据化来提升人力资源决策的科学性。一方面来讲，人与组织之间，人与人之间的互联互通，积聚了大数据，为人力资源的程序化决策提供了科学依据，程序化决策在未来完全可以依据数据来进行；另一方面，从经营层面上讲，这个叫非程序化决策，这种非程序化决策，更多是在体现企业高层的意志、高层的理念，背后更需要大量的数据来说话，更需要大数据分析进行选择性决策。我建议：
1、企业要随时随地去收集工作现象，员工和员工的互通互联的数据；
2、通过大数据分析去了解员工的价格数据与期望，从而制定基础策略；
3、通过大数据分析去寻求职位系统，分析最佳效率的关系提高人事决策的科学性；
4、通过大数据分析劳动关系冲突的临界点，去减少绝对的矛盾和冲动，降低成本，减少对抗。
我觉得，未来人力资源要有人力资源的计量专家，有人甚至提出来要有数学家，因为现在的人力资源开始真正进入到量化人力资源阶段，叫数据化人力资源管理阶段。过去说在中国企业搞人力资源软件的人，基本都属于亏本状态，投入大量的人力、物力去做软件，但没有产生价值，原因就是人是个性化的，而企业又全是非程序化的决策。未来数据化阶段，企业越来越多的人力资源决策，可以进入到程序化决策。这也为我们的人力资源的数据服务公司以及软件公司，提供了市场化的空间。但是要基于大数据，不是简单的进行人力资源数据的统计，软件公司要有一批真正有懂经营、懂业务的人，能够帮助企业去挖掘人力资源与客户资源的数据。未来不是以软件技术致胜，是你的内容致胜，分析方法致胜。软件公司绝对不能是一批纯粹搞技术的人，必须了解企业经营，必须了解企业业务，必须了解深刻的掌握人性，然后从数据之中去挖掘人类的情感需求，从小样本中去推算大趋势，为人事决策提供依据。大数据的应用，对人力资源服务提供了全新的发展，未来的人力资源服务公司谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。
第三、核心人物非核心。刚才已经讲过“去中心化”，强调源头自主经营，小人物也能大创造、大贡献。过去是串联系统，在互联网时代，是一个网状的并联的分布式生态体系，是一个网状与并联的分布式分散引擎系统，老板和CEO不再是组织的唯一核心，在某种意义上，他真正是以为客户为核心，不是以老板和CEO为核心。过去的组织体系的重心都在老板，都在CEO，未来是倒过来，CEO和老板不再是组织的单一的指挥命令中心，不是首席指挥官，每一个员工都需要高度自治，每一个员工都可以在自己的岗位发挥关键作用，在某种意义上以后老板就只是企业的精神的象征。海尔现在所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是在强调这个。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，价值链环节，谁就绝对拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心，这就是的去中心化。
第四、微创新与大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。比如微信产品，它的产生就不是腾讯的核心部门。可能一个微创新，一个非核心部门，它的商业模式创新，就可能带来整个企业颠覆的创新，可能一个组织它的这种变化的发展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，这个是互联网时代的一个特点。所以，我们在互联网时代有可能是小人物作出大贡献。为什么小人物能够做出大贡献呢？与企业的组织化的数据和平台有关，小人物能够个人借助于组织平台创造大价值。未来组织之中，人在组织能不能创造价值，最关键他能不能善于借助于公司的平台以及公司的知识管理去放大个体人力资源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部门就可能撬动大事业，创造大价值。
第五、提升人才的价值体验。在互联网时代，作为企业来讲，人力资源管理不仅仅要关注核心人才，也应该关注非核心人才，强调人才的价值体验。特别是互联网时代信息的对称与信息的透明，使员工更能自由的表达自身的情感变化和价值诉求，企业要学会尊重员工社区形成共识和意见。企业的人力资源产品的研发，要关注员工的情感诉求和价值需求，要增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。
第六、打造人才供应链。在高速的成长时期，不仅是一个变革的时期，更强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，更强调的是如何快速、精准选择，去满足企业高速成长的需要。同时要构建人才全面发展系统，打造人才供应链。这有很多的基础工作要做。
第七、实时反馈沟通，全面认可激励。互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通无障碍了，确保沟通无障碍，是可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗的；过去强调的是物质激励、奖赏性激励和周期性激励，那么现在应该是：让评价无时不在，无处不在；让激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于自身成长的行为都应该得到认可和激励。只要员工做出了任何有利于客户，有利于企业，有利于自身发展的行为，我们就要随时随地进行激励。尤其在工资总额不长的前提条件下，调动基层员工的积极性就是要提高他们的价值体验，提高人力资源产品服务，随时随地对他进行认可，评价。包括中层认可，关爱认可，绩效认可，提问认可，成长认可等等。
第八、从企业所有制转向价值创造所有制。这是我新提出的一个新概念，叫价值创造归属制，它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有、但求人才所用”，不追求绝对拥有，而追求有效使用。
第九、从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。我们要从单一的企业忠诚走向职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
第十、价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革，员工的价值创造发生变化，它无时不在，无处不在，它可以随时随地为客户去创造价值。要像小米的粉丝军团一样，懂得去提高价值创造的人性以及他的忠诚度；要关注员工的需求，左要支持业务，右要构建人力资源的价值创造；要实现人力资源的跨边界，要关注价值创造、价值贡献的网络化需求，构建跨边界的人力资源框架。今后，很多人力长期的工作可能要通过人力和外交的方式，多元化边界赋予人才共同参与模式。
解决问题本源的内容不会变
互联网时代的人力资源管理，需要设计跨边界的人力资源管理职能，重构人力资源的职能体系。最近看到一些企业人力资源部门的原有职位都没有了，像华为人力资源部门的许多职能都取消了，变成的8个小组，已经没有XX经理，XX经理，全叫小组长，变成一个项目来进行整合人才，人才不仅来自内部，还有来自外部。人力资源管理出现了微管理模型，微工作、微时间、微团队、微创新、微管理、微政策，这就使得一个组织它既构建了一个公共的基于大数据的数据化的平台，同时又通过微人力资源管理去集合组织。
我们也不能简单地去理解互联网时代的人力资源管理概念。去管理层，把管理层减少了，但是管理团队增加了，不能简单的说现在去管理化，就不要职位体系了，结果职位体系比以往变得更复杂，更需要精准，更需要精益化的管理，更需要建立职位体系跟能力体系一个有效的精准的配置；不能简单的说去KPI，就不搞KPI了，小米没有KPI，小米明年出货量要达6000万台，明年销售额要超过千亿，这就是小米的KPI；我们说去会议，不开会了，能不开会吗？只是开会的形式不再是坐在办公室，是更大的会议，更多的人员，只是会议的方式发生变化，大家对解决问题本源的内容是没有变的。
互联网时代，我们的企业要研究这些新东西，要利用好新东西，但最终还是要回归到客户价值的本位，人才本位。本源的东西是不会变的，不管是互联网时代，还是传统经济时代，甚至认为100年以后，200年以后，还得以人才为本。任何一个时候都要以客户为中心，以奋斗者为本。
来源：商界杂志
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人力资源
解析人力资源的互联网思维
《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。
有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。
互联网思维的具体表现形式有以下几个方面：
一、用户驱动产品
互联网产品的特色，是以用户需求为产品研发驱动，用户在哪里，市场就在哪里。不摆专家架子，不给用户灌输固有思维，紧跟用户脚步，占领更多的用户和市场。每一款产品的运营，都是快速更新，快速迭代，从而及时满足用户需求。
以网络游戏为例，以封测版、内测版、公测版等名义发布的产品，会迅速占领市场，然后通过快速迭代，消除用户在游戏中遇到的问题，形成粉丝基础;游戏正式发布后，还有补丁、地图升级、版本更新等形式跟进，使用户问题可以在第一时间得到解决，以此驱动产品升级。
二、大数据应用
信息化的时代，数据被赋予了活力和二次生命。互联网思维要求一切以数据为支撑，将海量数据进行分门别类、研究开发、再次利用，通过模型化的导入、导出，找到数据背后的有效信息，为生产、运营、用户服务提供科学依据。
以沃尔玛为例，考虑其庞大的产品目录、多样的购买需求等因素，为抢占电子商务市场先机，这家零售业寡头斥资3亿美金，收购提供社交媒体内容过滤及分类平台的Kosmix公司加盟沃尔玛实验室，围绕“社交和移动电子商务技术和商业模式”进行研发创新，为其网站自行设计了搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%，而这将意味着为沃尔玛带来数十亿美元的效益。
三、快捷便利
在互联网思维中，快捷、便利是一定的，所以，需要为用户呈现最简单的操作和最直接的功能，让用户在最短时间内了解和使用产品。
以苹果为代表的一系列数码产品，以其界面清晰、功能简单等特点，更是赢得了多数用户的芳心，就连三岁小孩都会很快掌握操作方法，玩得不亦乐乎。
而支付宝、百度地图、嘀嘀打车等软件更是突破PC机的限制，抢占手机、PAD等移动终端，以方便、快捷、简单等优势迅速占领市场空间，甚至在一定程度上改变了某些行业的消费习惯与消费模式，使传统行业不得不调整市场布局和运营节奏，可谓是把互联网思维快捷便利的特色发挥到了极致。
四、免费才是王道
互联网时代，免费的才是最贵的。无论是零售还是批发，无论是实体产品还是虚拟产品，以免费服务打开市场，以增值服务作为盈利点，几乎成为互联网思维的标签。通过免费服务和免费产品的提供，让用户自己去熟悉和了解产品，在免费的基础上给用户以可选择的增值服务，让用户在拥有购买主动权的同时，尽享利润。
以腾讯QQ为例，最初只是一款免费的聊天软件，在经营中逐步使几亿人沉浸其中，难以自拔。时至今日，在QQ世界里，聊天是免费的，但会员收费;游戏是免费的，但道具收费;用户进入了腾讯的生态圈，最终将会给腾讯带来不可估量的增值效益。
五、体验式营销、粉丝经济
互联网思维要求产品具有很强的交互感，要成为用户与产品配套的“社区”，让用户说出对于产品的感受和期望，以口碑带动社区粉丝互相影响，促进销量。这几年流行的微博营销、微信营销，都是如此。
六、颠覆传统模式
互联网思维要求运营者对于产品的理解不能局限于产品，也不能只卖产品本身，而是要给产品配以“场景”。
卖手机的不说手机好，而是说玩游戏得分很高、看视频很流畅;卖橙子的不说橙子甜，而是说创业艰难却不言放弃。这些“场景”的搭配，赋予了产品生命力和感染力，用户买的不再只是产品，更是故事和精神。
根据前文中互联网思维的几项特征，笔者认为，人力资源管理者学习和使用互联网思维，可以考虑做好以下几点：
1.用户至上：从企业的实际需要出发，提供人力资源支持
互联网思维告诉我们，任何一个产品或服务的提供，都是以用户需求为出发点的，而人力资源部门要成为企业经营的重要部门，成为业务部门的合作伙伴。近两年来广泛提倡的“HRBP(人力资源业务合作伙伴)”、“EAP(员工援助计划)”等概念，正是人力资源工作走向以“用户需求”为核心价值的重要步伐。
2.数据化思维：成为各部门选、育、留、辞人员的理性参谋部门
人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，然而，这些数据因为人力资源部门的人员更迭、公司政策的变化等，失去了再次发挥价值的机会。
互联网思维告诉我们，每一个数据都有价值。通过建立模型，可对大数据进行分析。可从作废甚至尘封的数据里找到人力资源工作开展的轨迹和规律，可为我们当下工作提升找到科学依据。
到底什么样的人适合什么样的岗位?什么样的人可以在什么样的岗位上更有发展潜力?什么样的管理方法可以促进人员稳定性的提升?员工为什么会选择留在公司或离开公司?企业管理过程中有可能忽略了员工的哪些潜在诉求?
这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。
全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员的流动率过高，在2012年下半年，公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%.因此，Transcom 改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型“特质”的员工，这样会使团队稳定性更高，同时也降低了培训成本。
3.做减法：去除繁文缛节，让人力资源管理简单、便捷、高效
人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。其实，真正让员工觉得“深沉”的，是公司经年累月留下来的规章制度。
许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，无法匹配企业快速发展的需求，甚至互相冲突、互相掣肘。
互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此，人力资源部门需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新时期企业和员工的需求。
信息化时代，繁文缛节只会加大企业内耗，让公司内部管理成为被束缚的巨人，无法为企业的运营提供支持。
杰克?韦尔奇曾经执掌的通用公司大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员，以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率，于是，他决定推行“零层管理”。随后，通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的企业。
4.粉丝效应：让员工参与人力资源管理，与人力资源部一起“工作”
人力资源部要做好企业内部管理工作，不能闭门造车，以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。
在互联网思维下，人力资源部需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为人力资源部的“粉丝”，时刻为人力资源管理工作建言献策，与人力资源部一起“工作”，共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。
粉丝效应的最大好处是，粉丝之间互相展开讨论，人力资源部做好方向性指导，总结得出大家认可的结论。这其实是一种最原始的立法过程，也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。
《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。
5.兜售新概念：规避硬性摩擦、采用艺术化手段处理员工关系
随着21世纪第一个过去的十年，人力资源管理的对象特质发生了巨大变化，90后、00后开始逐步成为用工主流，硬性制度已经很难管理这些有思想、有个性的员工了。
新时期的人力资源管理工作，必须要有互联网思维，要向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
人力资源工作中，不应用硬性制度去拂员工的逆鳞，而是要用柔性政策去摸准员工的脾性。如：关于企业文化，需要通过企业荣誉展示、员工活动组织、员工社区组建等方式，让员工感受到企业文化的氛围，从而自我定位到企业文化中;关于奖惩，需要通过微博、微信及微信公众平台、员工自我管理委员会等方式，让员工勇于说出内心诉求，然后将这些诉求以灵活的方式运用到规章制度当中去。
【文章来源和：中人网】
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人力资源
国内人力资源科技行业投融资小结
国内人力资源科技行业投融资小结
产品名称
简介
投资方
金额
橄榄公社
都市蓝领的求职社交软件
IDG
千万元
拉勾网
互联网行业垂直招聘网站
启明创投
2500 万美元
谷露软件
猎头提供高效的招聘管理系统
云天使基金
数百万人民币
云学堂
互联网教育服务的职业人学习平台
暂不透露
暂不透露
七牛
公有云存储服务提供商
宽带资本
数千万美元
Metanautix
大数据初创企业
红杉资本
700万美元
Greenhouse
人 才 招 聘 服 务 提 供商
Social+CapitalPartnership领投
750万 美 元
Bitglass
企业云及移动安全保护
SingTel Innov8 领投
2500万美元
Desire2Learn
学习管理系统
NEA 等
8500万美元
产品发布
产品名称
产品简介
发布时间
出品方
HRDay.com
企业云管理平台
2014.8.18
捜魔网络
8月，国内外多家人力资源科技行业喜报连连，上线、融资，可谓热闹非凡。今天，小编带大家梳理一下近期国内受到融资且比较活跃的人力资源科技行业的企业。
最近，招聘网站又掀起了一阵风。8月14日，还未上线就获千万投资的国内首个面向都市蓝领的求职社交软件——橄榄公社进入大家的视野。该公司创始人为前智联招聘副总裁张天雄，在求职招聘领域有十多年经验。几天后的8月18日，橄榄公社成功上线。以“零成本、低风险、快招聘”为切入点，融入蓝领社交元素，成为这一市场的新入者。
蓝领人口规模的迅速增长，甚至已经超过白领，除58同城、赶集网等分类信息网站外，针对蓝领招聘细分市场的网站和产品也层出不穷，但至今这个领域内尚未出现强势品牌。同时，随着85后、90后逐渐成为蓝领招聘的主力军，这部分年轻群体的行为习惯已经使蓝领招聘开始向移动端发展。橄榄公社的软件界面很简单，只有找工作和找朋友两个功能，用独创的橄榄枝模式，来打通商家与蓝领的求职，以及都市新蓝领的社交。
而掀起另一阵飓风的是8月20日互联网行业垂直招聘网站拉勾网宣布获得 2500 万美元 B 轮融资，领投方是上海启明创投。值得一提的是，在拉勾网上线才8个月时，也就是今年的四月份，获得了贝塔斯曼的500万美金A轮融资。在拉勾网成立之初也即获得徐小平、曾李青等人的数百万元天使投资。
拉勾网过去一年的蹿升可以用“长势喜人”四个字来形容。虽然只是 3W 咖啡创始人许单单无心插柳之作，但是拉勾上线四个月单日投递简历数就过千，上线八个月简历投递总量达到 60 万。目前在拉勾网投递的简历数量数量即将突破百万（投递 300 万次）。
互联网招聘网站火了，不同的声音也群起而至。“猎头”辛小蝶发表文章，称招聘网站再火也干不掉猎头。她说道：“如果猎头在招聘中仅仅提供候选人信息，那这行业早不存在。在职业分工高度精细化的今天，猎头真正的核心价值在于招聘流程管理。如果单纯地喊去猎头化，那就意味着招聘过程倒退回到最初没有分工的时代。这显然是不可想象的。”而范晓东认为，在线招聘回暖背后：差异化竞争难逃行业洗牌。但根据几位HR行业大咖认为，这一切都得让时间说话。
除了招聘网站，本周，给猎头提供高效的招聘管理系统谷露软件最近确认获得了数百万人民币的天使轮投资，投资方为徐小平的真格基金和由宽带资本、红杉资本、北极光创投、金沙江创投、双湖投资共同发起创立的云天使基金。
在融资前谷露仅有三名员工，甚至还没有固定独立的办公场所。谷露软件通过招聘渠道的整合及大数据分析，帮助招聘行业的一线从业人员在互联网时代自我颠覆，顺应招聘市场发展和行业变迁，提高专业程度和服务质量，进而改善应聘者体验。
而人力资源行业离不开培训，学习。尤其在线教育的兴起后，8月18日，由HRTechChina独家报道了一则新闻：专注于互联网教育服务的职业人学习平台云学堂获得融资。虽然目前云学堂方面透露暂不公布融资数目，HRTechChina 会随时跟进相关信息。
云学堂是江苏汇知网络科技有限公司旗下的互联网教育云服务品牌。专注于互联网教育服务的高科技企业。其业务以企业网络大学SaaS服务、教育机构网络学院SaaS服务和名人学堂为核心，目标是帮助企业、教育机构和个人三类用户建设并运营网络学堂。产品覆盖PC端，手机端及平板端，通过SaaS模式，让客户获取学习体验。
在七月底八月初，公有云存储服务提供商七牛宣布已完成新一轮数千万美元融资。据悉，自2011年成立后七牛云存储已先后获得两轮融资，2011年获得经纬创投的第一轮投资，2012年底获得启明创投的第二轮投资。
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人力资源
人力资源管理软件Quinyx获1,400万美元融资
就在几个月前，Planday从北欧风投公司Creandum融到375万美元的资金。今天，人力资源管理软件领域的另一家欧洲公司也拿到新的资本。总部位于斯德哥尔摩的Quinyx获得Alfvén & Didrikson的投资。
Quinyx创立于2005年，之前曾融资150万美元，而今天这一轮融资的规模达到了1,400万美元。然而，这一轮中包含了一些次级融资，意味着新资本中有少部分不会进入Quinyx的库房。具体来说，之前的投资者Mint Capital出售了手中的股份，并导致弗雷德里克·艾克曼（Fredrik Ekman）卸下Quinyx董事会成员的职位，由Alfvén & Didrikson的玛利亚·阿尔（Maria Åhr）取而代之。
跟Planday一样，Quinyx提供基于云端和移动化的人力资源管理软件，让采用“灵活”轮班制员工的企业——比如快餐连锁店——能够摆脱那些晦涩难解的组织方法，比如Excel表格、笔和纸，以及Kronos、Workplace和JDA这些公司提供的老式“预置型”软件。Quinyx的功能包括调度、班次规划和调换，通过员工在移动应用签到实现的时间表功能，以及预算测算。
Quinyx背后的故事也非常有趣，该公司创始人兼首席执行官埃里克·菲耶尔伯格（Erik Fjellborg）告诉我，他是一年夏天在麦当劳（McDonald’s）工作之后创立Quinyx的。菲耶尔伯格在那里切身体验了人力资源管理的问题，他发现自己的经理总是在打电话，以试图拼凑出员工的时间表。麦当劳随后成为Quinyx的第一家客户。
“如今，我们跟许多其他快餐连锁店取得了合作，如汉堡王（Burger King）、赛百味（Subway）、星期五餐厅（Friday’s）以及Vapiano。”他说，“我们还进入了其他行业，为联邦快递（FedEx）、迪卡侬（Decathlon）、桑坦德银行（Santander Bank）以及金巴斯集团（Compass Group）提供服务。”Quinyx表示，其今年的营收达到700万美元。
除了Alfvén & Didrikson以外，前谷歌工程师、现天使投资人马格努斯·桑德伯格（MagnusSandberg）也参与了本轮融资。与此同时，我被告知，菲耶尔伯格仍然是公司最大的个人股东。（翻译：王灿均）
（原文）
Alfvén & Didrikson Invests In Cloud-Based Workforce Management Software Quinyx
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人力资源
资深HR教你如何选好招聘管理系统
【本文来自招聘研究网】
招聘工作是人力资源管理中不可或缺的一个重要环节，它是人力资源管理的第一关口，是企业人力资源管理系统中的核心工作，担负着从经营战略和目标出发，为企业选人用人的重任。
以从前的招聘管理的方式，企业一般通过在报纸、杂志刊登招聘广告，以及参加人才招聘会等方式进行招聘等，这些方式耗资、耗时，甚至贻误了企业的生产经营。近些年来，由于网络技术的发展，网络招聘渐成趋势，但这些方式都没有将人力资源工作者从繁重的接收简历、筛选简历中彻底解放出来，仍然存在一些局限性。据了解，大多数人力资源经理70%的时间都是花费在日常事务性工作中。为了实现人才招聘的一站式管理，将人力资源经理从繁琐的事务性工作中解脱出来，以IT技术平台为支撑的招聘管理系统应运而生。
一套好的招聘管理系统应该具备如下特性：一、操作简便性。数据显示，普通招聘系统的使用可以两倍提升招聘效率，但过于复杂的系统操作却使HR望而却步，宁愿回归到传统的招聘模式。基于广泛的用户使用习惯调查研究，经过设计的倍智人才理才“e招”全新招聘管理系统具备如下特性：界面友好、使用方便、不需要培训就能轻松管理。
二、功能精练性。据统计，现有网络招聘渠道不下20种，但90%以上的有效简历却来自占比不到20%的传统专业招聘网站。企业在招聘渠道和招聘方式上的创新往往投入巨大却收效甚微。基于渠道效率和招聘有效性分析，倍智人才理才“e招”对系统进行了有效重组，重点关注给企业创造实际价值的功能，例如：只整合优势渠道，保证简历数量的同时保证质量；自定义简历筛选，使企业根据自身特点及岗位需求快速确定候选人，操作简单，效果好；无缝测评，精准筛选合适人才。
三、流程管控性。研究表明，企业招聘过程中最大的难题在于跨部门、跨层级协调面试工作。保持面试官与面试者之间、面试官与面试官之间的高效沟通是企业关注的重点问题。基于对面试流程和组织架构的深入思考，倍智人才理才“e招”对系统的设置做了优化，表现为：独有的招聘日历功能，有效安排面试工作，清晰明了；招聘进度表一目了然，便于实时管理和监控；强大的报表功能，对招聘有效性进行实时评估。
四、易维护和更新管理的特性。现代企业管理个性化很强，各家有各家高招，针对于现在企业发展趋势，必须要一套适合企业现今管理模式而且能定制未来发展模式的招聘管理系统，也就是说我们需要的软件应该是可以随着公司的调整和改变做出相应的调整和改变的灵活系统，可以快速灵活地根据客户需要进行客户化开发，增加、修改客户流程、客户界面，这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。倍智人才理才“e招”，不断更新，易维护易管理。
人员招聘是人力资源管理活动的一个重要环节，它是根据组织的人力资源管理规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种手段吸引那些满足岗位要求的潜在员工求职的过程。有效的招聘管理系统能够帮助企业建设自己的人才储备库，从而在组织需要时能够迅速录用到能满足岗位要求的新员工。
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人力资源
大数据时代下的HR五大变革需要
在农业经济时代，土地最为重要，所以地主最为吃香；到了工业经济时代，机器最为重要，机器所代表的技术、产品、资金决定了这个时代的成功者是谁；而现在是知识经济时代，所以显而易见，知识最为重要，可是知识需要进入到人的大脑里才会有价值，所以归根结底，拥有知识的大脑最为重要，谁能管理好这种大脑，谁就能赢得未来！
然而，这又是一个知识爆炸的时代，我们所知道的东西不是太少，有的时候是太多而无从分辨，信息不是太少，而是太多！我们生活在一个被信息和数据淹没的时代。还好，有一个新的词汇出现了，那就是大数据时代！在大数据时代，各种管理都会面临新的挑战，人力资源管理也不例外，如何在大数据时代脱颖而出，以下五大变革一定要把握好：
一、从效率优先到效能优先
人力资源从业者一贯以专业人员自居，专业人员的本质是效率优先，在大数据时代，人力资源如何从效率中走出来，将日常工作交由系统和共享服务中心完成，将自身的重点放在效能上，专注于如何提高组织的能力，如何打造优秀的文化，如何实现组织的目标；如何整合信息资源、预测组织未来的需要，并且采取有效行动，这些将更为重要。
二、从模糊管理到量化管理
不止一次，很多管理者问我，如何给支撑部门的员工设置量化的KPI，似乎人力资源的工作是与人打交道的，很难量化。事实上，由于缺乏对数据的掌握，人力资源的从业者更多是从定性的角度来管理自己的工作，之所以定位为业务伙伴，而不是业务本身估计也是这个原因。因为业务部门是要靠数字来说话的，学会这点将是HR的未来必备能力。
三、从模仿为主到创新管理
中国的人力资源管理到今天为止，还没有多少原创的内容，几乎所有拿得出手的都是泊来品。事实上，坐拥全球最大的人力资源库，我们的管理还在模仿西方的内容，谈到人的管理，中国远古的思想者已经解决了很大的一部分问题，我们继承了多少？大数据的特点就是整合信息、预测方向、从而采取行动，善用这点，我们还有机会！
四、从人力资源到人力资本
将人视为资源与资本是两种不同的视角，前者意味着要充分开发利用，而后者则意味着要加大投入，因为资本是可以带来增值回报的！有了大数据的支撑，我们可以很好地衡量人力的资本价值，我们可以对标，甚至在不同的行业里对标，我们能够说明差距在哪里？我们能够说明投资回报率是多少！
五、从观念呈现到数据呈现
我们容易从观念上来说明一件事，但我们并不善于从数据上来说明一件事情，我们经常说员工敬业度重要，可我们的敬业度处在什么水平？与其它公司比如何？培训的结果并不是课堂反馈分数这么简单，3个月以后改变在哪里？如何数据呈现？我们的人员成本合理吗？成本收入比是多少？大数据时代创造了这样的可能，可是我们具备这样的能力吗？
变革已经开始，这个世界只有两种动物，一种是因时而动的；另一种是已经死亡的！
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作者：叶阿次，微公众号：yeaci-hr
简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任渣打银行（中国）有限公司人力资源营运总监，同时担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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人力资源
看我们的未来：穿越2035，HR世界大不同
回顾国内人力资源发展的最近二十年，不得不感叹时代进步的飞快。当年企业的一个人事专员或二三个人的劳资部门，如今已完全被高度细分、充分专业化的人力资源管理和开发体系所取代。试想在1995年的中国，如果看到以下HR职位的招聘广告，相信谁都不知道这些职位究竟是干什么的 --- 人力资源业务伙伴，组织发展经理，人才管理专员，整体薪酬顾问等等。
全球化的浪潮引领了中国人力资源管理理念逐步与发达国家融合接轨，科技的进步推动了管理手段的不断推陈出新，市场的激烈竞争也促使了人才专业化技能的提升。这一切也为今后人力资源的快速变革发展带来了可能。早在1996年，全球知名人力资源管理咨询专家、密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇(DaveUlrich)就提出了人力资源业务伙伴的核心思想，即人力资源部门不应该只关注自己做了什么，而应该关注对组织的贡献和价值。他所提倡的人力资源三大支柱和四个新角色，给人力资源管理领域带来了极为深刻的影响。直到今天，很多企业还在实践这方面人力资源管理的转型。其中，有成功的案例也有很多经验教训。即使戴维·尤里奇本人，也认为这仍将是一个值得继续反思、修正和实践的领域。
那么，二十年后的HR世界究竟会是什么样的呢？人口年龄结构的调整，世界经济发展的重心转移，移动互联技术的革新，大数据时代的信息管理，究竟会给我们带来什么样的变化呢？不妨让经历过中国经济最快速发展的二十年的我们，一起来做个大胆的猜测吧。
以下的事也许就会发生在2035年的职场：
一、高度精炼、专业化的HR管理，凸显人力资源业务伙伴价值
Chanel，Pear公司的CPO首席人才官
Pear是一家约3000人规模的高科技研发、销售和服务类企业，员工分布在国内主要城市，在海外有办事处。Chanel是公司的CPO (Chief People Officer), 也是董事会的核心成员。她所领导的People Partner Group（人才战略伙伴部门）共有五个高级顾问，分别负责：
1. 人才获取（Talent Acquisition）-人才需求规划，雇主品牌和员工价值定位，人才吸引和测评；
2. 人才管理（Talent Management）- 人才绩效评估与潜力开发，人才梯队规划，领导力培养；
3. 整体薪酬（Total Rewards）- 薪酬市场调研与规划设计，激励机制；
4.信息分析（Business Intelligence）- 员工数据搜集与统计，人才关键指数报表与分析；
5. 共享服务（Operations）- 人力资源供应商选择、服务监督与管理。
这五个顾问中，除了整体薪酬和信息分析是外聘的兼职顾问以外，其他都是专职的。高级顾问下面没有专职员工，但有人力资源服务商提供的驻场或在线服务人员。顾问们的角色很明确：
1）倾听高级管理层的需求，提供咨询、分析和建议；
2）培训、引导企业中层或部门领导开展各项人才管理；
3）挑选并监督指导人力资源供应商提供的服务。
通过这样的管理架构和服务模式，Chanel和她的团队可以避免埋头于应付人力资源基础业务，有时间专注了解业务需求，通过数据和专业分析帮助管理层做决策，真正起到战略合作伙伴的作用。企业中层或部门的业务管理规根到底是人的管理，People Partner部门把人才管理的角色放还到业务领导手里，并通过提供紧密、专业的领导力和教练技能培训、定期访谈辅导，让每个业务线或部门的领导选好人、留好人、用好人、培养好人。原先人力资源部门所有的基础工作，比如员工入离职流程、考勤休假管理、薪资统计发放等共享服务内容，都凭借先进的远程数据管理交由第三方公司完成。这一类服务公司经过多年的发展整合，已经能够提供非常专业、高效、低成本的服务。
二、移动数字技术，彻底改变员工的工作方式和职场体验
Thomas, Pear公司新上任的销售经理
Thomas刚刚接到了一个offer确认电话，非常兴奋！Pear是他非常仰慕的一家公司，他经常在一些行业媒体、研讨会议上看到Pear公司代表分享他们的引以自豪的工作体验，因此通过非常便捷的手机应用关注了Pear公司。没想到短短一周内，他就收到手机信息，被邀请参加在线测评。他的面试也是通过几次视频顺利搞定。
在他正式加入Pear的前一周，他接到人力资源服务公司的电话。这家公司代为Pear提供员工入职服务，Thomas通过视频会议方式愉快地接受了入职培训和辅导。更让他想不到的是，除了在线填写入职资料和登记公司福利项目之外，这家公司还寄给了一份欢迎邮件和礼包到他家，希望他与家人共同庆祝加入Pear！
做为一名零零后，Thomas除了拥有很好的IQ和EQ, 还具备DQ (digital quotient）。这也正是Thomas喜欢Pear公司的原因。Pear提供一切移动和数字化办公所必要的设备，员工完全可以在任何地方办公，包括家里。公司的写字楼主要是各种大小和类型的会议室，供一对一面谈、开会和聚会活动。员工的移动应用终端里，有各种通讯工具（包括语音、视频）和公司管理应用（休假、报销、业务报告和工资单等）。员工的工作绩效按业务成果来评估，而非依据地点和时间等传统考勤手段。灵活、高效、人性化的工作方式，正是吸引和留住年轻一代的方式。
Pear的销售总监Eric是Thomas的直接上司，经常给予他业务上的启发和指导，同时也关心他的培养和发展。他们会定期碰头交流反馈，调整工作目标，帮助Thomas 提高技能、发挥最优水平。在Eric身后，有一支人力资源专家团队，定期给像Eric这样的中层和部门领导提供辅导和人才管理方面的建议。
二、借用外脑，专业高效，节省成本
Kathryn，Pear公司人才战略伙伴部高级顾问
Kathryn曾经是一家跨国五百强企业的人力资源总监，现在一家人力资源协会的薪酬委员会担任委员，专门为企业在员工薪酬和激励方面提供咨询建议。她接受了Pear公司的邀请，成为People Partner Group人才战略伙伴部门的兼职顾问。
Kathryn的职责很明确，充分了解Pear公司董事会和管理层的战略，提供市场和行业信息帮助决策，同时负责咨询、规划、建立企业管理层和员工的薪酬激励体系；实施、监督整体薪酬方案，开展全员沟通和评估反馈。
通过引入第三方顾问的方式，Pear公司不仅获得了专业的咨询服务，确保薪酬架构体系在市场保持领先地位，同时也节省了长期聘用高管的成本，以项目成效作为衡量指标，更经济、高效。随着中国经济与管理手段与世界的快速接轨，类似像Kathryn这样的人力资源高级顾问在市场上有很多，有效地帮助企业减少管理风险并降低管理成本。
以上是我们假设在2035年，即将发生在Pear这类优秀企业的故事。对于我们今天的企业管理者，会不会有些启发呢？
作者：盛吉安，普华永道中国大陆及香港地区人力资源总监，法国马赛KEDGE商学院特聘顾问，智领荟VHR创始会员.
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人力资源
大数据为何走不进人力资源管理？
作者：穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者，转自中外管理。
“博士，我们需要一个关于大数据（big data）人力资源管理的讲座！”这是2014年开年以来，我听到来自500强HR们的新需求，同时这也在所有需求中排名前Top3。是呀，大数据的魅力已经无需证明！渴望改变的HR们又怎么会放弃这样一个“杀手级”利器？
大数据的HRM大未来
大数据是什么？简单来说，大数据就是大量的数据，其具有4V的特点：Volume（大量）、Velocity（高速产生）、Variety（多样性）、veracity（真实性）。进一步看，就是在某些领域通过传感器和屏幕等入口自动高速产生了大量、多样的数据，这些数据辅以合理的算法和强大的云计算能力，能够告诉你这些领域的一切信息！
大数据不仅是数据量的庞大，其更是一种数据产生和处理的模式。由于是自动提取，保证数据源充分；由于是即时产生和处理，保证随时刷新；由于是全貌数据，保证永远不会出错。所以，这种模式在大多数领域都能够精准地指示资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源（培养、激励资源）的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。其实，通过大数据实现资源的“可扩展获得”，提升资源的利用效率，也正是我在2011年提出的“人力资源云转型”。
具体怎么玩呢？
首先，应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”，这包括，他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
基于这一基础，人力资源管理各大职能就能够显著提高效率。
在调配领域，如果将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，岂不是可以从容地招聘、调用企业内的闲置人员跨界协作？每个岗位都有最适合的人员，成本最低，效用最大。进一步看，组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
在培养领域，如果将培训资源（培训内容、形式等）数据化，岂不是可以从容地组织、推送员工最需要的培训支持？每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
在激励领域，如果将激励资源数据化，岂不是可以从容地推送各类激励套餐？每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
HR可能误会了大数据
事实上，专业一点的HR都玩数据，他们测试胜任力，评估岗位，考核绩效，利用数据进行决策。我也非常推崇这样的玩法，认为HR要用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”。但不得不遗憾地说，这些玩法不是大数据。
从字面上理解，大数据的关键在于数据量庞大。涂子沛在《大数据》一书中有个定义，即指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以“太字节（TB）”为单位。太字节是多大？1TB=1024GB。一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用“吉字节（GB）”为单位，离“太字节”的体量还是相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力（甚至直接用excel表）就可以解决，根本不需要运用到互联网上的云计算，这些显然不是大数据。
为何会达不到大数据的体量？关键还在于HR对于数据的理解，HR采集数据的传统思路是“先有思考框架，再收集相应数据”，数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”，这大大制约了数据的威力。
其一，这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往“云平台”上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二，这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。同样用餐饮企业的例子，员工在某个具体时点接待了一个多大年龄的顾客（很大程度上意味着服务难度），客单价多少，接待时长多少，提供服务次数……员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，就可能得出A绩效优于B的结论。但如果关注源数据就有可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息！NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位（选秀时靠后的选秀机会）中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三，这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就有可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术去减少这些干扰。但是，如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析（如早到时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等），那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。
跨不过的坎
明白了大数据的思路，HR能不能推动企业走入大数据人力资源管理呢？
据我的观察，很难！这绝不是因为硬件的制约，事实上，在传感器和屏幕遍布的今天，不少企业在硬件上已经具备了吸纳数据的可能，有些企业也将数据吸纳到了生产信息系统上。我们要思考的是，这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统？
这主要是因为三方面的原因：
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于人力资源管理的效率无疑是一个利好，但对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判，但导入大数据之后，他们几乎变成透明的，显然是弊大于利！我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，但业务部门的领导却以安全性为由拒绝了HR的要求。
第二是HR的恐惧。要打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”，但这种角色的转换也让他们不安，与其如此，还不如将工作范围保留在自己的“安全区域”。
第三领导思路问题。当前，国内企业，甚至国外企业，重视数据的老板不多。即使在大数据如火如荼的今天，老板们办公桌都摆上了一本《大数据》，他们内心深处依然是传统玩法。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据，所以，他们的企业没有数据基因也正常，他们想象不出大数据的威力，就如同你无法向地上的猛兽描述天空的精彩。这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理？但是，部门博弈和HR的恐惧偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以，大数据才会走不进人力资源管理。从这个意义上说，本文开头那些主动拥抱大数据的500强的HR们不愧是业界先锋，也许，只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时，人力资源管理才将真正迎来下一站的“云时代”！
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人力资源
云端人力资源管理平台Zenefits增加股票期权管理功能
Zenefits旨在帮助企业在其云端人力资源平台管理各种人力资源相关问题。今天，它的平台推出一项更便于追踪股票期权的功能，该举也应该有助它进一步提升其对创业公司的吸引力。
自一年多前开业以来，Zenefits凭借其易于使用的人力资源管理平台实现了快速扩张。在该公司提供的网站上，客户能够处理集中处理人力资源方面最麻烦的事情，其中涉及工资、福利和健康保险的安排、人员进出等事项。
Zenefits希望通过加入股票期权功能解决众多创业公司面临的一个难题。截至目前为止，追踪股票期权的授予和到期时间表基本上都需要人工处理，而且随着企业规模的扩大，这一过程会变得越来越麻烦。
Zenefits正寻求简化这一过程，其方案是直接给它的人力资源平台加入股票期权管理功能，同时还提供诸多管理相关的省时又省钱的特性。
有了该新功能，客户就能够追踪它们给公司员工发放的所有期权的授予和到期时间。与此同时，它们的员工将能够实时查看自己的股权到期时间，且能够实时行权。
这可同时给雇主和员工带来更多的透明度，且能够大大降低股票期权管理方面的成本。该功能的价格仅为每月每持有期权的员工5美元。
这意味着股票期权管理成为Zenefits的首项真正的高级功能。Zenefits其它的功能仍免费提供给其SaaS平台的注册公司。该平台的另外一项收费服务是保险服务。
Zenefits并非唯一一家涉足简化追踪股票期权授予和到期时间及行权数量的公司。另一家创业公司eShares也在寻求提供一个管理股权的平台。
当然，二者的区别在于，Zenefits平台已经覆盖2000家企业和5万名员工。在同一个网站而非另外的网站上给那些员工（以及他们的雇主）提供访问股票期权信息的方式绝对是明智之举。
在过去的一年里，Zenefits平台取得了爆炸性增长，预计未来几个月还将实现更多的增长。该公司去年参加TechCrunch Disrupt纽约大会StartupBattlefield Finals创业竞技场决赛的时候，只有6名员工。而现在，该数字已经增长至超过180人。
在取得显著增长的同时，该公司还获得了超过8000万美元的巨额融资，投资方包括AndreessenHorowitz、InstitutionalVenture Partners、SV Angel、Hydrazine Capital、Elad Gil、Jared Leto等。（译：羽腾）
【文章来源：TC中国】
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