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人力资源
如何用移动互联去改造人力资源
最近有几件事特别有意思，我在面试的时候，突然求职者知道我的名字后，他会很惊讶的说，你就是基哥?我说是啊，你认识我?然后他说：我之前就在微博或微信上知道你了，没想到在这里遇到了你;然后我们相恨见晚，紧紧拥抱在了一起!(当然，这是开玩笑了)
还有就是，一些新人在面试结束后，准备来我们公司，他们会悄悄的在微博上去了解公司。
所以，新媒体不仅改变了企业的营销通路，而且对企业的用人也在悄悄的发生改变。
我们一起来回忆两个场景，第一个是：假如基哥是一个职场菜鸟，马上要找新工作了，他应该会赶紧上智联招聘或者前程无忧，利用内部搜索引擎，根据岗位进行搜索，然后采用通杀模式，一通海投;然后接到一个个的面试电话，问完薪资，问完福利，然后最后剩下那么一两家，基哥最后靠仍硬币进入了其中一家。
进入以后，发现这家公司比想象中的职场还要糟糕，首先是企业文化很奇怪，每天都要喊口号;另外一个就是主管的水平太差，连个发言都说不清楚，一不做二不休，当天下午就消失了，然后接着重复以上的动作。
另外一个场景是：基哥是某家用人单位的人事经理，通过海选，终于筛选出50份稍微符合要求的简历，所谓的筛选，也是根据简历上的简单工作经历描述，进行辨别;然后一个个电话邀请面试者于某日集中来面试。
终于等到面试那天，结果各种原因只来了10个。基哥怀着极大的耐心，一遍又一遍的重复着套路面试完这10个，最后依靠记忆，把面试过程中留有好印象的3个留了下来。
结果在报道入职的当天，其中一个又因为爷爷生病，或奶奶过生日，只来了两个;满以为任务终于完成了，结果过两天用人部门的经理跑上门来说：基哥，抓紧再帮我招3个，前两天来的2个小孩，一个因为看主管不爽直接裸辞了，另外一个小孩说要去实现自己更为远大的梦想，留下一首诗也下落不明了。
看到这里，有基友会笑了，现实的职场有这么糟糕吗?哈哈哈，我也想跟着大笑几声，但是事实的确如此，无论是用人单位，还是求职者，前者总是招不到合适的人，后者总是招不到合适的工作。
招人和求职，其实是需求发布和需求匹配的过程，一个企业能不能找到合适的人，仅凭几行简历，加上半个小时不到的面试，就能筛选出合适企业的人?
一个将要在一个地方，把自己前途交付的求职者，仅凭网上一通海选，然后依靠硬币，和短短的几十分钟和人事的盘问，就能确定自己的终身大事?
所以，传统的招聘，如现场招聘，智联招聘或前程无忧的B2C模式，都已经不能再满足当代求职者的求职需求，以及当代互联网企业的用人需求。
正是供求双方的变化，导致了过去的那种招聘和求职模式已经跟不上时代的步伐，互联网企业的招聘工作也应该进行改革，和互联网真正的接上轨道;我作为一个互联网企业的管理者，想结合自己的实际经历，提几个观点，仅供参考。
第一、用人单位应该利用新媒体来做企业文化
很多的传统行业，企业文化其实做的很不错，但是这些企业文化做了也就过了，并没有被沉淀下来，或许有些公司会把这些企业文化沉淀到自己的内部网站，但这也仅仅只是被内部人看到了;如果能够利用新媒体，比如微博，微信这些，把这些企业文化传播出去，让求职者作为一个筛选参考，将会大大提高入职率。
第一个场景提到的求职者基哥，为什么要依靠抛硬币来做决定?那是因为那些备选公司，除了一些硬生生的百度百科以外，并没有其他的参考资料，提供他们去做决策;我党伟大的领袖毛同志说过，人无我有，人有我优;在其他企业没有做这项工作的时候，你做了，就是优势。
并且，新媒体可以传播，只要企业文化被做成了有意思的内容，员工自然而然的就会帮你去传播，这种传播同样能够感染到他身边的人，不仅给员工本身增强自信心，而且可以通过传播间接招到人;
第二、新媒体的招聘成本其实更低
据我了解，很多企业拒绝用新媒体做招聘的重要原因就是，新媒体的直接产出成本太高了，也就是说一条招聘信息通过新媒体发布出去以后，很立马招到人;但个人却不这样认为，新媒体最重要的特性就是传播性强，比如微博的一个转发，微信的一个转发朋友圈，就能够轻易的进入到某个圈子。
虽然你所发出的招聘并不能立马产生效果，那是因为你的文案太没有吸引力。假如你的文案能够做的有特色，能够引起网友的转发，那这种威力就真的无边了;也就是说，虽然我当前不跳槽，或者你的岗位不适合我，但是这条招聘信息看的爽，这个企业有意思，那我会推荐到我的朋友圈，给我有需要的人，我的这种推荐会引起我的朋友感激。
通过这种无限的放大，信息的传播面广了，自然能够捕捉到有需求的人。你在用智联招聘，不也是靠着一次又一次的置顶，才勉强招到那么几个人吗?
所以其实算下来，新媒体的招聘成本会更低，关键是在于，人事部门如何去撰写招聘文案，把文案写的更为生动，同样也是起到一个品牌的宣传作用。
第三、新媒体能够帮你面试把关
尤其是微博这样的新媒体渠道，在你的招聘文案发出去以后，如果足够吸引人，就会引发一些求职者的询问，这时候你可以通过微博账号，对该求职者进行深入的了解;当然，除非这个求职者不刻意去隐瞒自己的状况，利用马甲号来咨询。
通过社交媒体账号去深入了解求职者，然后在做筛选，会比简单的看简历，或者半个小时候的干聊有效果的多;很多用人单位会说，这的多浪费时间啊。
那我们来算一笔账;你在没有把握的情况下，盲目邀请100个人来面谈，这种成本该有多大?首先是人事的时间成本，再者是面试办公场所成本，还有一个就是，你随便邀请求职者过来面试，由于量大，你又做不到足够的耐心的话，实际就会伤害到求职者，他们会把这种负面情绪传播出去，反而影响到了优秀的人才来求职。
第四、行动比说更有用
很有意思的是，很多人来面试新媒体岗位，你问他，玩微博吗?他摇了摇头，不怎么玩，微博不太好玩;那玩微信吗?偶尔玩下，打打飞机用;那请问你为什么来面试新媒体岗位;他终于自信满满的说，因为我喜欢新媒体。
听到这里，谁也听出了这是在讲故事，可你别说，这样的求职者很多，所以，你去招一个根本不喜欢该岗位的人来做岗位的工作，你觉得他能胜任?哪怕他能胜任，又因为兴趣点不在，他能坚持多久?大家都知道，兴趣是最好的动力，兴趣都不在这个点，你期望他能有多大的建树?
所以，行动比说更有用，不要看求职者说了什么，而要看他实际做了什么。
当然，很多公司还并没有把人力资源提高到业务线的高度，所以以上的建议要想真正的去实现，还需要人事经理有大刀阔斧的勇气，才能实现，才能为公司的人力资源管理带来一个不一样的格局。
作者介绍
谌基平，专注于O2O 移动电商实操工作，虎嗅，百度百家，搜狐IT等媒体专栏作者，致力于O2O、移动电商、微信营销方面的实操分享;关注我，等于免费获取了最接地气的O2O，移动电商的实操经验。
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人力资源
大数据时代的人才管理
我意识到大量的数据在人力资源管理中所起到的作用，是前几年在某大型跨国公司工作期间管理一个团队时，使用一个专门用来做调薪管理的信息系统。简单说，这个系统工作原理是：调薪周期开始时，公司会把调薪预算从上到下分解到各级经理，我拿到我的预算额度后，会具体分析给每个下属分配多少预算，我考虑的因素一般有：
一、他的当期绩效表现，二、他目前薪酬在公司内同类工作岗位处于什么水平？三、和同行、竞争对手的同类岗位相比处于什么水平？我会根据部门业务需要，来确定是否要努力保留这位下属，分配预算使员工处于合理的薪酬水平，无论是相对满意或者是具有竞争力。这个系统厉害之处在于它不仅提供了公司内按职位角色细分的薪酬分布曲线，而且同时提供了市场同行业该职位的薪酬分布曲线，使我能够很直观看到对每个员工调薪前后在公司内及市场对标的薪酬"分位值"。
公司内的薪酬数据分布如果有规范的职位职务体系基础还算容易统计，市场的数据一般来源于一些大型人力资源咨询公司通过定期的定向调研A产生的薪酬数据库。做跨公司的职位职务对应匹配是件有挑战性的事情，怎么会知道公司的八级软件工程师相当于B公司的十级咨询顾问呢？我工作的那家公司尚可以做定向的对标指定，如果这种对标方法成为一种更加普及的应用，现在时髦的基于文本分析的"大数据分析"一定能够解决更广泛的职位匹配，结合薪酬数据库，提供更准确的薪酬对标服务。大企业做对标时一般都会购买商业性人力资源咨询公司的数据来保证薪酬数据的客观性和准确性存有争议，然而，现在互联网上各种"晒工资"的网站越来越多，例如GlassDoor.com，基于互联网的大数据分析可能颠覆传统的薪酬数据库服务，为企业提供更加实时、准确的职位薪酬对标，提升人才管理水平。
当前，传统的人力资源管理向人才管理发展，人力资源部门自身工作的价值正从后台服务职能，发展到帮助业务部门挖掘、培养、发展人才，成为企业业务的驱动者，人才相关数据的分析为这样的工作方式转型提供了可能性。不仅是薪酬数据分析，从下图所示的人力资源相关数据可以提供很多分析机会。
现在数据分析的应用场景几乎涉及各个人力资源管理领域，例如某些专业岗位招聘如何选择候选细分人群，需要在用人成本、人才质量、使用风险以及细分人群供应量等不同因素中平衡，可以通过数据挖掘方法，根据不同人才寻源策略确定相应的候选人细分对象；又如雇主品牌建设，通常员工敬业度调研结果中薪酬会是导致员工抱怨的因素，可是，实际薪酬水平以及期望薪酬水平与员工的敬业度、员工绩效之间有多深的关联？不同的薪酬或者奖金结构方式会对敬业度产生什么影响？
再例如提高招聘质量，国外某保险公司对数百例初级销售人员聘用后的实际业绩分析发现，应聘人资质与业绩相关度较高的因素有：简历文本质量（语法准确、表述清楚）、教育经历完整性、高端产品销售的经验、过去成功的工作经验、不确定环境下工作的能力等，并有意思地发现大学排名、大学成绩、推荐人资质等因素与业绩相关度不高。除此之外，在员工保留因素、销售人员绩效、出勤率预测、继任计划、人才管道计划、高潜力人才挖掘等人力资源管理领域，数据分析都有广泛的应用。
过去企业年度经营预算中，人力资源负责人解释人工成本增长率会常受到挑战；如果在年度工作会上，企业的人力资源负责人拿出一份人员自然减员率、招聘预测、人员管道与业务增长相关性、不同绩效水平的薪酬增长比率和市场对标水平等等数据的分析报告，可以设想，这对公司高层管理人员会多么有说服力。
随着个人的移动设备和社交网络应用的普及，以"倾听、理解、赋能"循环为特征的市场营销是新一代首席营销官（CMO）的工作模式。在移动和社交互联重新解构社会关系的今天，如果把包括潜在雇员与高潜雇员在内的群体看做人力资源管理的"营销"对象，已经有很多观点认为未来的首席人力资源官（CHRO）的工作方式越来越像CMO。CMO基于社交和大数据分析的精准营销思路可以用于人力资源管理上，通过社交媒体的多向信息沟通特点，建立内外部人才协作、目标设定和绩效跟踪、职业生涯管理、人才寻源等。
【文章作者：陈果】
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人力资源
【大数据】看Google如何利用数据分析重新定义HR
当谷歌的股价突破了800美元的界线，谷歌一跃成为全球第三位最具价值的企业。当人们解读谷歌公司的成就归功于领先的技术及商业模式的时候，然而谷歌公司却坚定地认为，他们的成功来源于成功地运用了“人事分析”的优秀人员管理实践。这是一个令HRM兴奋的最佳实践！
一种新型的人员管理
谷歌优秀公司的高管认识到持续创新是不可能会出现，直至企业采取战略转移，成为一个注重优秀人员管理的组织。注重人员管理的企业战略是必要的，因为创新来自于人。于此同时，除非你有能力聘请并留住创新的人，否则你无法使创新最大化。甚至，你必须为这些创新者提供卓越的管理者和能够支持创新的环境。不幸的是，成为一个创新性公司的转变过程是不确定的，因为现今绝大多数的HR职能操作都是参照20世纪的操作原则而开展。显然，这种职能操作属于能够减少风险，也合乎法律法规的人员管理决策。如果你追求持续型创新，你需要彻底改造传统型的HR，而谷歌的这个过程将引领创新。
转移到基于数据的人员管理
“人事分析”方法的基本前提是精准化和量化企业中最重要最影响深远的人员管理决策。你无法产生优秀的经营业绩，除非你的管理者采用精准化的人员管理决策。许多人会认为产品研发、市场销售、资源配置决策属于最具影响力的决策。然而，以上每一个商业决策都是由员工来做决定的。如果你聘请并留下的绝大多数员工是平庸的，同时你提供少量的数据给他们，你只可以做一个假定，那就是他们将会在这些重要的商业领域中做出平庸的决策，当然在人员管理决策上也是如此。
在财政、供应链、市场销售等这些领域中，没有人会在缺乏大量的图表、表格以及数据支持的情形下在他们各自的领域提出相应解决方案，然而HR被普遍认为过于依赖“信任”和“人际关系”来解决问题。人员花费通常占用企业近60%的可用成本，因此采用基于数据分析的方式来管理这些涉及一大笔花费的项目是具有重要意义的。
具有显著对比的是，谷歌的成功很大一部分取决于它是世界上仅有的运用数据导向来处理人力资源职能的企业。谷歌成功的商业经历应该能够使任何一个想要寻求企业高速发展的高管们相信，他们必须首先要考虑采用谷歌现在所用的基于数据分析的模型。谷歌所用的方法导致谷歌拥有着令人惊讶的、少有企业能够达到的生产力和利润（平均来说，每个员工每年能够生成将近$1000,000市值的生产力，以及平均每年$200,000的利润）。
如何采用谷歌式方法来重新定义HR
谷歌HR的职能与我曾调查和共事过的上百位HR的职能有显著区别。首先，谷歌并没有把HR的职能部门称为“人力资源部”，而是称为“人力运营部”。谷歌副总裁与HR主管Laszlo Bock无可非议地认识到每一个领域都需要基于数据的决策。谷歌的人力资源管理决策是通过强大的“人事分析团队”来引导的。以下两点引用来自该团队所强调的目标：
谷歌所有的人事决策都是基于数据和数据分析的。
我们的目标是人事决策所采用的精确化水平与项目决策的相同。对于HR，谷歌不再采用20世纪主观决策的方式。尽管它仍旧称它的方法为“人事分析”，然而它的决策方式也可以称为“基于数据的决策”，“基于数学的决策”，或者是“基于事实和证据的决策”。
1、氧气项目
“氧气项目”通过研究分析大量的内部数据，判定杰出的管理者都是基于其卓越的表现。它进一步鉴别出卓越领导者的八大特性。这些数据证明了相对于拥有深厚的技术功底的管理者，定期的一对一交流（包括表达对员工的关注和提供频繁的个性化反馈）是成为一名卓越的领导者最重要的品质。员工们会每年两次地根据这八大特性，对其上司的表现进行评价。
2、人力资源实验室
谷歌的人力资源实验室是其他任何企业所不具备的独特团队。这个团队在谷歌内进行具有应用性的实验来判定谷歌是使用最有效的方法来管理员工并提供多种的工作环境（包括使用最令员工愉悦的奖励方式），这个实验室甚至借助科学的数据和实验，通过降低员工饮食中卡路里的摄入量（仅通过减小餐盘的尺寸），来促进员工的健康。
3、人才保留算法
谷歌借助自己开发的一个数学算法积极并成功地预测到哪些员工很有可能会离职。这项举措允许管理者在为时过晚之前采取行动，并为员工留任提供个性化解决方案的空间。
4、人才管理预测模型
谷歌的人事管理是具有前瞻性。因此，它开发了一个预测模型并运用有效分析进一步改善对未来人事管理问题与契机的预测。谷歌也将运用数据分析提供更具成效的员工计划，这是实现企业快速发展与变革的关键。
5、人才多样性管理
与大多数公司不同的是，谷歌公司运用数据分析来处理员工多样性问题。从结果来看，人员分析团队运用数据分析来鉴定人员（尤其是对于女性员工）招聘、留任和升职板块薄弱的本质原因。鉴定的结果对于企业的人员招聘、留任和升职的影响是显著的可测量性。
6、高效招聘算法
作为少数按照科学的方法进行招聘的企业之一，谷歌公司开发了一个算法来预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。谷歌公司的研究也会鉴别面试背后所隐含的价值，显著地缩短聘请员工的周期。谷歌运用战略方法来开展招聘，这在现今企业当中是独一无二的。谷歌的聘用决定是由团队来决策的，这是为了防止个别招聘经理为了他们的短期需要而聘请员工。在部分项目中，谷歌针对每类工作员工招聘开发了一个算法，用于分析被拒绝的简历，分辨出任何他们可能错过的卓越的应聘者。他们发现他们仅有1.5%错失率，重新审视候选人后，他们最终聘请了其中的一部分。
7、优秀人才的绝对值
谷歌的高管们已经统计过一位优秀的技术专家与一位处于平均水平的技术员之间的行为差异。为了检验优秀人才的价值，高管们会利用必要的资源去聘请、留下卓越人才，并进一步发展员工的卓越才能。谷歌最不为人知的秘密是谷歌的人力运营部专业人员会整理各行各业最佳“商业案例”，这是他们能够获得如此卓越的行政支持的主要原因。
8、工作环境设计对部门合作影响
谷歌特别关注于提升不同职能部门的员工之间的合作水平。谷歌发现这需要增加三个方面的变革：发现（例如，学习）、合作以及娱乐。因此，谷歌有意识地设计它的工作环境用来最大化地结合学习、合作与娱乐（谷歌甚至追踪员工们在咖啡厅所花费的时间，以此最大化地开展项目）。对于一些公司来说，设计“娱乐”环节看起来可能是奢侈的，但是数据显示“娱乐”是人际吸引、人员留任和员工合作中的关键因素。
9、提升发现和学习机制
相比于将目光集中在传统的室内学习，现在更加强调在实践中学习（绝大多数的人是通过在岗学习的）。谷歌通过循环式学习、从失败中学习、甚至邀请类似美国前总统 Al Gore和歌手Lady Gaga 的人来演讲，从而提升员工发现与学习的契机。自主学习能力以及适应力都是谷歌员工的核心胜任力。
10、用数据来说服而非胁迫员工接受
谷歌人员分析团队成功的最后一项关键要素并不是发生在分析过程中，而是出现在给高管们和管理者的最终建议书上。相比于用要求或胁迫的方式令管理者接受变革，它借助内部的顾问和高影响力的人基于强大的数据以及所呈现的行为来说服员工。因为它的听众都是具有高分析力的人员（特别是大多数的高管们），它运用数据去改变现在的观念，去影响现在的人。(回复2208获得更多大数据相关的内容，回复3152也可以获得人力资源相关内容)
【文章来源：三影塔CIO之家】
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人力资源
大数据时代企业人力资源战略有哪些变革？如何变革？
“信息社会”的确立标志着大数据时代的到来，也标志着一场生活、工作与思维的大变革。就如维克托·迈尔·舍恩伯格在《大数据时代》书中所写，“大数据开启了一次重大的时代转型。就像望远镜让我们能够感受宇宙，显微镜让我们能够观测微生物一样，大数据正在改变我们的生活以及理解世界的方式，成为新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发……”毫无疑问，汹涌来袭的大数据浪潮，也是加速企业创新和变革的重要利器。
长期以来，企业多数招聘、人员晋升和激励都是基于主管感觉、个人经验和企业价值观体系。但是企业真知道优秀销售人员获得出色业绩的原因吗？我们真的明白为什么有的领导者能够带领公司向前持久发展而有些则昙花一现吗？我们真的能预测一位应聘者能够胜任新的岗位吗？遗憾的是，人力资源经理和企业高管们对上述问题从来就没有明确的答案。
可喜的是多数企业人力资源管理已从单凭经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型。数据对于企业的HR来讲并不陌生，从最开始通过招聘搜集员工信息，到能力测评，以及年度、季度的绩效考评，日积月累的数据不可谓不大，但是真正将这些数据整理分析，提供给人才管理者做决策的企业却并不多见。这时，新的问题又出现了，我们如何充分利用这些数据以便更有效地支持人力资源管理工作？
德勤公司人才管理顾问Bersin就这个问题给出了答案。如今大多数企业都拥有大量的人力资源和员工业绩数据，除了具备必要的分析经验和工具外，最重要的第一步是提出正确的问题。但是企业面对海量的人力资源信息无从下手，而这些数据通常并不能直接拿来用，这便需要企业把相关数据提取出来。最新的HR系统研究表明，大企业的人力资源系统中的简历格式往往超过十种，而核心系统也至少6年都没有升级了。因此将这些数据提取出来是非常费力的一件事情。然而能够提出正确的问题，提取数据，这些远远是不够的。企业还需要展开数据分析，这需要数据分析、清洗、统计、可视化和解决问题的数据分析人才，大多数HR经理们都不具备数据分析经验，因此企业需要招聘相关专家与人力资源一起分析数据。
根据市场研究机构Gartner的预测，2015年大数据分析产品和服务的市场规模将高达3.7万亿美元，并产生440万个新的就业机会。目前企业界讨论最多的依然是大数据在市场营销和消费市场研究方面的应用。但是根据德勤人才管理顾问Bersin的分析，大数据在人力资源领域的市场潜力更大，也就是所谓人才分析（Talent Analytics）。
在谷歌，人力资源部门被称为“People Operations”，简称“POPS”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，目的是通过数据分析更好地改善企业的人力资源管理。同时，谷歌还聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。例如，设计出更科学的的薪酬福利计划。此外，社会科学家和人力资源团队组成了PiLab（People Innovation Lab，即人力和创新实验室）团队，通过数十项有关员工的实验，找出有关管理大型公司最好的方式。例如，POPS部门旗下“人员分析”团队通过数据分析精简了谷歌的招聘流程。除了招聘企业还可以采用大数据技术改善人力资源管理。企业在进行项目设计尤其是培训体系的设计时，可以利用大数据技术找出员工能力差距、知识和技能的差距。随着技术的发展，员工也接触和运用了越来越多的技术设备进行学习，当员工使用不同的技术设备时，通过分析计算处理的海量数据，企业可以找出员工的需求以及喜欢的学习方式。
资深项目数据分析师指出“不仅企业人力资源管理需要数据分析的技能，据普华永道最近发布的一份报告指出，数据分析将成为企业知识工人的必备技能。企业需要具备必要的分析工具和经验。”简而言之，通过大数据，管理者可以将一切量化，从而对公司业务尽在掌握，进而提升决策质量和业绩表现。
随着业务自动化的实现，企业需要处理的信息正以从未遇见过的规模和渠道涌现。那么，企业如何避免对大数据的盲目投资，争取更有效地利用所收集的数据做出正确合理的决策成为首当其冲的任务。首先，企业必须给员工提供相应的培训，提高员工对数据的洞察力以及有效地将信息与决策制定相结合的能力。而集中授课是企业主要的培训方式，员工们可通过对项目数据分析师（CPDA）课程的系统学习掌握该项能力。
此外，还有一点值得引起企业管理者的注意，那就是企业经理人需要重新审视自己在数据管理中的角色。相当一部分人的经理人要么认为数据管理是IT部门的工作，要么认为他们自己并非内行，无法参与到数据在企业内部的共享过程。然而，事实上，经理人应该认识到，企业如果在数据上的投资回报不佳，那很可能是由于企业缺乏对数据应有的理解。他们必须向管理企业的人才、资本和品牌那样有效的管理信息，重视信息在企业内部的共享和流通，提高整个企业对数据的理解和分析判断的能力，而这些能力恰恰是通过经验无法获得，只能通过系统的、专业的项目数据分析培训获得。
LinkedIn公司的联合创始人兼当时的CEO，Reid Hoffman相信数据分析的强大力量，给予了Jonathan Goldman高度自主权。Goldman根据用户在网站上注册时填写的资料，制订了一套向每个用户提供三个最想与之联系的其他用户的广告。几天后，其点击率非常之高。之后，广告——“你可能认识的人”便被列为标准功能，并使LinkedIn飞速成长。Goldman的例子很好的说明企业中数据分析的关键作用。
而今，数据分析能力已经越大被众多行业企业所看重，Ovum最新调查显示，在北美、欧洲和亚太地区将近有半数以上的企业将在不久的将来投资大数据分析。这一现象并不难理解，全球企业与个人的交互数据正在以爆炸性的速度增长，一些企业预计，明年他们数据库的数据量至少会有10%~20%的增长。人才是企业的基石，人力资源战略将随着大数据时代的到来发生结构性变化，兼具项目经验和数据能力的核心人才正成为keyman，您的企业是否已经做好从在这大数据时代掘金的准备了？
【文章来源：人才管理SaaS研究】
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人力资源
人力资源管理中的“大数据”
人是复杂的，但这并不意味着管理者无从对员工行为做出合理而准确的分析。
人力资源部门一直在努力提升自己的位置和重要性。这点从人力资源管理工作的命名中可见一斑：最初叫做人事管理，后来发展为人力资源管理，再后来变成战略人力资源管理。
从人事管理到人力资源管理意味着工作内容不再局限于基本的文书工作，纯粹的辅助性、行政性工作。而加上“战略”两个字，说明人力资源部门的作用由被动到更为主动、从支持公司战略到从一开始就参与到公司战略制定当中去，许多公司设立首席人才官一职，也说明了人才管理在企业中的战略性作用。
但实际情况并不乐观。正如在《你真的了解员工吗？》一文中所谈到的，人力资源部门在很多时候被和行政部门画上等号，更有甚者，人力资源部门主要承担着原来工会的工作。掌握着公司最核心资产——人的这样一个重要部门，为什么会给人们留下这样的固有印象？
要把一群人管好，并朝着同一个伟大的目标努力并不是一件容易的事。为什么呢？是不是因为员工行为太难预测？又或者是影响员工行为的因素太多，难以确定因果关系？或者出于种种顾虑，员工不愿告诉管理者其真实想法？
这些都有可能。但管理者的重要工作之一就是要能理解员工行为、然后管理并预测员工行为。
如何从日常工作中理解甚至预测员工行为及其行为背后的逻辑？足够的经验可以给我们一些洞察，但那是远远不够的。比如我们常常听到管理者抱怨90后员工难管？尤其是在中国这个变化非常快的社会中，过去的经验甚至可能成为现在的束缚。
因此，基于数据的人才分析法显得尤为重要。
从解决问题到主动优化
基于数据的人才分析法可以帮助企业做到以前做不到的事情。
以前，往往是管理者发现一个问题，然后用一系列方法找到背后的原因，然后再制定解决方案。而人才分析法基于更扎实的数据，能更精确地找到问题根源，但这还不是人才分析法的全部，它还能起到防微杜渐，优化现有工作流程的作用。
举个例子：一家公司在年终总结时，HR部门按照惯例对员工做了工作满意度调查。调查结果显示，许多员工都提出email沟通不畅的问题。看到这个结果，HR部门就要开始做进一步诊断，到底哪个环节沟通不畅？要回答这个问题并不容易。首先，员工自己可能也不清楚问题出在哪里；其次，即使他们知道，出于种种顾虑可能也不会真实表达出来。
但人才分析法可以让数据说话。比如，通过对员工email往来方向和频率的分析（不涉及邮件内容），可以看到信息流的方向，观察到信息流在哪一个人或者哪几个人那里受到阻挠，他们就是解决email沟通低效的关键所在。这就是一个通过数据解决问题的例子。
而在此基础上，管理者可以识别哪些员工是信息中心，哪些人是大家都信赖的专家，而这些“人们认可的知识专家”很有可能尚未被公司发掘。于是就暴露出如何更好地匹配员工专长和职位需求的问题，这也是提高个人绩效和组织绩效的机会。这就是根据数据进行人才管理优化的例子。
从这个例子中，大家很容易感受到，人才分析法并不只是人力资源部门的事。任何一个管理者都能从人才分析法带来的洞察中获益，从而找到如何提高个人、团队、部门以及公司工作效率的契机。
渐进性变革
人的天性是风险规避，因而一听到“变革”或者“改革”，许多员工都不由自主地产生恐慌或者抵触情绪，因为变化意味着不确定性，而不确定性又意味着风险，变化越大、不确定性也越高。
然而，在许多时候，变革是不可避免的。许多企业进行伤筋动骨的大改革，就是因为开始时对刚出现的小问题视而不见，导致问题逐步升级，最终到了不大改不行的地步，而这样的组织，往往存在一种惰性，使得一蹴而就的改革实难成功，企业也会因此陷入恶性循环。
而基于数据的人才分析法可以帮助企业从大量日常运营数据中发现小问题，做到持续改进。这种持续改进可以让组织保持不断学习、不断优化的状态，成为真正的学习型组织。
对企业人才的要求
要利用好人才分析法，需要怎样的技能？
无需讳言，大量的数据可能会让人陷入迷茫。没有相关性、没有洞察力的数据毫无价值。如何解读数据处理结果，如何将结果转化为为企业增值的方案？答案是判断力，这才是管理者们需要掌握的最核心技能！
中国拥有大量STEM（science，technology，engineering， mathematics）背景的专业人员，他们精通数据和数据分析，能够建立漂亮的数学模型，这些都为中国企业今后提升分析能力提供了人才保障。但光有分析型人才还远远不够，还需要配合企业家软性的商业洞察力，唯有如此，才能将海量数据转化为有意义的商业洞察，从而为公司成长提供源源不断的支持。
事实上，人才分析法就像一面镜子，可以帮助我们从不同角度，对个人、团队、部门、企业整体进行持续性诊断和优化。因此，人才分析法不仅可以令人力资源部门获益，还能够惠及企业内的所有利益相关方。
作者简介
邱静 是埃森哲卓越绩效研究院高级研究员，常驻北京。
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人力资源
【独家】[招聘渠道] 新的招聘时代，HR们该如何选择？
本文观点均来源于网络渠道各人力资源从业者。
招聘，也许就是各位HR们最为头痛的事，从该帖中可以看到，各位HR为了招到适合公司的员工，也用过了大大小小各种招聘网站。从他们的讨论中也可以看出，目前的招聘不再只局限于去传统招聘会场，人才市场等寻找人才，大多都通过在线招聘网站等方式。而也就意味着，招聘的开始就要先与各大招聘平台商确定合同。那么，到底什么样的渠道，什么样的招聘网站是更适合的呢？HR纷纷留下了属于自己的经验，提出了自己的困惑。
网友Lish5460说：“现在网站招聘效果还是不容乐观，年费却很贵，在有限的经费下，自己不知该如何选择。”随后，有同感的几位HR们纷纷发出了感慨和感想。
其中，各位HR对于选择何种类型的招聘网站，主要取决于招聘员工的工种、以及招聘网站后续的服务、效果、包括招聘网站负责人的销售员等，这些都在他的考虑范围内。
随后网友胡然也认为，会根据公司人才需求，选择适当的招聘网站。招聘基层普工考虑赶集、58这类型的网站；办公室岗位，需要一定经验、技术、学历等，中层岗位就选择智联、51等类型的网站；想高层的岗位的话，会选择猎头类型的网站，成本虽高，如果找到了非常合适的人了，就非常值了！
另外，网友解元也补充道：猎头不仅非常多，层次的差别也很大，要留心鉴别。而且现在猎头提供的服务是有不同的，也有便宜针对中级岗位的，并非不专业；不过非常高端的岗位基本只能靠猎头，候选人一般不公开简历。若邻网因为是试用的免费版，所以收到的简历质量相对较差。同时他也尝试用微信、微博平台，SNS社区，论坛等进行招聘。但是社交招聘的方式是要靠时间积累人气的，其实也不轻松。他吐槽道：“通常做招聘分析简历、打电话都来不及，没有那么多时间去维护社交平台。”
招聘有的时候靠的是人脉。网友懒猫琪琪分享了他这方面的体会，他在招聘方面朋友通常都没招到人，但是如果维护好候选人，他会为你介绍候选人。他有位候选人虽然放弃了他们公司的工作，但是也推荐来了另外两位。
同时懒猫琪琪感慨道，虽然他招聘做的时间并不长，但是发现这个工作真的要靠积累，合作伙伴，候选人，都要做积累，不仅仅是为了招聘，还是为了给公司做宣传，以及为将来的招聘做储备。
除此之外，各位HR都还比较关心的是招聘网站后续的服务，网友spcchenyue 说道，各类网站的后续服务也很重要，如果只管销售，不管售后的网站，那出了问题或者想要咨询都找不到人的话，会适得其反。
而绝大多数HR认为，招聘要求的结果是很简单，就是要找到合适的人。没有效果的话，只会浪费成本。
斑竹透露，他除了上述这些要求，也会考虑招聘网站的销售员是否负责。他认为，对接，或者来谈合作的业务员的态度非常重要，如果太过于高傲的话，会让他很不高兴，大家都是合作，没必要高高在上。对于一些态度傲慢的招聘网站的销售员，他首先就会选择PASS。
从各位HR们的吐糟，分享中可以看到，人力资源招聘这个环节是公司发展的重要一环。利用互联网招聘已是大势所趋。而如何利用网站招聘则需要经验的积累，吸取。HR们平时应多记录平时工作经验，和同行分享交换经验之外，还应该多参加一些人力资源科技方面的论坛，给自己充充电。
最后，网友55思密达认为，做好人才储备也应是作为HR的他们需要关注的方面之一。招聘不能等到公司缺人才进行，而是应提前做好人才库的建设，才能及时给公司补充新的血液。而人才的储备方面，55思密达主要依赖于社交媒体进行。
各位HR们，看了上述HR们分享，你还有些什么感想和经验呢？我们期待大家踊跃分享关于新的招聘时代，HR该如何选择招聘渠道的想法哦！
本文是总结各位人力资源行业从业者于中人网的中人社区上的一则热门帖《[招聘渠道] 新的招聘时代，HR们该如何选择？ 》。
HRTECHCHINA实习编辑：於丹
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人力资源
HR们，人力资源管理进入“云”时代
曾经的工业时代，企业管理被归纳为“人、财、物，产、供、销”，人力资源管理被当仁不让地排在企业管理的第一位。而如今，人力资源管理早已失去了昔日的荣光，行使着忙碌琐碎但毫无技术含量的服务员式工作。即便是几个勤奋的HR们绞尽脑汁创造几个新概念，也还是难以成为企业管理的重心。人力资源管理，需要新的突破。
云时代的到来，又给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。所谓的云，是指云计算，是一种基于大数据、互联网和移动互联综合技术的计算方式，通过这种方式，多台终端共享的软硬件资源和信息可以按需求提供给其他计算机和其他设备。云计算的核心是共享技术和信息，集合各种优质资源，处理大量有价值的数据，满足生产、生活和管理的需要。
云计算意味着一切计算任务都可以交给由大规模服务器组成的“云”来处理，用户终端可以是笔记本电脑、台式机、手机等各种设备，甚至简单到只需要提供一个浏览器，就可以在任何设备上做任何事情。对企业而言，云计算既是前沿技术，更是管理方式，以IBM、SAP、ORACLE为首的中外网络公司和管理咨询公司，已经开始携手企业，推广云系统，金蝶、用友等传统管理软件提供商，已经开发出基于云计算的管理软件。企业管理领域的云计算，方兴未艾。
云技术与人力资源管理的融合途径
云招聘。云招聘是通过云技术来管理企业招聘需求计划，职位发布与管理，候选人申请，候选人面试，测试，评价，聘用等一些招聘管理活动。云招聘能够实现人力资源部门、业务部门、第三方招聘服务提供商、求职者的实时在线协同，建立人力资源储备，完成应聘人员考核，提高招聘效率和降低招聘成本的目标。云招聘正在被越来越多的公司使用，唯品会、赛诺菲、星巴克等企业已经成功实施了云招聘。
云数据。云技术可以为人力资源管理提供海量信息。人力资源信息系统可以提供一个共享的海量数据库，从而可以很好地消除原来相互孤立的人力资源数据源的问题。现代企业发展迅速，职工数量超万人的企业比比皆是，加之流动性又强，许多企业连公司有多少职工都很难计算清楚。在云计算数据库里，各独立单位的人力资源数据库可以方便共享，各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，提高了人力资源管理效能。
云协同。通过云平台可以加强员工和雇主的协同。云技术可以使员工访问人力资源管理数据库，获得薪酬和福利信息，通过移动终端进行工作签到/签离，通知公司晚到，自己生成考勤表，方便了员工和雇主的联络，让企业随时掌握职员动态。 有了云技术支持的企业人力资源管理系统，企业甚至可以实现在家办公。2013年12月9日，上海联合利华2000多名员工因天气原因在家办公，就是因为企业采用了云会议等云技术。
云监控。云技术可以使人力部门成为信息提供者。云技术可以方便对信息处理，反映某些趋势或有意义的结果的内容，信息可以提供给管理者作为管理决策的参考意见。业务部门之所以重要，很多时候是因为他们善于利用数据为他们说话，数据本身就能说明很多问题。而当人力资源管理者可以提供一些基于数据分析而得出的有用信息人力资源管理的价值就会体现得更好。比如通过对员工的信息监控，发现业务工作的不合理地方，为企业提出优化建议。
云绩效。成功的绩效管理，源于绩效目标的合理设定、执行过程中各种因素的量化分析，业绩总结时各种表单的科学分析。上述工作涉及大量沟通协作和结果处理工作，云绩效管系统平台可以对绩效管理目标的科学性进行分析，对流程、角色进行分工、协同并量化；绩效平台还提供标准的绩效管理表单，能够有效准确地传递考核信息，提高考核精准度。此外，通过云绩效管理平台设定绩效跟踪、绩效考核周期，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程高效执行，变后馈型考核为干预型考核。
云知识。知识经济时代，员工不断获得新知识和新技能是企业持续发展的核心竞争力，云知识成为人力资源知识管理的首选利器。每个企业在运营中都积累了大量的知识、技能和解决方案，往往这些重要的资源都掌握在具体员工手中。如果善于利用云系统，可以起到将这些隐性知识保留并传承下去。人力资源管理可以建立企业内部云知识库，共享共享知识资源，分享先进理念和技能，教育实施者和受教育者的及时互动。目前，公共领域的云培训做得较好，如各世界著名高校的网络公开课，而企业的云培训还处于起步阶段。
成功实施人力资源云系统的两大法宝
1·完成对经理们的思维再造
首先对总经理思维进行“改造”。企业总经理要对董事会负责，而负责的内容，一定是业绩，是利润。同时，总经理接受新技术的精力有限，大多只是停留在使用电脑来处理文档、上传文件、上网查询资料等阶段，还没有系统地使用信息技术来管理资源、优化流程的思想。这就需要利用数据，将业绩的影响因素通过人力资源管理的方式呈现给总经理，影响总经理思维。传统的ERP等人力资源信息化软件，将各管理模块分割开来，难以形成系统，而云技术则可以使管理更加智能，完全可以将各模块业务完成情况通过数据分析以绩效的形式体现出来，总经理可以通过新系统直观地了解到各业务的推行情况，并可以迅速地进行干预，而干预的平台，就是人力资源管理系统。
其次是对部门经理的思维改造。云的意义除了消除信息孤岛、保证数据源的准确、提供实时的信息与报告、帮助人力资源部门的管理实现自动化以外，最大的价值当属实现了对部门经理的思维再造。部门经理是人力资源管理的难点，一位职员通过自身努力，成绩卓著被提拔成为主管或经理人员以后，最大的变化是从“做事”变为“带领大家一起做事”。这些部门经理突出的特点就是业务能力强、组织能力弱；懂技术、轻管理，他们往往陶醉于部门内的自我管理，对人力资源管理冷漠甚至不屑一顾。而云技术恰恰迎合了这些“技术控”、“业绩控”的心理，使得他们更加愿意利用新的形式完成人力资源管理指令。
利用云的“粘性”功能，完成对经理的思维改造，就使人力资源管理真正全融合到业务工作之中，人力资源管理就实现了从“保姆”、“服务员”的角色中彻底解放出来，更多地参与到业务的战略制定、加强对业务工作支持、实现对业务工作的监督、完成对业务工作的科学考核。
2·主导云时代企业流程再造
流程再造的概念由Michael Hammer 和Jame Champy在上世纪90年代提出，但还没来得及在中国有效推行开来，就因为成功率低而饱受争议，究其原因，Hammer总结说”我不够聪明，我是工科背景，并没有考虑很多人的因素。我明白人的因素很关键。”
今天，流程再造被云技术赋予新的概念，基于云技术的企业流程再造方兴未艾，它解决了前期流程再造过程中“重技术、轻管理、过分割裂、缺少沟通”的弊端，融入了人力资源管理的概念。
人力资源管理主导流程再造出现两个契机。其一是割裂的业务模块可以在云技术下高度融合，这使得流程再造的人力资源业务伙伴（BPM&HRBP）模式开始盛行，人力资源管理下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工、激励和考核，人力资源管理又是最擅长的，这足以驾驭业务部门。同时，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。其二是业务流程在融合的同时，更加清晰，即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。清晰化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括业务之间的沟通规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品、进行何种业务对接），沟通规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。
云时代的人力资源管理充满机遇，懂得把握机会的人力资源管理同仁们已经开始布局，现在已经不是人力资源记记考勤、算算工资、发发福利、办办保险的“边缘化”时代了，一个业绩目标，总领公司全局的梦想已经俱备条件，HR们，开始行动吧。
【来源：价值中国】
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人力资源
人力资源共享服务的四个化
根据尤里奇先生的理论，人力资源部门的一般构成可以用三部分形容：能力中心，业务伙伴，共享服务。有关共享服务中心的打造一直是跨国公司和大型集团公司所热衷的事情，不过，成功地打造一个共享服务中心却是有很大难度的事情，除了人员建设以外，流程的梳理是关键，如何梳理好流程，做到以下的四个化可能有助于这一个中心的打造：
首先是简单化
简化目前已有的流程是整个过程的第一步，而且是至关重要的第一步，运营之所以复杂很多时候是因为我们人为地把流程搞复杂了，任何一个流程如果签字人超过2个，则可以考虑是否是存在多余的环节，集体负责的实质是集体不负责！只有责任清楚，环节应该非常简单。管理中的KISS原则在这里可以发挥重要的作用。不过人们往往为了防止0.1%的坏人而将流程设计的过于复杂，于是99.9%的员工跟着倒霉！事实上，这种设计并不能避免那0.1%的人捣乱！去掉所有不产生价值的环节是第一个要思考的地方。
然后是标准化
简化之后的步骤就是标准化，也可以叫做固化，固化的目的是让知识可以沉淀，可以传递，如果是默会知识，就是非标的，则无法传递与转移。标准化的另外一个动作就是设置统一的模式与接口，使用公司已有的方式和语言，最终使得一个新手也可以通过这些文档掌握所有的知识与技巧。在标准化阶段，公司会表现出一定的文牍主义，但这不是一个坏事。
再次是自动化
一个优秀的共享服务中心一定是可以用很多自动化的方式来解决问题的，比如设置足够多的公式与逻辑，凡是能用计算机解决的东西一定不要依赖于人工方式，能用电脑收集的数据就不要依靠人工来输入，不同系统之间的数据交换都可以通过设置自动接口来完成，诸如员工的收入证明，在职证明，离职结算，请假，工资查询等动作都可以用电脑自动化来完成。
最后是外包化
在以上种种动作完成后，依然要靠人工去做的内容，分为两种情况，一种是对业务没有附加价值，如社保的计算与缴纳，个税的缴纳登记，完全可以交给第三方外包机构完成，另外一种是重复性，单调性的内容，如离职手续，用工登记等也是一定要用最后一种外包的方式来完成。外包本质上是一种分工合作的方式，也是工业社会以来人类的一大发明，没有理由不在人力资源领域得到应用！
以上四个化是在人力资源共享服务中心建设过程中的考虑顺序，不同公司及不同发展阶段可以关注的重点是不一样的，最终的建设效果还是取决于人员素质与管理团队的努力，有关人员建设的内容另文分享。
【原文来自：yeaci-hr】
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