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中央分析
人力资本分析（People Analytics）在组织中的地位？
一些人相信，人力资本分析People Analytics的未来不是作为人力资源（HR）的一部分，而是将成为整个组织分析的一个关键部分。
实际上，在目前的市场上，在人力资源部门内设有人力资本分析职能的公司--由数据分析师、科学家、工程师和顾问/翻译组成--与其他组织的分析职能位于IT、首席执行官办公室或商业智能/洞察力内，并在人力资本分析方面为人力资源部门提供服务的公司之间存在着良好的平衡。在第二种情况下，人力资源部门是客户之一，但不幸的是，往往不是最重要的客户。
但是，这两种情况的优点和缺点是什么？我们将在下面探讨这个问题。
让我们从13个不同的方面来看看在人力资源部门内拥有一个专门的人力资本分析团队与作为整体卓越分析中心（CoE）一部分的集中式分析的利弊。
下面的图片总结了我们如何看待组织中的分析或数据科学结构。
值得注意的是，在组织中对人力资本分析的定位没有正确或错误的决定。这在很大程度上取决于你的组织的规模，你拥有的资源，以及你的领导和利益相关者。很多时候，没有明确的人力资本分析团队，而是两种模式的混合体。随着我们走向未来，这种情况可能会进一步转变和发展。
1.策略
人力资源专业人力分析团队
该战略将由人力资源部门决定，因此与人力资源战略保持一致，并重点关注人。
人力资源部门的人力资本分析团队可能意味着在业务成果方面缺乏战略和问责制，从而难以实现业务目标。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
该战略将由公司整体战略决定，并更加关注业务目标。
这一更广泛的业务战略将与业务的短期和长期目标保持一致，并有助于提高生产力、收入和利润。
中央分析团队可能对 CoE 将向谁报告存在一些模糊性，并且可能需要额外的员工。
这样的团队需要角色明确，以避免成为所有人力资源相关数据的“垃圾场”。
2.优先级
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队能够通过以人为本的第一种方法专注于长期的战略影响。
它允许演示结果，并使整个组织看到对专门的人力资本分析团队的需求。
它保证关注直接影响员工的紧急和相关劳动力问题。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队通常会更多地关注可证明的财务影响，并将较低的价值归因于长期的人员影响。
在您展示结果之前，可能无法以这种方式集中分析功能。
中央分析团队意味着人力资本分析职责将被集成到整个 CoE 中，这可能导致 HR 被置于更紧迫的业务目标背后的底层。
这种设置可能会导致人力资源领导者感到得不到支持，因为对人事的关注较少。
3.实验/好奇心
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队拥有专门的预算和自主权，可以进行更多实验并遵循他们的好奇心，而不会占用他们的时间和预算的服务交付期望。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队在实验方面受到限制，因为较小的团队时间和资源有限，首先分配给实现业务领导者设定的期望。
该团队将由不同的专业知识和背景组成，从而提供开箱即用的观点。
4.影响
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队缺乏业务背景，可能会错失机会或过于关注人力资源问题。
该团队将对人力资源特定问题有更深入的见解和经验，因此在这一领域产生更大的积极影响。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队的项目组合可能会受到预期影响和投资回报率的驱动。
一个专门的团队可以在整个企业中产生更大的影响。
组建一个独立且高绩效的中央分析团队是一项艰巨的任务，需要时间来产生明显的影响。
5.技能获取和利用
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能难以吸引、获取和保留人力资源人才库中人力资本分析所需的必要数据科学和机器学习技能。
然而，创建这样一个团队为愿意学习这个角色的技术方面留下了空间，而人力资源需要实践经验。
人力资源部门专门的人力分析团队为人力资源特定技能和经验奠定了现成的基础，这在试图支持业务中的人力资源领导者时至关重要。
在人力资源部门建立一个人力分析团队，使得为必要的数据科学和机器学习技能制定预算（并找到）这些技能，并在仅专注于人力资源时有效地利用这些技能更具挑战性。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队通常可以更轻松地吸引具有所需数据技能的人员。
人力资源部门以外的人员可能缺乏管理此角色的人力资源方面所需的知识、软技能和经验。
另一方面，团队成员可能能够学习这些咨询技能，而分析技能组合被认为更难教授。
中央分析团队可以为人们提供分析和咨询技能的正确组合，以解释分析结果并与业务领导者有效合作。
创建中央分析团队为高需求的稀缺数据科学和机器学习技能提供了规模优势。
6.人力资源机会
人力资源专业人力分析团队
该团队与人力资源专家关系密切，可以轻松发现分析可以增加价值的机会。
人力资源部门的人力分析团队创造了一个机会，使人力资源部门更加以数据为导向，这对人力资源专业人士和领导者很有吸引力，因为这是人力资源的未来方向。
这也是一个与商界领袖一起获得一席之地并成为更强大的战略合作伙伴的机会。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
缺乏人力资源知识加上与职能的距离增加可能导致人力资源机会无法确定。
人力资源部门可能会被其他被认为更紧迫的话题所掩盖。
将中央分析团队作为分析 CoE 的一部分，通常会带来更多样化的视角和背景，从而产生更具创新性和更不标准的项目。
7.人力资源知识
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队由具有人力资源知识的人力资源专业人员组成，他们了解分析的工作原理以及如何有效地使用它们，这是使分析工作的重要组成部分。
人力资源部门的人力资本分析团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。
如果组织已经依赖人力资源知识和数据，则此设置可能是首选，因为启动 CoE 可能更具挑战性。相比之下，如果一个组织很少依赖人力资源知识和数据，他们可能会发现这更容易。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队利用跨职能专业知识作为专业知识中心的一部分。
由于这个团队可能具有更多样化的观点和背景，他们可以在人力资源方面提出创新的解决方案。
中央分析团队可能会在没有特定人力资源知识和专业知识的情况下实现人力资源愿景变得具有挑战性。
8.结果/职能的可信度
人力资源专业人力分析团队
由于人力资源部门内部的人力资源解决方案，人力资源部门的人力资本分析团队可能不太可信。
但是，由于人力资源部门作为一个整体是以证据为基础的，因此可信度更高。
获取有意义的业务信息可能具有挑战性。
团队可能很难获得领导者和利益相关者的尊重和支持，因为人力资源部门长期以来一直享有“软技能”职能的声誉。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队将自动获得信誉，因为它在业务中的地位更高。
它还可能更广泛地认识到人力资源和劳动力视角对解决问题的重要性。
9.关系
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队有助于与人力资源利益相关者建立关键关系，并被视为值得信赖的顾问和人力资源团队的一部分。
团队通常可以提供一些最有价值的人力资源见解，以解决企业领导者面临的最大挑战。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队意味着人力资源部门成为客户，并与PA运营的共享资源建立了纯粹的服务交付关系。
团队可以战略性地使用分析和预测来建立重要的关系，影响业务领导者和利益相关者，并引导他们支持分析。
10.商业环境
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能缺乏业务背景，并且很容易错过连接到其他数据的重要机会。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队位于组织中更核心的部分，与所有关键部门都有联系，并且具有出色的业务上下文见解。
这样的团队增加了不同数据集被连接、分析和利用的可能性。
11.数据
人力资源专业人力分析团队
人力资源团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。
它可能会更加了解并因此严格遵守数据收集和隐私法，以保护组织及其员工。
人力资源主管和数据隐私官将能够在创建和实施数据访问模型时提供所需的输入，该模型将允许连续和不受限制地访问数据。
人力资源团队增加了开发数据访问模型的可能性，机器学习和人工智能未来预测的成功将取决于此。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队能够连接到人力资源部门以外的其他数据，并创建一个单一的事实来源。
团队利用其他业务功能，这些功能在收集和利用数据方面通常领先于人力资源部门，并据此提出业务建议。
12.工具与技术
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能在工具方面受到限制，并且可能无法采购所需的工具和技术来执行其工作。
可能缺乏使用新软件和技术的技能，缺乏提高技能/再培训所需的投资。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队有更大的预算来投资数据、工具和专家。
该小组将能够获得更广泛的资源库。
13.数据素养
人力资源专业人力分析团队
人力资源中的人力资本分析团队允许人力资源组织使用数据驱动的循证方法积极解决问题。
它还允许人力资源组织提高工作技能。
人力资源部门的人力资本分析团队强化了这样一种信念，即管理人员是一项适合人类的工作。在做出关键决策时，机器和算法不应该取代人类，人力资源专业人员也明白这一点。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队将负责人力资源部门的数据和分析
这样的团队通常由具有特定分析技能的员工和顾问组成，因此可能具有更高的数据素养。
团队必须知道为什么他们要做出与招聘、晋升和解雇有关的决定，而不是简单地遵循“科学”。如果数据管理不当，可能会适得其反。
下一步做什么？
那么，既然您已经对选择在组织内定位人力资本分析的利弊有了深入的了解，那么接下来应该采取哪些步骤呢？
如果您选择将人力资本分析放在人力资源部门
了解更大的（企业）图景
至关重要的是，分析必须采取中心观点，建立业务敏锐度，并花时间了解业务的关键挑战和整体愿景。这使您可以获得信誉并培养与领导者和利益相关者的关系。
确保与业务问题的连接
在查看、分析和报告数据时，请在数据与业务当前挑战之间建立清晰的联系。
使用的不仅仅是人员数据
人员数据应与来自整个企业中其他部门的数据相结合。这使团队能够获得最大的洞察力，并充分利用潜在的增长机会。
避免只关注人力资源问题/问题
当人力资本分析被置于人力资源部门时，很容易只关注人力资源问题，而无法解决可能引起更大或同等关注的公司范围的问题。避免这样的人力资源偏见，并确保根据紧迫性和重要性解决问题。
将时间投入到业务影响、人力资源改进和实验中
确保您的人力资本分析团队将时间分配在与直接业务影响、人力资源改进和尝试新想法相关的任务之间。这确保了组织的所有关键领域都得到照顾，同时为创造力和创新留下了空间。
数据素养方面的工作
数据素养是所有人力资源专业人员应该努力追求的核心技能之一，以便在日益以技术为主导的工作世界中取得成功。数据已经极大地改变了我们的工作场所，并将继续这样做。
如果我们想充分利用数据的可能性，知道如何读取和解释数据至关重要。将现有的人员技能与数据素养技能相结合。然后，您就拥有了一个强大的组合，保证为您赢得与商业领袖的席位。
如果您选择将人力资本分析放在人力资源/卓越中心之外
确保团队中的人力资源/心理学知识
虽然拥有中央分析团队意味着您拥有出色的分析技能，但在做出人员决策以及与经理和领导者进行对话时，人力资源知识以及与人员联系和理解人员的能力同样重要。
做一个有意愿和好奇心的合作伙伴/致力于数据素养
将人力资本分析放在 CoE 中时，提高整个团队的数据素养同样重要。确保它得到妥善管理。这样，领导者就可以理解为什么要做出决策，而不是盲目地遵循呈现的数据。他们必须愿意与业务中的所有部门合作，对意想不到的模式和见解持开放态度，并跟进这些模式和见解以保持主动性而不是被动性。
根据所需的输入解释您的项目想法
输入是指项目中实现它所需的任何内容。这可能包括员工（外部或内部），融资，软件，办公空间等。确保向领导层解释拟议的项目所需的投入，以及这些投入将如何帮助实现预期的结果。
将项目理念转化为短期投资回报率和长期战略能力
在解释拟议的计划时，向领导团队明确短期和长期利益。解释这如何直接影响企业的成功。您越能展示投资回报率，就越有可能获得前进所需的资源和支持。
在决定人力资本分析在组织中的位置时，请考虑业务需求和可用资源。最终目标是使人力资本分析功能成为业务战略的一部分，继续成为日常运营的一部分，并最大限度地提高组织的成功率。
文章来源：AIHR
作者： Paul van der Laken
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中央分析
人力资本分析将何去何从？成为人力资源一部分？非也
做预测往往是一件愚蠢的事情。FE Smith是20世纪30年代丘吉尔政府中最直言不讳的英国政治家之一，他曾书写一本关于2030年世界会是如何的书。他最 "有趣 "的一些预测包括从地中海到撒哈拉的运河，以及大英帝国的延续，首都从伦敦搬到加拿大或澳大利亚。
然而，并非所有的预测都需要像这样晦涩难懂。基于我们在人力资本分析领域观察到的趋势，我们非常有信心地说，人力资本分析的未来不是作为人力资源（HR）的一部分，而是将成为整个组织分析的一个关键部分。让我们来说明一下我们的观点。
人才招聘范式
随着第四次工业革命的到来，人工智能将取代越来越多仍然是定性的工作。取代或自动化副产品的职位或整个职能，是提高收入和具有成本意识的企业利润率的头等大事。传统的人力资源部门在行政和运营任务、薪酬和福利或员工关系方面的 "包装 "作用对组织发展来说显然是一个完美的目标。另一方面，像企业文化、领导力发展和人力资本分析这样的战略性人力资源组件应该能够避免这种命运，在人力资源泡沫之外茁壮成长。
事实上，在谈论人力资本分析之前，把一个战略性的人力资源职能作为一个范例来看待可能是有益的--人才招聘。鉴于人才招聘在组织内的关键战略地位，它对分析和技术的早期拥抱，以及它的主动性，而不是传统的人力资源的内部焦点，人才招聘和传统的人力资源之间的关系越来越紧张。一些思想领袖（例如，沙利文，2019年）一直在呼吁将人才招聘从一个架空的角色转变为一个具有更直接责任的业务职能--雇用产生良好业务成果的卓越表现者并让其为业务目的服务。
很明显，在战略、战术和人才相关的问题上，人力资源部门和人才招聘部门没有走在同一条路上。人力资源职能的整体成熟度没有，也不可能与人才招聘的发展速度相同。例如，现代招聘实践需要一个非常灵活的方法，以考虑到人才供应的不断变化、经济变化和内部优先事项的转移。而且，它需要以难以置信的速度工作，以避免将优秀的候选人流失到一系列的竞争对手手中。这与传统的人力资源模式和心态相悖，传统的人力资源模式和思维定势是基于一致性和结构化的定期参与调查和绩效评估。与人力资源部门不同的是，人才招聘是一个可以向高层管理团队展示每个成功和不成功的，关于招聘的，清晰的业务影响领域。因此，与人力资源部门相比，现代的人才招聘职能更像是市场营销（公司品牌）、销售（候选人采购）和财务（劳动力规划）的最佳组合。
人力资本分析范式
将人才招聘的洞察力应用于人力资本分析，其效果是同样惊人的。好的人力资本分析职能部门具有前瞻性、活力和创新性，为组织带来更多“吸引人”的东西，产生对高层管理团队非常重要的洞察力，并且通常由分析部门的定量专家组成。我们预测，在短期内，会出现类似于上文详述的人才招聘的紧张关系，导致最终从中央人力资源部门分离出来。
然而，有一个关键的区别：与人才招聘不同的是，大多数企业已经有了商业智能（BI）部门，它们的设置和任务与人力资本分析非常接近，而且它们的专业领域在许多情况下是重叠的。因此，有明确的理由预测，在许多情况下，商业智能部门将与人力资本分析部门合并，或者说是吞并这些部门，并创建一系列定量组织分析方面的专家。
* 在战略层面上，所有的企业分析必须着眼于为战略决策提供信息，并与企业愿景和使命完全一致。由一个集中的分析团队，而不是由独立的职能团队来实现这一目标要容易得多。人员分析常常被认为是片面的、以人力资源为中心的观点—人员流动分析或参与度调查的设计和分析本身可能很重要，但如果这些不能帮助企业解决他们的重大挑战，将不具备任何意义。
* 在战术层面上，这些职能部门之间可以交流最佳实践，可以从人力资源部门中提取基础真理，这进一步加速了人力资源流程的自动化。这也意味着可以从多个学科中获取和整合多种技能，从而扩大人才库，并提供必要的技能，而这些技能在传统上是不愿意向人力资源部门倾斜的（例如统计技能）。
* 同样在战术上，对于成功的分析项目来说非常重要的信息和数据的融合，可以在一个集中的团队中更快地实现，人力资源、财务、销售或市场营销的专业人员可以在敏捷的团队中走到一起，而没有数据共享的障碍。真正的分析项目必须结合多个领域和视角，才能获得真正的洞察力。
* 最后，技术的进步意味着，历史上仅限于每个职能部门有自己的报告部门的系统，正在被跨职能的企业系统和强大的数据仓库和数据湖所打破，数据可以被存储和混合。这为真正的多学科、端到端的分析奠定了基础。
实用的路线图
因此，除了刻板的、贬义的 "学习编程 "之外，人力资源专业人士可以做什么才能成功迎合这个不可阻挡的趋势，并使其成为自己的优势？很简单：从过去的错误中学习，预测未来的趋势，并为未来做好准备，这可能是人力资源的黄金时代。人力资源专业人士应该拥抱这些变化，成为量化组织行为学的领导者，他们能够在编程、统计、数据科学和机器学习等各个子领域中，为多个职能部门的专家提供领导和建议。人力资本分析专业人员应尽快在中央分析和商业智能团队中寻求自己的位置，以增强他们迎合即将到来的未来的能力。
对人力资本分析专业人员的一些实际影响可能包括：
* 在战略层面上，你需要努力理解企业在使命和愿景方面的大局，这必须贯穿于你所做的一切工作中。但要明智地选择你的战斗方向，避免成为报告职能部门，不惜一切代价被安排到共享服务中心。这意味着你必须练就拒绝项目和要求的外交艺术，并专注于更少但更好的项目。
* 在战术层面上，你现在需要开始使用比人力资本数据更多的数据--既要使用来自组织外部的数据，如国家劳动力统计，以更好地了解外在的影响和更大的趋势，也要使用来自组织内部的 "新 "数据，例如通过学习和与BI互动。这也意味着要与其他分析团队和企业战略深入接触，你应该将你的方法与他们的方法结合起来，使其具有定量组织行为学的独特魅力，从而产生许多令人惊叹的效果，这将给你带来许多来自企业各地的新朋友。
* 最后，你需要有‘饥饿’的态度，渴望推动现状。你决不能对你所处的位置感到自满，也不能对中央BI的位置感到自满，而是要从一开始就努力在分析项目中做出成果。这也意味着，在人才方面，你需要去寻找最好的。你要有一个‘吸引人’的产品；人力资本分析现在是一个热门领域，对顶级候选人来说比营销控制更有趣（无意冒犯这些领域的任何人！），而且如果做得好，它在组织内外的影响会更大。只寻找最好的，并让他们为你在中央商业智能职能部门工作而努力。
简短的检查清单，让你了解自己的位置。战略：你直接向CHRO汇报吗？你是否知道正在进行的公司范围内的大型项目，可以使用人员分析的视角？战术：你是否已经使用外部数据--来自组织外部和其他部门的数据？你是否与中央分析/商业智能和公司战略有密切联系？吸引人才：你是否了解并能够讨论你的职能的吸引力？你是否了解有效配备人员分析职能所需的技能，以及在哪里可以找到这些技能？为您提供简短的待办事项清单，以了解下一步该做什么。战略：绘制高层管理团队和所有高级决策人的利益相关者地图；了解他们的联系和优先事项列出所有正在进行的战略项目和倡议的清单，并写下你可以如何帮助他们。将数据和分析方法纳入该清单中。战术：列出你使用的所有外部数据，以及这些数据的来源。找到新的来源和新的技术，将其纳入其中。与商业智能和企业战略结成新朋友。找到共同点，以及你们如何能够相互帮助。吸引人才：写下对你的职能部门的电梯推介和情书。尽可能写得积极和感性。
写下为什么它是世界上最好的职能部门。然后，用它来传达你的信息。如果人们没有被迷住，就回到绘图板。为你的领域列出一份相关大学和学科的清单。这可能是计量经济学，统计学，数学，工程，数据科学，计算社会科学，或心理测量学。
接下来，找到领先的人，阅读他们的论文，并想办法与他们合作，或提前接触他们的学生，向潜在的人推销分析学之旅。
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