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公司战略
一位优秀的 CEO 做好 3 件事就够了
编者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的连续创业者，他在过去 15年 间曾创办过 5 家公司，目前是电商软件提供商 Bigcommerce 的联合创始人兼 CEO。他在本文中分享了一位优秀的 CEO 最应该关注的 3 件事，希望对大家有所启发。
硅谷顶尖的风险投资家和著名的博客作者 Fred Wilson 在《CEO 该做什么》这篇文章中曾这样说道，一位 CEO 其实只需要做好三件事就够了：
制定公司的愿景和战略，同时和所有的利益相关者进行充分地沟通和交流。
要为公司招聘和留住最优秀的人才。
确保公司银行账户里有充足的发展资金。
咋一看，你可能会想：上面这三件事和一家正处于快速发展中的创业公司的 CEO 的真正任务角色相比有点太过简单了。然而当你真的认真回想之后你就会发现，作为 CEO，你的大部分时间其实都是花在这三件事上，最起码是与这三项工作相关的事情上的。
根据我自己过去超过 15年 的亲身创业和经营公司经验，我想在这里和大家分享一些技巧，帮助大家真正做好 Fred Wilson 所说的 CEO 应该做好的三件事。有一点要记住，和其它任何事情一样，你实践越多，你就能掌握的更好，尤其对那些第一次做 CEO 的人更是如此。
一、制定公司的愿景与战略
不要想当然地认为公司里的每个人都知道你脑子里在想什么，他们并不知道。所以你必须要持续不断地和公司的所有员工（不限于公司管理层）沟通和强调你所制定的公司愿景和战略，直到他们能烂记于心为止，不要担心他们会厌烦。
在沟通和解释公司的愿景和战略的时候，不要仅仅谈论数字和产品。告诉大家公司的愿景和战略为什么对你、对他们、对用户和投资者来说是至关重要的，同时要让他们知道他们在这里面所扮演的角色和发挥的作用。
作为 CEO，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市场、竞争对手等情况，你需要记住这一点，同时你也要意识到，你知道自己是可以与公司共患难、共生死的，但并不是所有员工都会像你这样。
你最好能定时召开公司全体员工大会，这样你就可以一直利用这个大会机会和大家讨论公司的愿景、战略和进展。如果你的公司正在快速发展、员工规模持续增加，这时你更应该这样做。因为你需要让公司的所有人（不管是老员工还是新加入的员工）能够在同一个愿景和战略下齐心协同作战，没有什么方法比公司 CEO 与他们直接沟通更能加强团队的凝聚力了。
尽量避免过于频繁地更改公司的愿景和战略。市场会发生一定的变化，这是不可避免的，因此你也需要针对市场的变化做出适当的调整，但在一年之内最好不要进行超过一次的重大战略调整。你的公司规模越大，调整公司发展战略方向的难度也就越大，重大战略调整意味着需要很多额外的支出，同时也会对公司员工造成困惑。
二、招聘最优秀的人才
对于那些你所认为的关键职位，作为公司 CEO 的你最好能积极参与到整个招聘流程中去。从最开始的联系应聘者，到和应聘者见面，再到最后的面试并向应聘者兜售公司愿景，你最好都能亲自参与，不要想着什么事情都让团队的其他人代劳。优秀的应聘者都是抢手货，作为公司 CEO 的你和他们面谈能体现你对他们的重视，从而提高他们加入公司的可能性。
如果可能的话，最好能提前两个季度制定招聘计划。招聘优秀的人才是非常花时间的，不管你的人脉资源多么丰富都是如此。
对于那些最优秀的人才而言，他们不会仅仅因为你的公司有一个很棒的厨房或厨师而选择加入你们的。他们希望能在行业顶尖的公司里去工作，公司必须有宏大的愿景和巨大的发展上升空间，只有这样他们才能在公司充分施展拳脚、发挥价值。所以建议你在这个方面下足功夫去说服应聘者。
正如 Beb Horowitz 在他的畅销书《The Hard Things About Hard Things》（中文：创业维艰）中所说的那样，要努力招那些能够充分满足公司未来 18 个月发展需求的员工。18 个月后，你就会发展成一家全然不同的公司，因此可以暂时不考虑 18 个月以后的招聘需求。
招聘时，要将注意力放在应聘者本人身上，而不是他的简历上。是什么让他们不同凡响？他们对什么充满激情？对于他们过去取得的不错成绩，他们是否能保持足够的谦逊？他们最看重什么东西？他们如何应对艰难的场景？技术不懂可以学，但品性是很难改变的。
三、确保公司有足够的资金
如果要融资，确保融得的资金能满足公司未来 18 个月的需求，而且是发展不顺情况下的需求。换句话说，如果公司未来 18 个月发展的非常糟糕，你也需要有足够的资金也度过这 18 个月。
在快速发展和资金消耗太多之间是有一条界线的。你可以快速发展，但同时要留意资金不能过快消耗。与其资金消耗太快、在没融到下一轮融资之前不得不砍掉一半员工，还不如发展得慢一点、资金消耗慢一点。
大部分高速发展的公司都会花很多钱在市场营销上面，而不考虑一个合适的投资回报率。与其这样，还不如先花少量的钱在多个营销渠道上进行测试，然而找到最佳投资回报率的营销渠道，然而在这个营销渠道上猛推。
如果你的目标是创办一家未来会上市或是可能被收购的公司，建议你将公司的薪酬的重点放在股权上、而不是现金工资上，尤其对于公司管理层更是如此，只有这样，大家才能齐心协力为公司创造更多未来的价值，即便是为他们自己所持股权他们也会拼命干的。
你越早搞清楚哪里的资金利用率高、哪里的利用率低，你就能越快想办法提高资金利用效率，更明智地花好每一分钱。
本文编译自：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043832.html
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公司战略
杨元庆，来得及！懂了“瞬时竞争优势”，你就是超级合格的CEO
猴年伊始，第一个突然火起来的企业家竟然是52岁属龙的杨元庆。
这两天许多人都在跟着议论：杨元庆是联想集团合格的CEO吗？15年来他到底干得怎么样？他会被取代吗？谁能取代他？
各界热议杨元庆，反映了企业界和公众对联想这个完全从中国成长起来的跨国企业的复杂心态。毫无疑问，成立于1984年的联想，是中国也是亚洲硕果仅存的极少数资深IT企业。它有过很多辉煌，也曾面临多次挑战。杨元庆作为柳传志一手栽培的联想传承者，作为近15年联想集团的掌舵者，一路披荆斩棘，也一路磕磕绊绊。2015年，联想集团遭遇了新的运营挑战，罕见的巨额亏损，让很多人替杨元庆捏把汗。
质疑者认为：杨元庆掌舵的15年，是联想集团失去的15年，而这15年又恰恰是整整两个商业格局划时代裂变的阶段——互联网时代和移动互联时代。果真是这样吗？
《哈佛商业评论》无意深究商业运营细节，但一直关注商业战略之变，倡导商业长期主义，尤其信奉一切商业难题都有不止一种化解之道。因此，即使时间成本万劫不复，联想的管理挑战也并非无法破解。
联想的麻烦再大，从管理角度看，也不是啥了不起的事儿。历史经验表明，企业面临发展瓶颈时，如果领导者能够转变观念，将“建立可持续竞争优势”转变为“打造瞬时竞争优势”，家底厚实的巨型企业完全可以突出重围，我们也相信，这个全新的移动互联时代，仍然可以属于联想，属于杨元庆和他的同事们。
“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是，商业世界已对这一理念沉迷太久。
如今，已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。
瞬时优势是什么
任何竞争优势，不管它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
直面残酷现实
在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演，在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己，你的企业是否存在以下情况：
我不会购买自己公司的产品或服务。
我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
消费者发现更加便宜或简易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。
在我们预料之外的地方出现了竞争。
对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
对于我们希望雇佣的人，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。
一些最优秀的人才正在离开公司。
我们的股价正不断下跌。
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
七个杀伤武器
在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：
1 “先下手为强”
这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
2 优越感陷阱
绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
3 性能陷阱
在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
4 资源分配陷阱
在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网，能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
5 结构空缺陷阱
当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
6 官僚主义陷阱
在很多公司中，资产越多，员工数越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
7 创新陷阱
很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持，公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
八“变”打造瞬时优势
要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出8个主要的转变。
1 拆掉行业藩篱
在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
2 设定广泛主题
你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
3 采用新标准
在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资，让创新人员获得权利而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
4 聚焦用户体验
随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的，是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。
善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
5 建立强大关系网
在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。实际上，有证据显示，最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通和网络中进行投资，不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网（TripAdvisor）都认为，它们各自社区对客户的帮助，是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。
6 避免硬性重组
在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是，大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。
让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移，因此，公司应做好分层，计划好哪些客户应该首先迁移，哪些客户应该在第二批迁移等等。
7 支持早期创新
当竞争优势最终消失时，公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着，创新不是偶发行为，它需要公司严密地组织。
擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新：公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中；它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。
8 实验&重复&学习
公司经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上，它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时，公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才会进入上升期。然而，很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，往往会过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前，盲目地投入过多资金。
呼唤新领导方式
公司可能会有很多独立的竞争领域，并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的，是给出方向性的指导原则，为创新和其他关键活动设置流程，并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。
最后，在瞬时优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速地作出决策，而非缓慢谨慎的思考。今天公司的竞争优势可能只会持续5分钟，机会窗口可能在眨眼间关闭。
关于战略，有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这才是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。战略的重要性，达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath） | 文
丽塔·麦格拉思是哥伦比亚商学院教授，主要研究动荡环境中的公司战略。
安健 | 译 熊静如 | 校
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