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创新工场
鲁班到家获数亿元B轮融资，是大家居后市场赛道近年来最大单笔投资
专注布局大家居后市场服务平台的鲁班到家宣布完成数亿元B轮融资，由创新工场领投，老股东彬复资本超额跟投。本轮融资资金将用于产品技术升级、运力体系升级和品牌营销推广等。据了解，这也是大家居后市场赛道近年来最大单笔投资。
鲁班到家是国内大家居领域蓝领服务数字化品牌，通过数字化零工经济模式聚合了全国300多万专业蓝领师傅，解决了200多万大家居企业“最后一公里”的安装、维修等售后服务用工需求，帮助家居企业覆盖99%以上地区履约，为家居企业直接降低40%综合运营成本，真正意义上为家居行业实现降本增效、赋能升级。
鲁班到家对于大家居行业全品类都有覆盖，先后拓展出锁具、灯饰、晾衣架、卫浴、窗帘、家具、家电等十多个品类，并且在各品类都占据了较高的市场份额。同时服务可以渗透到县城30公里以上，具备全品类服务能力，更有利于在大家居后市场服务领域长远发展。
经过多年发展，鲁班到家已成为大家居后市场综合赛道头部平台，客户留存率高达90%，金额留存率超100%，覆盖大家居行业各细分赛道龙头企业；多年复合增长率超60%，并且在大家居后市场服务综合赛道上持续保持领跑。
关于创新工场
创新工场由李开复博士创办于2009年9月，作为国内领先的技术型创业投资机构，创新工场深耕在人工智能与硬科技、机器人与自动化、企业服务软件、医疗科技、可持续科技等领域，并不断探索与创新，致力于打造集创业平台、资金支持、投后服务等的全方位生态投资服务平台。
关于彬复资本
彬复资本长期聚焦数字经济领域的早期、成长期投资机会，重点关注产业数字化，汽车智能化、人工智能，工业和能源智慧化、消费数字化，专注于深耕行业研究，以研究驱动投资，用专注的精神、专业的能力为投资者带来长期稳健的回报。主要出资人包括险资集团、政府引导基金、上市公司、家族财富管理办公室等机构投资者等。彬复资本致力于成为助力创业者成就卓越企业的资本战略合伙人。
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创新工场
TTC 获新一轮数千万人民币融资，由创新工场领投
近日，北京才多对信息技术有限公司（True Talents For China，以下简称“TTC”）宣布完成数千万元人民币Pre-A轮融资，本轮融资领投方为创新工场。此次融资资金主要用于数智化产品研发、自营业务团队扩张、海外布局等。
此轮融资距离源码资本的上轮投资仅仅半年时间，为什么TTC这么快就获得了第二轮融资呢？TTC联合创始人&首席数智官宁辽原表示，大模型和GenAI为代表的AI 2.0技术突破，极大地加速了TTC在数智化建设的进程和节奏，TTC技术团队与深耕行业十余年的资深猎头团队深入到业务场景中，围绕客户的需求，在岗位洞察、人选画像、简历筛选、向量化人才库建设等方面摸索和展开人工智能技术的提效和赋能工具搭建，取得了初步的成效。这次和创新工场一拍即合，在融资过程中就为创新工场诸多被投企业招聘了不少优质的人才，也期待融资后共同对“AI+人才产业”进行深入探索和开发，为中国科创客户提供更优质的服务。同时，期待更多AI和软件技术人才加入TTC，一起将最前沿的技术落地到实际产业场景中。
TTC 创始人&首席执行官肖玛峰表示，TTC的长期愿景是成为一家AI原生的国际性人力资源公司，我们将致力于改变传统人力资源服务行业落后的局面，通过技术创新、服务创新、模式创新等方式，打造有规模，有效率，有品质的新平台。本轮融资后，TTC将继续以技术赋能人力资源尤其是招聘服务的细分赛道，探索出创新高效的新模式。TTC未来也会进一步与创新工场以及其被投企业开展全方位、多领域的战略协作，围绕AI 2.0时代的国家和企业的战略布局与人才需求，提供更高效、精准的人力资源解决方案，助推高科技企业发展。
创新工场前沿科技基金总经理任博冰表示，创新工场一直致力于投资和孵化顶尖的AI创业企业，在新的AI浪潮下，更加关注AI+的产业机会。人力资源行业市场空间巨大，招聘行业比较传统，目前只有BOSS直聘一家近百亿美金市值的公司，在新一代AI技术的驱动下，将有更大的想象力和市场空间，也是AI+创新创业的绝佳机会。通过与TTC核心团队的深度交流，我们发现TTC是一家既有远大梦想，又有前沿认知和创新能力的公司，而且在市场极其挑战的环境下，依然能够实现营收和利润的双高速增长。伟大的公司往往诞生于危机之时，TTC成长于冬天，期待能够长成参天大树。
左起：TTC联合创始人&CDO宁辽原、创新工场前沿基金总经理任博冰、TTC创始人&CEO肖玛峰、源码资本合伙人常凯斯
TTC x 创新工场
创新工场（Sinovation Ventures），定位“ TECH VC”，由李开复博士于2009年9月正式创立，是一家致力于投资早中期的高成长型科技企业，并提供全方位创业培育的投资机构与创业平台，帮助中国年轻创业者打造世界级企业。创新工场长期看好中国科技创新发展，成立14年以来参与投资的总项目数量累积约 400 个，孵化、投资了10多家AI独⻆兽企业。
目前，TTC主要服务未来为中国经济带来增量的优质创新企业，在AI、芯片半导体、新能源、先进制造、机器人、生物医药、医疗器械、金融科技、新消费等领域重点布局。TTC顾问与产研团队已初具规模，在全国拥有10个办公室，并处于高速增长阶段。AI人力资源产品的研发落地将推动TTC夯实发展根基、释放创新潜能，更加充分地把握行业前沿趋势，为人力资源服务提供更多价值。
TTC将与创新工场携手前行，探索人工智能在人力资源领域的更多可能。我们期待着在这个新的时间节点上，与更多的创新者和先驱者一起，共同书写AI驱动的人力资源新篇章，推动人力资源行业的进步和发展。
ABOUT US
新锐招聘平台TTC（北京才多对信息技术有限公司）于2022年由国内领先的人才资产管理公司CGL德筑集团投资孵化，于2023年1月完成了千万级人民币融资，由源码资本领投，数位知名企业家和天使投资人跟投；于2023年9月完成数千万级人民币融资，由创新工场领投。TTC的使命是为中国企业发展提供真正的人才，愿景是成为一家数智化的专业人才服务公司，并不断探索出实现“人才贝壳”的路径，价值观是“专业专注，合作分享，诚信透明”。目前，TTC主要服务未来为中国经济带来增量的优质创新企业，重点布局新能源、先进制造、硬科技、AI、新消费、医疗健康、企业服务、金融科技等领域，专注猎寻年薪50万以上的中高端人才，实现符合客户发展周期的人才迭代策略，为客户的业务创新驱动提供专业的人才解决服务。
TTC全国办公室：
北京市：朝阳区SOHO嘉盛中心
上海市：黄浦区创兴金融中心&远洋商业大厦
苏州市：工业园区东方之门写字楼
青岛市：市南区香格里拉中心
济南市：历下区解放东路金宇大厦
成都市：高新区棕榈泉国际中心
合肥市：蜀山区华邦世贸城
杭州市：拱墅区崇安盛世中心
TTC官方网站：http://www.ttcadvisory.com
文章来源： TTC Advisory
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创新工场
年底了，创业公司该怎么设计员工福利？
编者按：本文来自创新工场 HR 团队。又到年底，公司都需要策划大大小小的年终福利。而今年过年特别 “冷”，资源更加宝贵，投资人的每一分钱都要负责的花，那么该如何在资源有限情况下巧妙的设计非现金福利激励机制，用有限的资源来达到最大的激励效果呢？
这就好像《北京遇见西雅图》中的经典台词：我有的是包，我生日有包，圣诞节有包，情人节有包，三八节有包，我六一儿童节也有包，我 TM 只剩下包了……他也许不会带我去做游艇，吃法餐。但是他可以每天早晨都为我跑几条街，去买我最爱吃的豆浆油条。最终潜力股提前大爆发，抱得美人归。
首先，我们先来共识一下，福利是员工的间接报酬，它的目的是为了激励员工，不能和工资混为一谈。所以福利在某种意义上来说，一定要有着比同等价值的工资收入更大的激励价值才是，不然的话我们不如直接发工资。
说了那么多，创业公司究竟该如何设计福利？我们来看看以下的几个准则：
准则一 说要的不如想要的
有时候，你需要为个别表现出色的员工设计一项奖励，它不属于全员福利。设置的目的是为了激励和保留重点员工。很多公司花了不少钱买奖品，员工不但不买好反而会说一句：还不如发钱呢。最后钱花了，激励效果却差强人意。如果你的团队有一枚设计师小萝莉。她在最近一个项目中表现非常出色，尽职尽责，天天加班加点，你决定对她进行奖励，那么你应该怎么设置这项福利？直接发现金？或者送她一张她的偶像某某小鲜肉演唱会的场地票。
如果让她选，她很有可能选择现金，因为员工会觉得现金的流动性大，他们愿意怎么花就怎么花。但是从心理学角度来看，应该把人们想买却不舍得买或者不好意思买的东西送给他们做礼物更有激励性。
能亲眼见到自己偶像的机会不多，现在的年轻人除了物质需求外也非常在乎精神世界的满足，这项福利对她来说是想得到的、超出预期的、可以宣传炫耀的、也会留下美好的回忆。
准则二 好事一起享受不如分开享受
春节了，你为每名员工准备了一份大红包，并提前告知会在年底聚餐的时候发给大家，此时你的 HR 告诉你公司还有一些预算，可以给大家发个小奖品。那么在聚餐时你会一次性将红包和奖品都发给员工呢，还是间隔一段时间再告诉大家每人还有一份奖品？
小奖品相对于大红包，如果一起发给员工，那么小奖品价值很可能缩水，甚至被员工忽略掉。人们的注意力往往在最能刺激他们的事物上。在员工拿到红包一段时间后，随着红包的激励程度渐渐减少，再告知员工红包过后还有一个小奖品~这个意外的小福利不但可以对员工进行二次激励，也能一定程度上延长第一个红包使员工产生的幸福感。
同理，如果你有坏事要告知员工，不如一次性都说了……
准则三 小奖不如不奖
在组织员工搞一些小活动的时候你有没有纠结过要怎么刺激大家的参与积极性？发大奖品没有预算，小奖品员工又看不上。其实完全不用纠结，心理学家们做过一项实验，某个地区发生了地震，许多人的生命危在旦夕，急需有人献血。有两种有关献血的方案：无偿献血和每人每献 200CC 血补助 10 元。结果表明无偿献血时反而吸引来更多的人。无偿献血时人们会把自己放在一个救死扶伤的高度，认为自己所做的事情是有意义、有价值的。如果献血可以得到 10 元补助，那么大家反而认为这是一个不公平的交易，自己吃亏了。
所以不要总是认为只有物质可以刺激员工，而是要想办法让员工认识到活动的重要性，让他以主人翁的姿态主动参与进来。如果觉得真的需要用什么来刺激一下员工，那么可以参考准则一，送给员工一份想买却不舍得买或者不好意思买的奖品吧。
准则四 好事有选择不如没选择
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送给他们每人一台 iphone6S，并且两者是等值的。员工的需求是不同的，老板无法让所有人满意。那么究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢？显而易见的，好事有选择不如没选择。去旅游的人看到别人的 iphone6 会叹气，拿着 iphone6 刷朋友圈看到别人去旅游也会随之感慨。有的时候人们往往会关注到自己没有得到的。我们在设计福利时的初心是好的，但是记住我们永远不能同时满足所有人的需求。优秀的 HR 在设计福利时会咨询员工的意见，但是最终一定给全员一个统一的决策。
同理，坏事没选择不如有选择。如果一定要对方接受一件你知道他不太愿意接受的事情，那怎样才能把他的不高兴程度降低？这个时候，让他自己选择，从两件同样是不好的事情中选择一个，这会让 ta 的感觉好一点，因为 ta 会觉得到底是自己作出的选择。例如很多精明老婆对待懒惰丈夫的时候，会让他在扫地和洗碗之间做一个选择。
准则五 帮助员工爱自己爱家人
每个人都不是独立存在的个体，我们都有父母，也或有爱人、有孩子。快节奏的创业生活使员工失去很多与家人相处的时间，时间是最稀缺的也是无法用金钱衡量的。所以，奖励你的员工不如奖励他们更多的和家人相处的时间吧！让员工陪同家人去体检、去休假、去享受和再一起的快乐时光……
在预算允许的情况下，关注员工的身体健康，能否也同时为他们的亲人提供体检福利？制作工服时能否也做出同款小号发给员工当亲子装或情侣装？奖励旅游，能否是 1+1（带家属）形式，哪怕让员工自己也承担一些费用，这样你所奖励的并不是一次单价几千元的旅程而是一份无价的回忆。有了家人的理解和支持，员工必会更无后顾之忧的在创业团队贡献自己的力量。
来源：36氪，作者：创新工场，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5041854.html
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创新工场
职业社交 App“会会”获得千万级 Pre-A 轮融资
12月4日，职业社交APP“会会”宣布获得千万级人民币Pre-A轮融资。本轮投资由创新工场及隆领资本联合领投，经纬创投跟投。据悉，会会产品上线不到一年已经拿到第二轮融资。
会会是一款基于真实职业的社交产品，通过在会会上发起邀约，你可以找到身边的行业专家、投资人或者创业的小伙伴，在线下面对面聊工作。其提供的数据显示，他们17.2%的用户是CEO/总经理/创始人/合伙人，50%以上用户毕业于985/211知名高校或海外名校，50%以上用户具有知名公司工作经历，用户覆盖城市包括北京、上海、广州、成都、杭州、深圳、香港等。
据了解，会会将率先推出职场分层社交制，通过在平台内计算出每个用户当前的职场身价估值，进而划分出职场新人、业务骨干和行业精英。三大圈层用户，并根据不同用户类型，给予不同的运营支持与权限。目前会会团队正在积极筹备下一阶段的运营动作，不久后用户就能真正体验到职场分层社交制的具体功能点，以及“门当户对”式的使用场景。
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创新工场
团队的成长性必须二次导为正
本文是与创新工场合伙人郎春晖女士的聊天沟通整理而成。郎女士是投资圈里不多的女性投资高层，带着女性独特的视角和细致，在用户消费级市场、开发者服务等多个领域均有投资项目。
今年5月份时，互联网女皇出的报告里面，提到三大块的人生消费大头，第一个是“住”、第二大是“行”、第三大是“吃”。而在这三个大市场中，正因为蕴含着太大的消费能力，虽然空间很大，但是竞争也最为激烈。
比如从2014年开始就红透半边天的打车和拼车市场，砸了几十个亿，目前依然还是多家竞争的状态。而且由于钱太多，走到最后的不确定因素非常多。但是要杀入这样的红海市场，在早期团队特别重要，而到后期也不是钱说了算！
团队的成长性必须二次导为正
我特别看重团队的执行力，喜欢奔跑速度快的团队。这种团队意味着什么呢，业务数据曲线二次导为正。一次导为正二次导为零是条直线。即使斜率再高想象区间也是一定的。二次导为正意味着什么呢，就是指数级别的增长。二次导为负是那种抛物线。所以早期项目我就赌那种二次导为正的那种项目。从创始人到团队，都能快速高效地决策、推进、落地。
有些人认为只有用户类产品或者O2O的产品才看中团队执行力，而企业及的产品更讲究系打磨。但其实细打磨也需要执行力，只是用户消费类产品会更强调产品端的用体验，而O2O的产品则非常需要强大的线下执行力来做支撑。
比如创新工场投资的成长速度比较快的企业天天用车，从推出至今日成单量增长迅速。另一个投资项目房产销冠，从成立至今一年多，已经扩了22个城市，估值14个月涨了90倍。而且房产销冠的执行力强到什么程度，销冠每进入一个新的城市，通过两到三个月的落地运营，单地运营，单月渠道成交量就有明显上涨。其实这两个项目的创始人翟光龙和黄卫新两个人共同的特点就是他们是从线下走到线上的。他们在线下积攒的对这个领域的积累或是线下布局和执行力速度是之前就已经有过验证的。
除了整个团队的执行力以外，在团队快速奔跑的过程中，创始人的个人魅力很重要。因为你要急速扩张的时候要有人，在拼杀的过程中，你需要团队的成长能够跟上业务的发展，就必须用最匹配的速度将最好的人招到旗下，而且是心服口服的和团队一起奔跑，这点其实是比较难的。创业团队招人一直是一个公认的难题，资金有限、工作时长都和大公司没法比，必须是有一拨认同你的创业理念、认同这个创业项目的未来的人加进来和团队一起往前跑，去继续攻城拔寨地占领市场份额。所以创始团队除了能从10做到100，他还必须有大视野和团队管理能力。在红海拼杀中，总不可能一直是个人战，你必须带着团队去打。
红海中的拼杀不是钱说了算
进入红海拼杀，一定要有某个契机，绝不是一个平的市场，要创业者单独凭一己之力去撬动。比如出租车市场，只有等到马云和马化腾抢进去撬动这市场，把卡都绑进来，创业团队才可以想之后是不是可以去动私家车的念头。
汪华也经常说，创业者要做的事情永远是点燃那个沾满汽油的纸，只有万事具备了，你才能去做那个东风。比如1999、2000年前后，有很多创业者做电商，他们并不比刘强东笨，但是当时中国的网银还很难用，用户线上支付的习惯还没有养成，物流配送的生态更是几乎等于零，当时的一批创业团队的失败是必然的。所以创业团队不要想着去撬动一个平衡度非常好的市场，而必须等到市场的平衡被某个外力因素所破坏，不管是政策、还是新的技术储备等，创业者才可以快速找到某个切入点快速撕开口子冲进去占领市场。
进入市场的早期如此，到了竞争胶着的后期同样如此。当竞争变得胶着，需要一些外力的因素去打破这个平衡的时候，外力的来源可能来自政策的变化、或者团队是否选对了投资人。
选择对的投资人，不仅能在资源、人脉上提供支持，而且在关键时刻能够和你一起共进退。在这样的行业创业（指O2O），千万不要选择保守的投资人！当竞争白热化，需要死拼的时候，投资人的决心非常重要。58和赶集之间的广告大战，如果不是华坪4000万美金加上另外4000万的reserve,格局一定不一样所以该扩张的时候该拼的时候一定要往前冲，而且要足够狠，有魄力和第一名竞争！
在中国，政策的变化可谓牵一发而动全身，专车是否合法政府的一纸文书就可以做一个决断，所以作为创业者来说，一定要学会搭住中国政府的脉，政府的首要任务是维稳，在维稳的前提下快速扩张，一旦扩张到很大比例的民众都用上了，政府就很难再干预了，因为干预反而动了维稳这条线。所以在这类创业红海中，绝对不能磨洋工。
你的机会在哪里？
去年初投资房产销冠的时候，当时还没有共享经济、C2C的概念，但是我看好这个领域，觉得这个领域是有机会的，当时还创造了一个词叫P2P（Person to Person）。我当时就认为这种P2P的方式可以提高整个社会化效用，因为他是能够调用社会闲置资源，真正提高供给的，后来就出来了很多的概念，共享经济，C2C等，以及Airbnb、Uber这样的产品为大家所熟悉。
今天我依然认为共享经济这样的模式是非常有机会遍地开花的，而且在出行、房产、美食领域有许多细分的市场可以切入。比如停车位的共享、外卖、公共出行、货物运输等等等等都有机会，但是谁能脱颖而出，用自己的方式做起来并且做下去，我觉得还是要看产品是不是靠谱、团队是不是靠谱。
而且对于创业团队来说，进入一个红海的市场之后，你会发现别人的战火很容易会烧到你的身上。比如现在我们投资的天天用车和51用车，以及嘀嗒用车，做的是私家车拼车出行，我始终认为专车市场不管是Uber还是快车，它没有解决社会效率的问题，只有拼车才解决了出行效率的问题。但专车这么烧钱一定会烧到这种原本不想拉黑活的私家车车主，有可能“黑车市场”整个就把拼车市场烧光了。所以在这一劫里拼车软件能不能躲得过去，也有很大的变数。
创业者千万不要哪热去扎哪，而是关注你自己在哪强，这一点尤为重要。我看到过有创业者一个华丽大转身做和他原来不相关的，这样的失败概率真的很高。首先团队就很难建立，因为你自己都不懂，怎么找到懂的团队和人才呢？只能碰运气，而碰运气的失败率是很高的。
所谓的遍地开花，就是创业的机会对于大家都来了，但是不是你的机会就靠你自己了！
来源：36氪，作者：创新工场
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创新工场
汪华：移动互联网时代的跃迁式增长
下文为创新工场联合创始人汪华演讲实录
回想2010年第一次举办开发者大会，到现在5年了，最近5年发生的变化是天翻地覆的。这些变化甚至让我想起来，90年代我刚刚开始进入互联网整个行业的时候。我还记得在那个时候，1999年9月份的时候，当时我们有一个影响力非常大的活动，72小时网络生存测试。那时候整个互联网才刚刚开始萌芽，我们当时对未来有很多美好的想法，当时这个活动说把一群测试者扔到一个房间里，这个房间里只有一根网线和电脑，看能不能让他依靠这根网线和电脑生存72个小时。
我记得当时有很多的使用者、参赛者，20多个小时滴水未进，粒米未进，晚上睡在地板上。放在现在，不要说72个小时了，比如说把我扔到一个房间，我帐号有足够的钱，72天，72个月我觉得都不会有任何问题。
在过去15年时间内，互联网和移动互联网给世界带来了这么大的变化，某种意义上讲，我都觉得我现在已经生活在我小时候，年轻时候当时科幻小说描绘的未来世界里了。我甚至不能想象，再过15年，我们回过头来看今天2014年时间点的开发者大会，我们到时候会是什么样子。
这15年的酝酿实际上虽然已经发生了很多变成，但只是刚刚开始。头10年是互联网把一半的人口，大概10%的真实世界，卷到了网络世界。从2010年开始移动互联网逐渐开始把剩下来的那50%的人口和剩下的90%的真实世界，也开始逐渐的卷入到数字网络里面。所以在这个世界里面来说，基本上我们这么多年和接下来要干的事情，本质上就是两件事情。一件事情是当我们把现在所有的人，所有场景，所有时间，所有地点都连入网络之后，这些连网的能力我们怎么让它来重构整个世界，从生产消费，产品组合到整个分发流程，极大把物理世界的效率提升。
但是就有一个问题产生了，如果效力在不断的提升，就像当时的工业革命或者绿色革命一样，说原来只需要现在的物质生产服务业，原来是百分之百要干的事情，以后只需要30%的人干了，会怎么样？就像之前在农业社会的时候，可能百分之七八十的人口都在种地，但是绿色革命发生了之后只需要10%的人去种地，那怎么办？接下来90%的人干什么？就出现了当时可能工业，现代服务业吸纳了当时的人口。而现在真实社会的生产效率在不断的提升，不需要那么多人口做现代的制造业、服务业了的话，我就想未来大量的人口会去做更新的产业，就是在全虚拟世界中的经审核虚拟产品的生产和分发，其实这个苗头也已经产生了。
比如说最早一拨类似起点中文网，再后面我们各种各样的主播行业，甚至我们每个人在微信、微博里面都已经是内容的生产者和消费者，精神产品的生产者和消费者。或者说虚拟革命才刚刚开始，过去15年虽然波澜壮阔，但是就像电力刚被发明的时候一样。电力刚被发明的头10年，所有工厂，所有家庭都用上了电力，看上去已经非常厉害了，但是跟我们现在电力驱动的世界比的话，头十几年甚至几十年的电力革命，跟现在真正电力驱动的世界相比的话，其实都不算是什么。
过去这15年，其实已经是很伟大了，但实际上也只是一个普及和基础设施建立的过程。过去15年其实只是把网络通到每个人每个地方，把用户给教育了，各种各样的基础设施，比如说支付、网络架构什么的都完成了。把所有的东西都铺好了，但真正要在上面干的事情是从这个时间点才真正开始的。而我们前端时间，社会上经常会讨论90后或者新一代网民或者是什么，实际上这是非常有道理的一件事情。将来的世界和社会会整个重构，而第一个促进他们，使用他们推动这个变革的，是90后，95后，甚至是00后这些新一代消费者。他们的消费力量，他们的世界观，实际上是从消费角度来说促进世界变化的动力。
原因很简单，包括我自己是从1995年开始上网的，我在上网的时候其实已经是完成了所有的基本观念了。上网对我来说等于是中途半截加入的事情，我们现在身处的真实世界是我主要的世界，网络对我来说是一个让真实世界变得更美好的一个东西。而对于95后、00后来说的话，他们是生下来的那一天就有互联网，从上小学开始或者初中开始就有移动互联网，他们真正是在互联网奶大的一代。所以他们的世界观，他们人与人交互方式，他们好和不好的标准，整个是由互联网培养起来的。对他们来说，他们是互联网的原住民，而我们只不过是相当于后来进入者。所以他们习惯于所有的这些东西都要从网络解决，所有东西都要立刻得到，对他们来说网络那个世界才是他们真正的主要的世界，而现实生活的世界，只不过是让网络世界过得更好，不得不让自己身体存活下来的一个必备维持工具。
而这一切造成了什么样的现象呢？这一切会造成新的东西，我们会发现。如果大家去看最近做的很多非常好的应用或者服务的增长，你会发现增长模式跟以前不一样了。无论是小米、饿了吗、暴走、GF快手很多公司，他们经常在3—6个月，最长也不超过一年之内，在极短的时间内就完成了几十倍的暴增，甚至是更多倍数的暴增。而这造成了一个全新的增长模式，以前我们的增长模式一般都是渐进的，一个公司花三五年进行稳步式增长或者是台阶式的增长，但是现在经常会发现很多家公司的增长分成三个阶段。一个是模式探索期，一个公司可能花半年、一年，甚至两年的时间探索他真正要走的模式，要做的产品，这个团队或者什么，但是之前的增长可能有两、三倍，但是都无所谓。当他们找到对的市场模式，对的切入点、爆发点的时候，他们就能在半年到一年之内，就迅速的完成几十倍的扩张，对于他们产品对于整个市场的普及化，然后就进入到一个巩固增长和深入增长的时期。
为什么能发生这样的一个现象呢？当然第一个根本的原因其实就是刚才蒋涛总说的，Softer能完成这样增长的公司，本身他做的都是一个软件公司，哪怕你是提供物理世界的服务，或者是物理增长的。比如说小米，小米表面上是卖手机的，实际上真正生产手机的是富士康这些公司。而小米真正做的事情，实际上是把手机电子商务化，把供应链重整，做非常好的软件，在互联网建立品牌，这些事情实际上都是软件的事情。包括他们提供的是物理的服务，但是实际上他们做的是从软件的方式去重整这些社会的闲散资源，提供标准化的服务，通过移动互联网提供给每个消费者。这根治的原因只有做软件驱动的这些公司，才有可能实现很短时间内几十倍的爆发式的增长。
第二个原因，是现在市场比以前变得大的多得多。以移动互联网为例，我们今年做一个东西我们面临的是6亿互联网用户。而放在三、四年前，我们面临的真实移动互联网用户只不过就1亿、2亿。哪怕互联网来说的话，深度的互联网用户能被深切教育好，能熟练使用网络支付，在互联网上一天使用超过10个小时或者更多的时间这样的用户，现在可能也是有6亿、7亿以上。但是放到三四年前，虽然网民数量很多，但是实际上这种深度互联网用户也只有两三亿，所以现在总的市场，包括我们能够进入的这个领域的规模，比如说现在的餐饮业、旅游业、交通出行，或者我们所有面临的市场，也都比我们以前可以面临的市场要大很多倍。放到现在的话，甚至说我们现在很多公司还可以触及海外市场、全球市场，所以我们现在面临的市场实际上比以前要大十倍。
还有一个原因是我们现在的杠杆，刚才说元素周期表，一个开发者可以使用的各种各样的东西，基础设施比原来完善很多。移动互联网普及率，支付所有这些东西也都比原来完善很多。社交网络各种传播杠杆多了很多，包括资本杠杆，所以到现在为止，一家公司如果找对了模式，找对了市场，找对了所有东西，他可以使用的传播力量，他可以使用的扩张力量，比如说云服务或者什么，可以让我业务迅速扩张的力量，可以使用资本的力量，包括转化一个用户。因为用户已经熟透了，所以转化一个用户，让用户去采纳我服务所需要的教育成本都是前所未有的，这可能才是让我们能实现爆发式增长的一个根本原因。
而且这不是内容而是必须，因为当现在的杠杆非常好的时候，你能完成高速增长，别人也能完成高速增长。而现在资本市场的投资非常饱和，尤其在早期阶段。所以一旦你找到了一个产品的模式，比如说我们投资的美拍，美图秀秀，获得了成功之后市场上短期内就出现了几十个类似产品模式的短视频的应用。如果你不在很短时间内想办法让自己增长到，我这个产品能达到市场的饱和点的话，你市场会被别人抢走，你会变成那个“前浪”。
因为我们投资了蛮多的公司，所以也看到了很多这样的增长范例，所以我就想分享一下，如果面临这样的市场或者这样的机会，然后我们作为开发者可以怎么来做，怎么去抓爆发式增长点，然后怎么去做那个增长。
首先第一个可能是市场。
但是市场这个词并不是特别正确，与其说是市场的话不如说是变化。首先我们在创业之前要选择自己要找的点的话，我们要找最大的变化点。市场某种意义上也没那么重要，比如说能源市场是一个很大的市场，但是过去几十年都没变，接下来几十年我也没看到它有什么可能的变化，这个市场实际上是没有什么意义的。所以我们要找的是真正的巨大变化，真正的巨大变化例子与哪里呢？可能这些变化是来自于新技术、新平台的引入，比如说移动互联网、电子商务这些新的东西，这些带来的变化给各行各业，或者各个具体的事情带来的变化。也有可能是来自于消费者和用户行为的巨大变化，比如说我们投资的暴走文化，或者经常说的90后，其实是因为一个消费者的用户行为发生了很大的变化，所以老一代的产品已经不可能了，我可以做一些适合新的消费者的全新产品或者服务。
也有可能是来自于政策的变化，或者是一些垄断环境的变化。比如说易代驾，首先对于酒后驾驶，交通安全政策的关注就给了易代驾很好的机会。而互联网金融一部分来自于技术，另外一部分机会也来自于垄断没有效益的体系，当政策监管放松的时候，就像当年的改革开放一样，所能带来的巨大垄断监管放松带来的红利，这种变化有很多。所以我们在选择机会的时候，我们要时时刻刻考虑，现在市场上各种各样的事情里面，将来三、四年，两三年，甚至过去一年里面能发生的最大变化是什么？整个市场上，整个大环境最大的变化是什么？我具体想做的这些事情，将来最大的变数是什么？我们要成为能抓住这个变数的人，我们不是针对现代的市场来做应用、开发，我们是为了一年后、两年后的市场做应用，做开发。
第二个来讲，实际上是时机。
能实现快速增长的前提是软件驱动，但软件驱动其实真正的意义是一个已经完善的基础设施。因为我们能做软件驱动其实有一个隐含的含义，就是那些硬的事情不是我们做的，如果硬的事情不是我们做的话，前提是那些硬的事情是已经有人做好了。整个上下游，基础设施服务都已经完善了，我们实际上是试图重新整合现有的资源让它变得更加有效。或者说我们是把现在的已有的技术产品，或者已有的东西，针对新的市场，新的年轻人群，新的东西做重新组合。但是如说你所依赖的这些基础不存在的话，或者不成熟的话，实际上你是会很难做的。我们前提要做的情况是我们万事俱备，创业公司要做的是只欠东风，我们要做的是那个东风。如果我们做的东西，所有硬的东西要我们去搭好的话，那就意味着我们想做的时间点还不到，可能还要继续等待和摸索。
前段时间嘀嘀，快嘀做的很好，大家可能说是腾讯、阿里造钱导致的，但是你换个角度，把时间点提前一两年，之前拼车用车市场早就有人做了。提前一、两年的话，就算腾讯、阿里砸钱有没有用，因为智能手机普及率，支付意识，用户意识都没有起来，那时候人家也不会砸钱给你。所以你一定要选择在硬的环节是已经完备的市场。
第三个是杠杆。
创业公司能做的大，能做的好，并不是说自己有多强。因为我们创业公司、开发者，自己手里资源有限。我们不是苹果，也不是特斯拉，我们可以花十年时间投入巨资，全完整的创造一个新的产品或者是市场。创业公司能发展起来的话，实际上一定是利用了很好的杠杆。比如说刚才蒋涛总说的小米，小米利用的杠杆有很多，英华达、富士康在产业链上是它的杠杆，如果从前端的角度来说的话，电子商务是他渠道的杠杆。而当时微博、微信或者所有当时已经成熟的社交传播媒体，实际上是他快速建立品牌的杠杆。如果离了这些杠杆的话，小米没法那么快的比较起来，甚至没法发展起来。
而每个大的时代实际上都有他最大的一些杠杆，比如说早年我开始做互联网的那些年代，当时搜索引擎就是当时所有做站长的杠杆。而之后社交网络曾经有一段时间也是很好的杠杆，比如说当时都是利用Facebook发展起来的。通讯录关系曾经一段时间也是很好的杠杆，除了这些大的杠杆以外，具体到某个行业都有自己特定的杠杆。所以创业公司想要做的一件事情，实际上就是要给自己寻找那些好的杠杆，要利用好那些杠杆。
或者说回到刚才爆发式增长模式之前，过去头十年的互联网，或者头两三年的移动互联网，实际上是各种各样的东西都不是特别的完善和成熟的。那时候我们去做创业，往往是试图烧一块湿的木头或者是烧一块湿的煤。但现在无论从市场角度还是渠道角度等等，用户都被训练的非常好，而中国这几年发展的也非常好，物理世界的服务供应商各种各样的东西，也通过这几年的发展特别成熟。实际上现在的市场很多情况下是浇满汽油的那张纸。而我们想办法要找到浇满汽油的那张纸是什么，并且去点燃那张纸张。
当然这里面会有几个问题，大家会觉得这是一个投机取巧的事情，但实际上并不是这样的。很多人都觉得线下的事情难做，线上的事情好作，甚至还有人觉得到O2O时代了，做传统行业的同学会更有优势，而我们作为开发者的话不见得有那么大的优势，其实我觉得这个优势完全是反过来的。什么是更难得事情，什么是更容易的事情？比如说，如果我作为一个知乎，我雇编辑写一堆东西推广出去，这是更容易的事情。而如果我建立一个社区，利用很多用户来提供用户，这实际上是更难的事情。比如说我做一个租车公司，我自己买几辆车，打点小广告，我就能把一个小生意跑起来，这个我看来反而是更容易的事情。如果我说我想办法启动一个服务，让不是我的车能被我所用，而且我还能标准化向用户提供这辆车，让用户觉得满意，而这些司机的车我都不认识，不知道在哪里，从哪里来的，而且我还要克服网络效应，要能解决鸡和蛋，蛋和鸡的问题。我没车就没用户，没用户就没车，如果你能把这个事情解决了，实际上要比你买几辆车弄个租车公司更难，所以我完全不同意大家鄙视网上的这种做法。
而一旦你做成了你也可以发展的更快，比如说神舟租车解决出行困难，他花了那么多时间，几十亿贷款，他达到的订单量也就是这么多。而易道用车，天天租车或者什么，他启动起来其实风险更难，把模式调好更难，但是一旦做起来就可以用跃迁式的模式来暴涨，这个事情实际上是一个需要有耐心的过程。
比如说知乎在完成过去的一年内几十倍暴涨前，他们花了两年时间调整模式。而MBNB大家知道，最近几年是爆发式的增长，MBNB创始人花两三年的时间，才找到了一个正确的房屋短租运行的系统和好的方法。所以我们要找到这个点的话其实是既要谨慎又要激进。谨慎这个点，找到正确模式花的时间可能会非常长，大家要有耐心。你可能经常会发生的一个事情是说，我们做了很久可能这个东西感觉做出来了，所以我要赶快推广，赶快上，但实际上这些做法，因为没有耐心了嘛，但这种情况下或者我就想东西做出来了，我赶快花钱把它推大，但这实际上是没有太大意义的。这就像你晚上如果打一个德杜克的话，你可能只有一个人摸到最好的牌，而找到牌之前你每个人都下注的话，会把所有的牌很快找完。所以你要花足够的时间，耐得住寂寞。
传统创业公司能获得成功，某种情况下就是胆子大，敢抱着炸药包去做不可能的事情。比如说MBNB让人家闲置的房子租出来，所有人认为不可能，但是他们就敢做。这些都是传统问题，传统行业的那些人不敢去做的。激进还体现在敢于打开现在的瓶瓶罐罐，在你真正找到那个点之前，我们之前可能已经做了十万、二十万用户了，我们可能有一个产品做出来已经觉得不错了。那我们有时候就会小富既安，我就可能会做小的优化或者调整，但是实际上在这种爆发增长的模式下来说，你在找到那些真正对的事情之前，你之前获得的小的成绩，两三倍的增长，所有这些东西实际上都是可以被抛弃的，哪怕你有了十万用户、二十万用户，你也可以敢于把这些东西全部推翻重来。
包括对现在已经能看到天花板的一些现实有效的方法你也敢抛弃，比如说2009年做移动互联网做塞班是能立即看到成效，而且能增长的东西，但是你要敢于把它全部扔掉，去做安卓、IOS，当时看起来完全没有成效的一些东西。
所以我们其实暴增阶段的话，实际上大家如果找到了那个点，我们就要不惜代价，把所有的资源投入，获得最大的增长。因为刚才我已经提到过，在现在的市场上你找到这些点，如果你再追求谨慎或者再增长已经没有用了，你能增长别人也能增长，而市面上的资本会非常多。所以你不管是找团队还是融资，都要冒着把自己跑崩了的风险，在半年最多不超过一年的时间点里，把自己做到极限。
为什么我们创新工厂特别注重投后管理，我们建立了法务、招聘等等部门，就是要帮助这些创业公司和开发者一旦找对了点，能不浪费我们好不容易抓住的机会，能在最短时间内跑的比别人最快。
最后一点其实今天没必要说了，一旦你做到这个地步的话，实际上就是小成大成的问题了。你到了这个阶段，一旦完成了暴增你要干的就是巩固，在你的领域里面做成垄断，并以你的领域里做出发点，想办法做下一个暴增。对小米来说的话，如果说一旦小米红米做成功了之后，他去推产能，实际上就是巩固他现在的发展，形成垄断，而做海外市场就是他找下一个暴增的平台。
创新工厂如果大家都知道的话我就不做过多介绍了，但是我们是从2009年、2010年就开始相信移动互联网，我们投资大部分的公司其实都是移动，都是开发者，我们跟很多开发者已经走了5年，而我们已经帮助了很多开发者一起，我们走出了很多好的产品。而我希望我有机会能伴随在座的这些开发者和未来的开发者继续走下去，我们去抓住下一个无数的暴增的机会，希望在座的能出现十亿、百亿，甚至更大的公司，谢谢！
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