-
创造
人力分析领导者的角色——第2部分:创造企业文化和塑造未来
文/David Green
来源：My HR future blog
在决定一个组织是否能够成功地实施人员分析并创建一个可持续的长期数据驱动的人力资源文化方面，人员分析的负责人是绝对关键的。
Arun Chidambaram帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力，并在同行中被广泛认可为该领域的主要支持者和空想家之一。
在本系列的第1部分(问题1-8)中，Arun分享了他在一个人分析团队中所需要的技能和能力的经验，这些经验是如何随时间发展的，以及如何将团队与业务联系起来。Arun还概述了他进行人员分析项目的五步方法，许多人自此评论了他们发现的有用帮助。
人民分析领导者的角色-第2部分:领导团队，创造组织文化和塑造未来
在第2部分中，Arun和我涉及以下领域:
带领团队:深入论述了人员分析领导者的角色，包括典型的挑战，所需的技能和能力，以及在组织成熟度和动态外部环境中角色的演进。
发展企业文化:使分析成为人力资源和组织DNA的一部分的方法
塑造未来:关注人们分析的未来，以及我们可以期待看到的一些发展
道德与信任:透明、道德和数据隐私在人员分析中的重要性。
领导团队
问9:人力分析主管必须兼顾多个优先事项、不断上升的内部预期和迅速发展的外部领域。你认为你的角色的主要职责是什么?你如何平衡这些职责?
《人物分析》的负责人必须同时兼顾多个优先事项，大卫，你说得对，由于兴趣和需求的激增，《人物分析》是一个充满挑战和活力的领域。我将我的角色分为团队内部和团队内部的职责(如下面的图5所示)。对于领导者来说，很重要的一点是要充分了解这种氛围的每个元素，以支持他们的团队，并为企业提供可持续的、高价值的服务。
图5:PEOPLE ANALYTICS LEADER的公司内部和内部职责(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
人员分析是过程、技术和技能的组合(参见第10和图7)，在三者之间取得正确的平衡对于提供长期的可持续性能力至关重要。
应该记住的是，分析的作用在不同的公司之间是不同的。例如，一些公司将报告和分析合并在一起，而另一些公司则将它们区分开来。如果我们将关注点局限于分析，我相信团队将从事9个不同的工作类别(参见下面的图6)。作为领导者，您必须设计业务计划、创建预测并做出投资决策，如图5所示。
图6 -由人员分析团队承担的九大类工作(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
问10:在你提到的三个要素中——过程、技术和技能——每个要素的主要特征是什么?哪个(如果有的话)是最重要的?这种情况会随时间改变吗?
过程
对我来说，这是三个中最难的一个。你必须得到高层领导的支持，你需要确保你完全符合商业计划，理解你的组织成熟的分析，向正确的人报告，并与内部的其他人建立强有力的合作关系。
技术
我强烈主张在技术方面，把时间花在企业内外。与支持企业分析团队的内部IT团队合作。在这里，您可以与具有高级可视化和统计背景的数据科学家合作。它们和你公司的其他商业分析团队一样是很好的资源。与他们合作，了解他们如何使用新技术。在供应商方面，参与并成为他们社区的一员，与你的同行交谈，找到可以帮助你解决对你的组织最重要的业务重点的合作伙伴。创建一个试点环境，并尝试与这些供应商的新事物。小心不要被压垮。你必须承认，你不可能买到你看到的每一件很酷的技术!
技能
人员的分析本质上是跨学科的。你需要能够理解员工行为的I/O心理学家，能够分析数据的经济学家和统计学家，以及有经验的人力资源从业者，他们可以帮助你进行文化转型。雇佣合适的团队是成功的最重要的一步，在这些技能上不要妥协。但同样重要的是确保你在合适的时间雇佣合适的技能。如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者。作为一个领导者，你有责任为团队设定正确的路径，并确保每个成员都知道以下方面:
公司的决策文化
人力资源是如何工作的
数据隐私
你所在国家的劳动法。
领导者必须在分析团队对高级工作的渴望与业务和人力资源的成熟程度和准备程度之间取得平衡。这可能是一个微妙的过程，也可能是一个关键的过程，就好像两者都不同步一样，那么分析之旅就可能处于危险之中。
如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者
问11:人力分析主管必须具备的最重要的技能和能力是什么?
我发现这五个特质帮助了我自己的成功，我领导的团队和我服务的人力资源/商业领袖:
要有耐心
变革管理在任何领域都是困难的，人员分析也一样。在建立一个成功的人员分析功能时，有很多可变动的部分。时机决定一切，但正如我们已经讨论过的，在引入与组织成熟度相关的新概念时，你必须冷静思考。人力资源部同事对分析的共同理解是非常不同的，因此你必须提供相应的分析支持。此外，领导者在非分析过程中有相当多的时间，所以耐心是成功的关键。
创新和整体思维
由于他们与来自不同背景的人一起工作，所以people analytics的领导者必须具有不同的思维模式。例如，业务和人力资源领导者较少谈论数据，并且要求与业务相关，而您的直接团队则希望进行关于数据和分析的技术讨论。“人民分析领袖”还与来自金融、IT、安全、法律、隐私、学术界和外部智库的不同人士合作。每个人都有不同的观点和目标，所以整体思考能力是分析领导者应该掌握的非常关键的技能。
项目和流程管理
人力分析领导者通常在人力资源部门领导一个相对新的、不断发展的计划，因此需要从前面领导，引导大多数的对话和项目。领导者不仅可以将时间限制在工作的技术方面，还需要在非技术方面领先。 例如，如果您正在引入组织网络分析（比如作为试点），那么领导者的角色就是识别和管理项目，寻找赞助，设计流程，做出购买租金的决定，与法律和 隐私，教育采购等。领导者必须在战术和战略思维之间轻松切换，并习惯处理模糊性和复杂性。
适应性领导
人员分析领导者管理一群非常聪明且需求量很大的人。 数据科学是最热门的业务领域之一，人力资源方面的人才供应短缺。这意味着领导团队是具有挑战性的。作为一个领导者，你需要非常清楚地设定和管理期望，以及对团队的需求保持开放和关注。你必须保持团队的参与，保护他们不受分析的要求，把时间花在他们的发展上，教育他们关于数据的隐私，帮助他们了解人力资源如何工作，以及你公司内部的商业文化是如何决策的。作为领导者，您还必须为团队创建一个生态系统，以便花时间在研究和数据上。 注意不要将他们的工作变成无休止的重复报告生成计划，而是将创造力保持在其中。
分析|品牌大使的经纪人/催化剂
人员分析领导者必须与业务范围内和整个行业内的其他分析群组建立联系。这样做的好处包括利用分析工具在整个公司实现规模经济。其他好处包括知识共享、资源共享和为团队确定职业道路(以及其他业务方面的人才)。
让分析成为组织DNA的一部分
问12:在绝大多数人力资源组织中，基于数据的决策仍然是一个新兴领域。如何改变企业文化，在人力资源商业伙伴(HRBP)、人力资源和更广泛的组织中融入分析思维?你如何确定并让人力资源和业务的利益相关者支持你实现这一目标?
首先要记住的不是“us”和“them”，而是“we”。我们首先要了解HRBP的作用，如果我们期望他们理解我们的工作，那么推荐HR领导或业务利益相关者一个流程，其中一个分析团队在项目开始时参与其中，然后通过实现与HRBP和业务涉众保持联系。通过这样做，你建立了相互信任，并在以下领域变得更有效:
正确地定义你要解决的问题
利用包括预期结果在内的正确变量
理解你需要接触的利益相关者、决策过程、讲程序和可视化技术，这些最有可能让你的观点被付诸实践
作为项目一部分所需的外部和内部数据源，以及可能需要收集的任何新数据
你需要接触的法律伙伴和工作委员会
数据隐私和文化问题
与HRBPs和商业利益相关者合作，更好地从他们的角度看待问题
在嵌入分析性思维方面，无论如何都要为HRBPs和更广泛的人力资源团队制定一个培训计划，以激发他们的热情，让他们对数据更加满意。给他们一些工具。例如，我发现为HR社区提供对Tableau或类似工具的访问权限可以帮助他们感受到我们工作的一部分。 最重要的是，在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报。
在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报
问13:当我与其他分析领导者交谈时，最大的挑战之一就是优先考虑你所做的项目。您如何建议确定项目请求的优先顺序?
创建一个过程来正确地定义和确定项目的优先级是人员分析团队发展到以下阶段的关键步骤:
确保团队的工作与关键业务目标和挑战保持一致
帮助人力资源和企业了解团队是什么(关键是团队没有什么)
优化团队的工作量。例如，通过将特定的项目与具有解决项目问题的优势或相对优势的团队成员配对，或者定期与团队进行评估，使他们在接受的工作中保持流动性;
支持团队的成长和该学科的投资计划
我过去为支持这一点而采取的一些步骤是:
规划和调整
在计划周期的早期，制定一个商业计划并与人力资源运营计划保持一致，这样你就能非常清楚地了解战略业务需求。这加强了与部门HRBPs的伙伴关系，支持计划，并确保从一开始就与所有利益相关者建立正确的期望。
创造一种氛围，让你可以说“不”
创造一种氛围，你可以对不属于团队责任的请求说“不”，例如，如果报告不是团队的一部分，那么要小心拒绝这方面的请求。否则，你可能会被大量的请求淹没，这些请求会分散你对你应该做的工作的注意力。仅仅因为你有信息并不意味着你应该提供它。
自动化和民主化的数据
开发一个通用的指示板，它为业务/人力资源涉众提供了在单击按钮时访问多个指标的机会。除了阻止您收到的大量请求之外，它还有助于教育您如何通过分析将描述性数据的提供与业务区分开来。
分享和交流
定期分享和沟通我们的工作 - 包括我们的生态系统的过程：我们如何工作，我们如何运行模型等。我发现越多的业务/人力资源利益相关者了解人员分析团队的工作，然后您获得的不当请求数量下降。
建立利益相关者的生态系统
将业务中的涉众与类似的请求连接起来，从而使项目进行一次，而不是多次。使用像R这样的程序，您可以运行一个一般化的代码，以根据需要分析不同组的见解，并从本质上生成请求。这方面的一个例子是我们对损耗的分析。
人员分析的未来
问14：人员分析空间正在迅速发展。 您如何掌握数据源（例如可穿戴设备），技术，分析工具以及您可以做的项目范围（例如网络分析和组织设计）的所有发展？
我建议花合理的时间在实验室环境中试验新的方法和技术。分析团队的部分共同作用应该是识别和连接新的供应商、对等组、参加关键的会议和研讨会，以及与分析领域的内部业务团队合作。
需要记住的重要一点是，需要对关键的HRBPs和人力资源领导团队进行循环，使他们能够通过演示和其他知识共享技术及时了解人员分析领域的进展。个很好的例子是组织网络分析(ONA)，我们首先开始学习它背后的科学，同时，确定一个合适的试点项目，在整个公司中利用这一科学。我们与多家供应商、学术界和思想领袖合作，并将其带回我们的实验室，以更好地理解代购租赁的选择。
尽量不要被市场上的炒作淹没。专注于你想要解决的商业问题，关注你的公司文化。例如，如果你的组织还没有准备好接受包含员工可穿戴数据收集和分析的项目，那么就不要这样做。花时间尝试新的数据源和技术，等待合适的时间。在跳到解决方案前进行测试并保持耐心。
问15:你认为《人物分析》的主要趋势是什么?
人员分析是如此令人兴奋的工作领域的原因之一是空间中的活力和快速发展。我希望看到的一些趋势是:
法律、隐私和数据科学作为需求、经验和标准/治理在这些群体之间变得更加普遍。
人员分析将成为业务决策的核心，因此，人力资源战略和计划的设计周期将更加突出和更早。
透明度将成为新的准则——公司越透明，数据越大众化，就越能在数据科学(如可穿戴设备、社会感知等)中应用更新的技术。
作为一个功能，人力资源部门将花费更多的时间来衡量其项目的结果，并通过实验变得更加普遍。
IT、金融和营销等其他业务部门的分析人才将越来越多地将人力资源视为职业发展的机会。人力资源部门应该会看到人才在分析领域的供给增加。这是必需的，因为对人才分析人才的需求将呈指数级增长。
随着人力资源开始采用人工智能等新技术，人力分析团队将高度依赖于这种能力的开发和增长。
问16:最后，我们如何平衡我们应该做什么?你对道德和隐私等领域有多关心?对于那些寻求培养人们分析能力以获得员工信任的人，你有什么建议?
我们一直在讲道德和隐私可能是人们分析学科面临的最大也是最重要的挑战。鉴于我在可穿戴设备和人工智能等新兴数据源以及欧盟(eu)将于2018年5月生效的《综合数据保护条例》(GDPR)等法律方面所强调的趋势，这一比例只会上升。
对于那些寻求开发人员分析能力的人，我的建议是:
对公司透明，在你做的每一件事上都要透明。花更多的时间来沟通你为什么想要做某事，以及对员工的好处，而不是你在做什么。
在项目早期和交流结果之前，与人力资源、法律和IT部门密切合作。使其成为治理过程的核心组件。
不要想当然地认为你的人力资源团队了解数据隐私、法律要求和道德。与他们合作，共同理解法律法规。
密切关注你如何沟通你的团队工作，在适当的时候分享你在组织内外的成功经验。
使用可穿戴设备等新数据源，从小做起，进行实验。把它放在实验室里，从中学习，分享结果，然后再考虑扩展项目。
保持简单、可衡量和有形的结果。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.myhrfuture.com/blog/2018/2/25/the-role-of-the-people-analytics-leader-part-2-creating-organisational-culture-shaping-the-future
扫一扫 加微信
hrtechchina
