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即时价值
培养员工体验习惯的三要素
无论他们知道与否，企业中的每个人都在影响着员工的整体体验。
通常，人们认为人力资源部门拥有员工体验，因为人力资源部门制定了支持员工体验的流程和工具。但事实上，企业中发生的几乎所有事情都会影响员工体验，从首席执行官在全体会议上说的话，到过时软件的滞后所浪费的时间。从最前沿的领导到一线的员工，每个人都会影响员工的成功。
但是，员工体验只有在特定的时候才会成为焦点。当员工参与度调查的季节到来时，领导者要大声鼓励员工参与。各个层面的员工都会反思自己的工作生活，并（希望）分享哪些是有效的，哪些是无效的。人力资源部门分析并报告结果。经理们调查团队的反馈，与领导层和团队一起解决问题。
在短时间内，员工体验成为所有人关注的焦点。但迟早会有新的优先事项占据中心位置。
那么，如何从定期监测员工体验转变为每天改善员工体验呢？这需要一种行为改变。我们必须让员工体验成为一种组织习惯，而要做到这一点，我们可以遵循一些培养新的个人习惯的最佳做法。
有鉴于此，以下三个步骤可帮助你在整个组织范围内培养员工体验习惯：
让事情变得简单
根据《纽约时报》的报道，摩擦，或任何阻碍采取特定行动的力量，是养成新习惯最顽固的障碍之一。当我们让习惯变得容易养成时，习惯就会保持下去--想想 "一键式 "按钮是如何让亚马逊购物变得更容易的吧。
人力资源部门可以通过选择易于使用的倾听工具来帮助培养习惯。易用性有两个要素：工具本身的用户体验，以及它们融入现有流程和工作流的方式。
如果软件和服务能够自动执行可重复的任务，为用户提供定制选项，并就如何根据倾听数据采取行动提出个性化建议，那么经理和员工的参与就会变得更加容易。
当人力资源部门采用易于使用和整合的工具时，组织的其他部门也能从中获得即时价值。这是激活每个人对员工体验的主人翁意识的关键一步。
让它可见
在畅销书《原子习惯》（Atomic Habits）中，作者詹姆斯-克利（James Clear）提出了培养良好习惯的四大法则。第一条： 让触发习惯的线索显而易见。
在以人力资源为主导的员工体验模式中，提示是明显的，但并不频繁。当需要进行年度参与或季度脉搏调查时，要求参与的提示无处不在：在你的电子邮件中、在公司会议上、在团队和 1:1 会议议程上。
高层领导可以通过一致的提示真正推动体验至上文化的转变。他们是文化最有力的影响者。当他们为员工体验设定一个清晰的愿景，并利用自己的平台定期谈论这个愿景时，体验就会成为每个人的首要任务。
声音只是领导者激励整个组织主人翁精神的一种方式。通过投资于正确的参与计划，领导者可以为人力资源部门、管理人员和员工创建改变体验所需的基础设施。
追求进步，而非完美
如果完美是你的目标，那么任何新习惯都无法坚持下去。任何在二月前放弃过新年决心的人都知道这一点。
然而，专注于进步，你就已经在养成持久的员工体验习惯的道路上了。这正是管理者和员工自身发挥关键作用的地方。在人力资源部门的授权下，利用直观、集成良好的参与工具，他们可以将跟踪员工体验方面的进展作为团队日常生活的一部分。
没有比 "1:1 "更好的地方来了解和跟踪员工体验的进展情况了。这些亲密的聚会应该成为员工和管理者的安全空间，让他们坦诚地提出问题，并就如何解决这些问题进行合作。
但是，1:1 要完成这项有意义的工作，就必须持续进行。员工对每周例会的支持率为二比一，而对每月例会的支持率为二比一。在每周与经理开会的员工中，71% 的人表示参与度很高。
改善员工体验是隐藏在众目睽睽之下的竞争优势。未来属于那些了解每个人如何影响体验，并在全组织范围内致力于创造卓越员工体验的公司。
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