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厂商点评
国内主流HCM/e-HR厂商点评（十二）：嘉扬
入行十几年，我经常被不同的企业客户问这样的问题：买个e-HR软件，10万块钱给我推荐哪家？遇到这样的场合，我经常会无奈又怜悯的对他说：你买个正版Microsoft Office吧，还可以享受顶级软件供公司的正版服务。
这个问题一方面说明了客户对e-HR的价值的认知有限，我辈仍需继续努力；另一方面也反映了市场上良莠不齐的e-HR供应商不遵守规则把客户的心理预期给搞的乱七八糟了。
软件还是工具？
很多人会疑问，软件难道不是工具吗？软件是工具的一种，但工具不局限于软件。上文提到的excel表也是工具的一种。不同于财务软件的会计准则约束，不同于ERP系统的生产紧密结合，e-HR系统一直处在模糊的定位之中，既可为数据管理工具对待，也可以赋予管理工具的期望。因此，不同的厂商对e-HR定位一直有不同的模式。
一种是e-HR即使HR的电子化软件，把手工和地面执行的工作，或者传统由excel执行的工作搬到计算机软件上实现。这种软件的特点是，功能很庞杂，基本上客户要什么软件做什么，包括报表、组织调整、人员调整、流程审批、干部管理等无论是功能模块还是操作流程，甚至是固定格式报表，林林总总都罗列出来。客户远望过去，软件功能丰富，灵活易用，价廉物美，虽然到不了十万级别，但至少百万以内完全可以搞定。
另外一种是工具或者叫HCM，是承载了企业需要HR部门履行的管理变革推动职责和管理专家角色的，蕴含最佳实践和管理要求的管理工具或平台。这类软件，咋一看，可能没有考勤管理、劳动合同管理等模块，也没有复杂的流程审批、权限控制等应用，更没有复杂的薪资数据加密等应用。但是具备大量的能力素质模型、绩效管理、继任计划、人才发展等管理工具，这类软件不仅仅是价格贵，可能界面并不友好（比如PeopleSoft），更重要的，实施这些高大上的东西，首先需要客户具备管理基础。如果一家客户停留在吃煎饼果子阶段，咖啡对他来说，不是价格贵贱的问题，而是是否到了这个消费层次或习惯的问题。
国内的e-HR软件基本都属于第一类：软件而已！嘉扬也不例外。
成立于1995年的嘉扬，可谓是这个行业的先行者之一（另外一个为金益康）。二十年耕耘于e-HR市场，不可谓不认真、专业。但是很不幸的是，很多时候，坚持下来只是意味着活着而已。基因在出生的一刻即完全确定，缺乏技术前瞻性和人才号召力的嘉扬，在透过价格低廉获得本地客户认可方面很容易，但是如果想以此为基础，成长壮大获得更大的市场认可和接受，慢慢二十年，仍然是梦想。
归根结底，中国客户的应用基础决定了企业对e-HR的认知停留在软件层面、停留在小众应用阶段、停留在部门应用环节，嘉扬的诞生迎合了这部分客户的心理，于是能够存活下来。但是，企业也在不断的发展壮大，企业的管理也在不断变革，企业对信息化的理解也在不断的提升，当他们突然发现无法满足自身管理需求的时候，而嘉扬等国内厂商管理基因的匮乏必然是这些厂商无法进一步突破瓶颈飞跃发展的根本原因。一旦企业发展到一定的阶段，舍弃小投入的嘉扬软件成为必然选择。强生、伟创力等传统的嘉扬客户在SaaS来袭的时候毫不犹豫的投向Workday的怀抱即是明证。
专业化还是平台化？
出身名门ERP，加上总部在上海的缘故，嘉扬对了解中小企业和制造业需求方面，有着其他厂商不具备的专业度。正是基于这样的起始基因，嘉扬客户中大量的中小企业和外资背景的劳动密集型制造企业，他们对薪资计算的复杂要求以及考勤等时间管理的特殊应用，是嘉扬赖以生存的法宝。
但是专业化不等于特殊化，好比中国的3G标准，因为特殊化所以特立独行，赢得了喝彩但赢不了市场。嘉扬的试图努力的专业化方向，与国际上主流的人力资源管理专业化并不吻合，国际强调标准、规范、人才发展的人力资源管理短期内与中国的企业现状并不吻合，这也就注定了嘉扬理解的专业化确切说是中国企业应用的个性化，或者中小企业个性化。
所以聪明的软件厂商如用友、金蝶、东软等，选择平台化的道路，即并不局限于某一领域应用，而选择定位在企业信息化，说直白了，什么来钱干什么，管你是HR需求还是财务需求或者ERP、BI需求。而坚守e-HR的嘉扬随有BPM等应用拓展，但仍然以e-HR为基准努力拓展。
回到中国企业应用特色，专业化与平台化一直是模糊的概念，中国企业对管理软件需求的定义一向不专业，这也是很多技术性外包公司如文思海辉、软通动力等赖以生存的基础。因此，缺乏对中国商业环境运作的“随波逐流”是包括嘉扬在内的很多专业领域公司无法进一步做大的一个重要因素。
SaaS先驱还是SaaS先烈？
创始人出身于名门ERP厂商，在捕捉先机方面，嘉扬有先天优势。同时，小型专业厂商如果想迅速壮大，唯有高可复制（复用）或规模化一条路能够成功，而传统的个体项目实施加之低廉的实施价格，必然让这些厂商入不敷出苦不堪言。因此早在2005年的时候，嘉扬就敏锐的洞察到了SaaS的机会能够实现自己规模性复制的目标，并且努力去尝试。
但是客观来看，SaaS运转几年下来，我们会发现，一方面SaaS不等于便宜，还真不是穷人能玩儿的起的玩意儿，未来来看只有大的厂商例如SAP、Oracle、Salesforce.com有就会存活下来。另外一方面，中国客户的认知不成熟，对SaaS的负面认知远远大于正面期待，这也就不难解释，嘉扬在尝试了SaaS后并没有太多动静和声音了。
未来在哪里？
中国不缺乏中小企业，有数据统计，仅工商登记的中国的中小企业数量即超过了4200万家。对于嘉扬在内的众多e-HR厂商，这些客户都是他们已有和位置的客户群，因此，专注于某一领域应用，解决客户的基本需求，嘉扬还有很大的蛋糕可以分享。
如果要定位在完善的人力资源或者人才管理解决方案，嘉扬还有很长的路要走。
特别声明：
一家之言，仅供茶余饭后谈资，转载请注明作者（张月强）和出处（人才管理SaaS研究）。欲知详情，请订阅微信订阅号：人才管理SaaS研究（TalentSaaS)。
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厂商点评
国内主流HCM/e-HR厂商点评（十）：浪潮
其实这篇文章的存在非常勉强，大量的主流厂商或曾经主流厂商金益康、北森、嘉扬、施特维等排队接受检阅。
如果点评主流HCM/e-HR厂商，浪潮根本进入不了视野，如果是点评非主流HCM/e-HR厂商，浪潮能够光荣上榜第一位。
之所以选择点评浪潮，一个重要的因素就是最近在去IOE声浪中跳得最高的是浪潮，声称政府要求他们接管IBM小型机，于是紧跟着高调喊出“I2I（IBM to Inspur）”的所谓战略。且不说政府是否真的有明确指导意见这样完全有悖市场经济原则的指令，单单从技术分析，大量文字能够证明，I2I短期内只会成为L2I（Lenovo to Inspur）或者Y2I（Yonyou to Inspur），以目前浪潮的技术实力，能替换的也就是被联想Lenovo收购的低端小型机，或者被金蝶、用友之流已经蹂躏烂掉的信息化项目而已。此处不再赘述，需要补课者可以去互联网上用Google，请牢记用的是Google搜索，一定能看到大段大段的理性分析。
偏安一隅，虎视全国
浪潮的本业或者基因，并没有明显的软件标志。服务器的代工历史加上国资委的背景，辅以齐鲁地区所谓“传统文化”的浸淫，造就了浪潮的产品研发战略以PPT画饼为主，销售战略以领导关注为王，市场战略以吸引眼球赚钱点击值为荣，客户服务策略以“没有功劳也有苦劳”为目标。
浪潮代表了一定的地域文化，粗放、中庸、乐观/自大、市场敏感度差。以GS产品为例，我第一次正面与浪潮碰撞是在2007年初的华北制药集团，那时候的浪潮产品除了基本的财务外，没有什么实质内容，却声称自己是完整的ERP套件。放下制药企业所要求的GMP等不谈，光是HR部分，能力素质模型、绩效管理、员工自助、职业规划、集团管控等，凡是市场上流行的词汇，它们都使出来了。恕我孤陋寡闻，满腹狐疑的我第一次听说浪潮还有e-HR产品，而且功能极其强大，让人叹为观止。
浪潮之所以选择GS系统研发，我认为当时国资委重视信息化，并且以信息化为衡量指标考核下属企业，是一个重要的起因。同样国资背景的浪潮，按道理最明白国资委的关注点和最想管控的着力点，但是重市场请产品的战略，让浪潮错过了国资委企业信息化浪潮的黄金时期。随着国外巨头SAP、Oracle和国内巨头用友、金蝶的攻城略地，浪潮产品先天不足，销售模式粗暴单一的劣势暴露出来，无论是本地企业巨头潍柴、山东黄金集团还是后起之秀的新兴企业海尔等，均被蚕食殆尽。一度以北京为基地试图覆盖全国的浪潮通软，也无力回天，除了一些军工背景的中国兵器工业集团外，浪潮在市场收获乏善可陈。
浪潮，有浪无潮
浪潮声称自己是完整的IaaS、PaaS和SaaS的提供商，我想说你弄明白啥是PaaS和IaaS了吗？你的数据中心安全等级是多少？就凭国产这一条，就能说明是安全的吗？试问，三鹿奶粉从原料、生产、包装、存储、运输、销售，哪个环节是外国的？
做产品不同于做项目。产品需要伟大的架构师前瞻性思考未来的市场需求和客户发展趋势，比如乔布斯之于苹果。而做项目则不同，项目只需要根据客户的需求量身定做即可。中国不缺乏人力资源，山东济南更是劳动成本低廉，靠人海战术做项目完全适合，靠人海战术做产品只能是死路一条。
IT的浪潮波涛汹涌，试图抢占制高点的浪潮，在没有深厚的产品积累和沉淀的时候，四面出击，既要替换IBM，又要替换SAP和Oracle。虽然从IBM、用友、金蝶等高薪挖来了不少人才，但是缺乏领先的产品战略、卓越产品架构师，光高薪不但解决不了产品研发问题，相反还会带来内部的矛盾和不平衡，偏安济南更缺乏互联网思维的冲击和洗礼，市场战略和销售战略以及云时代的服务策略落后，会加剧对前端产品战略的制约作用。
金蝶、用友，你们暂时可以无忧，浪潮只会掀起大的风浪，但不会引来新的潮流；
IBM可以高枕无忧，挖走的是技术销售人才而不是架构设计天才，短期内浪潮只会跟Lenovo陷入白刃战。
【文章来源：人才管理SaaS研究 作者：张月强】
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国内主流HCM/e-HR厂商点评（九）：白金软件
白金、铂金、中华网软件、Aptean……
英文名叫Platinum的一款小型HRM软件，竟然有一连串的名字。
无心插柳柳成荫
铂金有纯正的外企血统。1994年进入中国市场的时候仅仅是外商投资企业的一个办事处，跟随创办者的脚步，在早期的中国业务市场仍然是专注于财务软件。本地财务信息化推动过程中，碰到了工资核算的需求，与国外工资核算与人力资源管理软件分开的模式不同，中国需要二者能够整合在一起，于是需求催生了铂金在本地开发HR应用的需求。加之，国外市场的人力资源管理与本地人力资源管理的差异化，共同推动了铂金从1995年开始研发了Power系列产品。并在1997年正式注册了铂金（中国）有限公司。
无心插柳的铂金看到了eHR市场的迅猛势头，加大了研发和市场投入，于是从2000年开始，铂金攻城略地，俘获了大量客户。外企黄金的十年，正式铂金疯狂发展的十年，这也注定了铂金的客户结构为90%的外企客户。
风头迅猛的铂金遇到了刚在com泡沫中洗礼的中华网，于是二者一拍即合，铂金改名中华网软件。
刚改名的时候，客户和竞争对手很懵。中华网？它不是做门户的吗？怎么也来做软件？
弯道超车，也可能是弯道翻车
中华网收购铂金后，本以为可以借助资本的力量发展壮大铂金HRM，但却事与愿违，铂金却走向了另外一个方向：人员流失、产品发展停滞、客户需求无法满足、客户满意度下降等。究其原因，作为资本方的中华网是主因，中国eHR市场份额不足是主因，资本方对行业的理解匮乏应该是核心原因。正是对行业的理解匮乏，导致根本无从引领行业发展，客户需求发生变革的时候，铂金历史定位的解决MNC基本人事操作目标仍然在刻舟求剑，没落是必然。
2012年，经历过痛苦挣扎的中华网软件，虽然有收购ROSS等的辉煌战绩，虽然有众多MNC客户的支撑，仍然无力支撑，于是选择了与一个名不见经传的Consona合作，组建了另外一个陌生的名字Aptean。二者合并后，HRM仅仅是单独的一块，SCM等众多产品充斥其中。好的方面是二者是互补关系，坏的方面是，精力有限，双拳难敌四手，何况中国的软件市场本来竞争就无序。
合并后的铂金并没有主打Aptean的品牌，反而将自己原来很容易读错的铂金干脆改为“白金”，于是在前几天的北京HRA会上，能够清晰的看到白金俩字，而很难再寻觅到中华网软件之类的字眼。也许，铂金的人走光了，再叫铂金没有意义。也许，痛定思痛，更聚焦在通俗易懂的名字才能重拾辉煌。
产品，仍然是产品
铂金的优势其实非常明显，那就是产品的灵活性和对中国客户的理解。以中国的人事政策法规为基础，能够满足在华外企的合规性要求；以提升企业的人力资本价值为目标，能够帮助在华外企更好的猎取人才、服务业务；不设置复杂的流程，不追求花哨的界面等，更容易满足HR管理者好用、实用的基本需求。
但是中国客户最大的问题不是需求，而是需求的不理智或者不成熟，以至于大而全、高大上、浮华的需求层出不穷，以平民化、专业性示人的铂金，一定是觉得“欲壑难填”，勉力支撑也许是短期内不变的主题。
【文章来源：人才管理SaaS研究 作者：张月强】
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国内HCM/e-HR厂商点评（七）：明基逐鹿
提起明基，大多数人能够想到PC的重要供应商，提起明基逐鹿，可能更多的人会是茫然的表情。回退8年，明基逐鹿重兵杀入eHR领域，一时风光无限。
在eHR领域，明基逐鹿远远领先于用友、金蝶、东软等进入市场，在1999年前后即尝试进入eHR领域，并在一些苏州本地的台资制造企业崭露头角。在2004年前后正是产品化并加大市场投入，以制造业为基准，先后拓展了知识型企业，并染指集团企业。在用友迷茫与eHR要不要裁撤、金蝶懵懂于是否剥离eHR产品、东软仍在翰威特项目开发阶段的时候，明基逐鹿明显领先于市场。但是受限于自身资源和eHR领域的特色，明基逐鹿始终在华东一隅默默耕耘。
2008年前后，互联网上曾经热炒过这样一篇文章《王文京妙手化解劲敌，明基逐鹿土崩瓦解》。文中将用友和王文京描述为老谋深算、步步为营，最终将明基置于死地。
用友收购明基确实不是捕风捉影，一度用友集团业务拓展和产品研发组成的团队进驻明基考察，后来收购失败，上文中提到的虽有夸张成分，但某种意义上团队崩盘确实是去了收购的重要原因。而产品重合度高收购后无法有效整合、eHR市场规模不大、用友此时的收购策略以互补为主等因素，是阻碍收购的根本原因。
基因，又见基因
用友没有收购成功是事实，最终从明基挖来大批人才也是事实。跟用友的人员结构复杂、层次低下鲜明对比的是，明基的人才普遍具备超强的学习能力、活跃的思维、开拓的视野。正是这种能力结构决定了明基能够迅速成长壮大。尤其是对制造企业的天生基因，帮助明基更好的理解制造企业客户的人力资源管理实际需求，并在华东台资制造业遍地开花的大环境下，虽有开发力量不足的掣肘因素，仍然能够占据垄断地位。
明基逐鹿的英文名字其中一个单词是Guru，意思是大师、宗师。由此可见明基成立该公司的雄心壮志。在国内软件公司忙于PPT忽悠或者“数据库”式的产品开发的时候，明基逐鹿的确在对客户的理解、人力资源管理本身的业务理解等方面领先半个身位。加之，明基逐鹿比较重视人才，选用的人才多以名校和综合素质见长，着力塑造企业文化和内部培养机制，辅以台资企业的外向主动意识，造就了明基鲜明的文化特征：员工积极、企业朝气、产品特征明显。
成也产品，败也产品
一个领域的专家，最终要靠产品说话。明基逐鹿的产品理念很吸引人力资源管理者，操作界面也简单易用，加上售前比较精美的包装，确实能够带来清新的风格。加上明基逐鹿本身产品价格并不贵，在以劳动密集型为主的制造企业和以管理为头号头疼问题的知识型企业，明基逐鹿鲜有对手。但是任何产品理念在先进，终究要落实到实际的产品应用上。而明基逐鹿不到200人的研发团队，同时需要应付底层架构开发、上层应用开发，同时还需要满足不同行业、不同模块的功能需求，困难程度可想而知。国内供应商整体生态的匮乏，在明基逐鹿上也无法避免。
好的产品，更需要好的实施配合，何况并不完全成熟和完善的产品。在几年的跑马圈地之后，明基逐鹿在产品方面的劣势开始显现，一大批包括北京银行在内的新拓展客户，开始纷纷抱怨无法忍受BUG/补丁、产品功能精细度和稳定性等方面的不足。对于中小制造业客户，企业规模并没有明显飞跃的时候，明基逐鹿完全适用，一旦规模上上，系统的承载能力明显下降甚至成为制约因素。
于是，明基逐鹿的eHR产品开始逐渐走向萎缩，以致于目前市场上听到明基逐鹿更多的却在SCM、MES等领域。
还有机会吗？
市场经济时代，一个商业公司或一个行业的兴起，开拓者一般最终只是沦为谈资而已。无论是企业，还是个人。尤其是一个优秀的团队离开开拓型的商业公司后，后来者仅需要依靠开拓者辛苦建立起来的惯性配合前进，即可创造远超于前任的辉煌。
明基逐鹿在尚未建立雄厚团队基础或机制的时候，骨干团队即宣告大批量流失。或者说，整个公司的知识沉淀仍然掌握在少部分骨干手中的时候，团队的崩溃会对业务带来致命的打击。明基逐鹿的失败再次验证了这个定律。
也许，明基逐鹿的eHR业务，注定在开拓者离去后，成为谈资而已。
【文章来源：人才管理SaaS研究，作者：张月强】
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国内HCM/e-HR厂商点评（六）：朗新天霁
【文章来源：张月强】
张维迎教授说过一句话：国内哪个部委精简掉，哪个行业就会蓬勃发展。很多行业因为有政府监管的缘故，小公司很难有生存空间。而在软件这个领域，有些小公司还是很容易做到有声有色的。
朗新天霁，业界习惯称之为朗新，就属于这种小公司。其实客观来说，朗新是另外一个独立的法人，只是与朗新天霁有母子关系。这种从属关系，一方面支持了朗新天霁在e-HR方面的生存，一方面也制约了其发展。一如用友、金蝶的e-HR生意，即便如其自身声称的是国内老大，仍然在其内部属于边边角角的小众群体，无法登堂入室。判断一条业务线在公司内部是否受重视，只需从是否能够吸引和输出高管或核心人才即可。
朗新科技是朗新天霁重要投资商，在电力行业的耕耘积累以及管理软件和e-HR领域的热炒，促使其投入启动了朗新天霁，但因为复杂的投资结构，对于高管团队的保留有一定的正能量，但也会带来未知的风险。
“挟天子”还是“病急乱投医”？
朗新背后还有个很有意思的团队，“国家劳动和社会保障部劳动科学研究所”。相信很多人都没有听到过这个机构，更不知道这个机构干嘛的，尤其是小青年，很容易听成“劳教研究索”。没听过很正常，因为中国太多这种类似“全国牙防组”的所谓“事业单位”吃着国家的皇粮，干着蝇营狗苟的勾当的机构了。
2003年左右，这家“劳科所”曾经拉我过去谈合作，先是对产品一通外行的刨根问底，后是装模作样的谈如何推动客户合作，最后拿出朗新的安装盘包装给我们看。满腹狐疑的我们终于发现自己当了回凯子给人白摆了半天pose。
朗新在成立之初选择与这个机构合作，拉大旗做虎皮应该是主要的原因，尤其是在金益康占据主流厂商头把交椅，用户仍以政府机构为主，且中国经济仍然计划经济向市场经济转型的的1996年。这种“尚方宝剑”式的营销方式，着实能够占领不少客户。毕竟，安全和乌纱帽第一位的时候，“上头”推荐的，即使用不好，至少不会犯错误（政治路线错误）。凭借着这个护法金衣，很多烟草专卖局、人事局行政事业单位纷纷采购，在用友、金蝶、东软未大规模进入的时候，朗新奠定了自己的一席之地，并且从金益康手中分了不少优质的蛋糕。
但是这种模式，对于央企或者民营的集团企业完全失效，看到后来者的竞争对手纷纷超越自己，低成本的复制能够带来利润但带不来品牌和影响力，与用友上地办公楼一路之隔的朗新也开始谋求转型，于是集团版、行业版也在不断的推陈出新。但是，一个产品的推出，一方面需要明确的定位，一方面也需要渠道和销售覆盖，才能生根发芽。研发技术的局限也是一个致命的障碍，因此，集团版和行业版推出后，朗新并没有获得明显的转型效果，虽然在中国水利水电集团等大客户上略有斩获，但架构的先天不足，也仅能够满足集团总部的需求而已。
被动的低调还是主动的示弱？
浮躁的国内厂商一向不缺乏喧嚣的声音，云计算、HCM人力资本管理等也是跟风的热炒。但是朗新却是个特例，市场上很少听到朗新在这方面的炒作声音，目前其宣传仍然是以eHR和人力资源管理系统为主线。或许朗新科技在电力行业钻研日久的企业文化特色造就的，至少朗新给人的感觉是踏踏实实做客户，而不是高调的吵吵嚷嚷。或许是朗新因为自身规模、实力的限制，一直蜗居在上地，被动的低调而已。
从产品本身，朗新产品一向以灵活易用示人，我曾听到不少客户提到朗新的灵活性和界面友好性。不乏客户反映朗新产品就是个灵活的Excel表，可以根据自己的需要调整配置。这点与国内其他ERP厂商出身的e-HR产品形成鲜明的对比，对于IT技术薄弱的人力资源管理者，绝对是个吸引人的亮点。
但是，一个系统的魂魄不单纯在于界面是否友好，而在于是否具备深厚的底蕴和内涵。缺乏应用架构师的朗新产品只能从基础的人事管理操作入手，被动的由客户牵引推动产品发展。而中国人力资源管理者的相对落后与封闭又是不争的事实，导致朗新产品陷入了国内厂商的共同尴尬处境，产品功能貌似丰富多彩，但管理理念和前瞻性的思维欠缺是其致命的硬伤。
转型：有心无力
几年前，朗新总经理蒋建军接受媒体采访的时候曾经表达过下述观点：“未来三年里软件产业的一个机遇可能就是商业模式的转变给软件企业带来的挑战。比如在人力资源管理软件领域，我们更注重一个商业模式的创新尝试，即eHR软件从卖license到SaaS模式的转变。朗新天霁在上半年完成了两件事，一是高端产品——面向集团企业的实现集团管控功能的产品向大型央企的市场拓展，目前已经与10多家央企签单并开始实施我们的eHR系统。二是面向中小企业我们已经开始尝试应用SaaS模式向用户提供服务并收取费用，开始实践SaaS模式。”但是，时间过去了几年后，市场上仍没有朗新在SaaS方面的声音和实质性动作。资本力量和公司的研发实力，以及传统生意的沉重包袱，人才不足等因素是导致有心无力转型的众多因素。
2500人的公司，在互联网公司，可以是高速发展的唯品会，也可以是被高价抢购或注资的高德、大众点评。但是在软件行业或者e-HR领域，2500人创造的利润可能仅仅在北京买套小房子而已。未上市的缘故，市场并不能拿到朗新的准确营收数字，粗略估算下来，朗新应该是“低成本、低收益、低利润”的一分子。
渠道：乱象待梳理
如果你用google以“朗新”为关键字搜索，会发现很多名为朗新的且从事e-HR业务的公司。这些公司有部分是朗新的各地合作公司，也有不少以假乱真的“李鬼”。严重的有诉诸法律的广州朗新合协公司。在中国目前的商业模式下，得渠道者得天下。朗新渠道的广泛为自身发展奠定了基础，但是渠道管理不善、品牌意识淡薄、股权结构复杂，直接导致品牌受损、市场混乱，最终反噬主体业务发展。
人才，还是人才
与宏景世纪、金益康、奇正等中小规模供应商不同的是，朗新背后有个朗新科技，背靠大树好乘凉。但大股东利益导向的原则必然会左右甚至牺牲非主流业务的方向。与这些中小规模厂商相同的是，人才匮乏仍然是短期内必须面对的课题。高层的战略方向可以通过市场的竞争压力来补充，普通员工很难物色到优秀人才，直接导致中层骨干培养不足或保留不力。这个问题解决不了，仍然只能在低水平运作。
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国内主流HCM/eHR厂商点评（三）：东软
【文章来源：张月强】
IT行业中，外企中最会做中国人生意的当属IBM，内资企业中最会做中国人生意的当属东软。
起家于教育部大学东北分校，又有早些年的阿尔派远亲，与各地政府大手笔投入合建软件园、合作医疗平台，背靠高校资源四处开花建设软件学院……这一系列目不暇接的动作，相比于用友和金蝶的张扬，却经常被人忽视，以至于再次诠释了老祖宗“闷声发大财”的优良传统，年底清账，一不小心又远超“亚太本土最大”那位好几倍。
洋出身，土家底
东软的e-HR名叫“慧鼎”，一个很奇怪、很容易让人遗忘、也很容易让人念错的名字。不同于国内的大多数厂商，东软e-HR有个很洋气的名字“TalentBase”。取这个名字跟翰威特的合作应该是密不可分的。
提到东软，背后有个翰威特不得不提。翰威特是当初东软集团内部HR管理咨询服务商，为东软集团制定了相应的人力资源管理体系基础，在此应用架构基础上，东软完成了早期的系统开发和建设，并推向市场。单凭这点，东软作为后来者能够快速站稳脚跟，在纷繁复杂的市场谋得一席之地。
东软与翰威特的合作，据传有排他性约束和利益共同体协议，早期经常以共同面对客户出现，翰威特的外资和咨询背景、东软的务实和技术功底，着实让不少客户意乱情迷。后期与翰威特的合作有所减弱，但是尝到了甜头的东软并没有停止与第三方“中介”联手的脚步，转头与大易走的越来越近，并且切实享受到了中国银行、中国农业银行等大批量客户的收益。用友在2009年曾尝试拆散翰威特与东软的合作，但对外企生态圈子的不了解以及东软排他性协议的约束，到最后只留下些无关痛痒的PPT而已。
客观分析，东软虽有“挟洋自重”之嫌，但是东软的打法却是“洋枪土炮”齐上阵，通过丰富的资本运作手段、强大的政府关系资源和噱头丰富的“战略合作”，迅速占领了高端市场，尤其是军工、烟草、金融、医药等行业。特别是军工和烟草领域，成为支撑东软盈利的重要宝矿。
项目化还是产品化的艰难选择
东软e-HR在大项目上攻城拔寨的同时，也受限于糟糕的技术平台和产品稳定性，迟迟不能上线交付，薪酬无法准确计算等被动因素，导致大多项目仅仅在集团总部层面勉强使用起来，以至于包括中国银行在内的不少客户的下属机构实在等不及了，转而选择其他软件。到最后，东软成了得势不得分那位了。
同时，用友金蝶等竞争对手虽然在大项目上鲜有建树，但是在快速交付的中等规模项目上屡有斩获且利润颇丰，市场占有率也在不断攀升。这点让东软煞是眼红，须知，东软项目化的交付，一方面拖累了资源，一方面也让项目走向失控，很难形成规模化交付和持续化发展。
东软尝试从奇正、用友、宏景世纪等厂商引入人才推动产品化发展，也把富有明显研发特色的彭成宝换掉代之以营销出身的祖凌宇，试图摸索产品化之路。但东软传统的项目思维、中层骨干的项目化交付桎梏、销售模式注定了走产品化之路对于东软来说是水中捞月的事情。到最后面对客户的压力，不得不继续扑上大量资源和人才，赢得了客户的苦劳认可，却输了丰厚的利润和功劳的肯定。
但是，产品化和行业化之路是必然选择，东软引入的这些专职的e-HR销售精英、市场经理虽然随着销售总监赵晓光的离开也陆续选择了离开，但是还是留下了不少可以继续发扬的思维冲击。
未来在哪里？
东软不缺平台和方向，前有刘积仁老师的战略方向，中有各大行业事业部或专业子公司如狼似虎的冲击，后有各大区的销售覆盖，东软想做些事情会非常容易。与各园区政府的云计算合作，能够提供东软赖以壮大的现金流和品牌形象；与各高校和地方的软件园项目合作，不仅仅跑马圈地，还为后续发展储备了大量人才。重要的是东软的e-HR从业人员是否具备整合东软集团内部资源的意识和能力，将小富即安的一个小团队，壮大为集团内部一个利润增长点？
同时，各厂商都在“云”，东软的云是否能够与这些云有效嫁接，现有客户的包袱和未发掘矿藏能否合理化解，都是个巨大的未知数。
注：本系列只讨论e-HR，因此本文不涉及东软档案管理系统和在线学习系统等其软件事业部需要经营的产品。
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