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员工职业发展
用新视角看员工职业发展
建立职业发展策略可能是您的组织和员工需要考虑的唯一最重要的考虑因素。为什么？因为人类有成长的基本需求并有成就感。对于工作生活尤其如此。与人们普遍认为人们因管理不善而离开组织相反，研究表明，营业额最重要的因素是职业发展机会差。
从历史上看，制定职业发展计划的组织策略一直是将工作组织成一个等级：踏脚石以线性方式上升到公司阶梯上。本文将讨论为什么这种方法可能不再可行，以及高绩效组织如何调整其策略来适应瞬息万变的工作环境。
什么是新的正常“工作世界”？
静态职业道路的传统观念可能不再适用于新的工作世界，在新的世界中，工作和角色需要敏捷并能对动态环境做出响应。如今，公司正在重组为水平较低的团队。工作是围绕客户或项目的需求和技能自发形成的，技术正在迅速消除并为工作场所增加工作。让我们回顾一下工作场所最近的发展情况。
组织变得越来越讨人喜欢
Mercer的一项研究发现，超过一半的接受调查的董事会采取了行动，以建立具有更多横向移动和临时团队结构的扁平组织。随着分层步骤的减少，线性向上移动性的概念变得过时了。
工作和相关技能处于不断变化的状态
无论您是将其称为第四次工业革命还是全球化4.0，都需要比组织可以在职位角色中使用传统学习和发展培训的更快的新技能。鉴于这些快速的变化，今天特定工作所需的技能可能与将来的这项工作无关。因此，建立具有定义的能力和职责的详尽工作矩阵可能会给试图建立事业以适应下一步工作的员工带来更多的困惑和挫败感。
工作正在消失和兴起
除了技能要求的变化之外，昨天，今天和明天可用的工作类型比以往任何时候都变化更快。自动化导致消除了许多物理工作。据估计，到2030年，全球30％的工作时间可以实现自动化。另一方面，在技术和社会互动融合的空间（例如，医疗保健，数据分析）中出现了新的工作。此外，COVID-19大流行创造了广泛的工作和结构调整，这是以前从未考虑过的。这意味着具有当前角色和职责的职业规划可能无法反映明天可用的需求。
替代动态职业发展模式
高绩效公司正从静态角色和线性职业发展转变为一种模式，该模式侧重于个性化计划，以发展可应用于多种可能机会的不断发展的技能，从而适应瞬息万变的工作环境。
Spotify的人力资源副总裁之一MikaelBäckström在最近的一篇文章中挑战组织“重新考虑”传统职业框架和职业道路的使用。员工不应“挑剔”下一个职位所需的技能，并期望其晋升而无需考虑该职位的业务需求或可用性。取而代之的是，他建立了“ Spotify成长孵化器”，员工和经理在该研讨会上讨论了如何发展新的，更深入的技能以满足组织的未来需求。
思科，雀巢，谷歌，IBM，通用电气，宝洁，通用磨坊，联合利华和美国银行等许多业绩最佳的组织都实施了“人才市场”。它促进了更加敏捷的工作结构，使员工可以根据自己的能力（根据技能）在各个团队和多个项目中移动。最大限度地利用这种方法的好处是将工作分解为较小的项目和组件（例如，细分）。保诚金融（Prudential Financial）首席人才和能力办公室的薇姬·瓦利亚（Vicki Walia）发现，建立一个市场，寻求熟练的专家来承担特定的工作要素，而不是担当特定的角色，这将带来更高效的方法来完成工作。
此外，像AT＆T这样的组织正在开发专注于技能开发的内部L＆D计划。他们的2020年劳动力计划专注于学习可互换的技能，并提供了一种新的职业档案工具，为能够获得相关技能以满足未来工作需求的员工提供职业发展轨迹的支持。此外，微学习课程正在兴起，以促进专注于听力和提供反馈技能的学习。这些能力对于与组织中的其他人员一起工作至关重要-无论级别或角色如何。当一个人升任管理，激励和指导他人需要人际关系技巧和意识的管理职位时，这些就变得越来越重要。
职业发展需要有意义的对话
随着人们越来越意识到相关技能的获取对于在这个快速的工作场所变化的新时代中的职业发展和组织成功至关重要，下一个重要的考虑因素是确定如何最有效地开发员工的技能。显然，建立技能和工作矩阵列表，然后让员工自己浏览选项并不会继续工作。经理决定员工发展道路的方法也不会。相反，技能和职业发展是员工和经理的责任：这必须是协作的努力。
考虑到这种协作，我们将有效的管理定义为能够激发，激励和支持直接报告以尽其所能，并表现出深厚的个人关怀和与员工的联系的能力。当然，管理人员应该在做到这一点的同时，始终如一地实现预期的业务成果。有效的管理人员有助于建立互惠互利的职业目标，以反映公司的宗旨和价值观以及员工的宗旨和价值观。要建立在目标和价值实现这些目标，管理者需要有规律的，持续的，高价值的职业生涯1对1 CON已经rsations与每个员工。
考虑以下三步对话过程：
1. 花时间去认识他们
请他们讲讲他们从童年到今天的旅程的故事。他们做出了哪些艰难的生活和工作选择，包括他们如何以及为什么做出选择。他们的经验教训了他们。您应该知道是什么激发了他们，什么阻碍了他们。
2. 探索可能性
询问有关什么职业是理想职业的探索性问题。它可以并且也许应该不止一个。当他们到达职业生涯的顶峰时，他们的愿景是什么？
3. 帮助他们制定计划
考虑到未来的远景，制定一项计划以实现目标。目标应该集中在个人想要发展哪些技能以及你们俩如何实现这一技能上。将其视为实现自我的路线图。
当然，并非所有经理都能随时准备有效地参与这些对话。可以通过练习和使用诸如LifeLabs Learning开发的在线微学习课程来提高反馈和听力技能。此外，诸如Culture Amp的一对一对话之类的在线工具可帮助经理和员工就职业和个人发展目标进行更有意义，更连续的对话。
正如我们所提到的，员工不会因为经理不好而辞职。但是，如果管理人员不尽力帮助他们发展职业，他们就会辞职。
最后，保持打开状态
随着工作环境中的这些重大变化，您的组织和员工需要专注于增长并推动个性化发展以保持最新。我们需要停止以旧的方式来思考建立僵化的职业框架，并建议员工遵循一条线性途径，而这很可能在员工到达那里之前就已经过时了。相反，您负有极大的责任，要注意使您能够学习相关技能，并确保正在进行有关进度和绩效的对话。衡量员工的目标以及他们如何追踪以达到目标至关重要。
最后，鉴于职业发展的重要性，至关重要的是评估员工认为自己正在进步并受到领导者有效指导的程度。通过进行定期的参与度调查，您可以确定您的发展和指导方法的效果如何，以及可以专注于改进的地方。
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Michael Callans
原文标题：Adopting a new perspective on career development
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员工职业发展
为员工职业发展制定非正式学习策略
文/Sunanda Pandit Muzumdar
本文探讨了学习与发展(L&D)专业人员可能没有充分利用员工以职业为导向的非正式学习的潜力。为此，L&D从业者需要制定整体职业发展战略，将相关的系统、非正式学习和评估干预措施结合起来。
当前学习和发展的趋势
在过去的十年中，人才发展或员工发展领域在人力资源领域引起了极大的关注。这个领域曾经被简单地称为“培训”，现在已经扩展到包括各种各样的模式，如电子学习、视频博客、在线社区和移动学习，以帮助员工在职学习。此外，每天都有大量的新工作角色出现，比如学习体验设计师、学习技术人员和内容管理员。
尽管这些趋势;然而，许多组织仍然依赖于传统的学习解决方案，如面对面的研讨会或一组静态的电子学习模块，其中点缀着一些交互式场景、视频和测试。一次又一次的研究证明，正式或信息性学习对员工整体技能发展的贡献仅占10%。通过工作中的社交互动(20%的学习)，例如通过同事、经理、导师和榜样，以及通过真实的在职经历(70%的学习)，例如通过伸展性任务、轮岗和增加责任深度，技能建设可以达到最大化。
因此，可以有把握地得出结论，非正式学习或90%发生在正式干预之外的学习是学习与发展专业人员的一个关键重点领域。这就引出了两个基本问题:
L&D如何利用非正式学习来帮助员工发展他们的职业生涯?
职业发展和非正式学习之间的相互关系对L&D专业人员的主要影响是什么?
职业发展:人力资源开发中的地位
全球化的力量正在推动当今许多组织构建敏捷人才管道。然而，尽管需要建立员工的能力来满足组织日益增长的需求，学者们注意到，人力资源开发(HRD)已经脱离了职业发展的话语和实践。一些人认为有必要恢复“职业发展专家”的角色和“通过非正式学习原则和工具实现职业发展功能”。
非正式学习:国家统计数据显示了什么?
除了上述观察，两项关于成人学习的全国性调查证实，加拿大工人每周花近6个小时从事与工作相关的非正式学习活动，如掌握最新的新知识、学习计算机技能和学习新任务。事实上，与雇主资助的培训相比，超过70%的员工认为通过自己和同事的努力学习是最重要的知识来源。显然，调查结果表明，加拿大工人大量参与非正式学习。然而，很少有关于他们非正式获得的能力的研究。因此，L&D专业人员可能没有意识到他们的劳动力的非正式学习能力。
对学习和发展专业人员的关键影响
基于这样的研究，L&D专业人员需要重新评估他们目前的实践，以充分利用非正式学习的潜力，促进员工的职业发展。为此目的，对他们来说，一项关键的含义是通过获得其执行团队的赞助来实施一项全面的职业发展战略。
为了定义非正式学习，我使用Marsick和Watkins(2001)对非正式学习的开创性定义，提出了一个初步的战略框架，该框架从非正式学习的角度，在整合职业发展的过程中包含三个关键要素。
初步职业发展框架
Marsick和Watkins假设“非正式学习通常是有意的，但不是高度结构化的”和增强非正式学习,需要三个条件:“临界反射表面隐性知识和信仰,刺激的积极主动性的学习者积极识别选项和学习新技能来实现这些选项或解决方案,和创造力,鼓励更广泛的选项”。
系统性机制:
如果能够促进非正式学习的系统机制到位，员工只能像Marsick和Watkins所建议的那样，内部化批判性反思、积极主动和创造性的行为。
Ellinger的研究表明，“学习型领导与管理”成为对员工非正式学习产生积极影响的主要主题(p. 400)。研究发现，管理者和领导者如果做以下事情，可能会“触发非正式学习”，“为非正式学习创造环境”，或者“参与学习过程”本身。
为员工提供学习机会。
充当榜样、教练和导师。
明显地鼓励冒险、知识分享、积极的反馈和认可。
因此，通过在领导和管理、工作和生活的平衡、奖励结构、工作设计和工作轮换等领域创建或改进现有的政策、计划或实践来支持员工与职业相关的非正式学习，应该是该战略的一个关键要素。
非正式学习活动:
根据Marsick和Watkins，非正式学习的三个条件的应用可以是员工和管理者共同设计以职业为导向的非正式学习体验。例如，员工可以使用advantage Finder 2.0 (Rath, 2007)测试，首先发现并批判性地反思他们的隐性才能，然后确定创造性地将这些才能应用到他们的工作和职业目标中的方法，从而学习新的技能，如公开演讲、客户参与或指导。此外，管理者可以鼓励员工探索更广泛的令人满意的职业目标，并将他们的进步映射到已确定的目标上。
为此，L&D专业人员需要将非正式学习活动与组织范围内的活动(如通过绩效管理、学习和开发、客户或产品管理)整合起来，并将其概念化。
评价:
非正式学习的非结构化本质使得对职业发展过程的评估成为一个关键因素。评估和反馈循环是组织和改进组织中分布式非正式学习模式的方法。因此，作为战略的一部分，L&D专业人员需要通过视频推荐、调查应用程序和公司内部网的开放论坛等创新工具来评估他们自己的支持机制和变量，如员工的职业生涯和生活满意度、自我效能和就业能力。
未来的意义
首先，需要对成功实施职业发展计划的组织进行更多的研究，特别是从非正式学习的角度来帮助指导L&D从业者。第二，L&D专业人员是否具备促进职业发展功能的技能需要进一步研究。第三，尽管本文关注的是一般的员工，但全面的职业发展战略还需要全面考察新员工、老龄化劳动力、女性、残疾员工、小时工以及在工作、非正式学习和职业发展方面明显的少数群体的挑战性转变。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接： Strategizing Informal Learning for Employees’ Career Development
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