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外交艺术
人力资本分析将何去何从？成为人力资源一部分？非也
做预测往往是一件愚蠢的事情。FE Smith是20世纪30年代丘吉尔政府中最直言不讳的英国政治家之一，他曾书写一本关于2030年世界会是如何的书。他最 "有趣 "的一些预测包括从地中海到撒哈拉的运河，以及大英帝国的延续，首都从伦敦搬到加拿大或澳大利亚。
然而，并非所有的预测都需要像这样晦涩难懂。基于我们在人力资本分析领域观察到的趋势，我们非常有信心地说，人力资本分析的未来不是作为人力资源（HR）的一部分，而是将成为整个组织分析的一个关键部分。让我们来说明一下我们的观点。
人才招聘范式
随着第四次工业革命的到来，人工智能将取代越来越多仍然是定性的工作。取代或自动化副产品的职位或整个职能，是提高收入和具有成本意识的企业利润率的头等大事。传统的人力资源部门在行政和运营任务、薪酬和福利或员工关系方面的 "包装 "作用对组织发展来说显然是一个完美的目标。另一方面，像企业文化、领导力发展和人力资本分析这样的战略性人力资源组件应该能够避免这种命运，在人力资源泡沫之外茁壮成长。
事实上，在谈论人力资本分析之前，把一个战略性的人力资源职能作为一个范例来看待可能是有益的--人才招聘。鉴于人才招聘在组织内的关键战略地位，它对分析和技术的早期拥抱，以及它的主动性，而不是传统的人力资源的内部焦点，人才招聘和传统的人力资源之间的关系越来越紧张。一些思想领袖（例如，沙利文，2019年）一直在呼吁将人才招聘从一个架空的角色转变为一个具有更直接责任的业务职能--雇用产生良好业务成果的卓越表现者并让其为业务目的服务。
很明显，在战略、战术和人才相关的问题上，人力资源部门和人才招聘部门没有走在同一条路上。人力资源职能的整体成熟度没有，也不可能与人才招聘的发展速度相同。例如，现代招聘实践需要一个非常灵活的方法，以考虑到人才供应的不断变化、经济变化和内部优先事项的转移。而且，它需要以难以置信的速度工作，以避免将优秀的候选人流失到一系列的竞争对手手中。这与传统的人力资源模式和心态相悖，传统的人力资源模式和思维定势是基于一致性和结构化的定期参与调查和绩效评估。与人力资源部门不同的是，人才招聘是一个可以向高层管理团队展示每个成功和不成功的，关于招聘的，清晰的业务影响领域。因此，与人力资源部门相比，现代的人才招聘职能更像是市场营销（公司品牌）、销售（候选人采购）和财务（劳动力规划）的最佳组合。
人力资本分析范式
将人才招聘的洞察力应用于人力资本分析，其效果是同样惊人的。好的人力资本分析职能部门具有前瞻性、活力和创新性，为组织带来更多“吸引人”的东西，产生对高层管理团队非常重要的洞察力，并且通常由分析部门的定量专家组成。我们预测，在短期内，会出现类似于上文详述的人才招聘的紧张关系，导致最终从中央人力资源部门分离出来。
然而，有一个关键的区别：与人才招聘不同的是，大多数企业已经有了商业智能（BI）部门，它们的设置和任务与人力资本分析非常接近，而且它们的专业领域在许多情况下是重叠的。因此，有明确的理由预测，在许多情况下，商业智能部门将与人力资本分析部门合并，或者说是吞并这些部门，并创建一系列定量组织分析方面的专家。
* 在战略层面上，所有的企业分析必须着眼于为战略决策提供信息，并与企业愿景和使命完全一致。由一个集中的分析团队，而不是由独立的职能团队来实现这一目标要容易得多。人员分析常常被认为是片面的、以人力资源为中心的观点—人员流动分析或参与度调查的设计和分析本身可能很重要，但如果这些不能帮助企业解决他们的重大挑战，将不具备任何意义。
* 在战术层面上，这些职能部门之间可以交流最佳实践，可以从人力资源部门中提取基础真理，这进一步加速了人力资源流程的自动化。这也意味着可以从多个学科中获取和整合多种技能，从而扩大人才库，并提供必要的技能，而这些技能在传统上是不愿意向人力资源部门倾斜的（例如统计技能）。
* 同样在战术上，对于成功的分析项目来说非常重要的信息和数据的融合，可以在一个集中的团队中更快地实现，人力资源、财务、销售或市场营销的专业人员可以在敏捷的团队中走到一起，而没有数据共享的障碍。真正的分析项目必须结合多个领域和视角，才能获得真正的洞察力。
* 最后，技术的进步意味着，历史上仅限于每个职能部门有自己的报告部门的系统，正在被跨职能的企业系统和强大的数据仓库和数据湖所打破，数据可以被存储和混合。这为真正的多学科、端到端的分析奠定了基础。
实用的路线图
因此，除了刻板的、贬义的 "学习编程 "之外，人力资源专业人士可以做什么才能成功迎合这个不可阻挡的趋势，并使其成为自己的优势？很简单：从过去的错误中学习，预测未来的趋势，并为未来做好准备，这可能是人力资源的黄金时代。人力资源专业人士应该拥抱这些变化，成为量化组织行为学的领导者，他们能够在编程、统计、数据科学和机器学习等各个子领域中，为多个职能部门的专家提供领导和建议。人力资本分析专业人员应尽快在中央分析和商业智能团队中寻求自己的位置，以增强他们迎合即将到来的未来的能力。
对人力资本分析专业人员的一些实际影响可能包括：
* 在战略层面上，你需要努力理解企业在使命和愿景方面的大局，这必须贯穿于你所做的一切工作中。但要明智地选择你的战斗方向，避免成为报告职能部门，不惜一切代价被安排到共享服务中心。这意味着你必须练就拒绝项目和要求的外交艺术，并专注于更少但更好的项目。
* 在战术层面上，你现在需要开始使用比人力资本数据更多的数据--既要使用来自组织外部的数据，如国家劳动力统计，以更好地了解外在的影响和更大的趋势，也要使用来自组织内部的 "新 "数据，例如通过学习和与BI互动。这也意味着要与其他分析团队和企业战略深入接触，你应该将你的方法与他们的方法结合起来，使其具有定量组织行为学的独特魅力，从而产生许多令人惊叹的效果，这将给你带来许多来自企业各地的新朋友。
* 最后，你需要有‘饥饿’的态度，渴望推动现状。你决不能对你所处的位置感到自满，也不能对中央BI的位置感到自满，而是要从一开始就努力在分析项目中做出成果。这也意味着，在人才方面，你需要去寻找最好的。你要有一个‘吸引人’的产品；人力资本分析现在是一个热门领域，对顶级候选人来说比营销控制更有趣（无意冒犯这些领域的任何人！），而且如果做得好，它在组织内外的影响会更大。只寻找最好的，并让他们为你在中央商业智能职能部门工作而努力。
简短的检查清单，让你了解自己的位置。战略：你直接向CHRO汇报吗？你是否知道正在进行的公司范围内的大型项目，可以使用人员分析的视角？战术：你是否已经使用外部数据--来自组织外部和其他部门的数据？你是否与中央分析/商业智能和公司战略有密切联系？吸引人才：你是否了解并能够讨论你的职能的吸引力？你是否了解有效配备人员分析职能所需的技能，以及在哪里可以找到这些技能？为您提供简短的待办事项清单，以了解下一步该做什么。战略：绘制高层管理团队和所有高级决策人的利益相关者地图；了解他们的联系和优先事项列出所有正在进行的战略项目和倡议的清单，并写下你可以如何帮助他们。将数据和分析方法纳入该清单中。战术：列出你使用的所有外部数据，以及这些数据的来源。找到新的来源和新的技术，将其纳入其中。与商业智能和企业战略结成新朋友。找到共同点，以及你们如何能够相互帮助。吸引人才：写下对你的职能部门的电梯推介和情书。尽可能写得积极和感性。
写下为什么它是世界上最好的职能部门。然后，用它来传达你的信息。如果人们没有被迷住，就回到绘图板。为你的领域列出一份相关大学和学科的清单。这可能是计量经济学，统计学，数学，工程，数据科学，计算社会科学，或心理测量学。
接下来，找到领先的人，阅读他们的论文，并想办法与他们合作，或提前接触他们的学生，向潜在的人推销分析学之旅。
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