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扎克伯格
来看看扎克伯格公布 2018 个人年度挑战
学习小札好榜样！过去几年，扎克伯格的新年愿望包括学习普通话、每月读两本书、造访还没有去过的美国各州。
每一年，我都会接受全新的挑战，学习新东西。我已经造访了美国每一个州，跑了365英里(约合587公里)，为自己家开发了一个人工智能系统，读了25本书，学习了普通话。
我从2009年开始接受这些挑战。那是经济严重衰退的第一年，Facebook尚未盈利。当时，我们需要严阵以待，确保Facebook拥有一个可持续的商业模式。那是形势严峻的一年，以至于我每天都会打上领带提醒自己。
现在的情况很像2009年。世界让人感觉焦虑、分裂，Facebook还有很多事情要做，不管是防止我们的社区被滥用和制造仇恨，不被其他国家干扰，还是确保用户花在Facebook上的时间是值得的。
我的2018年个人挑战是专注于解决这些重要问题。我们无法防止所有错误的发生或者平台被滥用，但是我们目前在执行我们的政策，防止我们的工具被误用上犯下了太多错误。如果我们在今年取得成功，那么2018年将能够以更一个更好的结局收官。
从表面上看，这一目标可能并不像我在2018年的个人挑战，但是我认为和做其它完全不相干的事情相比，我能够从专注于解决这些问题上学到更多。这些问题涉及很多方面，包括历史、公民、政治哲学、媒体、政府、当然还有科技。我期待着能够召集一群专家一起来讨论并帮助解决问题。
例如，现在科技行业最关注的问题之一就是集权与分权。我们中的许多人使用科技，是因为我们相信它能够成为一股分权力量，让更多权力握在人们手中。Facebook使命中的前四个词一直是“向人们赋权”(give people the power)。在上世纪90年代和本世纪初，多数人相信科技能够成为一股分权力量。
但是现在，许多人对这一承诺失去了信心。随着少数大型科技公司的崛起，政府利用科技监视他们的公民，很多人现在相信科技只会导致集权，而不是分权。
目前行业中出现了一股反集权趋势——例如加密和加密货币——把权力从集权系统中分离出来，归还给人们。但是这也面临更加难于控制的风险。我很有兴趣深入研究这些技术的积极和负面因素，以及如何在我们的服务中充分利用它们。
今年将是Facebook自我改进的重要一年，我期待着从解决这些问题中学到更多东西。
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扎克伯格
扎克伯格，80%的企业文化由创始人决定
编者按：本文由经纬创投（ID：matrixpartnerschina）编译自firstround.com。
一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。
企业要成长，要保持竞争，要基业长青，就一定要有自己的文化基因。
在创业过程中，随着公司规模的不断壮大，创始人需要对文化有所布局。它能够帮你培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。
越早开始思考企业文化，就会为未来发展打下更加坚实的支柱。作为创始人，你自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天这篇文章来自 Facebook 前高管 Molly Graham，她介绍了三个经验帮助创始人更快地找到企业文化定位。以下，Enjoy：
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 时，公司处于创业早期，只有 400 名员工，却服务着 8000 万个用户。这样的忙碌，让这家大公司连自己的企业文化都没空去想。随着公司规模的不断扩大，Graham 的使命已经不仅仅是对外讲述好 Facebook 的企业故事，还要做好企业内部的文化认同。为了做好这一点，她从两个问题入手：
当公司发展壮大之后，我们想成为什么样的公司？
我们怎样对外描述，在 Facebook 工作是怎样一种体验？
自此，这两个问题成为了打造 Facebook 企业文化的起点，同时使“黑客文化”成为 Facebook 区别于其他公司的独特之处。
对于 Facebook 和 Graham，企业文化就是始终忠实于企业早期定位，并在快速成长的同时，让员工获得保证创造力的动力。
Graham 把早期员工召集在一起，将他们分成小组，问了他们一个问题：当你谈论 Facebook 时，你通常会用到哪些词？Graham 观察到，“有一个词在他们的讨论中始终没有出现——黑客。明明我们把黑客两个字写到了公司的每一面墙上，但是却没有一个人用这一点来形容 Facebook。”
察觉到“黑客”有一定的负面含义，公司在很长一段时间内甚至避免使用这个词。取而代之的是一些像“创新”那样缺乏力量的词。但是又过了两年多，人们关于黑客这个词的态度渐渐开始有所转变。人们不仅开始把通往 Facebook 总部的那条路戏称为“黑客大道”，而且公司园区的中心广场被称为“黑客广场”。
接下来，将会介绍 Graham 的三个经验，帮助创始人更快地找到企业文化定位。
企业文化是由创始人的形象建立起来的
80% 的公司文化是根据创始人定义的。
企业越来越反映出创始人的一切，包括他们的个性，长处，弱点等等。所以，当创始人想要开始定义企业文化时，首先要认清你自己。如果你不是创始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老级人物。
如果创始人很有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于在理性之上作出决定。另外一方面，如果创始人是个深思熟虑的人，公司可能会发展相对滞缓。如果创始人是个很好的设计者，这会很好地引导公司的产品开发。
Graham 说：“这听起来可能很简单，但是对于很多人来说，事实上并非如此。无论如何，自我认知（或者对于你的创始人的认知）是一个很棒的开始。通过提出一些有用的问题，可以帮助思考属于你的企业的 DNA。从根本上讲，这就是一次关于自我认知的练习。”
下面提供一些问题，可以帮助创始人认识自己：
我的优势是什么？
我做什么比较出色？
是什么让我区别于身边的其他人？
我一般用什么来衡量评估身边的人？
观察我的朋友，他们的共同特点是什么？
拥有什么样品质性格的人会把我逼疯？
我如何做出最好的决策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的决策，我是怎样一步一步完成这个决策的？）
我不擅长什么？
以上这些问题能够引导你定义你的文化。
作为创始人，你自身独特的特质会成为增强企业竞争力的优势。
越早思考、发现自己与众不同之处，无论是态度还是技巧，你就能越早地利用这些品质，形成你的商业观念。
同样地，当你考虑雇佣新人的时候，思考一下你对好友的形容，这会对你找到一个合适的员工有很大的帮助。
是什么让你周围的人都如此优秀？如何在陌生人身上发现这些品质？相反的，哪类人会把你逼疯？认清楚这类人的特点，在雇佣的时候把这类人拒之门外。
列举你不擅长的事情是思考公司文化和决定雇佣的核心出发点。“如果你觉得自己不擅长管理，那么你应该雇佣一个擅长管理的人。当你发现了自己的短板，怎样才能找到了一个弥补你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，没有时间考虑文化的事，那么就找个空隙时间完成这份清单，把这些问题的答案列出来。你列出的那些品质将会为你公司的未来建设添砖加瓦。即使你把这些问题扔到了抽屉里，那么，当你已经把身边好友人才笼络过来之后，你可以重新拿出它，再做一次。这一次，通过这些问题弄清楚怎样高效地与陌生人共事。
将描述公司特质的词转换成故事
现在，你有一堆形容词在手，可以用来形容你的公司个性，它擅长什么，不擅长什么，它哪里需要改变，你想要与什么样的人共事。
下一步，你该拿这些形容词怎么办呢？你怎么能确定这些形容词能够帮助公司收益？
就文化而言，要思考的应该就是，你想要媒体平台在两年之内怎样写你的公司，写出什么样的公司文化？“当公司还小的时候，焦点往往一直是产品，但是创立一个强壮的队伍和有力的文化，也是长期创造好产品的环节之一。
花几分钟，写出一个小故事，你代表什么？你想要人们怎样谈论你？”
“你想听到人们讨论你的创业公司，认为它与众不同，但是是怎样的不同呢？把答案写出来。”
Facebook 确定其公司文化的决定性时刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上发表了一篇文章，文章重新定义“黑客”为“应用哲学”，能够快速打破规则，实现新的命令。
Paul Buchheit 还明确指出，这个词不是只能用于软件工程师，任何人都可以用它来加速专业技术或项目进程。
Graham 说：“当 Paul 写下那篇博客的时候，他也写出了 Facebook 的文化 DNA。他将‘黑客’写得如此有感染力，这成为了扎克伯格和整个公司的转折点。从那以后，我们就真正拥有了‘黑客’文化。”
这里有一个忠告：当你写下形容公司的形容词时，很容易写出一堆陈词滥调。
“不要重复所有公司都在讲的事情，尽量避免诸如‘创新’、‘影响力’这样的字眼。只有当你乐意冒险时，你才能写出独特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里将会用在各种各样的场景，尤其是招人的时候，因为你的故事会在所有职位描述里出现。
Graham 说，“早些时候，我收到一个令人惊讶的建议，说大多数的职位描述都很不符合实际，这些职位描述想达到的作用是，让每个人看了都产生‘太棒了我绝对够格做这个事情！我要申请这个工作’的想法。”发生这种情况，是因为这些职位描述，实际上是在向职位候选人抛售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一条相反的建议：只为一个人写职位描述，也就是说，只让那个 100% 的人看了职位描述后想要来应聘就够了。让剩下的不适合这份工作的人都明白，‘我绝对不适合这份工作’。”这同样也适用于制定公司文化：当你有一个详细的、有争议的公司故事，真能引导所有事情朝向正确的轨道发展，从你不应该雇佣哪类人，到怎样处理争论。
Graham 强调说，这个故事不必太长，可以是四句话，或者一段话，或者三个价值。但是，必须要讲清楚你的公司做什么，和绝对不做什么。这个故事也可以应用在公司的雇佣、产品发布会、各式各样的会议等各种场景，在这些场合不断加强对外输出“我的公司是关于什么的”，“你想要的哪类人才”，“还有你为什么要做现在做着的事情”。
在 Facebook 发展初期，扎克伯格专门跟其他 CEO 讨论问题，询问他们在微软、苹果等公司时，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟别人解释。其中有一项最棒的建议，是写下一列清单，来解释“成我们的一员”意味着什么。
扎克伯格用 10 分钟列出了清单，然后他列出了以下条目：
超高的智商
强烈的目的性
不断追逐成功
争强好胜
要求高，接近完美
喜欢改变和颠覆事情
总有新点子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被优秀的人包围
注重在原有价值之上创造新的实际价值
扎克伯格在 2006 年写下了这份清单，然后这份清单被他扔进了抽屉里，但是 2009 年，他又把这份清单拿了出来，那时他正打算重新定义 Facebook 的公司价值。
扎克伯格发现，这不只是对 Facebook 早期文化的简单描述，而且是对扎克伯格自己很好的形容。那份清单，再加上 Paul 黑客文化的很好的诠释，创造出了现在的 Facebook 背后的文化与哲学。
把你的故事转化成一场对话
“你必须一直把你想要建立的公司文化挂在嘴边。”
“作为一个创始人，这件事是必须做的。我曾经看到很多人尝试让公司其他人完成这项工作，但是通常都会失败，只有造这个人是公司创始人或 CEO 时才会有用。”
创始人的讲话就像是向池塘里扔出一颗石子，会给这池水引来一层一层的涟漪——人们会马上开始重复这些话。在 Facebook，扎克伯格如果说点什么，第二天这句话甚至会出现在公司的墙上。
文化不是讲过一次就可以扔掉的东西。“你必须在每次会议上，都反复讲你想要传达的文化，把他们写在每一封邮件里，尤其是 CEO 或创始人。即使是管理层，也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不变的，承认这一点也很重要。“作为核心领导，你塑造了公司文化，但是你也必须不断发展它。在公司发展的过程汇总，必然会有很多机遇，会促进文化的发展。也会有很多时刻，你会想‘我们应该重新讨论一下两年前定下的企业文化了，因为现在的文化已经失去了意义’。”
“快速发展，打破束缚”是一个典型的例子。随着时间的发展，“虽然这还是 Facebook 的重要原则，但是意义已经改变了。最初，它意味着：捆绑服务器我们才能快速发展，或者，偶尔挂掉了也没有关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。”
“两年后，我们的公司不断发展，用户增加到 5 亿，捆绑服务器不再适合这样的发展规模，“快速发展，打破束缚”，如今意味着 Facebook 长期发展的竞争优势。”
显而易见，如果公司想要支撑数亿用户，可靠必须成为长期竞争优势的一部分，但是这不能用降低发展速度来妥协。新的文化定义重新解释了 Facebook 的“游戏规则”，清楚地告诉每个人，这个公司需要长年地加速运营，不是几天，也不是几周而已。
越早开始思考公司的定位，你就会为未来发展打下更加坚实的支柱，当然，包括文化的改革。公司将会稳健运行，而不是一味盲目追赶。
Graham 说：“公司文化值得在最开始就去考虑，你想要建立一个怎样的公司？你想要团队里的人如何相处？无论你现在想做什么，花个几分钟，首先开始自我认知的练习，然后写出你的故事，在下一轮融资之前、一年之内、或者你思考企业文化的时候，重新审视这个故事，然后准备好升级文化，就像升级产品那样。”
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扎克伯格
扎克伯格每周都要跟全体员工分享秘密，为什么大家都能守口如瓶？
编者按：为了防止竞争对手知道自己的计划，大公司一般都会严格保守自身项目、行动的机密。但是Facebook CEO扎克伯格每周都要当着16000名员工的面回答包括公司内部项目在内的任何问题，而且更令人惊奇的是，迄今为止这些公司内部机密几乎都没有人会泄露出去。Facebook是如何做到的呢？Recode通过访谈了5、6位Facebook现员工和前员工发现了社交巨头保守秘密的秘密。
2015年7月的一个星期五下午，扎克伯格站在了Facebook总部的几百号员工面前，一个摄像机记录着他对全球其他地方的几千名员工的讲的每一句话。
那天，通常平静且天生内向的扎克伯格一反常态，他发火了。
那一周的早些时候，有关Facebook秘密的消息助手M的新闻被泄露给了媒体。这位Facebook CEO对他的员工发誓说：我们一定会找出泄密者，然后我们还要炒他鱿鱼。
一周后，在另一场公司会议上，扎克伯格发布了一条更新：他说，元凶已被抓住并炒掉了。在场的很多人都鼓了掌。
这次泄密以及随后的政治迫害在Facebook都是很罕见的事。跟苹果、Snapchat等技术公司不让员工了解自己的项目和野心不一样的是，Facebook会定期在每周五下午的问答会上分享各种秘密，扎克伯格主持的这项活动已经持续了10年。
最令人吃惊的是：这些秘密几乎从未被泄露出去。
有消息来源说扎克伯格用这些周例会告诉他的近16000名员工尚待发布的产品细节，比如新闻阅读器app Paper或者Snapchat的竞争对手Slingshot，以及AI助手M等。
对于公司的产品战略，比如推进视频直播等，他在内部会开诚布公。而且扎克伯格还会将自己对Snapchat、Twitter等竞争对手的看法，甚至连Facebook董事会成员的看法分享出来。
话题几乎没有禁忌。但几乎都没有被泄露出去给媒体，即便包括实习生在内的整个Facebook员工都可以参加会议。
其中一位前雇员说：“你一开始看到透明到这种程度一定会很惊恐的。但知道自己得到毫无限制的响应是很特别的。”
这种特别的感受——也就是员工可以接触到信息，可以看到一位开诚布公、讲话不用稿子、话题百无禁忌的扎克伯格，这一点是有助于把周例会上发生的事情保留在周例会以内的。通常如此。
另一位前员工则解释说：“如果我们要拥有这种开放的文化，就得接受另一个小小的协定：不要泄露秘密。”
正式的协定也有。Facebook会让新员工接受媒体培训，警告他们如果泄露公司信息的话会被解雇。扎克伯格则会定期提醒Facebook员工说，他例行的每周答问会是要保密的。
但是在Facebook那里还有另一个威慑：羞耻。
我们跟5、6位Facebook的现员工和前员工交谈过，这些人几乎都提到了来自同事的压力是自己保守秘密的主要激励因素。
其中一名前员工解释说：“如果别人泄露了什么的话，大家会很愤怒。你不能背叛家庭。（注：有人把扎克伯格管理公司的风格形容为宗教狂热）”
公司范围内的答问会并不是Facebook独有的东西。这已经变成技术界的标准做法，这项传统可以追溯到Google及其全员参加的周例会，叫做TGIF。Twitter、Uber以及Nextdoor也有类似的会议。
但扎克伯格名声以及Facebook的规模和影响力使得这家公司每周的例行仪式相当令人震撼。扎克伯格甚至还跟全球不同城市的Facebook用户开起了公开的答问会。
有人认为扎克伯格从这些会议上获得的东西跟他的员工一样多。这些会议让扎克伯格有机会倾听一线员工的心声，同时也是他改进公开演讲技能的机会。（在公司早期日子里，扎克伯格是出了名的不善言辞，公开演讲时总是很窘迫，但这些年来他已经改善了很多。）。
在Facebook总部，答问会大概是这样进行的：
每周五太平洋时间下午4点，在Facebook Menlo Park总部庞大的新大楼的自助餐厅内，扎克伯格都会讲1个小时的话。扎克伯格的高级幕僚——比如COO Sheryl Sandberg，产品负责人Chris Cox，以及CTO Mike Schroepfer等人，都会坐在为员工准备的椅子的第一排，一旦扎克伯格希望他们当中的人回答某个问题时就可以马上起身。
这些会议通常仅限Facebook员工参加，尽管其他人也出席过。董事会成员Peter Thiel、Susan Desmond-Hellmann以及Don Graham都参加过答问会。2013年夏天的时候Jay Z也参加过，但似乎没人记得为什么自己会出现在那里。如果你是在远程办公的话，答问会是直播的，内容会上传到Facebook的内部门户一小段时间，这样大家可以在方便的时候再收看。
一般扎克伯格会从开场白开始，然后对那一周正好是工作周年纪念日（Facebook人称之为“Faceversary”）的老员工表示感谢。如果你的工作时间够久（通常是10年左右）的话，你可能要站起来跟大家分享一则你喜欢的与自己在Facebook工作有关的故事。
然后扎克伯格的话题就会聚焦在“本周修补（fix of the week）”上面，通常会表扬某位做好了一次工程修复的幕后人士，或者是完成了别人也许没有意识到的事情的人。这是旨在帮助Facebook保持其“黑客DNA”的一次小小的呐喊，即便现在公司规模已经非常庞大。
这些手续都做完之后，扎克伯格就会回答员工提交的问题，一般他会从最热门的问题（非匿名下提交的问题在那一周会在Facebook内部群由大家进行投票）开始。今年早些时候Gizmodo发布了一张该投票系统的截图，上面显示这些问题包括了Snapcaht的商业战略、员工是否应该努力阻止特朗普的总统竞选活动等。
一旦投票选出的问题回答完毕，剩余时间扎克伯格会回答听众当中提出的未经筛选的问题。
话题非常广泛。扎克伯格通常不会对竞争对手发布公开评论，但在Facebok的答问会上，他可以坦诚地讨论Twitter和Snapchat。在多个场合他曾经讨论过Elon Musk和他做火箭的壮志。当Kanye West在Twitter上要扎克伯格给他10亿美元时，扎克伯格不可避免地要在接下来的周五回答这个问题。其中一位员工记得他开玩笑说：“可能他要是在Facebook上面问我的话就给了。”
问题和随后的回应也可以是非常严肃的。当董事会成员Marc Andreessen将该公司在印度推行的Internet.org行动计划比作殖民主义时，扎克伯格提出了异议，还有一次在他发给公司的内部备忘录被公布到网上之后，就“Black Lives Matter（黑人的命也是命）”运动发表了慷慨激昂的陈词。
不过扎克伯格通常都是比较放松的。而看到一个放松的、真实的扎克伯格是员工还期盼着听到自己的CEO讲话的原因之一，这也是为什么他们对他的讲话口风如此严实的理由。
一位前员工解释说：“这是扎克伯格的另一面，这一面外界是看不到的。”
但对扎克伯格的忠诚似乎面临着一些压力。自2016年选举以来，我们看到Facebook员工中间出现了一些不同寻常的意见分歧，最引人注目的是一小群员工开始成立特别小组，调查Facebook在美国总统选举前传播假新闻中所扮演的角色。这一行动破坏了公司的形象，是对扎克伯格的公然挑战，令我们交流的若干前员工感到震惊。
无论这是孤立事件还是公司发展到一定阶段的必然，这个球无疑都要踢回到扎克伯格那里。
“大家来Facebook工作是因为他们希望为扎克伯格工作。其他人都没有这个Mark（扎克伯格的名）。”
本文来自翻译：www.recode.net
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扎克伯格
扎克伯格连续7年完成年度计划，你该如何制定可实现的2017计划？
编者按：本文来自微信公众号”馒头商学院“（ID:mantousxy），馒头商学院新媒体影音团队出品，策划制作 / 唐小糖 仲国 嘉宾 / 小强。
众所周知，每当新年伊始，Facebook创始人扎克伯格都会给自己设定一个挑战，比如：
2010年挑战学中文 √
2011年挑战只吃自己亲手屠宰的动物 （基本是素食主义）√
2012年坚持每天写代码 √
……
2015年挑战每个月读2本书 √
2016年挑战开发一款能控制家庭环境的人工智能助手以及全年跑步 587 公里 √
扎克伯格指挥他的贾维斯AI助理开灯
一个个小目标的达成+马太效应，扎克就轻松把普通人地毯式碾压。计划年年做，年年相似；制定的再精细总也完不成……我跟那些厉害的人究竟差在哪？该如何摆脱魔咒，实现自我超越？
关于年度计划，网上有句经典语录叫：
我2015年的目标就是搞定2014年那些原定于2013年完成的安排，不为别的，只为兑现我2012年时要完成的2011年年度计划的诺言
邹鑫，时间管理畅销书《小强升职记》的作者，他用9年的时间来寻找和实践年度计划目标，获得了人生的转折和飞跃。今天听他手把手带你6步制定出可实现可达成的17年计划。
所有人向所有人学习，所有人支持所有人成长，hello，大家好，很高兴来到爱学习的馒头商学院，我是本期馒头FM的客座嘉宾邹小强，我是时间管理故事书《小强升职记》的作者，我已经实践时间管理方法9年，从2007年一直到现在。
今天我跟大家分享的是这9年中对我来说影响特别大的一个方法，就是制作年度计划方法。不知道你有没有这种感觉，到了我们年底我们最怕被问到的问题有两个。
第一2016年你过的怎么样？
第二个是2017年你有什么打算？
往往问到这两个问题后就会发蒙，有些人可能有写年度计划的习惯，可把2017年一件一件要做的事情写下来，竟然发现和去年的差不多，所以我也会跟大家分享做年度计划完成不了都有哪些误区，以及我自己的一些做法。
有些人的年度计划都列了这些，比如说每天走一万步；无聊的时候少看手机；2017年我要学习一个新的技能；要保持良好的作息；然后2017年我还要学做一些拿手菜等等。
这些新年的计划看上去还是蛮美好的，但我觉得实现的几率非常低，为什么？因为做年度计划完成不了，通常会有几个误区，我把它叫做假大空。
所谓假，就是这个目标并不是发自你内心的，而且你一时激情的结果。比如我一个朋友去同事家做客，然后发现同事老婆做饭真的太好吃了，于是他就暗下决心，我一定要在2017年学做一些拿手好菜。我说你这个目标真的好假，肯定完成不了。
她当时还不服气，结果没出一个月开始尝试了两次，之后她的这个目标就放弃了。为什么我当时会觉得她的这个目标比较假呢？因为她根本没有动力，只是当时受到了某些刺激，所以决定要立下这个目标，当这个动力消失的时候，这个目标自然也会消失。
她不知道的是，那个同事的老婆是因为以前得过肠胃炎，感觉到在外面吃饭非常不健康，不卫生，所以才学会给自己做饭，然后越做越好。这就是假目标，都是一时激情，并不是发自内心的。
第二个误区就是大，比如说他的目标是每天走一万步，你也有过这样的目标吗？或许你觉得走一万步不是很简单的事吗？走一万步是很简单，但是每天走一万步就很难了。所以它大是大在了每天，而不是一万步。
第三个制作年度目标的误区就是空，比如说他写了一个目标是学习一项新技能。这个目标就非常空，为什么？学什么技能啊，你想学英语还是想学画画，还是想学习弹吉他等等，如果你在做目标的时候，没有把这件事情想清楚，那你在落地的时候，又怎么能够把它计划的好呢？
就算计划好了，你会有什么样的把握和动力，能把它执行起来。所以很多时候我们执行力不够，其实是我们做目标的时候就空洞。
那2016年我自己的目标完成情况又怎样呢，我年初制定了10个目标，到年底发现只有2个没有达成，我对完成率或者完成状态还是非常满意的。因为一个好的年度计划，首先是要可实现。你不会因为目标太多而感到焦虑，也不会因为没有完成而感到自责，这就是一个比较好的状态。
接下来我跟大家分享一下我做年度计划的方法。
Step 1：给5年后的自己写封信
首先我跟很多人做年度计划不同的是，很多人做年度计划会先写下来2017年的目标、要做的事，然后把它分解掉每月每周甚至每天。但我做年度计划，我给先给自己写一封五年后的信，在这封信里我会描述一下，我五年之后的样子。
把自己写的感动，把自己写的痛哭流涕，是最好的。因为这就是我真正想实现想要完成的事，而不是说我的脑子里，觉得应该去完成的事情，所以我会首先给自己写一封信，找一个安静的环境，找一个背景音乐倒一些水，然后拒绝手机打扰，静静地把这封信写下来。
Step 2：把信里面的愿景划分成九宫格
什么是九宫格？我会画上九个格子，画一个方框然后两横两竖，就分成了九格。那九格里面，我会分别填上我觉得人生平衡的各个方面，比如说工作、家庭、财务、社交、健康还有心灵成长等等。
把愿景分门别类的放到这九宫格里，这样，会感觉我的人生是平衡的。我特别喜欢罗素说的一句话：参差多态乃幸福本源。我们做年度计划就是为了追求那种幸福感。可是如果你的计划里面只有事业或者只有财务，那会不会有点失衡了呢？好，这是我自己的做法。
Step 3：九宫格里的目标进行SMART原则梳理
SMART原则是目标管理里，让目标更加明晰可实现的一个方法，它是5个英文单词的缩写。比如说简单、具体、可达到跟其他目标相关，有时间底线。
我会把九宫格里写下的2017年每个目标都用SMART原则做一个衡量。比如想在三个月内学会弹吉他，这个目标符合SMART原则吗？看上去好像有时间底线也蛮明确，但它的结果不好衡量，什么才叫学会？
拿到全市的指弹冠军叫做学会，还是能在朋友聚会上弹一首致爱丽丝叫做学会。所以SMART原则会把我的目标更加明确，越明确的目标越容易实现。好多老师跟我说过一句话叫：想不到的做不到，想不清楚，做不好。
Step 4：hold住每天要做的事
制定好目标之后，就是每天执行了，其实实现目标重要的不在于你把目标分解到每一月每一周每一天，重点是你能把每一天要做的事情hold的住，只有当你把每一天的事情hold住了，有更多时间和精力，才能够做跟年度目标相关的一些事。
Step 5：用纸笔管理每天计划
我管理每一天计划的方法，就是拿一个本子和纸笔，把它分成左右两列，左边这一列是有时间轴的，早6点到下午6点，每半个小时一格；然后右边是自由区，你可以想象一下把本子分成两个区域。
左边是时间轴右边是自由区，那每天的事情，随时想到的事情，我都会写到自由区里。早晨刚到公司的时候，第一事情不是去做事，而是去做计划。当把事情都列出来后，我会用星星图标标出不超过3个今天最重要的事，然后把它优先完成。
Step 6：任务分解
然后在右边自由区里的其他事情，我也会做任务分解。那左边的时间轴区域放什么，有一些必须在这个时间段去做的事，我就会放在左边的时间轴区里。比如下午2点到2点半开会，我就会在时间轴区从2点到2点半画一条线，然后写上开会。
如果我打算11点出门到银行去办业务，那我就从11点到1点，画一条线，表示到银行去办事。
这么做的好处是什么，很多时候我们计划完成不了，除了执行力的问题外，就是我们高估了自己的时间资源，所以我把左边时间轴硬支出的时间，全部都先划分出去，这样我一目了然的看到，我今天又要外出又要开会，可能没那么多的自由时间了，然后我给我今天安排计划的时候就安排的少一点。
这样，我的计划就会更加合理，挫败感就会更加少一些，这就是我用笔纸去管理每一天事情的方法。
最后我也想跟大家分享一个感悟，我做了九年的年度计划，每年都做，我发现最重要的就是要分清楚什么是年度愿望什么是年度计划，年度的愿望可能你只是把自己美好的愿望写下来，它可能是非常美好的，但是执行性并不高。新年计划则是用系统的方法让你把愿望，把你的目标进行明确分解，然后落地。所以我觉得做事靠系统，不是靠感觉。
那这就是我今天要跟大家分享的，我自己制作年度计划的方法，以及年度计划通常完全不了的误区，我希望大家在2017年都能够心想事成实现更好的自己。
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扎克伯格
投资人对话扎克伯格：如何组建团队和应对创业低谷
在一个变化如此快的世界，你最大的风险就是不冒风险。
本文授权转载自42章经（ID：MyFortyTwo）。
本文是Y Combinator 合伙人 Sam Altman 对 Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 进行的专访，原文载于 themacro.com ，标题为《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章经（ID：MyFortyTwo）曲凯翻译。
Sam：Mark，你拥有了在这个世界历史上最具影响力的公司之一，来给我们讲讲最早建立Facebook时是什么样的？
Mark：好。对我个人来说，我一直觉得世界上最有意思的是人和人类的运作方式。大学的时候，我读的是心理学和计算机，而心理学教会我的一点就是大脑里有很多区域是专门为了理解人、理解语言、互相沟通、理解面部表情等设计和服务的。而我在2004年刚开始观察互联网的时候，发现你可以在互联网上找到几乎任何东西，比如新闻、电影、音乐、材料等等，但是对于人来讲最重要的部分，“其他的人和他们在发生什么”是不存在的。
而我认为这是因为，其他的信息都是公开的可以被搜索引擎捕捉的，而为了知道身边的人在发生些什么，你需要去建造一个新的能够让人们去更新自己状况的工具。比如曾经为了想要选什么课好，我建了一个叫做“Course Match”的工具，你可以在里面输入你选择了什么课，也可以看共同选这门课的人有谁，或者他们对课程的评价等。
而让我惊讶的是，人们愿意花数小时的时间去点击这些课程，查看这些信息。这还只是人和课程的信息而已，人们对这些东西感兴趣难道不是太有意思了吗？毕竟这些东西只是枯燥的文字信息，并没有什么有趣的事情。但这让我明白，人们对于知晓身边的人和事有着极度的渴望。当然，在真正做Facebook之前，我在哈佛读书的过程中还做了大概十多个其他类似的小东西，这些东西最终都或多或少的被融入了Facebook。
Sam：你刚开始的时候有想到过Facebook会变成一个公司吗？
Mark：我做第一版Facebook的时候是因为这是我和一些朋友想要的东西，就是一个能够让我们和周围人产生联系的工具，而我完全没有想过这会成为一家公司。我对第一版本发行时那晚的印象非常深刻：我出去和几个现在还在Facebook工作的朋友吃披萨，我们聊到说未来可能会有人为整个世界做一个类似Facebook的社群，那应该会是一个伟大的公司。但明显，我们没有想到那会是我们自己。
Sam：所以现在回头看，你觉得是否有任何事情让Facebook变得和你做的其他十多个东西不同？变成它现在这个样子？
Mark：我觉得只有一点不同吧，就是我们一直坚持把Facebook一直经营了下去。像前面提到的Course Match和其他一些课程工具之类的，就达成了他们的使命然后我们就不再继续管了。而Facebook是这么的...人们太爱它了，并且在持续的使用它。我记得在几周内，三分之二的哈佛学生就都在Facebook上了，另外的MIT之类的学校的人都开始给我们写邮件让我们在他们学校开放Facebook，而我们就真的按照他们说的继续做了。
我们一开始的时候真的没有想过要做一家公司，我们只是不断随着人们的需要去做，而这引导着我们不断进入新的学校，并且最终跨越到学校之外。而到一定程度之后，当我们雇佣了一大批人的时候，我们才决定要做一家公司，目标就是连接这个世界。但这并不是我们开始的时候所想的。
Sam：回想刚开始的时候，从Facebook早期的日子里，你是否有什么经验和建议要分享给其他想创业的人？
Mark：是的。我一直觉得你应该从你想要解决的问题开始着手，而不是从你决定要创业这件事情开始。而且，最好的公司都是那些立志想要带来一些社会影响和变化的，而不是那些想要赚大钱的或就是因为有人手所以随便开家公司的，哪怕那个社会影响只是很小的一点。
所以我也一直觉得这是和整个硅谷有点相反的想法，在硅谷人们总是先决定要创业再决定要做什么，这在我看来是非常本末倒置的。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。而这，就是我认为的伟大公司的由来。
Sam：我想谈谈低谷的问题，因为我觉得人们从来没有真正意识到最糟会有多糟。所以你能分享下Facebook历史上最艰难的那段时期吗？
Mark：好的。我觉得对我来说，最难的部分是当Yahoo要花重金收购公司的时候，那是一个分水岭，在那之前我们只是想什么是正确的事情，并且去完成。我们开了很多学校，开了高中，又走出了学校，我们做了很多照片的功能，因为我们觉得这就是我们需要做的事情，这样才能帮助人们表达自己，并且知晓更多身边的人和事。但当Yahoo要十亿美金收购公司的时候...
Sam：这是公司成立以后多久的时候？
Mark：刚成立几年的时候，当时我们只有1000万的用户，所以也并没有很明显的可以说我们能够变得更加成功多少。那个时候，我们才真正考虑公司的未来，“哇，我们在做的事情难道有这么厉害和有意义？”我们如是想。这也引起了公司内部还有和股东间的一些有趣的对话，最后，我和Dustin决定“不行，我们认为我们可以走出学校，连接更多的超过这1000万用户的人。我们可以做的更好，并且真的做成这件事。”
所以我们就以此为目标行动，但是也真的带来很大压力，因为非常多的人觉得应该把公司卖掉。而对于很多加入创业公司的人来说，我觉得当时自己在沟通上并没有做的很好。我们只是每天出现在公司，并且继续做自己认为对的事。所以对于很多早期加入的人来说，他们并不是和我们站在一边的。对于他们来说，加入一家创业公司几年，然后以10亿美元的价格卖出，这简直就是本垒打了。我明白这点，但我也觉得没有沟通好我们要做什么造成了这种极大地对抗压力。所以，最痛苦的不是拒绝Yahoo的Offer，而是那段时间公司内部有大量的人离职，他们不相信我们所做的事情。如果你看当时我们的管理层...
Sam：当时是不是全部的管理层都走了？
Mark：在拒绝Offer后的一年内，所有的管理层都走了。
Sam：在那段时间你有后悔过那个决定吗？是否有想过，也许我们应该把公司卖掉的？
Mark：我特别幸运的是最终我相信的东西实现了，而且实现的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的时候，而再下一个月我们就发布了“News Feed”，10年过去了，这是世界上被使用最多的产品之一。再之后，我们对世界上所有人开放注册，这让用户迅速增长。所以，在拒绝Offer的几个月之内，我觉得就已经证明了我们当初的决定是正确的。
但我觉得，从那以后，还是有很多更难的决定要做，你要赌上公司未来的方向，或者是赌上几亿美元的花费在一些事情上面，而也许在5到10年以后你才能知道当初的决定是否正确。这些都会比当初那个决定更艰难。
Sam：这也是我接下来想聊的，但在那之前我想问问，从那之后你是否曾经想过要卖掉Facebook？
Mark：没有过。
Sam：好吧，所以我想讨论一个对于产品或者创业者来说很常见的问题，那就是如何决定该做什么产品，怎么知道什么时候该对公司下赌注，怎样做一些完全新的事情？你的建议是什么呢？
Mark：我觉得核心就是建立一个专注于快速学习的公司。公司本身是一个学习性的组织，你做的决定可以让他学的更快或更慢。在很多情况下，建立一家公司也像遵从很多科研方法一样，要不断的尝试大量的假设推论，如果你的实验设计构建的足够好，你就会学到下一步该怎么做。我觉得这是一个很重要的哲学方法。
所以在公司内部我们会做非常多的决定，而每一个都充分授权给独立的工程师。我们投资搭建的是这个巨大的实验结构。在每时每刻，世界上都不只有一个版本的Facebook，世界上可能有成百上千个版本在运行，因为工程师们有权利尝试不同的点子，并且让也许1万或10万的用户去尝试，然后他们会得到一个结论，知道自己实验结果的好坏，不管这个实验是让News Feed里的内容变得更好还是UI的变化或其他的新功能，他们都能够用自己版本的数据结果去和一个基本版去比较，这里比较的数据可能是分享量、营收、活跃度等Facebook内部在意的数据。
通过不断地多次不同的实验，和对每个人的授权，你可以想见比起每一个决定都要经过审批来说，这样的进展要快上不知道多少。所以我认为构建一个学习的文化并且不断向之努力是非常关键的。时间越长、帮助越大。
Sam：那么一些更大的决策呢？比如做一个大的并购或者推出News Feed产品之类的，这种时候是怎么做决定的？
Mark：首先我觉得如果你把事情做得足够好，你是不需要做看起来很大的很疯狂的决定的。所以你可能更需要一点点的随着社群一起演进。比如以News Feed为例，这本身虽然是一个大的转变，但这个转变是在数年之中不断观察得出的，在这期间我们一直在观察用户的使用行为。所以像一开始的时候，Facebook是没有类似News Feed这种能够看到其他人分享信息的产品的。
一开始的时候我们只有用户页面，然后我们发现用户们最常见的行为就是到处点来点去。他们会点到不同的用户页面里，甚至几百个之多，就是为了看他的好友们的资料有什么新的变化和更新。我们从中学到人们不止是对找到一个人或了解一个人感兴趣，更是对这个人每天的状态更新感兴趣。所以一开始我们做了个产品，可以显示你的哪个好友又更新了页面，所以至少用户可以知道该点进谁的页面去查看。然后，第一版的News Feed非常简单，基本它就是把用户更新的内容按顺序放到你的首页上。
所以我觉得如果事情发展的都顺利，通过使用量化的数据并且结合质的反馈就可以知道下一步该做什么。然后你就可以利用直觉去决定该用什么方法解决问题，并且依据这些假设去进行实验，得到更多的数据和反馈，不断修正到知道该如何去做。
我们花了大价钱买来了Oculus。我是觉得如果我们做的足够好，能够在内部做好这个事情，那么也许就不需要做出买下Oculus这个决定了，但是问题就是我们没有做好。而且，Oculus的团队是目前为止这个领域最天才的团队，所以收购的这个决定就是合理的。但总之我觉得，作为CEO你的工作职责之一就应该是不要把公司放到必须要做疯狂的决定才能生存的位置上。当然，这几乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有优势。所以，和骄傲、不承认你过去可以做的更好比起来，勇敢的做出重大的决定会更好些。
Sam：在增长方面，我几年前曾经听你说过，你觉得Facebook做的最好的一个事情就是发明了增长小组这个概念。这是我现在听非常多创始人提起的事情。你觉得这仍然是你所推崇的吗？在Facebook早期的时候增长是如何做的呢？
Mark：让公司能够快速增长的产品功能是我觉得Facebook做得最好的地方。传统的增长和做市场的方式是建立一个传播或市场团队，然后买广告。我觉得有的时候这是有必要的，尤其是当你想向外传达一些讯息的时候。但是，如果你真的想让产品增长，我觉得最好的办法就在产品自身当中。
所以我们做的增长小组没有什么其他公司不能学的绝招。他们只是更在意数据，建立了底层的数据结构，所以你能够进行各种各样不同的实验，并且真正能够尝试去做整个社区的增长，而这是我认为对于网络型公司来讲最重要的事情。
Sam：你觉得增长小组对于Facebook整体增长率的贡献到底有多少？
Mark：总的来说我觉得是非常大的。我脑海中没有一个具体的数字，但是哪怕只看他们做的一些特别具体的功能，比如“你可能认识的人”，就知道这个意义有多大了。
Sam：另一件我觉得Facebook做的特别棒的事情就是招聘，而且我一直和创始人们说，这是你们必须要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的时候都会看些什么？
Mark：如果你仔细想就知道，当我创立公司的时候我只有19岁，所以我不可能觉得经验是个非常重要的事情，不然我就会怀疑自己了。所以，我们在那些我们认为有天分的人身上做投资，哪怕他们毫无经验。他们可能是应届生，也可能像是带着Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做产品开发，之前也没有带领公司上市的经验。所以，就是专注在真正有天分的人身上。
Sam：所以如果你没有某一方面的经验，你是如何判断别人是否有天赋的呢？
Mark：往往你能通过他之前做过的事情来判断。每个人都多少做过些什么事情。即使你只有19岁，你也可能做过业余的项目或其他有意思的事情。我觉得最重要的是，不要觉得只有有过经验的人才能把某件事情做好。
另一个我觉得我们做的好的事情就是给每个人非常多的机会，所以公司里不止只有19岁开始做公司的我，还有很多我当时的同学或同样辍学的人。最让我自豪的是，我们有12个不同的事业部，其中除了一人以外，其他的所有人在进入公司的时候都不是管理层，都是从下面成长起来的。
唯一的那个例外是David Marcus，之前是一家150亿美金上市公司的CFO，所以我很高兴他能够加入，并且让他负责了一个事业部。但除了他之外，其他的所有人刚加入的时候都不是汇报给我的，他们有的是工程师、有的是数据分析师、有的是产品经理，他们都是成长到这步的。而且我觉得人们能够看到你在为他们创造机会，这让最好的人能够融入公司，并且让其他的最好的人想要加入，因为他们会觉得“哦！我也想要那样的机会。”
Sam：未来20年让你感到最兴奋的事情是什么？你觉得最大的变化会是什么？Facebook会如何变化，这个世界又会如何变化？
Mark：针对三个我们希望看到的并且专注于的世界的变化，我们有一个十年的路线规划图。“连接”，让世界上的每一个人都能够连接网络。现在，世界上超过一半的人是没有连网的。我觉得很多硅谷的人觉得互联网是理所当然的事情，但其实并不是。而如果我们想要解决一些世界级的大的挑战，我们真的需要把每个人都连接起来，让每个人都有机会参与到问题的解决中来。所以我觉得连接每个人是件非常关键的事情，这也会对世界上的每个人都有益处。
另一件事情是AI。我觉得AI会让各个领域释放巨大的潜力。在Facebook我们在很多事情上应用AI，比如让人们看到更有意义的内容或者让你连接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用来诊断疾病和寻找更有效的药物、建造自动驾驶汽车等等。
我听过一个故事，说有人做了一个机器学习的应用，可以通过皮肤病变的图片来自动判断其是否是皮肤癌，并且精确度可以媲美世界上最好的医生。所以，谁不想要这个东西呢对不对？每个人都有可能成为最好的医生。
当人们对AI和AI对人类的潜在伤害产生恐惧的时候，我会有点失望，因为我觉得在治疗疾病或安全驾驶等方面，AI是能够拯救人类并且推着人类向前走的，所以我觉得未来10年，这都将是一件大事。
最后，我觉得会产生很大影响的一个事情是，你知道，每10到15年，计算平台就会产生一次变革，新的平台能够让人们做各种之前不能的事情。20年前，我们大多数人在使用台式机，我们在工作中使用它们，因为它让我们的效率更高，但大多数人不使用他们进行娱乐。而现在我们用手机，帮助我们连接彼此，是更人性化的设备。
但在这之后还会有一个新的计算平台出现，我觉得那将是VR和AR。而且我觉得这将会让人们更具有创造力，而且让人们比视频等媒介更沉浸式的体验其他人的感受。所以我对这个趋势也感到十分兴奋。
Sam：所以你19岁的时候创立Facebook，我们经常在YC听到的一个问题就是“我今年19岁，我想做能让世界变得更好地任何事情，我该怎么做？”所以你对于那些19岁左右的想对世界产生影响的人有什么建议？
Mark：我一直认为企业家应该做的事情是选择他们真的在意的事情去耕耘，但在证明其可行性之前不要真的把它变成一个公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的数据，绝大多数都是这么得来的，而不是那些从一开始就决定要创业的人，因为你总会遇到不同的瓶颈。
Sam：追问一句，Facebook做了多久才真正成为一家公司？
Mark：我不知道。我记得Facebook成立六个月内，Peter Thiel进行了投资，并且成为了一家Delaware注册的公司。当我们最开始和Peter谈融资的时候，Dustin和我都明确告诉他我们计划再回到学校。建立Facebook的时候，我翘掉了夏季学期，并且想在秋季的时候回到学校继续兼职做Facebook，Peter回应的时候基本就是在说“哦，当然当然。”我猜他比我们要更明白些。
我觉得他大概会说他知道我们不会回到学校了，或者他觉得他能说服我们吧，但最后并不需要了。明显的，工作量增长的速度太快了，但我们一开始也并没有退学。我们一开始告诉哈佛说要休学一学期，然后又说要休学一学期，然后又说要休学一年，再之后，我们基本决定不会再回去了。
Sam：说到Peter，作为最后一个问题，他曾经给过你们的最有用的一个建议是？
Mark：我想是Peter告诉我的这句话的：“在一个变化如此快的世界里，你最大的风险就是不冒风险。”我非常认同这句话。我觉得很多人，当面临重大机遇选择的时候，都会想到很多负面的结果，虽然他们很多时候是对的，但任何选择都有好的一面和坏的一面。如果你不做这些改变，我相信你注定会落后和失败。所以在一定程度上，我相信最大的风险就是不冒风险。
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