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数据素养
【英国】教育科技初创公司Data Literacy Academy获得了525万美元最新融资，旨在为企业员工提高数据素养方面的技能
近期，来自英国的教育科技初创公司Data Literacy Academy获得了525万美元的最新融资，旨在为企业组织的员工提高数据素养方面的技能。本轮融资资金将主要用于加速进入欧洲、北美和中东市场，并扩大其全球师资网络。
根据《2022年英国商业数据调查》发现，85%的英国企业都在处理各种数字数据，而在拥有10名或10名以上员工的企业中，这一比例几乎全部上升。尽管如此，员工的数据技能仍然缺乏，约四分之一的企业表示他们的部门缺乏数据技能，近一半的企业承认很难招聘到需要数据技能的员工。
提高员工的数字技能并赋予他们更多的数据知识有很多好处，包括改善决策，提高创新和生产力，以及更好的员工和客户体验。今天的各类组织机构越来越重视员工的数字技能素养。技术的不断发展意味着雇主会定期从潜在员工身上寻找新的数字能力，同时也会对现有员工进行再培训。
Data Literacy Academy希望能够到2030年的时候帮助1万家企业实现数据素养的技能培训和提升，它为不同数据素养能力的员工提供针对性的课程。同时，公司也和企业组织的业务负责人进行合作，以推进在企业组织中实施大规模数据素养培训计划。
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数据素养
【观点】倾听员工的意见如何释放敬业度优势?专用参与平台的构建是至关重要的！
当企业将员工敬业度作为一项战略计划时，这些好处会复合起来，创造出我们所说的“敬业度优势”。在此处发现潜在优势。
如果每个员工都参与其中，工作世界会是什么样子？2022年《全球工作场所状况》报告指出，只有 21% 的员工积极参与工作，我们面临着全球敬业度问题。但是，如果我们能够扭转这种趋势呢？这就是我们新电子书的核心理念："敬业度优势：为什么当你的员工感到被倾听时，每个人都会赢"。
但什么是“互动优势”？
传统的参与度报告是逐个因素地研究参与度，分析高或低参与度如何影响从营业额到幸福感的各种指标，而参与度优势要求企业考虑整体情况。与多元化计划与交叉方法效果最佳的方式相同，参与优势考虑了持续参与的全部累积收益。
让我们回到那个开盘统计数据。根据盖洛普的数据，脱离接触每年给世界经济造成7.8万亿美元的生产力损失，占全球国内生产总值的11%。现在想象一下，如果我们能把这个统计数据颠倒过来。如果不是只有21%的员工作为积极的公司倡导者，致力于使您的公司变得更好，而是79%的人呢？甚至每个人？这种跨职能协作和团结的承诺是参与优势背后的前提。
如果无法访问有关员工感受的实时数据，就不可能在重大业务决策之前制定适当的战略并获得共识。
但这不仅仅是说快乐的员工会带来快乐的客户。这是一种认识，即您的员工和他们的体验比您创建的产品或提供的服务更重要。对于开始改变规模的企业来说，衡量员工情绪并根据员工情绪采取行动的好处不仅是深远的，而且是复合的——为雇主与雇员关系的双方创造重大好处，包括：
细致入微地持续了解您的员工对您的组织的感受。
监督哪些问题对处于职业生涯不同阶段的不同员工群体很重要，以及为什么。
访问实时数据，做出更好的日常人员管理决策。
持续反馈战略决策对员工的影响。
关于难以量化的员工体验方面的可操作数据，例如归属感和多样性、可持续性和员工福祉。
在本文中，我们将探讨解锁互动优势所需的主要更改。然后，您将准备好采取我们完整电子书中涵盖的后续步骤，包括规划文档和来自Workday Peakon员工之声客户的实际证词。
解锁互动优势
我们所知道的工作世界正在经历一场重大动荡。员工的期望正在发生变化，许多组织正在重新评估其工作模式，并展望进一步的经济不确定性。在颠覆性的背景下，员工敬业度对于公司适应一系列变化的能力来说，很少比这更关键。
在某种程度上，这就是参与优势的力量——协同工作，而不会掩盖每个员工的需求。但它也远不止于此。虽然潜在收益因行业、地区和个别公司目标而异，但我们收集了一些通过准确衡量员工情绪而出现的重大转变。
更丰富的数据和更快的分析
世界处于不断变化的状态，员工情绪也是如此。如果无法访问有关员工感受的实时数据，就不可能在重大业务决策之前制定适当的战略并获得共识。如果没有这种共识，你就有可能在高层管理人员和员工之间出现执行差距。
通过专门的员工敬业度平台定期调查您的员工，可以获得准确、丰富的数据，包括定量和定性输入。通过要求员工对他们的感受进行评分，同时为基于文本的答案留出空间，您可以弥合个性化和规模之间的差距。例如，情绪分析不仅会告诉你出了什么问题，还会开始告诉你为什么问题，这样你就可以辨别解决问题的方法。
专门构建的员工敬业度解决方案可自动缩小数据洞察和可操作步骤之间的差距。
个性化和规模历来不一致，组织通常要么能够与少数人深入互动，要么表面上与许多人互动。但是，互动优势取决于同时做到这两点——接触所有员工并与他们互动。通过这样做，您可以足够详细地了解他们的需求，从而为有意义的更改提供信息。
持续、保密的反馈
传统的敬业度计划以缓慢、周期性的节奏进行，Workday Peakon 员工之声向员工发送小型、频繁的调查，作为自然工作流程的一部分。这不仅提高了参与率，还创造了一种持续反馈和协作的工作场所文化。
心理安全的好处是多方面的，但它们植根于一个关键方面：保密性。您的员工必须感到有能力和安全提出潜在的敏感问题，而不必担心受到指责。如果员工觉得无法表达他们的诚实意见，不仅他们对人事领导者的怨恨会增加，你的可操作数据也会被扭曲。
同样重要的是，这些调查是个性化的，根据他们以前的回答为不同的员工提供不同的问题。这种个性化使您能够将员工理解为独特的个体，为边缘化的声音创造空间，并建立一种考虑每个人意见的公平、公正的文化。
专用参与平台
根据互动数据采取行动可能很困难。您如何筛选大量潜在有价值的数据以制定务实的行动计划？您如何知道哪些行动将推动变革？您如何在宏观和微观层面促进这些行动？幸运的是，每个问题的答案都是一样的：一个专门的参与平台。
专门构建的员工敬业度解决方案可自动缩小数据洞察和可操作步骤之间的差距。正确的平台应该让管理者能够轻松了解团队正在发生的事情，并采取渐进式行动进行改进——向员工展示参与会带来有益的结果。
专用平台还应提供市场和行业级基准的视图，以比较性能。敬业度本质上是相对于其他工作场所体验而言的。了解您如何与类似公司进行比较——对任期、资历、年龄和部门等属性进行复杂的调整——突出了可能促使人员流动的紧急行动领域，避免了关于敬业度趋势的误导性结论，并将敬业度数据与整个企业的其他关键绩效指标联系起来。
新型人力资源
参与优势需要强有力的领导、民主所有权和全业务范围的倡导。最高管理层、经理、同事——每个人都在塑造公司整体员工敬业度方面发挥作用，因此每个人都应该积极参与改进它的过程。人力资源 （HR） 不应保持对参与的严格所有权，而应成为许多参与者的强大战略合作伙伴。
参与优势旨在倡导新流程和技术、赋予管理人员和个人权力、培养数据素养、协调分析调查与战略要务，以及激励企业朝着共同愿景前进。人力资源部门必须成为敬业度转型的大使，在整个组织中努力建立共识，管理变革，并自信地绕过障碍。那时，员工和雇主都会真正感受到参与优势的好处。
文章来源：https://blog.workday.com
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数据素养
人力资本分析（People Analytics）在组织中的地位？
一些人相信，人力资本分析People Analytics的未来不是作为人力资源（HR）的一部分，而是将成为整个组织分析的一个关键部分。
实际上，在目前的市场上，在人力资源部门内设有人力资本分析职能的公司--由数据分析师、科学家、工程师和顾问/翻译组成--与其他组织的分析职能位于IT、首席执行官办公室或商业智能/洞察力内，并在人力资本分析方面为人力资源部门提供服务的公司之间存在着良好的平衡。在第二种情况下，人力资源部门是客户之一，但不幸的是，往往不是最重要的客户。
但是，这两种情况的优点和缺点是什么？我们将在下面探讨这个问题。
让我们从13个不同的方面来看看在人力资源部门内拥有一个专门的人力资本分析团队与作为整体卓越分析中心（CoE）一部分的集中式分析的利弊。
下面的图片总结了我们如何看待组织中的分析或数据科学结构。
值得注意的是，在组织中对人力资本分析的定位没有正确或错误的决定。这在很大程度上取决于你的组织的规模，你拥有的资源，以及你的领导和利益相关者。很多时候，没有明确的人力资本分析团队，而是两种模式的混合体。随着我们走向未来，这种情况可能会进一步转变和发展。
1.策略
人力资源专业人力分析团队
该战略将由人力资源部门决定，因此与人力资源战略保持一致，并重点关注人。
人力资源部门的人力资本分析团队可能意味着在业务成果方面缺乏战略和问责制，从而难以实现业务目标。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
该战略将由公司整体战略决定，并更加关注业务目标。
这一更广泛的业务战略将与业务的短期和长期目标保持一致，并有助于提高生产力、收入和利润。
中央分析团队可能对 CoE 将向谁报告存在一些模糊性，并且可能需要额外的员工。
这样的团队需要角色明确，以避免成为所有人力资源相关数据的“垃圾场”。
2.优先级
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队能够通过以人为本的第一种方法专注于长期的战略影响。
它允许演示结果，并使整个组织看到对专门的人力资本分析团队的需求。
它保证关注直接影响员工的紧急和相关劳动力问题。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队通常会更多地关注可证明的财务影响，并将较低的价值归因于长期的人员影响。
在您展示结果之前，可能无法以这种方式集中分析功能。
中央分析团队意味着人力资本分析职责将被集成到整个 CoE 中，这可能导致 HR 被置于更紧迫的业务目标背后的底层。
这种设置可能会导致人力资源领导者感到得不到支持，因为对人事的关注较少。
3.实验/好奇心
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队拥有专门的预算和自主权，可以进行更多实验并遵循他们的好奇心，而不会占用他们的时间和预算的服务交付期望。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队在实验方面受到限制，因为较小的团队时间和资源有限，首先分配给实现业务领导者设定的期望。
该团队将由不同的专业知识和背景组成，从而提供开箱即用的观点。
4.影响
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队缺乏业务背景，可能会错失机会或过于关注人力资源问题。
该团队将对人力资源特定问题有更深入的见解和经验，因此在这一领域产生更大的积极影响。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队的项目组合可能会受到预期影响和投资回报率的驱动。
一个专门的团队可以在整个企业中产生更大的影响。
组建一个独立且高绩效的中央分析团队是一项艰巨的任务，需要时间来产生明显的影响。
5.技能获取和利用
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能难以吸引、获取和保留人力资源人才库中人力资本分析所需的必要数据科学和机器学习技能。
然而，创建这样一个团队为愿意学习这个角色的技术方面留下了空间，而人力资源需要实践经验。
人力资源部门专门的人力分析团队为人力资源特定技能和经验奠定了现成的基础，这在试图支持业务中的人力资源领导者时至关重要。
在人力资源部门建立一个人力分析团队，使得为必要的数据科学和机器学习技能制定预算（并找到）这些技能，并在仅专注于人力资源时有效地利用这些技能更具挑战性。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队通常可以更轻松地吸引具有所需数据技能的人员。
人力资源部门以外的人员可能缺乏管理此角色的人力资源方面所需的知识、软技能和经验。
另一方面，团队成员可能能够学习这些咨询技能，而分析技能组合被认为更难教授。
中央分析团队可以为人们提供分析和咨询技能的正确组合，以解释分析结果并与业务领导者有效合作。
创建中央分析团队为高需求的稀缺数据科学和机器学习技能提供了规模优势。
6.人力资源机会
人力资源专业人力分析团队
该团队与人力资源专家关系密切，可以轻松发现分析可以增加价值的机会。
人力资源部门的人力分析团队创造了一个机会，使人力资源部门更加以数据为导向，这对人力资源专业人士和领导者很有吸引力，因为这是人力资源的未来方向。
这也是一个与商界领袖一起获得一席之地并成为更强大的战略合作伙伴的机会。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
缺乏人力资源知识加上与职能的距离增加可能导致人力资源机会无法确定。
人力资源部门可能会被其他被认为更紧迫的话题所掩盖。
将中央分析团队作为分析 CoE 的一部分，通常会带来更多样化的视角和背景，从而产生更具创新性和更不标准的项目。
7.人力资源知识
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队由具有人力资源知识的人力资源专业人员组成，他们了解分析的工作原理以及如何有效地使用它们，这是使分析工作的重要组成部分。
人力资源部门的人力资本分析团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。
如果组织已经依赖人力资源知识和数据，则此设置可能是首选，因为启动 CoE 可能更具挑战性。相比之下，如果一个组织很少依赖人力资源知识和数据，他们可能会发现这更容易。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队利用跨职能专业知识作为专业知识中心的一部分。
由于这个团队可能具有更多样化的观点和背景，他们可以在人力资源方面提出创新的解决方案。
中央分析团队可能会在没有特定人力资源知识和专业知识的情况下实现人力资源愿景变得具有挑战性。
8.结果/职能的可信度
人力资源专业人力分析团队
由于人力资源部门内部的人力资源解决方案，人力资源部门的人力资本分析团队可能不太可信。
但是，由于人力资源部门作为一个整体是以证据为基础的，因此可信度更高。
获取有意义的业务信息可能具有挑战性。
团队可能很难获得领导者和利益相关者的尊重和支持，因为人力资源部门长期以来一直享有“软技能”职能的声誉。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队将自动获得信誉，因为它在业务中的地位更高。
它还可能更广泛地认识到人力资源和劳动力视角对解决问题的重要性。
9.关系
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队有助于与人力资源利益相关者建立关键关系，并被视为值得信赖的顾问和人力资源团队的一部分。
团队通常可以提供一些最有价值的人力资源见解，以解决企业领导者面临的最大挑战。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队意味着人力资源部门成为客户，并与PA运营的共享资源建立了纯粹的服务交付关系。
团队可以战略性地使用分析和预测来建立重要的关系，影响业务领导者和利益相关者，并引导他们支持分析。
10.商业环境
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能缺乏业务背景，并且很容易错过连接到其他数据的重要机会。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队位于组织中更核心的部分，与所有关键部门都有联系，并且具有出色的业务上下文见解。
这样的团队增加了不同数据集被连接、分析和利用的可能性。
11.数据
人力资源专业人力分析团队
人力资源团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。
它可能会更加了解并因此严格遵守数据收集和隐私法，以保护组织及其员工。
人力资源主管和数据隐私官将能够在创建和实施数据访问模型时提供所需的输入，该模型将允许连续和不受限制地访问数据。
人力资源团队增加了开发数据访问模型的可能性，机器学习和人工智能未来预测的成功将取决于此。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队能够连接到人力资源部门以外的其他数据，并创建一个单一的事实来源。
团队利用其他业务功能，这些功能在收集和利用数据方面通常领先于人力资源部门，并据此提出业务建议。
12.工具与技术
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能在工具方面受到限制，并且可能无法采购所需的工具和技术来执行其工作。
可能缺乏使用新软件和技术的技能，缺乏提高技能/再培训所需的投资。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队有更大的预算来投资数据、工具和专家。
该小组将能够获得更广泛的资源库。
13.数据素养
人力资源专业人力分析团队
人力资源中的人力资本分析团队允许人力资源组织使用数据驱动的循证方法积极解决问题。
它还允许人力资源组织提高工作技能。
人力资源部门的人力资本分析团队强化了这样一种信念，即管理人员是一项适合人类的工作。在做出关键决策时，机器和算法不应该取代人类，人力资源专业人员也明白这一点。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队将负责人力资源部门的数据和分析
这样的团队通常由具有特定分析技能的员工和顾问组成，因此可能具有更高的数据素养。
团队必须知道为什么他们要做出与招聘、晋升和解雇有关的决定，而不是简单地遵循“科学”。如果数据管理不当，可能会适得其反。
下一步做什么？
那么，既然您已经对选择在组织内定位人力资本分析的利弊有了深入的了解，那么接下来应该采取哪些步骤呢？
如果您选择将人力资本分析放在人力资源部门
了解更大的（企业）图景
至关重要的是，分析必须采取中心观点，建立业务敏锐度，并花时间了解业务的关键挑战和整体愿景。这使您可以获得信誉并培养与领导者和利益相关者的关系。
确保与业务问题的连接
在查看、分析和报告数据时，请在数据与业务当前挑战之间建立清晰的联系。
使用的不仅仅是人员数据
人员数据应与来自整个企业中其他部门的数据相结合。这使团队能够获得最大的洞察力，并充分利用潜在的增长机会。
避免只关注人力资源问题/问题
当人力资本分析被置于人力资源部门时，很容易只关注人力资源问题，而无法解决可能引起更大或同等关注的公司范围的问题。避免这样的人力资源偏见，并确保根据紧迫性和重要性解决问题。
将时间投入到业务影响、人力资源改进和实验中
确保您的人力资本分析团队将时间分配在与直接业务影响、人力资源改进和尝试新想法相关的任务之间。这确保了组织的所有关键领域都得到照顾，同时为创造力和创新留下了空间。
数据素养方面的工作
数据素养是所有人力资源专业人员应该努力追求的核心技能之一，以便在日益以技术为主导的工作世界中取得成功。数据已经极大地改变了我们的工作场所，并将继续这样做。
如果我们想充分利用数据的可能性，知道如何读取和解释数据至关重要。将现有的人员技能与数据素养技能相结合。然后，您就拥有了一个强大的组合，保证为您赢得与商业领袖的席位。
如果您选择将人力资本分析放在人力资源/卓越中心之外
确保团队中的人力资源/心理学知识
虽然拥有中央分析团队意味着您拥有出色的分析技能，但在做出人员决策以及与经理和领导者进行对话时，人力资源知识以及与人员联系和理解人员的能力同样重要。
做一个有意愿和好奇心的合作伙伴/致力于数据素养
将人力资本分析放在 CoE 中时，提高整个团队的数据素养同样重要。确保它得到妥善管理。这样，领导者就可以理解为什么要做出决策，而不是盲目地遵循呈现的数据。他们必须愿意与业务中的所有部门合作，对意想不到的模式和见解持开放态度，并跟进这些模式和见解以保持主动性而不是被动性。
根据所需的输入解释您的项目想法
输入是指项目中实现它所需的任何内容。这可能包括员工（外部或内部），融资，软件，办公空间等。确保向领导层解释拟议的项目所需的投入，以及这些投入将如何帮助实现预期的结果。
将项目理念转化为短期投资回报率和长期战略能力
在解释拟议的计划时，向领导团队明确短期和长期利益。解释这如何直接影响企业的成功。您越能展示投资回报率，就越有可能获得前进所需的资源和支持。
在决定人力资本分析在组织中的位置时，请考虑业务需求和可用资源。最终目标是使人力资本分析功能成为业务战略的一部分，继续成为日常运营的一部分，并最大限度地提高组织的成功率。
文章来源：AIHR
作者： Paul van der Laken
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