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欧开磊
SaaS创业公司如何搞定前10个客户？
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。
没有客户何谈生意！我见到过很多创业公司一直为自己公司的销售前景忧心忡忡，因为他们连一个订单还未搞定。
他们一直把时间花在建网站或者设计公司商标上，所以便无暇顾及寻找潜在的客户。
但请不要误解我：设计商标，创建网站固然是很重要的，因为这些象征着公司的专业性。但是，创业伊始，获取客户源则是更为重要的任务。
不要再犹豫，不要纠结于如何做计划，尽管开启销售行动模式。这里，我们总结了4个有助于你获取前十个客户的有效策略，希望能给SaaS行业的创业者带来一些启发。
➤ step1：创建登陆页面
首先购买域名，然后建一个基本的网页。刚开始，一个基本的网页就足够了。
在这一阶段，你创建的网站无需过于复杂：只要有一个登陆页面，用户可以注册并能填写自己的联系方式，最终公司能获取到客户需求的信息即可。网页上也可以放几个社会化媒体链接，上传公司的商标等。你可以在后期给网站添加很多其它功能；而创业伊始，只要客户能在网上找到你们的公司，大概对公司有一定的了解即可。
➤ step2：充分发掘与利用身边现有的人脉资源
你周围认识的人（朋友、亲戚或者前同事）是否需要公司的产品？如果你经营其它业务，你之前的客户是否对你现在做的产品有需求？
虽然你个人并不了解有谁会需要你的产品，但我敢保证你的人际圈里总会有人需要的。你可以四处问问，是看看身边认识的人脉资源中是否有需要的。
➤ step3：搭建博客
如果你想向自己人际圈之外的潜在客户群销售你公司的产品，首先你得让他们知道你们确实是有这款产品的。具体如何操作呢？最简单的方法便是搭建博客并撰写博文。在运营博客时，你应该主要侧重以下几点：
发掘并拓展你与所在市场目标人群的关系；
兜售自己的解决方案并获取及时直接的反馈；
将自己打造成一名意见领袖；
增强你在网上的搜索曝光度。
为读者提供有深度、有价值的博文内容，可能会有一定的难度；刚开始，你可以多做尝试，并看看读者的反馈。
➤ step4：快速行动，并搞定一个订单
销售是检验你的产品是否真正有市场的唯一途径，所以赶紧拿起电话、启动电脑去寻找潜在客户吧。
尽自己最大的努力争取更多优质的潜在客户，并向其demo兜售你的公司的产品。如果他们很感兴趣，最好能当场达成订单交易；如果他们不感兴趣，则要找出其中的原因。
如果没有做销售的经验，这时也不要盲目采取措施。可以提前参考学习一些电话销售以及邮件销售的相关技巧。
早期销售的一些常见问题：
我曾在很多创业公司工作过，下面是我总结的早期创业公司在获取客户上的遇到的一些常见问题：
（1）如果我们的产品还没开发出来怎么办？
你不一定非要等到产品非常完善之后再去寻找客户；在产品开发过程中，你就应该着手去挖掘客户资源了。难道你不想在产品还未开发出来之前就弄清楚你的产品是否会有市场吗？
这时你依然可以按照上面的几个步骤去销售你尚未开发完成的产品，不过这时只能以“预售”的名义去销售，并为那些想预购的客户提供大幅折扣优惠，同时为其提供免费安装以及售后支持等服务。同时让他们知道，作为你们公司的第一批客户，他们会得到特别的“一对一”VIP服务。
同时，要记住，如果需要，你可以为其提供退款服务。
（2）应该如何为产品定价？
大多数首次创业的创业者通常都会低估自己产品的价值。为了避免犯低估自己产品价值的错误，可以采用下面这种方法：
问你自己：“我们的服务/产品值多少钱？”
写下你脑海中出现的第一个数字。
并将这个数字乘以3，这便是你们产品/服务的合理价格。
如果你觉得你们的产品值15美元/月，那么就将价格定为每月45美元。当然，在必要的情况下，你也可以随时改变产品定价。另外，如果你们从未因价格方面的原因而丢过一单生意，那说明你们的产品定价太低。
我在实际中该如何销售自己的产品？
提高销售效率的关键是发挥自己的优势长处。找出自己真正的竞争优势并加以充分利用。
要了解自己的优势，你首先要问自己：我真正擅长的是什么？是撰写文案，演讲还是设计？
写下你自己所有的优势，即便有些优势看起来与销售没有任何关系，但只要是你自己的强项，在某些时候就会发挥出它应有的作用。那接下来，怎么将你的优势运用到产品销售中去呢？
不要仅仅停留在规划准备阶段了，要立刻开启“销售”模式。
因为，你已经花了足够多的时间在销售前的规划和准备工作上。即刻起，你需要投入到真正的销售行动中去。在接下来的24小时里，你要完成这样一个销售目标：至少向10位潜在客户兜售你的产品。无论潜在客户是谁，无论他们说了什么，重要的是你在向他们销售产品的过程中锻炼自己的销售能力，这才是王道。如果你在这个过程中搞定哪怕一个订单，那么也是值得恭喜的！
这篇文章是SaaS Sales系列文章的第一篇：从0到10，后续还会有从10到100、从100到1000等系列文章。
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欧开磊
LinkedIn增长揭秘：262亿美元的增长引擎是如何练成的？
编者按：本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
2002年，号称硅谷人脉之王的Reid Hoffman聚集了他之前的一些来自SocialNet和PayPal的老部下，打算再度出山创业，这次他想打造一个让职场人士认识和连接彼此的社交平台。
Hoffman的这个创业想法主要受到了六度分割理论的启发，根据这个理论，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。在20世纪90年底晚期，有一个名为“六度商务社交网络”（SixDegrees.com）大放异彩，但这个社交网络在2000年的网络泡沫中就关门歇业了。Hoffman和他的团队想打造一个基于身份和关系的全新且持久的职业社交网络。
Hoffman披露，在LinkedIn的早期阶段，全靠他自己往里搭钱来维持公司的运营和产品开发。“之前参与创办PayPal让我赚了不少钱，所以项目早期所需的资金全是我个人提供的。如果银行账户里没有资金的话，员工就会有忧虑，他们会担心：这个项目能成吗？公司资金能够维持公司正常运转到获得风险投资的那天吗？我个人为公司早期发展提供充足的资金后，大家就不会有这些顾虑了。”Hoffman说道。
经过六个月紧锣密鼓地产品开发，LinkedIn于2003年5月5日正式上线。5个创始人是LinkedIn最早的几个用户，当时最大的难题就是如何在短时间内扩大用户量。 当时5个人都被分派了任务，每人必须找到100个用户，因为李锡恩和Jean-LucVaillant是工程师，人际关系不如其他三人广，他们得到特许，只需要每人找50个用户。 Guericke在多年的学习和工作中积累了深厚人脉，3天之内他就找到了100人。
上线一周时间，LinkedIn获得约6000个注册用户。LinkedIn最开始的用户增长其实是非常缓慢的，有时一天只新增20个左右的用户。尽管如此，在上线后的4个月后，LinkedIn的用户数达到5万，公司也获得了来自红杉资本的470万美元的首轮风险投资。在上线一年后，LinkedIn用户数突破50万。2006年，也就是产品正式上线后的3年后，LinkedIn实现了盈利。到了2011年，LinkedIn成功上市，市值达180亿美元。2016年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购。
从最早的5个用户到4.3亿用户，再到被微软以262亿美元的天价收购，LinkedIn究竟是如何做到的呢？下文将为你深度揭秘。
一、LinkedIn出现的必然性
2003年LinkedIn刚推出的时候，当时市面上的一些社交网络虽然非常适合朋友间约会与联系，但却并不适合用于职场人士间的沟通与联络。
福布斯2004年发表了一篇文章，文章里有一段话非常准确得描述了LinkedIn这个网站的核心理念：“在商务世界里，无论是找工作、招人还是寻找商业合作伙伴，其中最关键的一步就是获得高质量的推荐。推荐其实并非易事，因为人们通常不知道自己认识的人又都认识其他哪些人。”
LinkedIn充分利用了六度分割理论。LinkedIn自己也曾公开承认过，构成LinkedIn核心理念的六度分割理论并非Hoffman和他的团队的原创。这个理论最初被Andrew Weinrich运用在SixDegrees.com上，这是一款1997年推出的商务社交网络。Weinrich在2001年还获得了六度分割理论的专利。后来，在Six Degrees的用户数达到350万的时候，公司便被以1.25亿没有的价格卖给了Youthstream Media Networks。
然而在被收购的三个月后，Six Degrees这个网站便被关闭了。不久后，收购方Youthstream也彻底关门歇菜了。尽管如此，Six Degrees网站背后的六度分割理论被证明是非常有价值的，这也是LinkedIn在2003年以70万美元的价格购买了六度分割理论的专利的原因所在。
尽管构成LinkedIn的核心理念来自于已经关闭了的Six Degrees网站，但LinkedIn和Six Degrees及市面上其它流行的社交网络还是有很大区别的。根据LinkedIn的规则，用户在LinkedIn上是无法像在Friendster等当时流行的社交网络上一样能随心所欲地与其他任何人建立联系的。LinkedIn用户被限制在仅仅与他们真正认识的可信赖的人或是在职业网络中被他人推荐的人建立联系。
这种方式能最大限度降低垃圾邀请以及未经请求的邀请的数量，让LinkedIn能成为Marc Andreessen、Jerry Yang和Pierre Omidyar这些备受追捧的行业大牛的一个安宁的港湾，免受铺天盖地的未经请求的邀请的困扰。
二、早期遭受的种种置疑与挑战
LinkedIn早期的发展之路并非一帆风顺，也遇到过很多问题和挑战。LinkedIn是在2002年经济不景气的时间段创立的，那时也被称为硅谷“互联网的冬天”。不过Hoffman将这个挑战视为是一种机遇。“我坚信，在经济不景气的时间点创办公司其实是非常明智的选择，因为这会让你有足够长的跑道。经济不景气的时候，融资虽然也会相应困难很多，但是你如果在经济不景气的时候还能成功融资，这会让你拥有很大的优势。”Hoffman曾这样说道。
除了面对经济不景气方面的挑战外，最初人们对LinkedIn的核心理念其实是有抵触的。在LinkedIn 2003年推出的时候，当时线上社交网络是由Friendster定义的，LinkedIn的联合创始人Guericke曾这样描述过外界对LinkedIn的普遍反应：“年轻人会在社交网络上交朋友、交换照片，这是肯定的。但你却想让职场成年人通过网络交朋友？这根本就行不通。”
除此之外，大家还认为LinkedIn没有先发优势。“即使LinkedIn的模式是可行的，如果Friendster在自己网站上添加一个职场社交版块，那么LinkedIn将必死无疑。”
不仅如此，正如我们在上文提到过的，LinkedIn一开始的用户新增速度是比较慢的。虽然面临这这些挑战，LinkedIn依然专注于增长。LinkedIn的联合创始人Allen Blue建议早期创业公司：“在早期增速低于预期的情况下，不要惊慌、也不要分散注意力。除非你有真正充足的理由，否则就要坚持你的战略。”
三、早期通过聚焦硅谷科技圈获取首批高质量种子用户，蓄积增长势能
LinkedIn之所以能够克服这些挑战并实现不错的增长势头，原因之一就在于它在一开始只聚焦于硅谷科技圈。在产品刚发布之后，公司的几个合伙人就邀请他们在之前的工作中结识的一些硅谷科技圈的知名人士来使用自己的产品。“在产品最初上线的一段时间，我们推的很慢，因为我们想确保LinkedIn的模式是可行的。”
在邀请职场人士使用LinkedIn的过程中，Hoffman只选择邀请那些有号召力的成功人士，这些成功人士的使用能为LinkedIn添加很多耀眼的光环，其他人也会在这些光环的吸引下去使用LinkedIn。很快，LinkedIn就成为硅谷的职场人士认识潜在投资者和顾问的必须使用的平台。有这样一句格言说得好：“你懂什么不重要，重要的是你认识谁。”LinkedIn就是最好的例证。
随着越来越多的科技圈人士使用LinkedIn，网络效应开始显现，LinkedIn开始成为接近和结实所需人脉资源的一个枢纽。此外，LinkedIn也让用户能更方便地与之前在职场上认识的人保持联系，毕竟硅谷创业公司里人才跳槽是非常频繁的，跳槽之后很多就联系不上了，因为换一份工作通常也就会换一个邮箱地址和电话号码。在很多方面，LinkedIn解决了网络效应业务中非常经典“鸡和蛋”的悖论问题。LinkedIn先通过聚焦于硅谷这个本地化网络，获取首批高质量的关键用户，这些关键用户能为你吸引更多用户进来。LinkedIn的做法和后来的Facebook和Uber的做法可谓有异曲同工之妙。Facebook最开始只聚焦于一个单一的学校来实现早期网络效应增长，Uber也是一次只进驻一个城市的方式来实现突破。
对于任何社交网络而言，在早期必须达到临界规模（Critical Mass）才能让社交网络的网络效应发挥作用，形成一流的用户体验，提高活跃度并形成病毒式传播。通过挖掘硅谷当地的商业精英们使用LinkedIn，这带动了一大批硅谷职场人士跟着注册LinkedIn，早期这批高质量关键用户既提高了用户忠诚度，也帮助实现了用户间的口碑传播，这批人也成为LinkedIn下一阶段病毒式增长的关键环节。LinkedIn自己也因此硅谷职场人士必备的一个职场社交网络。在硅谷那批人通过各自人脉圈向外扩散的过程中，LinkedIn也开始慢慢走出硅谷，走向更大的世界。
四、免费增值模式
根据资料显示，LinkedIn在2004年年中就开始商业化方面的尝试了，最开始尝试的是Adbrite广告，那次广告的收益可以说是微不足道。到了2005年，LinkedIn又推出了三种收费模式：挂招聘职位、付费订阅和广告。一年后的2006年，LinkedIn便实现了盈利。
针对LinkedIn推出付费订阅模式这件事，LinkedIn联合创始人Guericke曾这样说道：“这是我认为非常重要的一件事，它可能不算是一个好的客观商业决策，但我认为，作为一个企业家，如果有人会愿意为使用我的产品而付费的话，我会感到非常满足，因为这会让我觉得我打造了一款真正有价值的产品。如果我打造的是一款很多人会用的免费社交产品，也有人想在上面打广告，例如Gap想在上面卖T恤，这只意味着Gap知道如何从我的那些用户身上赚钱，但我作为公司合伙人却不知道，这是让人非常失落的一件事。”
Hoffman证实说LinkedIn并不是一开始就考虑通过广告盈利，但他继续解释道：“有两件事说服了我可以通过广告来盈利，一是LinkedIn的用户分布情况非常健康，二是我们开始意识到我们是可以打造一个独特的业务产品的。”
除了依靠广告业务外，LinkedIn还将广告模式和其它几个盈利模式结合起来，比如免费增值的订阅模式。“我们发现，订阅模式能够让我们更快地实现盈利。用户付费订阅后，便可以使用增强版的沟通和搜索功能。为了达成相应的目的，人们往往需要和他们之前不认识的人沟通，这也是我们今天业务的重要组成部分。” Hoffman说道。
就这样，LinkedIn开始尝试从自己的核心资产上进行盈利，提供付费订阅功能，让用户可以更方便地与其他人建立联系。推出订阅功能后，用户依然可以免费注册LinkedIn，并可以使用大部分的基本功能，比如创建个人资料，以及通过推荐与职场人进行联系。然而，付费订阅之后，便可以使用一些更高级的增值功能。
LinkedIn针对企业老板、雇主、求职者和销售等不同人群提供不同的增值功能包，每个增值功能包里提供的高级功能是不一样的。对于订阅了标准LinkedIn增值包的用户，可以通过发ImMail消息的方式与自己认识的人之外的人进行联系。对于订阅了销售增值包的用户，可以查看自己的1度、2度、3度关系网络里所有联系人的全部资料。对于订阅了求职者增值包的用户，简历能获得最大程度的曝光。而对于购买了雇主增值包的用户，可以享受特别设置的工作流和搜索功能。
虽然听起来比较复杂，但这种分层的订阅系统确保了不同类型的用户都能够在自己可接受的价格范围内享受到自己所需要的功能服务。
五、活跃用户的价值：专注于提升强项要比提升弱项容易和有效得多
在2012年的一场增长黑客大会上，LinkedIn的增长负责人Elliot Shmukler以“从13个用户到1.75亿用户，LinkedIn在这个过程中学到的经验”为主题做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn学到的这样一条经验：“专注于提升强项要比提升弱项容易得多。” 为了更好地说明这个问题，Shmukler还分享了一组数据，说明LinkedIn在2008年想重点改善的两个增长渠道的数据：邮件邀请注册和主页访客注册。
• 邮件邀请注册：
增长率： 4% → 7%
用户数：25000 → 44000
用 时： 2 年
• 主页访客注册：
增长率： 40% → 50%
用户数：50000 → 63000
用 时： 4 个 月
LinkedIn一开始的主页访客注册率高达40%，这个数据是非常漂亮的，也是LinkedIn的一大强项和优势。但邮件邀请注册率仅有4%，这显然是LinkedIn的一个弱项。LinkedIn还发现，通过邮件邀请过来的用户的粘性并没有通过自然增长获得用户的粘性高。总之，在驱动用户增长方面，邮件邀请注册并不是LinkedIn的强项。
在主页自然访客的注册率方面，LinkedIn已经做得非常好了，不过他们想在这方面投入更多的精力，消除尽可能多影响用户使用体验的各种小问题，从而进一步提升这方面的表现。
这显然是一个非常明智的做法。通过四个月的努力，主页访客注册率从40%提升至50%，这个渠道4个月新增的注册用户相当于邮件邀请注册过去两年努力的成果。不过，经过两年的努力，邮件邀请注册率也提高了将近一倍，这本身也是一个非常的成绩。但是要想在一个相对短的时间里取得大的突破的话，还是需要专注于提升自己的优势和强项，这能让你获得更快地增长。
专注于提升强项的另一个例子是LinkedIn的“你的个人主页被谁浏览了”的邮件。那些原本的活跃用户打开链接的率高达20%，而非活跃者的打开率仅有5%。面对这种情况，LinkedIn并没有试图去吸引那些不活跃的用户，而是选择再一次专注于提升自己的强项优势，通过做A/B测试，看哪种邮件主题、邮件内容和排版能让邮件对那些活跃用户更具吸引力。Shmukler对这背后的核心理念进行了总结：“相比让不活跃的用户活跃一点，让活跃的用户更活跃要容易得多。”
六、令人称奇的病毒式传播
对于职业社交网络，这个社交网络上的人越多，用户在网站上搜索时才会觉得这个平台越有价值。正因如此，Hoffman深知，要想让LinkedIn成为一个对用户有价值的社交网络，他们需要获取尽可能多的用户。因此LinkedIn遇到的第一个重大挑战就是如何获得第一个100万用户，从而让用户在网站上搜索时觉得这个平台是真正有价值的。
LinkedIn的早期员工Josh Elman将公司早期的增长描述为“双重病毒传播循环”。这种病毒式传播并非偶尔间实现的，而是经过不断地测试、调整再测试才摸索出来的。在LinkedIn的病毒式传播增长路径走通之前，他们还有意延缓了与营收和用户活跃相关的功能跟的开发，而这个过程用了将近1年半的时间。
LinkedIn究竟做了哪些工作才实现令人称奇的病毒式传播的呢？
1. 找到魔法数字
为实现病毒式传播，他们从一开始就做了各种测试。他们首先调研了新注册用户愿意邀请的朋友的数量，经过反复测试，最终确定了“4”是一个魔法数字。当新注册用户到达“邀请好友”页面时，如果系统默认建议用户邀请的朋友数量少于4人，则他们很可能会轻易地忽略这一步骤；如果多于4人，则可能会让用户感到焦虑和麻烦；而不偏不倚刚好4人，能实现最大程度的邀请转化率。
2.优化邀请邮件的文案
LinkedIn早期的邀请方式是向用户的好友发送邮件。最早的邮件文案客套生硬，对用户毫无吸引力。直到后来他们将邀请邮件的文案优化为：
“我在浏览人脉网络时看到了你。让我们互加为好友吧，我将很乐意满足你的请求，并提供后续可能的帮助。这将有助于我们组建更强大的人脉网络。”
这种简洁有力的叙述既阐明了邀请信发出的原因、希望对方做的事情，同时强调了给对方带来的潜在价值。让被邀请者在注册之前就能大概知道这款产品对他有什么用。这些努力带来了数量可观但低水平的病毒式传播。
3.导入邮箱联系人
LinkedIn发现，通过邮件邀请带来的用户里，只有不到25%的人会继续主动添加更多联系人，大部分人注册进来之后只原封不动地保持着与他们各自邀请者的好友关系，而不再邀请新的联系人。
面对这个问题，LinkedIn开始尝试导入邮箱联系人的方式，这个策略在今天看来是再平常不过的了，但在2004年却是一项创新的举动。在那时，联系人导入需要输入用户的邮箱地址和密码，让网站筛选你的邮箱通讯录。这在当时是十分新颖，当时大多数人的网页邮件客户端上并没有联系人。
为了解决这一问题，LinkedIn专门开发了适用于本地邮件收发软件Outlook的插件，用户安装后，可帮助他们自动导入存储在本地的通讯录。以今天的标准来看，这个过程虽然也很繁琐，但相比人工输入却有了很大提高。这一举动促使7%的新用户上传了他们的通讯录，也让邀请朋友加入的比率提升了30%以上。
4. 双重病毒传播循环
虽然LinkedIn的病毒式传播的效果在慢慢改善，但大部分用户在LinkedIn上依然只有一个联系人好友。LinkedIn发现，用户平均收到3.2封邀请邮件才会真正注册。这时，LinkedIn开始在用户个人档案上做文章，即用户目前所在的公司和职位。
当新用户注册LinkedIn时，他们都会被邀请填写目前所在的公司与职位，数据显示超过90%的人都愿意填写这项资料。于是LinkedIn很聪明地在这一环节增加了联系人推荐功能，网页上会马上呈现LinkedIn上与该新用户在同一家公司的同事的名单清单，新用户只需要简单勾选这些名单，linkedIn就会代新用户向这些目前的同事发出站内邀请信。这个流程在LinkedIn内部被称为“Reconnect Flow”。
这一举措打破了此前基于现成邮箱联系人的单一连接维度，将存在于线下的同事关系搬到了线上。这一尝试取得了非常好的效果，于是LinkedIn很快又在新用户注册环节增加了另一项需要填写的内容：“请输入你之前所在的公司与职位”。这时LinkedIn同样会呈现出LinkedIn上与该新用户过去曾在同一家公司工作的老同事的名单清单，这样用户就能很容易与之前的老同事再次建立联系。
Reconnect Flow的精妙之处在于，它不仅能让新用户在LinkedIn上快速建立起人脉网络，同时还能驱动新用户填写更详细的个人档案资料，所填的每一项信息都是工作经历的一部分。此外，随着越来越多的新用户发送邀请与其他人建立联系，平时不活跃的老用户也会经常收到新用户的添加好友邀请，这有助于提高他们的活跃度。
经过一系列的努力，LinkedIn的病毒式传播效果获得了极大提升。LinkedIn的PV提升了41%，站内搜索量提升了33%，用户个人资料页面填写的职位信息数量提升了38%。
上述整个病毒传播流程在LinkedIn内部被称为“双重病毒传播循环（Double Viral Loop）” 新注册用户源源不断地邀请更多新用户，同时也会带动老用户时不时回来看看并处理邀请，或者主动发起好友邀请。两个循环同时发生，病毒传播效果大大提升。
5. 用“背书（endorsement）”系统将活跃者与非活跃者联系起来
2012年，LinkedIn产品增长负责人Elliot Schmukler为LinkedIn带来了新的奇迹。他在调研中发现，随着用户量的增加，成员之间的活跃程度的两极分化趋势日益明显：那些在职场中游刃有余的人使用LinkedIn更加频繁；而原本埋头肯干的默默无闻者，在网上也同样低调内敛，使用LinkedIn也没那么活跃。这一差异直接带来的影响是：每当LinkedIn发送一封通知邮件，告知用户的个人主页被浏览时，那些活跃用户点开链接的概率高达20%，而非活跃者点击链接的概率只有5%。
换做别人，可能会去想如何向不活跃用户发送更多邮件，或者干脆放弃他们。但Schmukler的策略更为巧妙，他试图将活跃用户与不活跃用户联系起来，其中联系的纽带就是“背书（endorsement）”系统。这个新上线的功能模块能够让用户为任何好友做出评价，给他们贴上擅长领域的标签，如“web前端开发”、“运营达人”、“增长黑客”。这些标签将显示在被评价者的个人主页上，并默认根据评判次数降序排列。有了这个功能，即使再内敛低调的人，也能在他人的好意背书下突显出自己不为人知的技能，让自己的简历看起来更光鲜亮丽。而人们往往又是互利互惠的，一时间彼此互贴标签蔚然成风，那些原本沉寂无名的低调看客们终于也有理由加入了狂欢。背书系统上线的这一年，LinkedIn迎来了突飞猛进的一年。
6. 将用户的个人档案向搜索引擎开放
2006年，LinkedIn推出了一项备受外界称道的黑客增长策略：公开个人档案，即用户可以将自己的职业信息在互联网世界公开，让所有人都能通过搜索引擎搜索到。和通讯录上传类似，这在今天看来非常常见，但在LinkedIn公开用户个人档案之前，人们基本是不愿意在搜索结果中公开自己的档案的。
让用户档案出现在搜索结果中这一举动为LinkedIn带来了巨大的流量和用户。用户一旦在搜索结果中点击进入LinkedIn网站查看想认识的人的信息，他们必须先注册LinkedIn，然后才能与想认识的人进行联系。
此外，那些未注册LinkedIn的人在发现他们想认识的人竟然有这样一个专属页面，并且还可以私信，他们自然也会愿意加入LinkedIn。LinkedIn在Google的搜索权重排名也迅速提升，当搜索你自己、你的潜在客户、你的同事的名字时，他们的LinkedIn公开档案总有机会出现在谷歌的首页。
LinkedIn上面的这个黑客增长举措要想取得成效的话，首先需要有足够量的早期用户做支撑才行，这也是为什么LinkedIn等自己的用户达到200万之后才开始做用户档案的搜索索引。
由于这一做法这涉及到用户隐私，所有LinkedIn的这一举动也遭受了一些指责，后来LinkedIn允许用户可以选择在搜索结果中关闭自己的个人档案，或是可以对展示的个人信息进行设置。
七、LinkedIn今天的增长引擎
1. 通过收购丰富自身业务形态
2012年2月，LinkedIn以1500万美元的价格收购了Gmail插件Rapportive，让用户通过Gmail就能直接与他们LinkedIn通讯录上的人进行联系。
三个月后的2012年5月，LinkedIn以1.19亿美元的价格收购了幻灯片分享网站SlideShare。当时SlideShare网站上共有900万份幻灯片，月独立访客2900万。对于这次收购，LinkedIn的CEO Jeff Weiner表示：“幻灯片是职场人士获取或分享他们的经验知识的主要渠道之一，这反过来也能更好地塑造他们自己的职业身份。SlideShare平台上共享的幻灯片对职场人士事业上的成功和工作中的高效有很大帮助，这与LinkedIn的使命不谋而合，能够让我们为用户提供更多价值。”
2013年3月，LinkedIn又以9000万美元的价格收购了新闻阅读器Pulse，旨在让LinkedIn成为一个职场人生产和获取内容知识的平台。
LinkedIn之所以展开这些收购，是因为它不想仅仅作为一个用户用来找工作和招人的网站，背后隐藏的是更大的野心。
2. 通过内容让LinkedIn成为用户每天都会用的产品
通过在内容方面进行布局，LinkedIn想成为一个用户每天都会用的产品，这可能会成为LinkedIn未来增长引擎中最重要的组成部分之一。当然了，之前说的付费订阅模式以及病毒式传播在LinkedIn未来的增长中依然扮演着重要角色。
（1）LinkedIn Today新闻产品
为了让LinkedIn成为用户每天都会用的产品，增加用户在网站上的停留时间，LinkedIn在2011年推出了新闻服务LinkedIn Today。这是一款专门为职业人士打造的新闻产品，你可以看到根据你所在行业及人际关系圈量身打造的一份新闻大餐，新闻的行业相关性非常高。如果你对自己所处行业之外的其它行业也感兴趣的话，你也可以添加其它行业的内容。
（2）LinkedIn意见领袖内容项目
LinkedIn Today最大的局限性在于它仅仅是一个新闻聚合器，没有原创内容。基于这个原因，LinkedIn在2012年10月份推出了意见领袖项目。这个项目的思路很简单：选择一些意见领袖原创一些优质内容，并将内容独家分享给LinkedIn平台上的用户。
LinkedIn选择的意见领袖包括维珍创始人Richard Branson、通用电气董事长兼CEO Jack Welch、赫芬顿邮报创始人Arianna Huffington等很多业界大佬。LinkedIn的所有用户都可以关注这些意见领袖，并可以阅读、分享和评论他们在LinkedIn上分享的原创内容。
这个项目非常成功，意见领袖发布的文章的平均阅读量在3万，有些文章的阅读量甚至高达200万。意见领袖项目不仅对LinkedIn有益，对那些意见领袖自己也大有益处。这些意见领袖在自己的个人博客里发布的文章平均阅读量只有5000-10000，但通过LinkedIn意见领袖项目发布的文章的阅读量有10万以上。
通过推出LinkedIn Today和LinkedIn意见领袖这样的内容产品，LinkedIn很快就变成一个用户每天都会用的产品。
LinkedIn增长之路小结
很多人可能都将LinkedIn视为一个单纯的职业社交网站，但知道它是世界第二大企业SaaS提供商的人却是寥寥。为和说LinkedIn是世界第二大SaaS服务商？LinkedIn的主要业务是把自己的猎头服务、人才简历等卖给全球近10万个企业客户。因此，对于今天的任何一家SaaS公司而言，LinkedIn的增长史都是极具指导性和启发性。
本文它向我们全方位展示了LinkedIn从5个用户到4.3亿用户的传奇增长轨迹。很显然，LinkedIn从整个战略层面都是非常重视增长的，所以会积极主动尝试各种不同的增长战略。通过聚焦本地化获取一批高质量种子用户以达到临界规模，然后通过新用户添加老用户，让新用户促进老用户活跃，在这个社交网络具备网络效应并积累了一定规模用户后（200万），再把这个社交网络向搜索引擎开放，让主流大众追随早期用户纷纷加入LinkedIn。
为了丰富自己的业务形态，LinkedIn还积极展开收购。为让自己成为用户每天都会用的产品，LinkedIn还积极布局新闻和内容方面的产品和服务。这也可能会成为LinkedIn未来增长引擎中最重要的组成部分之一。
去年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购了，它未来的增长之路将走向何方？我们将继续关注。
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欧开磊
好文推荐：构建积极主动的内部员工推荐招聘模式！
编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，又向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。对于初创公司而言，如何在创业初期招聘到优秀的员工至关重要。很多初创公司在招聘时并没有很好的方法。究竟什么样的招聘方法也才满足初创公司招聘优秀员工的需求呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
对于创业公司的创始人而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期招聘进来的优秀员工的关系网。
积极的内部员工推荐招聘方法的关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作，这位专员的主要工作内容有三项，
一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，
二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，
三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。
作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。
久经考验的方法
很多公司都采用过内部员工推荐招聘的方式，包括Pepple、Facebook和Chegg等，他们采用的具体的操作方法可能会有所差异，但总的方式是差不多的。实践证明这种方法是非常有效的。
在TalentBin，为了招聘到最优秀的员工，我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：
积极深入地挖掘和汇总员工的关系网
从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。
反复重复这一流程。
员工关系网的挖掘：找到最优秀的潜在招聘对象
这种方法可以用来为各个部门招聘优秀的员工，包括工程师、客服和设计部门等。在过去的一年中，我主要用这个方法来招聘销售人员，我也将以此作为案例来分享这个方法。挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。
“如果你的公司真的非常优秀，你的员工肯定会非常乐意去介绍自己认识的优秀朋友过来工作。”
在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得1000美元至2000美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。
员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。
在挖掘员工关系网的过程中，一定不要将目标仅仅锁定在那些正在找工作或是正打算换工作的人的身上，这样面就太窄了。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”
其它很多信息都能从别处获得，唯有关于潜在招聘对象的信誉等信息只能从自己公司员工那里获知。这一点非常重要。我常常向员工重复我们的招聘标准，这样员工就能更好地按照我们的标准在自己的关系网中推荐合适的招聘候选人。在从员工的关系网中筛选招聘候选人的过程中，你可以问员工这两个问题：
“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”
当我们在为TalentBin的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在挖掘员工关系网的过程中，你需要以此为标准选择那些适合的人。
判别是一个人是否符合这样的标准大概需要30分钟。这是一个费时费力的工作，然而却是万分值得的。因为这部分工作做得好坏将直接关系到后期招聘是否有足够多的优秀招聘候选人。
下面我们就谈谈如何和员工一道去挖掘他们的人际关系网。
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挖掘员工的关系网数据
在TalentBin，我们开发了一些内部使用的浏览器插件来帮助员工关系网挖掘团队更方便地从个人档案中获得元数据。最简单的方法就是使用Google Spreadsheet电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的LinkedIn或Facebook链接、被推荐者的邮箱等。最好在这后面再加一列备注表格，用来记录更新的状态等信息。下图是一个简单的示例：
如何筛选出合适的招聘候选人
让员工登陆LinkedIn搜索“一级关系网”，然后让他们将搜索结果反馈给你。如下图：
有了这个搜索结果后，按照之前确定的招聘标准，你和你的员工要一个一个过每一条搜索结果，从中选出符合标准的人选。再强调一遍，在筛选的过程中，你需要时刻提醒员工自己的招聘标准是什么。
在选出了符合自己的招聘标准和岗位要求的候选人后，将这些人的LinkedIn档案链接放入Google Spreadsheet电子表格里。可以先不填姓名、邮件地址等信息，只要有了链接地址，这些信息的填写工作在后期很快就能完成。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其它信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。
在反复地实践经历中，我发现，每一个员工在LinkedIn上通常会有数百个联系人，在第一次筛选中，你大概会选出其中的5%至10%的人。
“用半个小时的时间，你就可以从500个联系人中选出25-50个优秀的招聘候选人。”
在LinkedIn上是这样操作，在Facebook上类似。你可能要问了，用过LinkedIn这样的职业社交网站后，为何还要用Facebook呢？因为大部分员工的社交关系网并非全在LinkedIn上，上面通常只有一部分。员工的大学朋友关系网或是之前工作上积累的人际关系网通常都在员工的Facebook上，而不是在LinkedIn上。因此，如果仅仅局限于LinkedIn，你将会错过很多优秀的潜在招聘对象，这将会大大影响到招聘质量。
让员工汇总在Facebook上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。根据我的经验，每位员工在Facebook上平均有大约250位联系人，因此所需要的筛选时间和在LinkedIn上应该是差不多的。
如果你的哪位员工在Facebook上的联系人太多，你可能会忍不住破口而出：“操，这也太多了吧，这该如何选啊！”千万不要这样。事实上，庞大的社交关系网对你是一个恩惠。不管你的员工是在多久之前认识一个人的，他们仍能大概判断这个人是否符合你的招聘标准。
完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其它从这个过程中获得的信息数据。
完善招聘候选人信息数据
现在该在Google Spreadsheet上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从哪里能找到这些人的邮件地址信息呢？在LinkedIn上，邮件地址一般在Contact Info里，如下图显示的那样。在Facebook上，要找到这些人的邮件地址有时会比较困难，不过邮件地址可能就在你的公司员工的Gmail邮箱里。如果实在找不到，你可以用Facebook发信息或用LinkedIn InMail询问，不过不到万不得已不要使用这个方法。
完成了对从一位员工的关系网里筛选出的招聘候选人的邮件地址信息的搜集工作后，意味着你已经完成了对一位员工的关系网的挖掘工作。同样用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工的关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过了，这说明被同时推荐的人足够的优秀。
在完成对所有员工的关系网的挖掘工作后，你得到的招聘候选人清单就像下图这样：
挖掘员工关系网固然重要，但这还不够。在从员工关系网中筛选出招聘候选人员清单后，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。
假如你的团队共有5个人，包括你自己。员工关系网挖掘工作完成后，你将会得到一个250个人的招聘候选人员清单。向这些人推荐你的公司需要发大量的邮件，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。
邮件内容模板化：应该发什么？
你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调之所以给他发邮件是因为他的朋友介绍的，而他的这个朋友也在你的公司工作。现在介绍一下我在实践中是如何具体操作的，这个方法非常有效：
1. 第一次联系：
简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。那些点击链接，尤其是多次点击链接的人一定是对这一职位感兴趣的。对于这些人，你应该记录下来并将他们列为重点关注对象。至于如何知道对方是否点击打开了链接，现在有很多工具可以帮你做到这一点。
2. 跟踪联系：
以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。
3. 如果他们感兴趣：
如果他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。
4. 如果他们不感兴趣：如果对方回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。这样有利于招聘信息在更广的范围内传播。.
在我为TalentBin招聘市场开发和客服代表时，这个方法非常有效。
邮件发送
我的所有邮件模板都保存在我的TalentBin里，我可以使用内置邮件系统了解链接是否打开和打开几次等。下图是邮件样式：
现在有很多工具都能帮你了解链接是否打开以及打开几次，YesWare就是其中不错的一款工具。
在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。这样一来，如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件销售待聘职位，这样可以提高说服力。此外，告知推荐员工也可以让他们做好准备回答被推荐者突如其来的一些问题。
在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在Spreadsheet上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在受到对方回复后，你可以随时更新状态。
处理回复的邮件
如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。对于那些在回复中明确表达出不感兴趣的人们，不妨再给他们回一封邮件，请他们将推荐招聘信息分享给各自的好友和同事。千万不要低估了这样做的重要性。我最近为TalentBin招聘的一位员工最初回复的也是：“谢谢，但我不需要这份工作”。收到这个回复后，我又给他回了一封邮件，请他帮助将这个推荐招聘信息转给他认识的人。他将邮件转给了一位斯坦福大学教授，这位教授又将邮件转给了其他一些人，最后我们收到了很多表达兴趣的人的回复并成功从中招聘了一位员工。
在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用Yesware的话，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单的复制粘贴即可，花不了多少时间。
“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：
你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。
你持之以恒并有强烈的目标感，从这可以让对方了解你的个人品质和你背后公司的文化以及领导团队的品质。
你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。
如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。
能否将这份工作让别人代你完成？
可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。
重复使用这个方法
上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。为什么要这样呢？因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人，这些员工会将新认识的人加入自己的Facebook或LinkedIn联系人列表中。隔一段时间挖掘一次可以帮助公司与时俱进地找到合适的潜在招聘对象。
按照这个方法做吧
我在上文所谈及的员工推荐招聘方法并不复杂，不过如果能将这些流程和方法写下来将会大有益处。
从员工所有的关系网中筛选优秀的候选招聘对象是一项费时费力的工作。不过只要你这么做了，你便绝不会后悔。我使用这套方法已经成功招聘了7位优秀的市场拓展代表，另外5位也正处在招聘的最后阶段，相信会很快完成招录。所有新招的员工都来自公司员工的关系网。
最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产并好好加以利用。
[本文编译自：firstround.com] 欧开磊 36kr
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