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背景
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？创建人力资本分析仪表板
人力资本分析从业人员所熟悉的话题：人力资本分析仪表盘。
设定场景。
"你刚刚在人力资本分析领域找到了你的第一份重要工作。你一直在努力工作，而组织刚刚抓住机会，让你建立他们新的人力资本分析梦之队。你虽然紧张但又充满能量。你想迅速引起轰动。你会怎么做？"
许多处于这种情况的新的人力资本分析领导者，在对组织进行评估后，会决定采取行动，创建一个人力资本分析仪表板。这是个古老的东西，但也是个好东西。如果你是一个新的领导者，并且专注于速度-价值商数，你可能会从这里开始。但为什么呢？
如果你是一个雄心勃勃的、前卫的领导者，在领导你的第一个人力资本分析功能的情况下，你可能会想："我从组织和人力资源部门的领导那里得到了坚定的职责和积极的授权，以满足他们对前沿人力资本分析的需求。组织领导期待着一个巨大的突破，而我在ML和AI方面的技能已经磨练了多年。让我们给人们他们想要的东西--通过先进的预测性分析来实现工作的未来！"
我祝愿你在这项工作中取得好成绩！这听起来很了不起！我唯一担心的是一旦你遇到创建一个新职能的组织实际情况，你的成功几率就会降低。它们包括但不限于：糟糕的数据、没有数据、缺乏系统、争夺预算、领导不知道如何处理数据、文化冲击，有时甚至更糟糕的数据。
你可以做一些事情，大大增加你的长期可扩展成功的机会，为你和你的团队建立带宽，并以增加人力资本分析的可信度的方式使数据民主化。你可以开发一个人力资本分析仪表盘。
从我的角度来看，开发这样一个仪表盘需要（宽泛地）三个步骤。数据，背景，和故事。
第一步：数据
你可能在想，我很快就淡化了人力资源部门对AI/ML的需求。我没有。在我的职业生涯中，一些最有价值、最有洞察力、最能激发智慧的工作需要先进的技术。然而，在一个人力资本分析职能部门的新领导人的背景下，直接的挑战是可能的事实，即客户没有，从来没有，也不习惯于拥有他们需要的数据来做决策。因此，一个新的领导者的第一步必须是获取、构思和增强数据的民主化。
诚然，人们分析的 "极客"（即可能有编程、数据科学/工程和/或数据基础设施背景的人）会最喜欢这一步，在不灵活的情况下，会卡在步骤1，这可能是他们的死穴。他们会发现这一步对智力的刺激很大，原因是需要解决大量的问题，比如：整合来自多个来源的数据，清理数据流，建立数据处理程序，创建数据字典和定义，试验不同的技术来存储数据，处理数据，和自动化数据处理。这可能是一项永无止境的工作，有些团队从未离开过这个步骤。
尽管有前面提到的注意事项，让你的数据 "正确 "是基础的一步。一个新的领导者将需要一些基础数据源来创建一个有目的、有意义的人力资本分析仪表板。这似乎是一个平淡无奇的话题，但我已经看到整个人力资本分析会议联盟致力于凝聚标准化的人力资源指标，每个企业和企业领导人都应该通过人力资本分析仪表盘来关心这些指标。事实上，适合你的公司的最有意义的数据来源很可能不是标准的，而是针对你的行业、员工构成、你的客户价值主张和你的组织的。尽管每个公司都是不同的，但这并不意味着创建人力资本分析仪表盘的一些数据来源/系统在各组织之间不一致。这些系统包括但不限于以下系统：核心HCM（招聘、人数、营业额、薪酬等。这可能是你最广泛的数据源），销售系统（Salesforce等），运营系统和吞吐量（ERP系统如SAP，自制的内部系统等），安全，技术和工程数据（Jira，Asana等），甚至更多的实验数据（例如，Zoom会议，日历邀请和Slack互动）。
无论数据来源和系统如何，一个新的领导者将需要某种类型的数据库来汇编和存放这些数据。在中长期内需要哪种类型的数据库的决定，通常会归结为新技术的传统 "建造与购买或借用 "的决定。但不可避免的是，我愿意赌上几个硬币，几乎每一个刚接触人力资本分析的团队都可能开始使用Excel/Access或GSheets，至少在他们进行实验/原型设计的时候，将他们的数据整合到初步的可视化中。如果我的经验是指示性的，再加上我遇到的许多其他领导人，在人力资本分析领域更广泛的现实，许多团队从未离开这个原型阶段。我想这并不是世界末日，但对于一个新的人力资本分析团队来说，这绝对是一个早期的高原期。从我的角度来看，这个高原期可能是一个负面的原因，因为它可能会留下 "钱/价值"。使用Excel等工具推送原始和/或汇总的数据报告，并期望企业/人力资源部门的领导用这些数据做一些有价值的事情，这种循环从根本上来说是有缺陷的。我们将在第2步中进一步讨论这个问题。
如果你的团队有兴趣超越一个简单的Excel报告/仪表盘，持续改进产品的周期应该是这样的：集中数据，数据可视化原型，获得用户反馈，投资于与业务影响相关的数据/可视化，重复。这个过程松散地基于敏捷方法论、最小可行产品（MVP）和软件开发（关于资源，请看这样的地方），但显然这个过程应该根据你的团队的技能组合、你的组织、团队/技术的投资水平等进行调整。
与此相关，这里有一个关于前面提到的 "建设与购买 "路线的简单对比。如果你决定走 "购买 "路线，有许多成熟的供应商，如Visier和One Model，以及新兴的供应商，如eqtble，都可以竞争你的业务。所有的供应商都有优点和缺点。相反，如果你决定走 "构建 "路线，你可能会考虑通过R Shiny这样的开源产品，或通过购买的产品，如Tableau或Looker，来创建你自己的网络应用程序来承载你的人力资本分析仪表板。这条路也有它自己的优点和缺点。
第二步：背景
不是所有的人的分析仪表板都是平等的。你猜谁决定了仪表板的价值？是解决方案的架构师吗？还是数据分析师？仪表盘的客户--通常是业务领导、部门领导、人力资源领导--决定它的价值，并最终决定它的使用。决定仪表盘所产生的价值的，或任何被共享的数据的，是背景。然而，背景不能在分析员所隐喻的小房间里得到，而是要在组织决策的舞台上得到。在我看来，有两种背景，它们都是赋予固有的无价值数据以价值的先决条件。
1.组织背景
2.数据背景
首先，作为一个新的领导者，你必须了解组织的背景。这一步是人力资本分析走出纯粹的数据分析领域的地方--因此，这也是 "极客 "们可能感到最不舒服的领域。对许多员工来说，人员成本占公司运营费用的70%左右（显然，这可能因公司和行业而异），这让人感到惊讶，但对任何财务主管来说，这并不令人惊讶。如果你真正考虑到有时是数十亿美元的企业，这是一个惊人的资金和投资数额，而这些是大多数人力资本分析机构所居住的组织。因此，我想的方式是，人力资源组织的汇款是正确投资和衡量组织70%的运营成本的投资回报率。这就是为什么我发现，当讨论一个组织中运营成本较低的部分--如IT、财务、集中式数据科学、运营等--的财务投资时，这些组织往往不会对在技术、数据和基础设施方面投入大量资金以更好地了解其组织的行动背景感到惊讶。而人力资本分析往往要通过乞讨、借用和偷窃来试图建立、构建和实施基本电子表格之外的任何数据机制，以服务于组织最大的OpEx支出。然而，如果人力资本分析的领导者能够充分理解他们产生的数据如何与组织的优先事项保持一致并产生价值，这种不公正就会迅速消失。
其次，一个新的领导者必须了解数据的背景。我发现令人惊讶的是，有时我认识的非常聪明的人并没有意识到，没有背景的数据表面上是没有意义的，无法解释的。他们往往有一种 "梦境 "的心态，认为 "如果你建立了它[即，"它 "是一个可靠、准确的人力资本分析仪表盘，并具有视觉吸引力、动态、实时的方式]，他们就会来["他们 "是企业和人力资源领导人]。这不是真的。这是风格大于内容，这个论点我将在其他时间讨论。当领导者看到这种类型的仪表盘时，双方（领导者和人力资本分析团队）都会感到疑惑。人力资本分析团队期望得到赞扬，并展示了仪表盘，而领导者的反应是 "这看起来不错，但我应该用这个做什么？" 在我看来，只有三种方法可以为数据提供背景，让大家觉得有意义。
- 一个目标
- 一个基准
- 与以前的自己进行比较（即，随时间变化的数据趋势）
没有这些，数据就只是数据。这三个提示给了任何人隐含地查看数据的背景（即，没有科学方法和试图证明因果关系）。它们还允许回答 "我们如何知道我们所做的事情是否有效？"这一问题的许多变种。我个人最喜欢的目标，允许观众以二分法的方式知道 "我们是高于还是低于目标？" 如果你有OKRs、成功指标和/或关键绩效指标，不假思索地规定目标对业务有意义，那就真的有帮助。基准，是我最不喜欢的，因为它很可能鼓励平庸，它可以让观众回答 "我是否与竞争对手/参考点持平 "的问题？一个与以前的自己进行比较的数据点，将你今天的位置与你过去的位置进行比较。这种背景是理想的，可以看到为解决一个问题所花费的努力和资源是否导致焦点变量随时间的推移而增加或减少。
当反思你的组织当前的人力资本分析仪表板时，请随意问自己一个问题："这些数据是被我的客户推送的还是被我的客户拉动的？" 很可能，如果你的数据缺乏背景，你只是把它推给了不高兴的客户。然而，如果你的数据包括必要的组织和数据背景，你就会被拉去做更多的事情。这是一个很好的问题。
第三步：故事
光有背景还不足以让人事分析仪表盘产生影响。仪表盘中的数据有机会来追踪、告知和阐明组织的过去、现在和未来的故事。这个故事很可能具有任何好故事的叙事弧度。想象一下，如果你是一个组织的领导者，而你的组织内部有人能够用数据向你明确地展示你的组织的历史，你的组织现在在感兴趣的指标上的位置，组织在概率意义上的 "去向"，甚至有时 "为什么 "你会看到正在看到的问题。如果做得好，你的组织的故事可以带来增值的 "自我服务的数据即产品"，这是许多人力资本分析功能努力实现的。
理想情况下，随着前面提到的改进人力资本分析仪表板的迭代过程的发展，数据和延伸的 "故事 "变得更加复杂、细致和有价值。我有一个假设，在人力资本分析甚至更广泛的科学中，一个最没有被研究的概念是 "时间 "的概念（有时称为时间效应）。时间有什么影响？想象一下，能够在足够长的时间内讲述组织的故事，你可以对一路走到行政级别的初级员工进行队列分析。撇开幸存者的偏见不谈--这种水平的洞察力难道不令人难以置信吗？另一个让我感兴趣的概念是将影响、成功指标和投资回报率嵌入到这个改进人力资本分析仪表板的反复过程中。作为一个新的人力资本分析领导者，如果你能将实现的价值嵌入到仪表盘本身，为什么要去做六个月的项目评估，以确定你的工作价值？
想想你知道的任何一个好的故事。它是一个单向的对话，独白，还是独白？不是。所有好的故事都包括对话。人力资本分析仪表盘也应该如此。信息的流动不是单向的对话，而是一个持续的递归，数据通过叙述和背景流向决策者，而决策者根据组织的变化进行处理、校准和行动；这反过来又会导致对仪表盘所需变化的反馈，比如背景和所讲的故事。“球一直在跳动”，故事也不会结束。
作者：Cole Napper
往期系列文章：如果你正在领导人力资本分析People Analytics，现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
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背景
Offer被拒后，张一鸣决定跟技术人才聊聊，你的下一份工作应该在哪里
编者注：今日头条，一家以技术为主导的公司，近日在招人上碰到了点闹心的事。这样一家估值30亿估值的公司在向心仪的技术人才抛出橄榄枝时，却被一些令人郁闷的理由拒绝了。创始人张一鸣终于坐不住了，这位技术出身的CEO想要跟大家来聊聊,一身本领的产品狗、程序猿，在选择公司的时候，应该以哪些参数为标准，哪些才是 更应该关注的。文章转自张一鸣微博。
文/张一鸣
最近有点郁闷，又有候选人把我拒绝了。其实拒和被拒经常发生，并不都导致郁闷，但，候选人以这些理由选择别家公司除外：
1、他们刚融了x亿美金。感觉他们公司比较大；
2、O2O比较火，离钱比较近，感觉是比较好的生意；
3、他们给高级总监Title，我可以管100多个人的团队；
4、有巨头投资了他们，感觉肯定行了；
5、 他们(竞品)如果能做到你们1/3规模，就可能被收购，我现在加入回报也不错；
6、你们发展这么大，估值都这么高了，期权成长空间肯定小了，职位也都占满了。
我祝福也尊重每个人的选择，但一些候选人的理由我不认同。在这里，我愿分享几点我对产品、技术人才选择公司标准的认知，供参考：
1.原生成长能力最重要
很多人用 “独角兽” 来形容优秀创业公司，其实还有一个概念也很重要，叫EC值， EC值等于企业价值（Enterprise Value）/总融资额。企业价值约等于估值—现金。EC值可以作为衡量企业内在成长能力的指标，历史上Google、Facebook、Instagram、Whatsapp、腾讯都是EC值巨高的企业。假如EC值过低，而融资额很高，就有种被资本催肥的感觉。有创始人看到钱趴在账上才安心，当然也有创始人再用这些钱去投资很多企业才安心，这些都没错。
不过总而言之，企业的原生成长能力，是衡量团队的创造力、效率或者业务模式的重要参考系。而在发展过程中，保持相对高EC值的公司，往往有更好的原生增长能力。所谓原生增长，是说公司通过现有资产、团队，而非依赖外力（外部资金和资源），实现的销售收入和利润的持续增长。
2.一流技术人才应该选择顶尖的科技型企业
既然你已经考虑进入互联网公司，那就该考虑快速成长的科技型公司，如果你是技术出身更应如此。但并非所有互联网企业都称得上科技公司。前段时间流行很多互联网+传统行业的创新——互联网营销手段改造卖衣服、卖烧饼、养猪等等，尽管我并不反对这类组合，也很认同它的进步价值，他们通过互联网进行营销、使用已有的互联网工具抓住了商业机会。但在我看来，这更是像是生意人，而不是科技人应该做的事，科技人才应该选择创新创造让技术带来根本性进步或者解决之前不能解决的问题。
联系一直以来流行的“降级论”（大意是，干嘛要做这么酷的事情，要学会用技术做一些风险低竞争小的事，死在沙滩上的精英好傻），我不反对不同的人和不同阶段的人选择做降级的事情，但是认为，应该有一些人有一些公司可以有更高的目标，一流的技术人才应该加入顶尖的科技公司，顶尖的科技公司应该敢为天下先。
那么，什么是顶尖的科技公司，或者怎么考量一个互联网公司的科技创造力？我觉得，最该看重的是技术投入，以及技术因素对业务的贡献，公司为用户创造的价值里，有多大比例是通过技术投入而不是地推烧钱完成的。技术投入包括技术员工的占比，服务器的多少，算法构架上的投入等等，从这个角度，我个人是很欣赏Elon Mask的，从Paypal、Space X、Tesla到Solarcity，他是真正在做有科技含量，且能让未来提前到来的事情。当然过去的Apple、微软、Google也是如此。
3.“豪门”和“干爹”未必是好事
在我们公司创立不到一年的时候，曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资offer：比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的web流量、数据等等。接受这个offer，可以在半年内，业务增速有望快几倍。当时我很纠结，纠结了整整一个星期。
后来我拒绝了，因为：
1、我觉得这些帮助是兴奋剂，在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制；
2、有些资源会让战略变形，比如我们本来不打算做web的，而有了这么大流量，你就会继续投入资源；
3、巨头的负面：卷入巨头战争，被迫站队，乃至“被站队”，或者想法不再自由奔放；
4、独立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因为梦想和可能性无限。
好处是明显的、坏处是隐含的，但这类情况很多人容易高估好处，低估坏处，这是一种典型的延迟满足感不够的体现，又或者，对“长远”信心不够。
至于有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款嫁入豪门，或许founder有机会套现赚点钱，但对其它人才，我强烈建议慎重勿投机。这样的公司尽管短期流量快速上升，但用户留存低、粘性差，策略变形，被假象蒙了眼的团队核心能力成长受到制约，本质上是浮沙筑高台，这样的例子比比皆是。所以，单就找工作而言，稍微修改下范爷的话：不要加入那些嫁入豪门的公司，嫁入豪门就很难成为豪门；而应该加入优秀公司，和它一起成为豪门。
4.和优秀的人做有挑战的事比管多少人，比title更重要
“加入后我管多少人的团队，用什么title”，这种问题也经常让我郁闷，我有时候想问“Whatsapp 有多大的团队？Instagram有多大的团队？”“你去xx公司管理100多人，做没有什么挑战的事感觉很好吗？”“最好的团队难道不是用非常顶尖精干的人，做常人做不到的事情吗？”
还有title，现在通货膨胀的比卢布还厉害，我一度想学习Facebook的做法，在公司内实施，你想用什么title就用什么title，包括CEO++也可以。我们HR也经常和我说，能否在title上松一点，我也差点同意了，但后来想想，不放松可能是正确选择，肯定有助于帮助我们找到那些对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长的人。而那些希望管很多人，而不是做一流事，喜欢通货膨胀title 的人组成的公司，人才密度一定不可能高，因为本质上，这样的人在乎的不是共事人的优秀程度，也不愿意open和其它优秀的人展开合作，更喜欢当“包工头”。
我在面试硅谷资深工程师时曾问过，你关注管理团队规模吗？几个回答都是：完全不关注，“我比较关注做的事情和股票”。他们还说，在硅谷一旦管理做久了，再有新锐公司起来，就很难加入，因为他们早期不需要招聘大公司总监。
能和优秀的人做有挑战的事，应该比管人和title更重要。
5.选优秀的团队，选领先的公司
中国股市有一个特点，小盘低价股，即使业绩糟糕也容易被炒高，因为股民觉得价格低容易涨。我最近发现也有候选人有这特点。比方有的候选人会觉得某公司比我们小估值低，所以，只要做到我们1/3，被收购的话，也有不错的股票回报。也有人觉得加入更小规模的公司，更有成长空间，才有机会得到更大回报。
我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，大家觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，大家认为是早期还是晚期？4年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。
其次，一个在激烈竞争中领先的团队，往往会持续领先，和落后的团队差距会也会逐渐拉大，比如阿里巴巴和慧聪、百度和中搜。所以不应该抱持“投机”心理去选择第二名。最后，互联网公司多数会遵循“winner takes all”，所以理性的选择也应该加入第一名的公司，并且第一名的公司有更多精力做开拓的事情、做更大平台的事情，而不是跟随模仿。“分一小杯羹也好”的第二名容易抱着被收购心态，对它来说，“投机”是相对必然和理性的选择，一个优秀的人才，会选择哪个？
总之，对一个产品技术人才，如果要问我什么是值得加入的好公司，短期应该考虑收益是不是稳定、用户增速是不是够快，长期要考虑产品模式、潜在收入规模、行业前景，以及是不是跟优秀的人做有趣有挑战有意义的事情。
我也知道，这些判断并不适合所有人，也不见得所有人都喜欢。因为有的人喜欢安稳，有的人喜欢事情熟悉和顺手，有的人喜欢自己得到更好的凸显，都值得尊重，但无论如何，希望优秀年轻人都能找到适合自己的公司。
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