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领跑！联通数科位居数字政府一体化大数据平台领导者象限日前，全球领先的IT市场研究和咨询公司IDC发布《IDC MarketScape：中国数字政府一体化大数据平台2024年厂商评估》。报告显示，联通数科在被选取的10多家代表厂商中表现优异，获评为行业领导者。该IDC报告聚焦于中国数字政府大数据平台市场上的主流厂商进行重点研究，从入选的大数据厂商的能力和战略两大维度进行综合评估，以期为数字政府领域客户提供市场参考。报告认为，联通数科在2024年中国数字政府一体化大数据平台的IDC MarketScape 中被定位于领导者类别。基于自身数据治理实践，联通数科聚焦数智链融合创新，沉淀数据治理、模型服务及安全管控等能力平台与多项产品，连续保持领先的市场份额，以“价值创造、融合创新、安全可信、数网一体”的差异化特色，探索形成“数据治理为核心，数据安全为保障、数据可视化为展现”的数据服务模式，打造“联通大数据第一服务”。面向服务数字政府建设，联通数科打造了资治-政务大数据平台，推动政府数据“看得见、管得住、用得好”。其依托超大规模集中化、一体化的数据要素治理能力和“平台+运营+大脑+应用”的数字政府建设实战经验，归纳数据治理“十阶三十六方”实施要点，在功能上与国务院数字政府建设14号文、一体化政务大数据体系102号文以及“数据二十条”等党和国家数字政府建设发展战略要求高度匹配，在应用场景上全域覆盖政府治理七大履职能力，在技术方面实现全栈自研和国产化适配，保障平台安全可信。资治-政务大数据平台深度参与了浙江、广东、辽宁、河北、陕西、重庆、西藏等超过16个省级平台及政务应用，因地制宜的夯实数据基座，从“平台运营”到“大脑”再到“应用”，加强数据赋能，创新管理模式，强化数字化支撑手段，提升政府管理和服务水平。下一步，联通数科将持续完善平台基座能力与运营交付能力，为构建高质量的政务大数据体系提供新平台、新路径，以创新的数字化治理理念和方式不断提升数据资源使用效益，助力国家治理体系和治理能力现代化再提速。

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2024年08月07日
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【FESCO】团队的未来：领导者如何与AI携手前行 1、生成式AI的发展与优势在技术的演进中，我们始终寻找那些能够加强团队协同和提升领导力的新工具。每一次技术革新都可能给团队合作与领导带来革命性的影响。我们今天审视生成式AI时便可发现，其与传统AI技术的不同特质为团队与领导开辟了新的可能性（见表1）。生成式AI不仅是技术上的进步，更重要的是，它改变了AI在团队中的角色定位。过去，AI多被视为一种辅助工具，但今天，生成式AI像一名充满活力的新团队成员，具备主动性和创造力，能够与团队其他成员共同努力，实现目标。对领导者而言，这意味着他们需要学习如何指导这个新成员，使其融入团队，以充分挖掘其价值。生成式AI的核心优势在于它结合了自动化与创新力，能够高效处理日常任务，释放团队成员的时间，使他们专注于更高层次、更有创意的任务。例如，在内容创作中，由生成式AI负责标准文本的生成，创作者便可以更专注于策略和核心思路，整个团队的创意输出效率大大提升。在创意方面，生成式AI可以提供新的启示和灵感，设计师或程序员以AI生成的草稿为起点，进一步发展和完善。与AI协同创作，团队能够在更短的时间内提供更多的解决方案，增加决策的广度和深度，也为领导者提供更多的选择。此外，涉及数据整合与研究时，生成式AI高效的信息处理能力能够为团队提供无与伦比的强大支持。在信息爆炸的时代，领导者需要快速、准确地获取关键信息以制定策略，而生成式AI正是解决这一需求的完美方法。总而言之，生成式AI不仅仅是技术的进步，还为团队和领导者提供了前所未有的机会，提升了团队的创意能力和生产力，并为领导者提供了更广泛、更深入的决策依据。这不仅是AI技术的一次飞跃，也预示着团队合作和领导方式的未来方向。 2、两种未来无限的可能与现实的挑战生成式AI，特别是其代表产品ChatGPT，被视为生产力的革命。有学者预测，如果算力足够，ChatGPT能在2.4个月内完成人类需要180万年的工作。然而，权威流量统计平台显示，ChatGPT在主要市场的日活量却在下滑。拥有如此惊人潜能的工具在实际应用中为何会遭遇这样的困境？现代企业的外部环境和内部团队结构正在发生剧烈的变革。ChatGPT在单任务处理方面表现卓越，但当涉及多元复杂的团队合作时，它的局限性便开始显现。例如，一个数据中心的运行并不仅仅依赖程序代码，还需要硬件、软件、网络和运维等多个团队的高度协同。一个AI工具可能为编程团队带来便利，但如果其他团队不能与之同步，整体效率提升就可能会受到限制。科学研究进一步揭示了这一点。ChatGPT在简单、单一任务中的应用效果显著，但当企业试图将其用于跨部门项目或复杂任务时，挑战便随之而来（见图1）。一个真实的例子是，进行产品设计时，可以使用AI快速生成设计草图，但当需要与市场、生产和销售团队沟通时，AI因为缺乏人的判断和策略调整可能会导致沟通障碍。此外，最新报告也显示，许多企业在尝试将AI整合到团队中时遭遇了不少挑战。一个典型的例子是，一家广告公司试图利用ChatGPT为客户生成广告文案，但因为AI生成的文案缺乏与品牌或市场战略的紧密结合，效果不佳。这些实际应用中的挑战和问题告诉我们，尽管技术日新月异，但如何将其有效融入到组织中，真正发挥价值，仍是一个复杂课题。只有当技术与人、团队、组织策略完美结合，才能真正发挥其潜能。 3、何以AI 团队如何与AI融合共生团队的力量来源于协同合作，如同乐团演奏一样，音符相互呼应，才能融合为美妙的乐章。然而，在现实中，团队成员的背景、经验和工作风格千差万别，这容易造成信息传递的不一致和误解。这种情况在多元化和国际化的团队中尤为常见。生成式AI引入之后，在持续地学习和互动过程中，逐渐塑造出一个统一的合作模式。如同指挥家在与每位音乐家的默契互动中创造出和谐的音乐，AI通过与每个团队成员的互动，建立起一个共同的合作框架，促进团队协作效能的提升。以汽车制造为例。传统上，设计师、工程师、市场专家各自工作，在许多关键决策点上存在沟通障碍。生成式AI可以在每个阶段提供数据支持和可行性分析，如同一个“意识链接”，帮助团队中的每位成员理解他人。通过学习和分析团队成员的反馈，AI能够将不同的观点整合成一个共同的框架，减少了信息断层，使团队更加协调一致，从而取得更好的业务成果。再来看一个广告公司的例子。创意团队与数据分析师经常处于不同的频道。AI的介入，可以起到桥梁的作用——提供即时的市场数据反馈，使创意更符合市场趋势，同时确保创意可行性。这种情况下，AI就不仅仅是单向的技术辅助，更是通过与团队成员的互动，逐渐形成一个既定的创新框架。这个框架将各种创意整合起来，避免了碎片化的创新，使团队的创新能力得以最大限度地释放。在团队协作的舞台上，生成式AI发挥着引人瞩目的整合作用，将各种才智融合为一体，如同交响乐团的指挥家，将不同的音符编织成和谐的音乐。不过，要实现这一壮丽合奏，团队及领导需要采取一系列策略，最大限度地激发AI的整合潜力。 1、团队架构的优化团队的架构不仅决定工作流程的效率，更是在很大程度上影响着团队的协同合作能力。就像画家用线条为画作勾勒出轮廓，团队架构为组织提供了一个清晰、有序的工作框架。在AI逐渐融入我们工作生态中的这一时代，如何构建和优化团队架构变得尤为关键。一方面，组织需要对团队成员的分工和角色进行深入审视和调整，确保每个成员都能在最擅长的领域充分发挥优势。只有当每个成员的专业技能和经验都得到最大化的利用，才能形成一个真正高效、多样化和充满活力的协作团体。例如，健康医疗行业中，随着AI的引入，放射科医生不再仅仅依靠自己的经验解读医学影像，AI能够提供初步分析。但为了确保诊断的准确性，必须有一个结构化的团队——AI负责初步筛查，经验丰富的放射科医生进行最终确认。另一方面，组织需要明确AI的角色。AI不是一个工具，而是团队中的一个关键成员。在许多创意驱动的团队中，AI可以充当数据驱动的“团队成员”，提供关于用户行为、趋势和竞争对手的实时反馈。与传统的团队成员一样，AI也有独特的“角色”和“职责”。通过明确AI的功能定位，以及如何与其他团队成员协同工作，组织可以确保AI技术得到最佳利用，并与团队成员建立真正的合作关系。 2、领导角色的转型 AI的融入使得团队架构的优化变得尤为关键，这无疑引出了另一层次的讨论：领导角色的转型。在AI技术浪潮中，领导不仅仅要对人进行管理，更要对系统和流程进行引导。在AI融入团队结构过程中，领导的角色也至关重要。领导者不仅要“管理人”，他们还需要掌握“管理AI”的能力。这并不意味着领导者需要成为AI技术专家，但他们需要理解AI的能力和局限，明确AI在团队中扮演何种角色以及如何与团队成员协同工作。根据报道，超过60%的成功组织表示，其高层领导已经开始定期接受与AI相关的培训和教育，以提高他们的战略决策能力。领导者的职责正在从传统的“人员管理”向“系统和流程管理”转变。在AI技术与团队协同工作的背景下，领导者需要设计和优化工作流程，确保AI技术与团队成员之间的交互是无缝的、增效的。这意味着领导者需要更加注重团队的整体运作模式，而不是单一任务的完成情况。领导者需要在系统管理转向中注意如下五个关键点。细化任务分解。为实现AI技术与团队的高效协同，领导者需深入审查组织的业务流程，明确哪些是适合AI处理的重复性、标准化任务，哪些是需要人类专业判断或创意的任务。这种精准的任务分析确保资源最优分配，提升运营效率，同时明确了团队与AI的职责范围。例如，银行业过去审批贷款一直是人为决策，但现在，很多初步的审查工作都可以通过AI自动完成，人主要处理复杂案例或提供人性化的客户体验。工作流程自动化。采用自动化工具，如RPA (Robotic Process Automation，机器人流程自动化)，可以将常规、重复性任务交给AI处理，让团队成员能够集中精力处理更复杂、更有价值的任务。同时，借助AI技术，组织可以将一系列常规的、重复性的操作串联起来，从而降低人为错误率并提高生产效率。这种自动化不仅有助于提升生产力，还能确保在关键的商业决策中及时提供准确、实时的数据支持，进而保证商业决策的质量和敏捷性。实时反馈机制。领导者需建立一个高效的实时反馈机制，确保AI技术应用中出现的偏差或错误得到即时纠正。这不仅有助于提高系统的准确性和可靠性，还可以使组织避免可能的商业风险。通过持续地收集团队的反馈，领导者可以针对性地优化AI算法和工作流程，进一步提高商业决策的质量和速度。培训和教育。定期组织AI培训和研讨会，确保团队成员了解AI的能力和局限性。当团队成员理解AI如何工作，并且AI能为他们带来效益时，他们更可能欢迎AI并与之有效合作。建立沟通桥梁。确保团队成员与技术部门之间的良好沟通。技术团队可以提供关于AI工具的技术指导，而团队成员可以提供宝贵的使用反馈，帮助技术部门优化AI工具。沟通的透明度和效率与组织的决策速度和执行力有直接关系。特别是在AI技术与人力资源之间，确保信息流畅无阻，意味着将技术能力与战略目标对齐。沟通桥梁的建立不仅促进了跨部门、跨团队、人机之间的协同效应，还能确保组织利用AI技术带来的洞察迅速进行策略调整和决策。长期下来，这种高效的沟通机制将为组织带来更大的市场敏锐度和竞争优势。此外，领导者需要展现出更强的战略视野和变革管理能力。在瞬息万变的商业世界中，组织领导者必须确保使用的AI技术始终处于行业前沿。适时更新和优化技术平台不仅确保了组织对外部变化的快速响应能力，而且强化了竞争优势。长期来看，只有那些将技术创新纳入战略核心的组织，才能保持在行业内的领先地位，捕捉到更多的商业机会，并在数字化转型浪潮中占得先机。同时，组织需要不断地进行自我更新和调整。领导者不仅要保持对最新技术趋势的敏锐洞察，还要激发团队的变革意识，引导他们积极应对技术变革带来的挑战和机遇。 3、新生机会的把握在AI时代，领导者的职责发生了变化，领导者也获得了发展和提升自我的前所未有的机会。领导者可以利用AI如下不同的角色与功能来提高自身的决策能力和团队管理效率。 AI作为决策助手。领导者可以利用AI来分析大量的数据，从中获得有关市场趋势、消费者行为和团队绩效的洞察。例如，一个AI系统可以分析销售数据、客户反馈和社交媒体评论，进而为领导者提供有关新产品发布的建议或市场进入策略。 AI作为团队管理工具。AI可以对团队成员的工作效率和贡献进行实时跟踪和分析。例如，AI可以识别那些经常延迟提交工作的团队成员，或者那些在某个特定项目中表现出色的成员。这样，领导者就可以针对性地给予成员反馈、指导或表彰。 AI作为领导者的教练。利用自然语言处理和情感分析技术，AI可以分析领导者与团队成员之间的沟通内容和方式，从而为领导者提供如何更有效地与团队沟通的建议。此外，AI还可以对重要会议、决策点或关键日期进行提醒，确保领导者始终保持最佳状态。 AI为领导者提供风险警示。通过持续监测市场和组织内部的各种信号，AI可以为领导者提供潜在风险的早期警示。例如，如果某个市场的需求突然下降，或者某个团队成员出现高频的错误，AI可以立即通知领导者，让他们提前制订应对策略。 AI助力于领导者的自我成长。AI可以根据领导者的行为和决策习惯，提供其领导风格的反馈，帮助他们识别自己的优势和需要改进的地方。例如，AI可以分析一个领导者过去的决策，从中找出成功和失败的模式，从而为领导者提供针对性的建议和培训资源。 4、与智能系统和谐共舞随着AI技术的普及，现代组织的领导角色正在经历一场颠覆性的变革。领导者不再仅仅是人员的指挥者，必须学会与智能系统和谐共舞。通过AI的实时洞察，决策将变得更为迅速和精准，领导者也将拥有更多持续提升自我的契机。在这个数字化时代，领导者不仅是方向的指引者，更是创新的先锋。“逆水行舟，不进则退”，在AI的浪潮中，只有那些勇于创新和改变的领导者，才能够引领团队走向更加辉煌的未来。

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2024年06月13日
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人工智能对领导者和员工工作场所的影响在人工智能诞生一周年之际，变革性数据显而易见。值得注意的是，Gartner 在 2023 年进行的一项调查显示，包括谷歌和亚马逊等科技巨头在内，超过 70% 的企业已将人工智能无缝集成到日常运营中，这表明这些技术已得到广泛采用。实时实例凸显了人工智能在优化流程方面的关键作用。亚马逊对预测分析法的使用就很突出，其算法可以预测客户偏好、完善库存管理并缩短送货时间，从而提高客户满意度。此外，由自然语言处理技术驱动的聊天机器人等虚拟助手已在微软等公司中普及，促进了无缝客户互动。 1. 人工智能领导力的优势大多数企业和组织都要求员工执行耗时的重复性工作，如数据录入和开具发票。让我们来看看这些公司如何解放员工，让他们专注于需要更多创造力和批判性思维的重要工作： 1.1 预测分析预测分析是人工智能的一个子领域，它利用数据挖掘、机器学习和统计算法分析近期和历史数据，预测未来的模式或事件。预测分析可以帮助企业通过洞察数据中的模式，对库存控制和客户行为做出更好的判断。公司利用预测分析技术，通过分析历史销售信息和市场趋势来预测某些商品的需求。通过避免缺货，预测分析可帮助企业优化生产和库存水平，最终降低成本并提高盈利能力。 1.2 自然语言处理自然语言处理（NLP）是人工智能的一个独特领域，致力于理解和解读人类语言的复杂性。NLP 算法对文本数据进行细致入微的检查，提取细微的含义、情感和意图。这不仅能让企业深入了解客户反馈，还能简化客户服务互动，促进量身定制内容的创建。 1.3 欺诈检测在欺诈检测领域，企业普遍担心欺诈活动可能带来的经济损失、法律后果和声誉损害。欺诈的性质错综复杂，尤其是当欺诈行为复杂且具有针对性时，有必要采取多方面的方法。这涉及机器学习、行为分析和自然语言处理的融合，以及人工智能在分析大量数据集方面的能力。这些分析方法的协同作用可以识别出与常规不同的异常情况或模式，从而发现潜在的欺诈活动，如不正常的消费模式或交易。此外，人工智能仔细检查用户网络的能力有助于发现欺诈团伙，从而采取先发制人的措施阻止访问并挫败进一步的非法活动。 2. 领导者如何利用人工智能举措改进决策人工智能的成功融合需要精心制定的战略和不同利益相关者的共同努力，而企业领导者在确保此类举措取得成功方面发挥着关键作用。领导者和高管需要采取积极主动的态度，包括战略性分配充足的资金、人才招聘和发展、与外部实体合作，以及认真考虑道德影响。以下主要方法阐述了领导者如何有效利用人工智能计划来加强决策： 2.1 制定愿景和战略领导者必须首先掌握人工智能的潜在效益和风险，并将这一认识与总体业务战略结合起来。在领导者向组织阐明自己的意图和目标时，沟通是最重要的，它可以促进利益相关者的支持，确保达成共同愿景。谷歌首席执行官Sundar Pichai阐述了人工智能整合的全面愿景，强调要创造一个更加互联和智能的世界。这种远见卓识的方法指导着谷歌的人工智能计划，使其与总体业务目标保持一致。 2.2 战略投资和资金分配高管应全面分配资源，而不仅仅是提供资金支持。重点在于确保和培养合适的人才，并确保组织拥有必要的技术基础设施。这通常涉及招聘专家，如数据分析师、人工智能工程师和其他能够设计、开发和部署人工智能系统的专家。最近的一份风险投资报告显示，去年人工智能初创企业获得了前所未有的 200 亿美元融资。领导者们现在已经认识到，分配足够的资金来培育和推动人工智能项目作为长期投资，具有重要的战略意义。 2.3 促进合作与伙伴关系我们鼓励领导者促进与外部实体（从技术供应商到研究机构）的合作。这样可以确保持续了解最新的人工智能趋势和创新，使组织处于进步的前沿。以辉瑞公司为代表的制药行业展示了合作的力量。与人工智能初创企业的合作加快了药物发现过程，展示了外部合作如何增强组织的人工智能能力。 2.4 解决伦理问题人工智能的道德层面包括数据隐私、偏见和透明度等问题，需要领导者保持警惕。要确保负责任地开发和使用人工智能系统，就必须实施强有力的控制和保障措施。亚马逊最近围绕人工智能驱动的招聘工具引发的争议凸显了领导者主动解决道德问题的迫切需要。领导者必须把握偏见和道德影响，确保人工智能应用符合社会期望。 2.5 有效的变革管理实施人工智能计划不可避免地会引发组织变革，领导者必须理解并善于驾驭变革。与利益相关者的持续对话以及全面的培训和支持变得不可或缺，尤其是在管理抗拒组织变革的团队时。 Elon Musk在特斯拉的领导力提供了一个令人信服的案例。通过强调量身定制的培训计划，马斯克确保了员工适应人工智能自动化的平稳过渡，从而提高了运营效率。结论行业领导者的战略决策、对人工智能相关技能激增的需求，以及影响人工智能原则的道德考量，都证明了这一点。随着企业的不断发展，对员工技能再培训的重视成为适应人工智能驱动经济的一个重要方面。公司投资于员工发展和福利的成功案例，以及提高生产率和创新带来的切实利益，都说明了人工智能与人类合作的积极潜力。未来的征程需要在拥抱技术进步与维护以人为本的工作场所核心价值观之间取得微妙的平衡。持续学习、道德考量和促进创新必须始终处于组织战略的最前沿。在这一转型时期，领导者和员工如果能拥抱变化，战略性地利用人工智能，并优先考虑员工的福利，就不仅能应对挑战，还能在人工智能不断发展的动态环境中茁壮成长。

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2023年12月05日
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【金蝶云】唯一入选！金蝶高居IDC MarketScape数字工厂领导者象限近日，全球知名信息技术咨询公司IDC发布最新《IDC MarketScape: 中国数字工厂整体解决方案 2022 年厂商评估》。金蝶凭借其出色的产品和行业解决方案、百万制造企业最佳实践以及完备的实施方法论，位居中国数字工厂解决方案市场的领导者位置，同时也是唯一进入领导者象限的SaaS 管理云厂商！据报告显示，工业企业在建设数字工厂时的主要趋势，正在逐步从以往关注单一业务域内的局部最优，向关注数字工厂整体最优过渡。因此，本次研究评估对象是在中国市场面向工业企业提供数字工厂整体解决方案的服务提供商。整体解决方案包括整体咨询服务、平台或软件产品、IT 实施服务等，来为最终用户选取服务提供商时提供参考。 IDC对金蝶数字工厂整体解决方案能力与战略水平评价如下： ● 针对大型、中小企业等不同企业规模有对应的产品线和行业解决方案； ● 面对年营收40 亿以下制造业企业，有完整的数字工厂咨询-产品-实施解决方案及丰富的客户沉淀； ● 研发运营制造一体化平台云应用； ● 庞大的制造业客户基数，成熟的渠道商管理体系和数量； ● 从实践中打磨出成长型企业数字化转型的“五力成长飞轮”模型，具备管理理论-咨询-落地的完备数字工厂实施方法论。在此之前，金蝶已在制造领域屡获殊荣，并打造了多个标杆客户。早在2021年，IDC发布的《IDC MarketScape: 亚太地区制造云企业资源规划供应商（ERP SaaS）评估》报告中，金蝶成为中国唯一入选亚太区制造ERP SaaS象限的国产厂商，同时也位居其中的挑战者象限（Contenders）。深耕制造领域多年，金蝶已在行业内有丰富的客户沉淀，并针对大、中小企业等不同企业规模有对应的产品线和行业解决方案。在大型制造方面，金蝶和大型制造企业协力深耕细作，不断完善行业解决方案及产品技术，在装备制造、消费电子、汽车零部件行业，获得大量客户青睐：如中车株机、三一重工、柳工、山东重工、泰豪等装备制造行业企业；海信等电子行业企业；河钢、德龙钢铁、新天钢、沙钢、柳钢等钢铁行业企业。在中小企业方面，金蝶更是通过“五力成长飞轮”赋能制造企业数字化转型成长。在专精特新政策的东风下，金蝶已覆盖53%的专精特新企业，其中60%以上均是制造业企业，包括诸多“隐形冠军”和制造业单项冠军企业，如湖北力帝、葆德科技、宇瞳光学、富浩电子、大连电瓷、山东浩信、陆丰科技等。 IDC预测，到2023年，数字化驱动的经济占比将在全国以及中国达到50%。中国制造业作为中国实体经济的重要组成部分，2021年增加值比上年增长9.8%，总量连续十二年居世界首位。今年二十大报告中明确提到，要加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国。金蝶将继续以技术与经验赋能制造企业发展，用数字化推动“制造强国”建设，成为构筑数字中国的强国力量。

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2022年12月02日
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【祝贺】2020数字人力资源科技奖（DigitalHRTech® Awards 2020）获奖榜单重磅揭晓 2020年10月23日，由中国人力资源科技HRTechChina特别发起的2020数字人力资源科技奖（Digital HRTech Awards 2020）评选颁奖仪式于北京金茂万丽酒店隆重举行！现场近千位HR科技同仁共同见证了这荣耀时刻！2020年是中国数字人力资源科技突飞猛进的一年。疫情的影响加上很多不确定的因素，都极大促进整个社会的数字化进程加快。疫情下的国际环境和经济形势错综复杂，数字科技让当下的商业行为拥有更坚实可靠的数据支持系统，管理者依靠数字科技提高效率、快速决策，从而能在竞争激烈且快速变化的环境下立于不败之地！在诸多的数字人力资源科技的实践案例中，我们能够看到企业的投资得到了显而易见的回报，并且竞争者之间的差距正在逐渐拉大。数字化带来的巨大收益正使得领先者能够更快速的应对变化和挑战，从而加大这个差距！ HRTechChina 研究认为，疫情促进了企业数字化进程加快。基于中国疫情得到了良好控制，中国独特的网络环境和市场带来了不一样的组织人力资源管理特色、富有远见和洞察力的人力资源领导者和HR科技行业的领先者以及富有中国特色的数字人力资源科技产品和机构，这些人、技术、组织、产品共同组成了中国数字人力资源科技的快速发展。我们特别设立数字人力资源科技大奖对于这些机构和企业以及领导者进行表彰！ 2020数字人力资源科技奖评选从9月1日启动至今，超过150家机构企业提名参与评选，经过严格的案例提交、内部评审等环节后，特别揭晓2020年度数字人力资源科技大奖的榜单如下：2020数字人力资源科技奖机构（机构奖）2020 Digital HRTech Awards （Best Organization） 2020数字人力资源科技奖企业奖2020 Digital HRTech Awards （Best Practice） 2020数字人力资源科技奖领导者 2020 DigitalHRTech Awards （Best Leader） 2020 DigitalHRTech Awards 2020数字人力资源科技奖总榜单祝贺以上所有获奖的机构企业和领导者们！关于HRTechChina HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时，以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司；每月关注并独家发布人力资源科技投融资数据及报告，业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。 HRTechChina举办规模盛大的中国人力资源科技论坛培训和诸多的活动形式，促动人力资源科技行业的交流；HRTechChina同时关注创业项目和投融资服务，为双方搭建桥梁。 HRTechChina也拥有独立的网站，微信公众号，社交媒体账号（微博、Twitter、Facebook、Linkedin）等渠道，线上线下多途径全方位分享最新最权威的人力资源科技行业资讯和发展动态。 HRTechChina并且与世界其他知名人力资源科技组织有着密切的合作与交流，更是通过海外社交平台传播中国HR科技的声音和信息。 HRTechChina的受众不仅来自于全国各地，专访报道更推送至全球，也得到了为数众多的国外人力资源科技领域精英的关注，共同致力于中国人力资源科技的进步和发展。 HRTechChina 2019年开始发布中国人力资源科技云图以及招聘细分云图，成为企业HR采购以及中国HR科技市场的重要指南。

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2020年10月23日

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为什么在心理健康方面强有力的领导具有良好的商业意义文/Pat Ashworth AdviserPlus学习解决方案主管帕特•阿什沃思(Pat Ashworth)讨论了领导力在改变工作场所对心理健康问题的看法和治疗方面的重要性，以及领导者能做些什么来实现这种改变。有充分的证据表明，在我们的一生中，多达四分之一的人会在某个时候出现可诊断的心理健康状况。除此之外，我们知道自杀是英国过早死亡的最大原因之一。鉴于我们在工作上花费了如此多的时间，作为雇主，我们有责任帮助员工保持健康，这是有道理的。政府发起的“改变时间”(Time to Change)和“残疾自信倡议”(残疾自信倡议)等活动有助于减少人们对心理健康的偏见。就像我们不能指望在没有帮助的情况下断腿会好转一样，我们也需要认识到，当我们的精神健康状况不佳时，能够公开寻求治疗的重要性。对心理健康的旧观念仍然困扰着许多行业从历史上看，工作场所的心理健康一直是一个禁忌话题，没有被公开谈论。在有精神健康问题的地方，人们常常认为他们不适合甚至不安全地继续工作。人们一直认为，心理健康问题是一种软弱的表现，员工通常不会向管理层披露这些问题，因为他们担心被认为无法履行自己的职责。这种态度在金融服务或建筑等行业得到了放大，在这些行业中，某种程度上仍存在一种对情感脆弱保持沉默的文化。这对这些行业的员工的心理健康可能是灾难性的——建筑工人们自杀抑郁症风险的增加就证明了这一点。没有哪个行业会把工人的身体健康和安全作为事后考虑的问题——我们需要把精神健康和安全提高到同等重要的水平。不断变化的态度正在提高底线优秀的雇主现在认识到，没有人能幸免于心理健康问题，而心理健康与身体健康有着内在的联系。这不仅对我们关心员工的责任很重要，也是企业成功的一个重要因素。为员工提供良好的心理健康支持，可以降低人员流失率和旷工率。它还有助于减少出勤现象，即员工因生病而上班，从而降低了工作效率、决策技能和注意力。最终，对任何企业来说，鼓励员工保持良好的心理健康都会对企业的利润产生影响，这对任何企业领导人来说都是一个有吸引力的提议。最鼓舞人心的领导者在做什么? 鼓舞人心的商界领袖正在引领变革。在认识到心理健康对每个人的影响的同时，他们正在推动一些举措，以改变我们在工作中对待心理健康的方式。我们与各行各业的雇主合作过，我们看到心理健康的方法发生了真正的变化。最近，我们与一家大型建筑公司、一家NHS雇主和一家地方议会的员工一起举办了研讨会。在每一个场景中，我们发现人们都很感激能有机会谈论心理健康——每个人都会在某种程度上被这个问题所感动——无论是个人还是与朋友或家人。仅仅知道如何倾听就很重要，对员工而言，认识到企业支持心理健康举措，对于维持员工和管理者之间良好的长期关系至关重要。这不仅需要面对面的培训——我们已经与英国一家大型超市合作，制作了一个心理健康意识的网络研讨会，让他们能够接触到不同地点的员工，这些员工可能不会从事传统的朝九晚五的工作。我的一些建议可以提高你在公司的表现第一步是承诺在工作场所支持良好的心理健康。这要从企业领导人的高层承诺开始。首先考虑提高人们的意识。想想你的业务流程和工作方式——例如，在你平常121次会议中，是否有机会鼓励人们谈论精神健康? 确保你支持你的直线经理获得正确的技能和意识，以便进行良好的对话——这可能包括向业务部门介绍精神卫生急救人员——任何级别的员工，他们都接受过提供支持和指导人们寻求专业帮助的培训。使用留言板、内部网和活动来传达您的承诺。网上有很多免费的资源可以提供帮助。鼓励所有员工照顾好自己——挑战出勤文化，劝阻不午休的做法，给他们机会定期锻炼，保持水分和充足的休息。以上为AI翻译，内容仅供参考原文链接：Why strong leadership on mental health makes excellent business sense

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2019年05月31日
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人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力文/David Green 第1部分:建立团队和组织能力。第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责，如何创建分析文化和分析的未来正如我之前所写的，在人力资源分析和数据驱动决策中，成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章，收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题，他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间，Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。 Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解，就像他去年在伦敦的人物分析世界（见此处的亮点）和费城的人物分析和工作的未来（见下图和此处的重点）。对于那些在纽约地区的人，您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun（见下图）。 2017年9月，Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲 PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域: 人员分析团队所需要的技能和能力，以及这些技能是如何随时间发展的关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。进行人员分析项目的方法开发团队成熟度的关键里程碑关键的学习和成功的秘诀。问1:嗨，Arun，根据你的经验，在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么? 团队的技能和组成取决于许多因素，包括组织在分析方面的成熟度，以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边，我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要，因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。问2：团队应该如何与业务保持一致？通常，大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中，这种结合一开始可以很好地工作，但是随着业务需求的增长，您需要以不同的方式思考。您需要这样做，一方面是为了优化容量，另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题，这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题，我采访并与人力资源领导团队进行定期对话，共同确定最重要的3-5个主题，这是实现业务和人力资源战略的关键。然后，我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗? 当然，传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调，并利用分析来获得更大的价值，例如在继任规划等领域。相反，创新的工作包括使用新的和新兴的方法，如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识，从我的经验来看，这一意识增长得更不规律，而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram 2月13日与Arun一起参加网络研讨会，与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系? 好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说，团队的结构会在公司之间有所不同，但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法: 图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram) 部门一致一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务，包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟，需求将远远超过供给，而这种结构有崩溃的危险。人力资源主题一致组织你的团队的第二种方式，除了部门一致性之外，是了解公司的关键人力资源优先事项，并使你的团队专注于这些关键主题，如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级，并在一定程度上解决需求海啸。然而，就像在业务单元/部门一致中一样，随着人员分析能力的增强，这种结构将无法维持需求的强大力量。中小企业一致最后，随着需求的增长和成熟度的不断提高，我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram) 在此模型中，人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系，以了解问题，管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能，但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识，如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是，当一些分析师在决定专攻哪个方向时，他们会发现很难放弃另一方。问5：根据您的经验，在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么? 根据我的经验，我将把它归纳为五个主要里程碑: 建立一个可持续的和长期的分析能力，重点是交付业务结果与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系，并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。开发一个严格的5步方法，所有项目都要涉及，这对成功至关重要建立与法律和数据隐私的关系，以便更好地理解人才分析中数据的使用建立一个人才分析实验室，测试分析思维，并尝试新的举措，如组织网络分析(ONA) 问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节，以及它是如何对您的成功至关重要每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话，遵循五个严格的步骤，从撰写研究建议到支持业务进行事后分析，并参与下面图4所示的行动后审查。图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram) 这五个步骤可概括为: 问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通，以了解业务问题及其影响概念设计——对于每一个被接受的研究提案，我的团队会制定项目的概念设计数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤 Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI，以及检查模型是否符合规范，并在必要时进行必要的调整。这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解，并以有效和及时的方式解决问题。问7：在构建组织能力和领导人们分析功能时，你遇到过哪些典型的挑战和关键经验? 在我工作过的机构中，建立本质上是一种新能力的做法，既有回报，也有挑战。关键经验包括: 理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的平衡定性和定量科学与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切区分分析和报告——两者都很重要，但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见，并加强合作在工作中保持透明，专注于你正在做的事情，而不是你如何去做。以上内容由AI翻译，仅供参考原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/

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2018年07月20日
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听听前美国总统奥巴马给领导者提的三项建议来源|Forbes 2018年5月7日，前美国总统奥巴马在圣地亚哥召开的人才发展协会年度国际会议与博览会上登台亮相。现场观众座无虚席，他们一大早便在会场外面排上了长长的队，只为听听前总统在上午5点20分说的话。如果你不熟悉ATD或者其他年会，你只要知道那是一个充满专业人员的地方就行了。他们常常担任当代组织的润滑剂，帮助员工发展现有岗位和未来岗位。接着我们继续回到前总统的讲话，奥巴马的发言没有正式主题或者任何准备好的笔记，但基本上可以总结出三点：使命包容性价值观一 “想想你能做什么，而不是想做什么，”奥巴马说。他敦促领导人考虑使命的概念，而不是寻求一个花哨的称号。作为领导者，当你能够帮助那些团队的领先者挖掘最佳自我时，你正在帮助他们发展个人和角色的使命。当我们设定一个例子，在这个例子中，我们的单一使命是攀登企业阶梯，那么这个头衔的真正目标是什么？是否要获得一个舒适的角落办公室，或者六位数/七位数的工资，或更多的人员，还是更大的部门预算？结果很可能会成为一种职业，最终不仅会感到空虚而且缺乏真正的意义。奥巴马很清楚。如果你寻求一种以目的为动力的生活和事业，那么自然会带来回报。当我们首先寻求金钱，权力和权利时，这是一种值得追求的生活吗？二虽然奥巴马并没有使用包容性这个词，但他用一个轶事故事描绘出了丰富多彩的“包容性”肖像。奥巴马表示，在白宫的岁月里，他几乎每天都会处于一个由各部门机构，游说者，利益相关者等领导人围绕的内圈中。奥巴马说：“那些助理会把笔记和信息传递给主桌上的领导人。”他开玩笑说，正是在外围圈的人才是真正知道什么正在发生的人。然而，即使在决策时，奥巴马给出的建议也是尽可能包容。奥巴马表示，他经常会呼吁那些坐在“外围圈子”上的人提出意见，想法和反馈。这可以教给我们所有人一个被称为跳跃级包容性的概念。当我们不仅听取那些在“内圈”上的人，而且还倾听那些向主桌领导汇报的人时，我们会有相当大的收获。当我们跳过直接报告，并从这些链条的下游寻找信息或意见时，它可以提供出色而且往往不为人知的见解，从而使你的最终决策更加准确。三奥巴马总统的最后一条建议与价值观有关，这也正是我们的社会赖以存在的基础。当我们诚实，善良，负责任，慷慨，尊重他人时，好事情必然会发生。奥巴马提醒我们，当我们是以好的价值观为基础的时候，这也意味着我们主观的想法值得赞扬，而不是因为我们存在的事实。当他向右看时，他开玩笑说：“这是一张桌子。我们需要大家都同意这是一张桌子。这是事实。” “价值观会让你度过难关和美好时光。它们是赋予你的意义和目的的东西。组织需要帮助人们成为更好的表演者，听从他们的内心。“ “进步并非不可避免，”他补充说，“但是，我认为，如果我们在日常运作方式中灌输目的，包容性和价值观，进步是不可避免的。” 以上内容由HRTechChina AI编译，仅供参考

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2018年05月09日
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我用 30 年的时间，为企业选择 CEO 总结出 4 条秘笈注：出生于 1939 年的印裔美国人拉姆·查兰，是当代最具影响力的管理咨询大师之一。迄今为止，他服务过包括通用、杜邦等在内的多家全球一流企业，而且还有 20 余部著作，其中最有影响力的有：《执行》、《领导梯队》和《成功领导者的八项核心能力》等。近日，他结合自己 30 余年的职业经验，专门撰文阐述了企业在选择 CEO 时应该把握哪些原则。来源： hbr.org 作者：拉姆·查兰编译：虎嗅对于任何一家公司而言，选错 CEO 都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而时至今日，还是有公司重蹈覆辙。为什么有些董事会能慧眼识人，而有些却不辨菽麦？在近 30 年的职业生涯中，我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”，而谁又决断英明。这些年的观察告诉我：正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文将这类董事统称为“伯乐型董事”）。能与他们共事我很幸运，因为我能从旁偷师。根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质；对候选人的出身（即从业经历）持开放态度；对候选人进行深入了解，以敲定最后人选；容许当选者不完美。对选择 CEO 这件大事而言，严密的筹划固然必不可少，但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时，起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的，伯乐们往往会：一、量坑找萝卜中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”，反过来讲，一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。董事会理应常备一份 CEO 候选人名单，以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是：万一真有不测发生了，伯乐型董事往往会当机立断，彻底抛弃这份名单，只从公司的现况和未来出发，判断出能拯救公司的人，到底应具备哪些特质或能力。也就是说，他们不会眼睛一闭、大手一挥，列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质，然后让人照样儿去找，而是会先彻底摸清公司的实际情况，并据此列出所需 CEO 的必备特质（不要求全责备，抓关键即可），最后按图索骥，直至找到那个最佳人选。每个公司都有一本难念的经，因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际，能快速罗列出所需特质显得尤为重要。譬如一家传统零售企业，它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验，谙熟数据创新（譬如能带头研发库存跟踪系统，或者建立以数据为驱动的物流系统等等），并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司，它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO，这类 CEO 能打造出专业团队，利用数字技术和各种算法把公司推向前锋，并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商，它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识，能参与制定行业标准和发展方向，并有能力带领团队研发先进技术，提升公司的核心竞争力，最后，还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。所以，寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托，伯乐型董事通常会花很多时间，彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变，他们也会将其一一厘清，理出公司的实际所需并对其进行反复论证；此外，他们还会阅读专业报告、请教行家，并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。总之，如果把寻找 CEO 比成一场探路的话，他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。 IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯的错误领导下，该公司遭遇了前所未有的危机，到了 1993 年，IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时，两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命，开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间，遍访全球专家和客户，利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认：公司的问题与其说是技术上的，不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选，但却断明：是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时，整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休，甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森，以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物，两位董事统统不予理会。他们明白：IBM 需要的 CEO，应该既具备有目共睹的商业头脑，又能以客户为导向，而且，他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇，结果被拒了；后来他们又问通用能否收购 IBM，当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司（AlliedSignal）的大当家拉里·勃西迪，没想到也无功而返。最后，他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳，曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇，郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明，郭士纳成了 IBM 的救世主。 IBM 前 CEO 郭士纳图片来自 Quotesgram 郭士纳上任后，几周内便给 IBM 号准了脉：1、大型计算机业务犹可继续；2、企业开支过于庞大；3、产品定价亟待更正；4、IBM 无需分拆，相反，能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时，他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型，与对手们的产品兼容，并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价 30%，同时削减了大约 70 亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度，IBM 已经可以轻松偿债；1994 年，80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润；1996 年，IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后，该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值，IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。除了 IBM 外，苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨，我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久，在这期间，该公司连换了三任 CEO，但其业绩却连年衰退，市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年，他希望我能在这时出手相助，看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。结果，我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们，还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬：苹果应该关门大吉，把钱全部还给股东。是的，当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内，没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。所以，只有孤注一掷，换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。因此，伍拉德最后断定：苹果所需的 CEO 应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO 应该是创新者，也是游戏规则的制定者。按照这一标准，伍拉德又给我打了电话：“你认识这样的人吗？”“不，不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样？” 曾被赶出自己公司的乔帮主图片来自 cphdox.dk 乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO，活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：换掉现任 CEO，请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成，伍拉德担当起乔布斯的亲身指导，甚至在乔布斯致电到他家时，他妻子都会这样喊他：“爱德，你儿子的电话！” 后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了：iPhone 和 iPad 横扫千军，而苹果也成了全球最值钱的公司。对于这一结果，伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时，认准了苹果在灵魂上的需要。反面例证如果一开始就按照自己的臆想去挑选 CEO 会怎样？恕我直言，中国一家大型房地产公司就这样做过。当时，该公司的董事长雄心勃勃，急于快速扩张。他借重贷买了大片土地，快速兴建了许多公寓和办公楼。结果，楼盘的质量参差不齐，空置率也越积越高，最后，现金流的表现日益低迷，整个公司都感到压力重重。终于，这位董事长决定请一位 CEO。可直到那时他都一心认为：公司应该快速扩张，应该从香港获取大量融资，然后在两年内就 IPO。在这种心态的左右下，他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物，而对方也做出了承诺，说将尽快融到资，尽快准备 IPO。四个月后，这位 CEO 证明自己失败了。与此同时，该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终，董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO，同时认清了公司的真正所需：下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支，并且有能力号令所有的项目经理与总部合作，尽快增加现金——至于 IPO，可以往后搁一搁。很快，符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后，公司在各方面的执行力大幅提升，而现金持有量也大幅增加了。二、保持头脑开放在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白，在这个飞速发展的商业世界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下，他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以，摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。值得肯定的是，许多公司在未雨绸缪（即制备 CEO 候选人名单）时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话，会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈，也会不时拜访他们的工位，看他们如何与团队共事。但在这一过程中，董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后，就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的；我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。所以，董事会实在应该沉下心来，扎扎实实地摒弃偏见。所幸，伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确，也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职，往往会参考猎头公司的意见，这本是无可厚非的。不过首先，对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎，而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求，才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次，在考虑猎头公司举荐的外援时，董事会要谨记：切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。众所周知，Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO（当然据我看来，也有一些人完全相反，总偏爱自家人）。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之，我会尽力让这一过程充满弹性。” Verizon 前任 CEO 伊万·塞登伯格图片来自 richestnetworth.org 此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年青有为者了么？他们年龄不过 35 岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？三、深入了解，找到最合适的人当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。我曾目睹过美国一家保险公司的做法，觉得很值得参考。换帅之前，他们先是成立了一个六人选拔小组，然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，这个六人小组又决定一分为二，选择一个周末对这五人进行轮番面谈。面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另外一位过去主持过多起成功的收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……总之，每个候选人都有软肋。当然，他们今后可以靠 COO 从旁辅助，但除他们之外就没有更好的选择了吗？这六个人不甘心，又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为，未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来，公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终，这个六人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。这里还要提醒大家：让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见，这一点很重要。塞登博格曾说过：“我觉得董事会在开会时，很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的，总能给人启发，即便最有经验的首席董事也能从中受益。” 收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。四、接受最佳人选的不完美刚才说了，每个 CEO 都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。譬如，许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。曾经有一家全球规模最大的技术公司，他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始，他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位，一位是“自家人”，懂技术，把研发中心搞得有声有色，一位是“外来户”，把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了：如果选择“外来户”，那么当公司面临生死攸关的技术抉择时，他有足够的胆识拍板儿吗？如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管，他有本事运筹帷幄吗？最后，他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上，结果还真赌赢了。我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO，不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定：先接受这一点。后来，这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝，建议他在对方出价大幅跳水时再出手，结果，皆大欢喜。所以，有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才（譬如COO或PR专家）不失为明智之选。在这方面，不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz，他们的做法就很值得称道。据我了解，他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正，为了确保被投者取得成功，风投们总会不遗余力。 2009 年，德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道，当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO，因为他没有跟华尔街搞好对话。克罗尔相信，要选对 CEO 就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定：新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了（建议大家读读他的自传：《扭转乾坤：我如何拯救美国深陷危机的企业》）。可是他也有短板。怎么办呢？董事会请了一位很有能耐的 CFO，结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商，其财报年年都很光彩夺目。而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。德尔福前任 CEO 史蒂夫·米勒图片来自 ainonline.com 让董事会的领头羊来担此重任选择 CEO 当然是全体董事的责任，但在这之前，选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程，公司就会陷入大麻烦。所以这一重任，理应由那些德高望重者担当。一般来说，董事长或者首席董事应该当仁不让；当然，身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后，一旦他们开工，其他成员就应无条件地配合他们。在这一过程中，董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任，从现任高管中挑选出精英骨干，以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。结语 CEO 的选择从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。

领导者
2016年12月05日
领导者

6件事帮你从执行者到领导者完美转身编者按：很多创始人在创业之前并未担任过领导者，突然的角色转变让他们有些手足无措。著名作者 Peter Diamond近日和大家分享了六件真正领导者会做的事。很多创业者都会有这样的顾虑：“现在我是一个领导者，我担心很多人会认为我是一个骗子”，因为他们从具有专门知识的 “实干家” 摇身一变成为 “负责战略的领袖”。在不同的公司里这种转变的难易程度也不同。也许在你职业生涯早期，你可以通过实际的工作成果创造你的自我价值。不过当你过渡到一个领导角色的时候，你可能创造的价值就没有那么明显了。你的工作通常不会再提供和以前相同的实际成果，也许这会造成内部成员的紧张和不安，也会让你自己有些慌乱，严重会让你在离开这个工作岗位的时候问自己 “我到底做了什么？”。作为一个领导者，你需要把你的注意力分散到各种不同的业务上，这也许是一个实干家和有能力的领导者之间最大的区别。因此，在角色转换初期，你需要重新给自己定位，明白你要做哪些事情。下面是如何从执行者转变成真正领导者的六大战略： 1、定义一个和你团队预期相符的成功范本，然后广泛在内部宣传试着在一个卡片上写下你对成功的定义。你需要确保它是有形的，可以突出重点，能够让你和你的团队记住。 2、明确的知道团队里每一个人的期望并知道他们所处的位置这对于一个领袖来讲是一个重要的组成部分，但它却常常容易被忽视。你需要对他们的预期渴望有清晰的了解，特别是刚进入公司的新员工。 3、和平心态对待 “你不可能什么都知道” 这个事实作为领导人最不被认可的就是你并不是事事都知道。这其实是一种减轻压力的方式。最舒适的状态就是你可以依靠你团队里的其他人，加强他们专业领域里的能力，这样你的团队会越来越高效。 4、支持你的团队里的同事，并帮助他们解决问题运行一个高效的业务可以让你的团队能够有效并充满自信的解决日常问题。你可以给他们小礼物作为奖励，让他们知道你关心他们，这样可以维持一个稳定运行的团队。 5、提出深刻的问题可以激起团队洞察力和行动这是一个常见的方法，即本能地告诉你的团队成员做什么，毕竟你不想只是往外掏钱。不要低估有价值的询问，通过开放式的问题，帮助你的团队改善现有的实际活动，并创造出新的解决方案。 6、通过清除障碍来消除公司混乱的场面虽然这并不是一个光鲜亮丽的行为，但确实在你的团队中是一个关键的组成部分。你可以通过它清除障碍，制造一个开放的路径，消除公司混乱的场面。作为一个领导者，你的工作需要能够预测潜在问题，并制定相应的应急计划，让你的团队做好随时应对挫折的准备。如果你难以割舍你内心实干家的角色，你就会很难实现有效的领导部署。如果你对领导原则和部署越来越明确的话，你就可以给你的团队和组织带来更多的价值，你也会越来越满意你的工作，慢慢地你就会觉得自己不再是一个骗子。本文编译自：entrepreneur.com，出处：http://36kr.com/p/5039806.html

领导者
2015年11月19日