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高管
如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
根据调研，高管加入公司之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同；管理层与执行层的能力窘境；现实与理想的落差。那如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
本文转自微信公众号经纬创投。
聘请资深人士加盟创业公司，有点像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂——如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当你就会一败涂地。—— 本·霍洛维茨
当你的公司迈过新起步，业务快速增长的时候，通常你会听到这样的建议：“是时候，让一些牛人加入团队了。”事实上确实如此，假如说你的公司正处在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，其发展速度往往低于市场水平。
为什么要任用这些牛人呢？答案是：时间。任用有过相关成功经验的人，可以把你不擅长的事情授权给他们去解决，从而缩短特定业务模块”从0到1“的时间。高收益的伴随下，总是有风险的，这个风险同样是时间。
譬如说，如今我们说创业公司要修炼好内功，做好收入。这块的实现很大程度上依赖于创始团队，但同样也取决于你的销售 VP /总监 ，如果这个人找错了，一进一出浪费的是一年，这当然是一件要命的事情。
此前我们曾经写过《比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？》一文，大家反响还不错，但纷纷表示希望有更明确的解决方案。因此也就有了今天的续文。
根据我们此前的调研，发现高管加入之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同——如果这名牛人曾经在大公司工作，那么他更容易有路径依赖；管理层与执行层的能力窘境——一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地；现实与理想的落差——平台光环不再，一切外部环境皆会发生变化。
作为创始人，万事想要一个好的结果，总是离不开“事前规划+进行时的努力”，以及如果结果不好我们应该怎么办。所以，我们就按时间逻辑来试图为你梳理一个 SOP ，希望对你有所帮助。以下，Enjoy：
如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯
第一件事：规划
想清楚你要什么？
作为开始，这是所有环节当中最重要的一步，通常会涉及到以下几个方面：
你究竟需要的是什么？
这涉及到组织结构的拆解，以 COO 这个岗位为例，你要他负责的是哪块业务，产品还是运营？是一个人就能做，还是需要好几个人？这是你在反思自己痛点的过程，也是所有招聘开始的基础。
究竟是外部聘用还是内部提拔？
这个问题你需要思考的核心是：对特定岗位，究竟是外部经验重要还是内部经验重要。比如技术岗位，现有的人中是否有足够的能力、经验去挑起 CTO / 销售主管的大梁？如果答案为是，那么也许内部人士可以胜任；若答案为否，你的抉择如何就再明确不过了。
你对新加入的伙伴期许如何？
未来 12 个月，你要完成的目标是什么？你希望他入职后的第 1 个月能实现什么目标？你需要他扩大团队规模还是保持小而美的运营？越清晰越准确的词语有助于你在寻觅和招聘真正开始时，提醒自己保持清醒：不被简历上的出色经历所迷惑。
当然，你也必须承认你对于目标人选需要具备的能力可能是无知的，解决的途径唯有两个：
亲自在该职位上体验一番：CEO通常不愿意做职能性工作，因为他们清楚知道自己不具备相应的知识。但，从人类进化的过程你就能知道，亲自体验是明确目标候选人需要具备素质最直接的方案。你欠缺什么？公司目前在该职位上最大的弱点是什么?……
“外脑”的建议：寻获目标领域的成功人士，了解他们获得成功的原因，结合亲自体验之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要时刻保持警惕，他们并不了解公司的具体情况，所以你不能将招聘的决定推给他们做。
聆听他人之意见，但保留自己之判断。——威廉·莎士比亚
第二件事：判断
如何判断这个人是最适合的人？
牛人通常是很难被说服的，毕竟他本身已经有了一定的成就——推荐你戳这里查看经纬 HR 团队为你准备的技巧——《你还在烦恼招聘吗？这十个方法你都用了？》。
坦白说，即便你做好了完全的准备和功课，你的招聘仍然是有风险的。那么当你面对这位牛人的时候，你如何去判断呢？
设置问题
基本上，在问题设置上要解决的核心问题是三个：对方是否有意愿加入创业公司，工作成绩及性格是否与招聘岗位的需求匹配，他是否能针对你公司的情况打造出一套靠谱的方案。
究竟你要问哪些具体问题，这个永远是千变万化的，本·霍洛维茨曾经将他认为很有帮助的一些面试问题总结了一下：
你上班的第一个月会干什么？——这里你要根据候选人的答案去判断他是被动型还是主动型人格。在创业公司，通常后者更为适合，毕竟创业公司的“每一天都是新的一天”。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？——有的人能够认识到前后东家有很大的差异，并能做出相对明确的方案或思路；而有的则认为自己此前的经验能够立即被复用于新东家。
你为什么要加入一个小公司？——这有助于让你知道他最渴求的是什么？也有助于让他对未来的“艰难险阻”有一些心理准备。毕竟每一次职业生涯的变动，都有可能对候选人自己产生深远的影响。
组建面试小组
出于礼貌和尊重，在面试开始之前，你需要告知候选人你的公司大致的流程是怎样的——他需要见谁？几次？大概的反馈周期是多久？
而在这之前，你需要准备好的是面试小组成员名单。这些人的身份是多样的，也许是公司内部的人，也许是外部的专家，甚至有可能是你的董事会成员（诚心实意地插入硬广一则：经纬的 HR 团队成员们乐于也有相应的经验，去为被投公司提供这样的服务）。他们应该发挥的作用是：
帮你发现应聘者是否符合招聘标准，并为你提供判断；
帮你判断这个人是否能很快融入公司。
面试完成后，你需要与他们讨论每场面试，让大家形成对于目标职位统一的理解，以便获取更充分的信息和建议。但，这个决定最后只能你关起来门来做，没有任何人可以代替你做出这个决定。
背调
此前我们经纬 HR 团队亦已为你准备了一些技巧，这里查看——从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。——彼得·德鲁克
第三件事：融入
如何帮助他们融入公司，尽快发挥战斗力？
这一点，是在你做出了抉择之后，事关决定成败的一点：如何帮助他们融入公司。也许你会觉得，既然都是牛人了，就应该让他们充分发挥自己的主观能动性“野蛮生长”。但如果你想要一个好的结果，建议一定一定要让这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通越紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
给他们制定明确的目标
也许是每一周，也许是每一月，甚至是每一天，确保他们能够时刻记得自己要做什么，并让团队的剩下人感知到。这对他们融入团队极其重要——无事可做的主管，在创业公司没有价值，对他对你都是如此。
让他们融入集体
甚至有人建议过，CEO 应当给新入职的牛人列一个谈话清单，确保他和公司中重要的人接触和交流。他入职之后需要跟哪些人谈？协作部门的主管，已有团队的核心员工……然后你要跟他聊聊，从这些人身上，他学到了什么？当然这个工作，好的 HRD 会帮助你一起来完成。
顺应公司文化
无论是他需要新建一个团队，还是与已有成员的配合，公司文化是最好的润滑剂。
如何检验效果
硅谷传奇导师比尔·坎贝尔曾经提出一套四分检验法，帮助创始人判断牛人们是否胜任现在的工作：根据公司目标设立高标准要求，检验他们是否完成；管理能力考查；创新能力；合作能力。
第四件事：我们都不想看到的
如果结果糟糕，怎么办？
当你发现新人确然无法融入，那么别无选择只能“分手”。损害已经产生，我们要做的是将损害尽快尽小地解决问题：
反思
通常我们会简单粗暴地将其归结为牛人能力不行，但其实问题并不是这么简单的。问题的根源可能出在你的招聘系统和整个公司里：比如你没有想清楚你究竟需要高管具备什么才能，比如你没有调节好高管的个人抱负和公司目标，比如你的公司没有创造条件让他融入……凡此种种，都是需要改进的。
告知董事会
也许这是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事会的理解和支持，也需要准备好合理的方案。
通知
对于被解雇的本人，你要做到以下几点：
保护他的名声；
清楚果断地阐述这个决定的原因；
给予合理补偿；
让他得体地向公司同仁告别。
对于其他员工：
告知被解雇主管的直接下属，让他们知道接下来会发生什么，谁有可能成为他们接下来一段动荡时间的领导人；
告知其他高管；
告知其余员工。
这里需要注意的是：提前准备好针对“动荡”的各种方案，快速完成，以及永远永远不要让公司的员工感到心寒。
资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识，久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们给你带来的种种难题。—— 本·霍洛维茨
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高管
比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？
编者按：本文首发于微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）
作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。——彼得·德鲁克
创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。
这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。
需要庆幸的是，这是一个普遍存在的问题，即便你所在的公司遇到了，也不用担心自己就是个案。但需要提起担心的是，它也是一个很重要的问题，如果解决不好，那可能会面临公司发展的停滞。毕竟撤换高管也会意味着搭建起来的部门团队，也随之撤换与更迭。
以下是我们与一些成功解决高管困境的创业者访谈，得出来的一些解决之道。我们简单分析了一下问题的根源。有意思的是，很多想明白的创业者其实都是在迎来送往一波波的高管后突然领悟到的。实际上，他们80%都认为，这个问题的主要原因，在于公司的一把手并没有想清楚公司的长远战略，亦没有为高管设置清晰的阶段性目标。
如果你爱打游戏，你可能知道，如果团队作战，清晰的长远目标是非常重要的事情。但有此还远远不够，还需要建立分阶段可以量化的目标，这些是短时间可以看到的“饼”，一旦达成，你需要非常好的去鼓励战队里的人，这样你们可以意气风发地很容易迈向下一个阶段。
希望下面的建议对你们有用。以下，Enjoy：
创业公司基层员工的快速流动是常见的，也通常伴随着各种各样的“裁员传闻或事实”而被公众所知晓。
但许多人没有注意到的是，其实这些创业公司重金挖来的“牛人们”的流失率以及流失速度亦极高，甚至有些公司的VP级别一年半就换了一半，更夸张者“全军覆没”。
我们通常认为一个公司在关键阶段，如果没有牛人补充进团队，其发展速度往往远低于市场水平。所以创业公司，经过A、B轮的考验之后，通常都应该也倾向于花更多的时间和预算寻找牛人加入。
那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？并不。
许多高管往往进入创业公司后会遭遇“水土不服”的问题——例如，高管通常都是接手现有的团队，带兵打仗。但我们需要直面现实的是，许多创业公司早期预算不足，人员往往都比较“初级”，他们的能力、资源和经验也许并不能迅速的跟上新的目标和打法。这些初级员工当然是没有错的，但他们确实会遇到巨大的挑战；他们的管理者也会遇到巨大的挑战。
好的想法当然很棒，但落实显然不能只靠“大脑袋”。那么，问题来了，新进入的管理者可能并不能跟上创始人的预期：
创业公司追求的是速度和成果，创始人们往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责。如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。
而高管认为：你给我的兵就这样，我怎么打胜仗呢？老板，你应该给我更多的权限升级团队，光升级我可不行。
为什么会出现这个分歧？首先我们来看看原因：
高管困境
1、创业公司与成熟企业架构不同
大多数高管出身于成熟企业，这些企业有着相对完善稳定的机制：核心管理层负责决策，而配合的成员则有着明确的分工。这使得企业遇事遇战都会有对应的方式去处理，所以能取得一个较好的结果。
创业公司则不同，许多事务没有可以依赖的路径；同时部门之间、特定团队之间的分工也不那么明确，更多是遇事性的应急反应。
2、管理层与执行层的能力窘境
靠个人能力单兵突破，也许偶有好运；但一个好的团队要想持续的赢，从来不是靠“独狼行动“就能成就的。
创业公司的预算有限，在人员结构上就会遇到一个大家不愿面对但确实存在的问题——“高配领导+低配员工”。许多尴尬的事情就出现了，一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地。
在成熟的公司，分工细分，流程完整，这些“低配员工”有更充裕的时间去适应去提升；但创业公司则不同，大家都想即时见效，但招人也好员工成长也好都需要时间。
3、现实与理想的落差
“改变世界”的愿景固然美好，不然这些高管们亦不会抛弃原本优渥安稳的工作加入创业团队。但他们的内心阴影想必亦不会太少：生活质量的下降，比如通勤时间更长了；福利的减少，比如出差的住宿环境变差了；更尴尬的是，这些资深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年轻一大截。
高管们需要克服吗？当然需要，毕竟这是自己的选择。然而，我们不得不承认，人性就在那里，这些落差是每天“打鸡血'也解决不了的问题。
如果说一家公司创始人是灵魂，核心管理层是躯干，那么遇到以上窘境，“灵魂们”该怎么办呢？创始人邀请牛人加入的时候，彼此肯定都是有着美好的期望与共同目标的。而当他们提出离开，时间和情感成本都是高昂的。
创始人该怎么办？
1、战略与方向
正如任正非近日说的——“要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰”。
这个道理同样适用于创始人，除了找钱找人，创始人们最重要的事情就是找对方向设定战略。你必须逼着自己去想出来公司要去向何方，你可以借助外脑的建议和行业经验等等去判断。但你必须想出来，并且告诉你的同伴们要去向何方，否则一个团队无处可以使力。
2、阶段性目标的达成与调优
建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
所以创始人想明白战略之后，接下来就是分阶段目标了。与核心团队讨论确认，让管理层有充分的共识公司将去向何方，如何配合——惟其如此大家才能将有限的精力和资源投入到最重要的事情上来。
同时每一个阶段，既要有成果的分享也要知道如何调整优化。一方面，创始人要有意识地设置一些目标达成的庆祝，让员工们有自我实现的鼓励；另外一方面，创始人也需要知道一个阶段走完之后，进入下一个阶段之前，还要调整什么，继续打仗。
3、企业文化凝聚团队，但不是万能灵药
尽管我们说企业文化对于凝聚团队有着不可替代的作用，尤其是对于迅猛增员的公司。但企业文化不能解决一切问题，个人的自我实现亦是鼓舞员工冲刺的最重要因素。那么你该做些什么？
一个好的团队要想长久的走下去，必须要符合一些原则，比如能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
对于创始人来说，创业这条路从来难走。也许只有在不断的挫折和挑战中，你才会有可能想清楚，只有你的凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。
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高管
从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
编者按：本文来自最近一期的经纬 HR Club 的系列分享会，经纬招聘小组与创始人们聊了聊一个创业公司人才风控体系究竟如何搭建，才更有效的话题。本文来自微信公众号 经纬创投（ID：matrixpartnerschina）
我怎么在短短的时间里知道这个人是不是就是我要找的人？
我怎么判断我付出的高薪是有价值的？
我怎么区分 TA 是情绪起伏大还是有创业激情？
我怎么知道 TA 是管理团队的风格严格还只是颐指气使不干任何活的部门领导？
经纬的招聘小组在 2015 帮经纬的 300 多家已投公司发出了 500 个高级职位（总监以及以上）的 offer。她们总结了一些方法论与经验，在 HR Club 的活动现场反响满好的，所以我们今天打算把它贴出来，希望对更多的创业者来说有帮助。以下，Enjoy：
招聘高管时，背调贯穿始终
那么先从演讲嘉宾全景求是（FACT）的创始人魏兴给我们讲的一个历史段子聊起：
《三国演义》里演的、《三国志》里写的，加上粉丝的描画，稗官的演绎，我们发现三个典故分别反映了我们在面试中常见的问题。
第一种叫移花接木。当时温酒斩华雄是有的，华雄是孙坚斩首的不是他斩首的，把别人做的事说成自己做的。
第二种叫夸大事实。当时斩颜良诛文丑，他就宰了一个就是颜良，文丑是曹操杀的，他完成一倍业绩说成两倍业绩。
第三种叫无中生有。当时关二爷从曹营出来直接从许昌南下往汝南投奔刘备，没有路过过五关的地方，也未发生过五关、斩六将之事，等等包括单刀赴会，是鲁肃单刀赴会找他来，并不是粉丝演绎他一个人抗着刀单刀赴会的。
这个例子引起的思考和启发，即使被咱们供奉成神的人，也存在争议。在日常搭班子的过程中，不要因为这个人是老板介绍来的，或这个人是行业内的大咖，认为他肯定没有任何问题，对于每一个目标候选人，应该本着专业的态度，用很好的 “人才风控工具” 观察他。
回顾我们在搭班子的过程里，是不是经常听到有人讲类似的三个故事呢？因此说高管招聘的时候背调往往比面试更加重要。
社交人脉为人才征信社会化背书
做非正式背调时，我们会在我们的一级联系人里找到 Ta 的交集，交集上有很多的标签：行业，公司，职能、部门等。我们就可以在微信联系人或是用名片全能王、LinkedIn 来搜索你和 Ta 圈子的交集，听一听行业里，前同事、合作伙伴对 Ta 的评价。或在二级联系人里找到一些 “包打听” 式的关键人物听到一些侧面的评价。另外，一些的 VC 的投后招聘部门往往都会有系统的行业人脉 mapping，信息会比较集中，寻求他们的帮助也是一个聪明的办法。
当然，前提一定是不影响到该候选人目前的工作并保护他的隐私。更谨慎的方法是在适当的时间点提出正式的背调的要求。
正式证明人访谈技巧
通过电话进行高管访谈 / 背景调查是一项重要技能，特别是向那些你不认识的人那里了解真实的情况，不经过训练是很难掌握的。
听不懂弦外之音
没有经过训练的访谈会出现各种状况，比如思路被对方带着走，对 Ta 的成绩和特点完全没有拿到；被访人不愿意传达特别负面的消息，或语言拿捏不准确。
“Ta 非常有激情，有时候稍微有些情绪化…”…你以为他是创业有激情，实际上脾气很糟糕，稍微有意见不一致的时刻，立刻上演手撕鬼子。
“Ta 管理团队的方式非常严格…”，你以为 Ta 将带出一个飞虎队，实际上 Ta 只是颐指气使不干活的 Boss，而不是 Leader
要像拨洋葱一样层层拆解问题
比如您带的这个团队里的 Top Performer 或是行业里最优秀的人是怎样的，您觉得 Ta 在项目协作上哪些点是离这些 Top Performer 有哪些距离呢？Ta 跟我提过的某某项目,项目参与者有谁，Ta 改善了哪些市场 / 性能等等。
360 度的反复验证
如果在面试中有什么疑虑、或一闪而过的直觉，千万要追根到底，找多个渠道验证。可以让候选人列出访谈的名单,老板、同事、客户、跨部门的合作者等。注意只能够和前雇主聊，不要找现在的老板，不要给候选人惹不必要的麻烦。
下附 20 世纪 20年 代，美国签证官的问题录。对比百年前的古人严谨认真，我们有什么理由不开始把人才风控做的细致一些呢？
正式证明人访谈前，请受聘者授权
除了自己来做背景调查也可以找专业的第三方机构对聘任者进行身份信息、学历、职称、工作经历、工作表现等进行全面的调查核实。需要受聘着的授权书，得到受聘的人才同意并签字授权才可以进行正式背调的访谈。
独角兽公司在人才征信上需要注意：
高管履历信息将来上市都会被公示；
是否与前单位签订了竞业禁止协议；
原单位有没有给他竞业赔偿?换句话说如果这个人真的签订了竞业禁止协议并生效，在被限制的时间范围内雇佣，且给原用人单位造成损失，要承担赔偿责任。
商业利益冲突。
这个员工名下是不是有公司，名下公司和目前公司是否有关联交易，特别注意是否持有竞争对手股份 (技术股&现金货币股)
创业公司招聘风控的几个关键时间节点
我们从拿到招聘线索作为始点，到最终高高兴兴的加入到我们的团队作为终点，我们画一条长长的时间轴。会发现中间会有很多的时间节点能控制我们的风险。
特别在一些关键岗位招聘上，我们提前做这么多的工作，不仅仅是在招聘风险的预防上面，最重要的是我们更全面的了解一个将来要一起奋斗的陌生又熟悉的兄弟，怎么能知人善用，怎么能把对的人放到对的位置上去。
第一个节点：在刚刚拿到招聘线索的时候
我们的招聘线索往往来自于几个方面，朋友或员工的内部推荐，常规招聘渠道（招聘网站，商务社交网站）。
如果招聘线索来自朋友或员工的内部推荐：也许对方给你推荐的是他的前 / 现任同事，请他花一点点时间座下来，给你花一个组织结构图，解释一下各个业务单元的职能，相互配合的力度，是否属于业务核心单元。
他推荐给你的人，在哪个业务单元，是否做的是核心产品。目前公司所处的阶段是大象不能跳舞的业务瓶颈阶段，还是高速扩张上扬的阶段。人所处的公司发展阶段不同，就好像红酒一样根据年份会有不同的口味。
如果来自常规渠道，尽量在邀约面试前再郑重的请 Ta 电邮一份完整的简历给你。
第二个节点：如果你有面试登记表的话。
在这里，你除了请候选人填写基本信息外，证明人和如果到 offer 阶段证明人访谈的授权可以在这一步渗透在这个登记表格里。
第三个节点：第一次的会面。
除了介绍职位，也请认真简单的、不引起反感的，向想对方介绍我们引进每一个人的流程，比如会见几轮大概要见哪几个人，也请铺垫一下，如果一切顺利，我们希望邀请您加入到我们的团队的阶段，并解释道虽然我们还在创业阶段但是我们很正规，会有个简单的背调，会索要薪资证明并出具正式的 offer letter。让他感觉这是正规的流程，对每个人都公平，是公司正规化的一部分。而不是刻意强调背调引起不悦。
第四个节点：Offer 阶段。拿到授权，开始正式证明人访谈。
第五个节点：入职时，入职登记表里也可以得到证明人访谈的授权。入职后的风险也在可控范围内。
薪资征信解读
为什么拿到了各种薪酬数据报告却对 Offer 谈判没有作用？
经常会有创业者发出这样的疑问，各种行业薪酬报告满天飞而我依然在薪酬谈判时很被动，花了比市场更高的代价。薪酬信息征信环节的缺失，很容易造成原本公平的薪酬市场环境失去平衡，造成整体薪资成本虚高。
薪酬征信帮我们在后期薪酬谈判时增加了三个筹码：
1. 我们在向候选人沟通其目前薪资情况和期望薪资这一动作越早越好。尽早的分解目前薪资现金部分（月薪*n月+ 各种补贴）、长期激励部分（股票期权、限制性股票、或股票增值权等业绩单元奖金等）。甚至了解他有没有结婚生子，是不是在还房贷。
2. 目标公司职级体系的大致了解。(经纬 HR Club 的内部活动有定期分享)
各个大厂岗位序列，稍有区别又互相对应。例如某厂技术序列薪资结构：12 个月基本工资 + 2 个月年 底奖金 + (0.25-0.35) 系数*4 个月的季度奖 + 期权，期权：P6 以上开始配备期权。期权 4年 可以折现。P6 以上 3000 股 P7 以上 10000 股。你心里大概有个了解以后，如果对方在前期阶段对具体薪酬说不清楚的话，你大概问一下对方是 P 几?绩效考评是 ABC 哪一档，大概能够估出他报给你的数字是否虚高。
3. 要求出具薪资证明，工资单或 3-6 个月的流水。
在这里分享一个案例，Amazon 企业文化的十四条军规里的一条：“勤俭节约。我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。”
Amazon 的薪酬策略在这条企业文化上的解读就是会用合理的现金部分加上伴随公司成长的股票激励。让更多的现金流投入到新的业务增长点上，公司整体壮大，带动股票的持续增长。这种方式就避免发生招到只看短期现金收入，无法和公司长跑下去的价值观不一致人。
很多创业公司都在积极的搭建合适自己阶段的薪酬职级体系，逐渐建立好 ESOP 计划，让每一个奋斗者都能在一个公平的市场环境下得到回报。令耕者有其田，商者有其股。
严谨严肃的人才风控落地，也要有娱乐精神。
除了比北京的春风还要干的干货，也推荐几部帮助大家判断人的烧脑片给各位想要在内部推动人才风控体系的创业者们观摩学习。什么摸耳朵摸脖子代表不自信或不实信息传达的判断技巧都可以从以下反面教材里体会：
《The Sting——骗中骗》
《Catch Me If You Can——猫鼠游戏》
《玩转 21 点》
《Lie to me——别对我说谎》
《潜伏》
《Snatch——偷拐抢骗》
《The Bank Job——银行大劫案》
《American Hustle——美国骗局》
《Matchstick Men——火柴人》
《The best offer 最佳出价》
Reference
《劳动合同法》第 8 条：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
《创业公司应该如何招兵买马》forentrepreneurs.com，作者 David Skok 是一位连续创业者，现在是风投公司 MatrixPartners 的合伙人。
全景求是 FACT 讲义-招聘风险管理与创新技巧
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