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BCG
将AI作为人力资源技能的五种方法
"人工智能不会抢走你的饭碗，懂得使用人工智能的人才会"。这句现在广为流传的话概括了为什么人工智能不仅仅是员工使用的工具，而是员工能力的延伸和增强。尽管已经有 14% 的企业报告说他们经常在营销和销售中使用人工智能，但人力资源部门的使用率却几乎垫底，只有 3%。
然而，在 "生成式人工智能工具呈爆炸式增长"的环境中，人力资源部门的缓慢采用是不可取的，因为正如Eric Siegel最近在数字人力资源领导者播客中与David Green的对话中所解释的那样，人工智能和 "机器学习是最重要的通用技术"。
为了确定人力资源部门未来的发展方向，各级人力资源领导者需要快速参与、规划和执行如何通过将人工智能作为团队的一项技能来增强组织的能力。正如沃顿商学院的Ethan Mollick所说，这是一个挑战，也是一个机遇，组织的成功完全掌握在人力资源部门手中，因为社会变革比技术变革要慢。
驾驭人力资源与人工智能的超创新周期
有效的人力资源领导力需要一种有别于传统的技能提升和培训的方法，因为人工智能技术的发展速度使得通常的培训方法和周期变得过时。即使在 GenAI 兴起之前，技能的平均半衰期也不到五年。
GenAI工具需要更快的技能提升和再培训周期，因为它们的发展速度太快了。举例来说，ChatGPT于2022年11月发布；不到四个月，功能更强大的 GPT-4 就发布了，而且硅谷实验室已经在测试功能更强大的模型。Bernard Marr称这是我们正在进入的一个超级创新周期，它要求人力资源领导者了解技术以及人工智能是如何发展的。
这种变化正在推动 "数字员工 "的含义发生变化，从描述利用技术做出决策的员工转变为 "自主代理 "的新含义。这些代理可以处理问题、创造解决方案并采取行动。像 IBM 这样的领先企业已经将人工智能作为其人力资源队伍的一项技能。
正如Diane Gherson在与David Green的对话中解释的那样，IBM 的聊天机器人增强了人力资源服务中心的能力，使人力资源员工能够专注于更高层次的职责。而像 Service Now 这样的公司已经将其作为向客户提供人力资源服务的核心。
如何在人力资源领域掌握人工智能技能
要在人力资源领域掌握人工智能技能，需要采取五项行动：
明确人工智能的作用：改善决策。能做出更好决策的组织才能获胜。人工智能的真正威力在于支持人力资源团队更好地做出宏观决策（例如：在全公司范围内进行特定培训的投资是否会提高经理的绩效？）和微观决策（例如：我们是否应该面试候选人？）
针对每个主要人力资源领域制定如何部署人工智能的计划。Insight222 人员分析计划的一家成员公司分享说，他们的首席执行官责成每个部门制定一项利用人工智能的计划。
对于 Dawn Klinghoffer 和微软来说，"自然语言处理机器学习模型（是以真正易于消费的方式分析大量评论）"是其出发点，目的是真正了解我们所获得的所有不同情感。
决定你的人工智能技术解决方案。是选择商业解决方案，如 StabilityAI、微软 365s 或 GitHub 的 co-pilot？还是采用开源模式自行开发，如斯坦福大学的 Alpaca 或 Dolly2.0。
确定人力资源团队的快速培训路径： BCG 最近撰文指出，每个人都将能够通过人工智能提高自己的技能。对于人力资源技能而言，这意味着建立一套基础技术能力。这些 "不会比高中代数水平更高"（Eric Siegel）。已经成为人力资源工具包一部分并变得更加重要的业务技能是沟通、影响和讲故事。
Bernard Marr指出，17 项 "真正的人类技能使我们有别于机器"。通过了解人工智能的能力和潜力，人力资源部门可以（出人意料地）在如何在企业中有效部署人工智能方面发挥领导作用。
因为决定人工智能部署成功与否的不仅是技术方面，还有人的方面，即软技能，这将对贵组织能否产生承诺的回报产生重大影响。
确定一个示范项目：一家大型国际机构的人员分析团队最近决定投资举办一次为期两天的非现场活动，以寻找人工智能赋能项目的机会。在短短两天的头脑风暴中，该团队确定了 23 个潜在项目。
这个团队在为其所在地区和企业确定示范项目方面表现出了远见卓识和领导力。确定正确的项目是最后一步，因为对人工智能的投资将优先考虑那些有望获得回报的领域。这就是为什么人工智能技能的获取需要与业务目的和对组织的预期影响明确挂钩，而不仅仅是人力资源部门。
作为人力资源部门，我们关注的是组织中的员工。我们有责任证明，人工智能和员工共同创造的价值远远超过我们单独创造的价值。
来源：myhrfuture
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BCG
【30%】在不久的将来，生成式 AI 可以将 HR 生产力提高 30%！
💡关于生成式人工智能将如何影响人力资源有很多猜测，但研究人员第一次量化了人力资源职能的好处。
生成式人工智能有可能在短期内推动整个人力资源价值链的生产率提高约 30%。生成式人工智能的影响将从根本上转变为更具战略性、增值性和知识驱动型的人力资源组织。波士顿咨询公司（BCG）利用 BCG 过去 5 年的支持职能基准数据发布了一份新的有趣研究报告，指出 Gen AI 也将对 HRBP 有利，主要是为他们提供净能力解锁并减少人力资源行政任务。
✅GenAI 对 HR 职能的真正影响
GenAI 对人力资源的影响
研究人员发现，这一 GenAI 转型将对工作流程产生以下影响：
✔️自助服务大幅增加
✔️整个雇佣到退休流程的生产力和体验增强
✔️真正个性化且持续提供的人力资源服务
✔️全面的数据驱动型人才生态系统，为人员决策和劳动力转型提供动力
✅由于 GenAI 的实施，人力资源任务发生了具体变化
人才生态的变化
研究人员研究了一些对人力资源任务影响的具体例子，即自助信息、从雇用到退休流程和人才生态系统，结果令人震惊，因为人力资源可以节省宝贵的时间并致力于其他更具附加值的活动。
自助服务和开放获取信息
✔️更少的点击，更多的答案
✔️具有新 GenAI 功能的更好、更具对话性的聊天机器人
✔️更快解决员工问答
💥员工请求批准时间减少 40%
技术支持、更加个性化和高效的雇佣到退休流程
✔️消费级技术与人力资源专业人士相结合，他们可以在重要时刻投入更多时间
✔️更加个性化和响应灵敏的界面，例如在工作节奏内提供的推动或 L&D
💥交付高质量 L&D 视频内容可节省60% 的成本
在人才方面，GenAI 将帮助：
1️⃣副驾驶 重新设计工作
2️⃣根据人才和市场趋势、业务成果、战略自动标记工作需求变化
3️⃣自动刷新的工作技能矩阵，包含基于工作趋势的 GenAI 技能颠覆指数
✅对 HRBP 活性的影响
2 HRBP 活动情景
研究人员发现，GenAI 对 HRBP 也有好处，主要是为他们提供净容量解锁并减少人力资源管理任务。
他们预测了两种情况：
场景1️⃣：优先考虑近期效率；当今由 AI 驱动的 HRBP（活动所花费总时间的百分比）
场景2️⃣：重新投入时间来加深洞察和参与；新人才商业策略师
👉 但这两种情况都可以通过以下方式节省时间：
🟢内容创建（例如，生成的职位发布）
🟢增加自助服务（例如聊天机器人）
🟢安排面试（例如面试）
🟢增强的数据洞察（例如个性化性能）
🟢领导人力资源和整体转型
🟢制定更广泛的技能提升计划以促进工作转型
🟢让员工参与变革
🟢投资个人发展以支持 GenAI 技能提升
✅大多数 CHRO 相信人工智能将取代工人
盖洛普 (Gallup)发布的另一项针对 135 名财富 500 强 CHRO 的有趣调查发现，72% 的 CHRO预计人工智能将在未来三年内取代其组织中的工作，领导者也对人工智能的实用性抱有希望，其中65% 的人表示人工智能可用于改进组织中大多数角色的表现。
✅人力资源领导者的双重角色推动 GenAI
CHRO 的双重角色
人力资源经理肩负着领导公司和职能部门 GenAI 转型的双重角色：他们既必须为公司的GenAI 转型做好准备，又要为人力资源部门进行创新。
📌最后，研究人员向 CHRO 建议采取以下行动来支持 GenAI 转型：
✔️ 创建一个 GenAI 跨职能 SWAT 小组
✔️ 为前 100 名领导者启动广泛的技能提升计划
✔️ 确定 GenAI 小组所需的技能组合
✔️ 拟定与企业战略相一致的劳动力转型主题
✔️ 确定负责人工智能的联系人
✔️ 向组织传达变化
✔️ 明确 "北极星 "愿景，将 GenAI 的潜力纳入其中
✔️ 开展构思会议，确定人力资源部门的三个用例
✔️ 为人力资源部门创建 GenAI 小组，包括一名联络人
✔️ 保留并扩展组织内的数字和数据技能
✔️确保基础数据井然有序
✔️ 激发团队热情，减少恐惧感
感谢 🙏波士顿咨询集团 (BCG)研究人员团队提供了这些富有洞察力的发现.
作者：Nicolas BEHBAHANI
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BCG
【波兰】工作流程自动化软件供应商Epinote获得了140万欧元的最新融资
近期，工作流程自动化软件供应商Epinote获得了140万欧元的最新融资。本轮融资由Movens Capital，Kogito Ventures和Next Road Ventures领头，Corvus Ventures以及包括DocPlanner和Packhelp创始人在内的商业天使投资人参投。Epinote的目标是将技术和按需人员配备相结合，使组织运营更有效率。其将利用这笔新资金加速SaaS团队计划开发数字平台，以进一步提高其员工的效率，并为客户提供用于任务订购和项目管理的自动化系统。
在经济不确定的时期，组织的每一笔开销都很重要。特别是对于初创公司来说，尽可能利用资源和提高效率对于生存和盈利至关重要。在这个资源优化的时代，自动化被视为一种解决方案。但是，它需要与熟练的劳动力一起考虑 ，人员力量仍然是业务成功不可或缺的一部分，组织经常在SaaS工具上超支，然而这些工具并不是针对公司的独特需求量身定制的，需要定期的人工监督。
简而言之，大量工作仍然需要通过手动流程和电子表格进行处理。传统的解决方案是外包这项工作，但这不符合创新公司的现代需求，因为在这些公司中，涉及劳动密集型培训、技术集成和等繁复的工作流程。Epinote提出了一种融合了按需劳动力和即插即用技术的解决方案。
Epinote首席执行官兼联合创始人Mateusz Wikło表示：“随着劳动力短缺的挑战，许多组织仍然难以完成必要但平凡和重复的任务。传统的解决方案，比如雇佣一个BPO或一群暑期实习生，这种做法似乎既昂贵且无效。另一方面，人工智能仍然只是一个需要人类监督的工具。Epinote提供了两全其美的方法。我们使用软件来提高我们的生产力，并提供一个易于部署的员工团队，我们已经证明这种模式是有效的。在投资者的支持下，我们可以帮助组织提高效率，为全球更多的公司提供服务"。
Movens Capital合伙人Artur Banach表示：“长期以来，我们一直在寻找一个平台，一方面可以应对人工智能时代的新挑战。另一方面，解决工作方法的变化。在我们看来，Epinote完美地结合了这两种挑战，我们团队的产品质量提升和销售的快速增长证实了Epinote可以成为同类产品中的领导者”。
Packhelp首席执行官兼联合创始人Wojtek Sadowski表示：“Epinote是内部团队运营的完美工具。在几天内，您可以部署通常需要数周完成的复杂数据收集项目。该公司还擅长处理重复的复杂性管理任务，这些任务是每个组织的痛点。我们从一开始就在Packhelp上使用他们的产品，我对其很多应用功能都印象深刻。我相信Epinote将帮助许多公司成为一个数据驱动型组织”。
关于Epinote
Epinote 诞生于2019年，通过提供可直接部署到公司工作流程中的软件插件，帮助公司提高内部运营的效率。这接管了那些以前由内部员工执行的无法自动化的重复性任务。Epinote除了为其客户执行的基本的任务之外，还能够提供用于分析和AI开发的数据注释，帮助组织完成潜在的客户验证，CRM管理，市场研究，分析和监控，以及对内部流程的支持，包括文档管理。目前，这家总部位于华沙的公司已经获得了来自全球的50多个客户，包括BCG，Brainly，InPost Fresh和Packhelp。
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BCG
【观点】人力资源技术领域“120亿美元”的机遇
人才管理在许多企业中都是一个日益艰巨的挑战，人才管理供应商争相推出新产品，帮助企业领导人和管理者改进其招聘、审查、发现和留住人才的方式。许多人力资源科技公司以前只专注于人才管理价值链上的某一环，如今正着手打造更综合的产品，而其他公司则在通过合并实现增长。数十家公司竞相扩大业务范围，导致市场茫然无序。
人力资本管理（HCM）技术公司可以关注数据、分类以及价值链的连接与协调
为了让咨询方案供应商更清楚，对100多名首席运营官和其他业务的领导者进行了调查，了解他们目前在人力资本管理技术方面的痛点和尚未满足的需求。对于技术提供商及其投资者来说，调查结果提供了对企业需求的真实洞察，还发现了HCM技术公司可以通过关注差异化数据、技能分类和连接或协调人才价值链多个部分的职位来创造优势的几种方法。
对于供应商来说，未来18至24个月将是他们在这个竞争激烈、高度活跃的市场站稳脚跟的关键窗口。那些了解市场需求，能提出智慧的解决方案，从而满足企业需求的供应商，能够在竞争中获得有利优势。
价值链活动爆发
过去几年，人才管理技术呈现出爆炸式增长。新冠疫情、零工经济等因素导致工作规范发生变化，企业正努力应对日益严峻的人才管理挑战。但这一挑战也带来了机遇。投资者大力支持那些有构想前景的企业，2021年，超过120亿美元的风险资本涌入人力资源技术市场，同时从2020年到2021年投资率增加了两倍多。
BCG将人才管理价值链分为六个步骤，每个步骤都有专门的供应商：
预测未来的人才需求。Emsi Burning Glass等劳动力市场分析咨询公司提供了丰富的技术人才供需数据，帮助开展劳动力规划。
评估技能水平。包括EmPath和SkyHive在内的公司使用人工智能驱动，更大规模地准确评估和推断员工的技能和熟练程度。
寻找人才 ，为内部候选人匹配机会。除了招聘技术的不断创新（如HireVue的视频面试和基于聊天的候选人互动），Catalant、InnoCentive、Toptal和Upwork等新的数字化人才引进平台的出现，为“按需”招聘高技能人才提供了途径。由Gloat、Hitch、Fuel50和Eightfold AI等公司提供的人才市场正在兴起，帮助更好地识别和管理内部人才，并促进员工的组织间流动。
发展现有员工的技能和能力。诸如Degreed、EdCast和BetterUp等越来越多的员工学习和发展公司为员工的再培训和技能提高提供了支持，并帮助管理者为特定职位寻找内部候选人。
让员工融入组织。像Starmind和Microsoft Viva Topics这样的咨询公司承诺帮助员工确定在组织中的定位并快速跟上进度。
管理员工绩效和敬业度。像Lattice和15Five这样的公司提供持续的绩效管理解决方案，包括综合绩效评估、目标设定和实时反馈。还有这些公司的竞争对手，包括Perceptyx等，通过调查和感知以及众包解决方案，帮助雇主掌握员工情绪。
企业客户需要综合解决方案
尽管有这么多活动，但该领域还有许多方面不够成熟，有待发展。例如，技能分类的无法按质量进行区分，不同情况技能分类无法适配，需要对特定行业和个别企业进行重大调整。方案咨询公司在准确推断员工技能水平方面的能力仍然有限，甚至复杂的匹配平台也几乎完全依赖技能来创建匹配，没有考虑员工的性格或工作偏好等，这些在组建团队中都是很重要的因素。分析类应用程序需要建立管控来识别和消除偏差，而不是像一些早期用例那样放大偏差。
宏观来讲，价值链上各方面的解决方案间联系较弱，咨询公司难以全方位覆盖。这就导致行业内开展大规模竞争，因为价值链上某一方面较强的供应商会致力于解决其他领域的问题。例如，微软在2020年初宣布与甲骨文建立合作关系，将员工资料数据与微软Viva平台整合，更有效地跟踪求职者。同样，人力资源机构任仕达在2021年6月推出了一项名为RiseSmart BrightFit的新服务，该服务将劳动力市场数据与技能评估结合起来，根据技能差距和熟练程度为转型的员工推荐职位和课程。
其他公司则通过收购扩大业务。例如，Workday收购了几家公司，其中包括Peakon（7亿美元），该开发了一款衡量员工情绪和敬业度的工具。此前2018年，企业绩效管理平台 AdaptiveInsights 达成了一笔更大的交易，总额达16亿美元。
短期来看，市场混乱必然出现。长期而言，这些创新和投资将会改变企业管理人才的方式，创造更公平的机会，释放流动人才，以应对一些最紧迫的挑战。然而短期内市场极具不稳定性。人力资源管理软件公司、传统人力资源公司、战略咨询公司、人力资源技术开拓者和大型科技公司都在这一领域展开角逐，期望随着生态系统的成熟，在这一领域建立有利地位。对于企业客户来说，如果每家企业都想涉及全部赛道，那便没有赢家。根据一项调查，94%的人力资源决策者都在努力紧随最新的技术发展趋势。
BCG的调查结果也证实了这一点，调查采访了100多名人力资源管理者和商业领袖，询问他们对人力资源管理技术的看法以及亟待解决的痛点，其中最重要的有：
管理多个引进职能错综复杂
计划过程未能确定满足未来业务需求所需的技能
协调各种技能提升和再培训供应商或咨询公司的生态系统
与人力资源主管的对话表明，企业应注重整条价值链的协调发展，不少企业也在寻找整合不同数据源、人才来源和功能的解决方案，以便顺利地管理人才。
人才管理供应商创造优势的三大策略
人力资源技术市场瞬息万变，为了创造自身优势，人才管理供应商可以采取的三大策略，以抵御竞争，保持优势。
1.开发差异化数据支持预测分析和洞察
在人工智能驱动的世界里，数据为王，数据的规模、丰富性、差异性、及时性和质量都很重要。准确地确定技能要求以及评估能力需要掌握宏观经济数据、招聘公告、简历和职业生涯历史、候选人简介、招聘管道、培训记录、绩效数据，甚至工作活动。例如，关于人们在日常工作中使用哪些程序和应用程序的数据。现有的人力资源管理供应商的系统已经相当完备，成为大多数企业的中心人力资源数据库，地位举足轻重，企业可以从数据中延伸并获取更多的价值。人力资源供应商从企业活动中获得其专有数据，关于哪些企业需要招人，什么时候需要，员工的绩效表现如何，以及员工的薪酬如何等等，供应商可以利用这些数据预测未来的人才需求，改善候选人匹配，创造一个积极的反馈环路。
需要把握的另一个数据点是人才市场，人才市场有一个优势，是通过交易创造数据的。学习平台知道员工在学什么，及其掌握新技能的情况，因此这些平台可以提供深度的技能数据，帮助完成匹配。
最后需要把握员工在日常工作中使用的工具和应用程序的数据，这比单独外部获取的数据更丰富。例如，微软Viva Topics通过扫描员工的文档和电子邮件，使用人工智能来确定组织中的主题专业知识。
2.创建一个强大的技能分类标准，并根据行业和企业环境作出调整
几乎每一个人才平台和外部数据供应商都有自己的技能分类法或本体，以实现人才匹配，但有些公司较为突出。大多数公司都需要投资那些符合目标的技能分类法（即使是那些基于大量数据的分类法）。开发可用的分类法可能需要将其与多个外部分类法对齐，利用机器学习进行简化，并由部门和行业专家进一步细化，以便在适当的粒度级别上挖掘常见技能。对于全球企业来说，这一过程还需要理解类似技能的不同术语。技能分类法并不是一成不变的，会随着时间的推移而发展，当今世界所需技能的变化比以往任何时候都要快。
3.连接或协调人才管理价值链
企业迫切需要更综合的解决方案。首先帮助企业预测劳动力需求，从内部和外部人才资源中找到潜在匹配对象，然后提供一套再培训和技能提升解决方案，很快客户就会产生“粘性”。建立这样的位置并不需要掌握所有的解决方案组件。研究表明，绝大多数企业都希望获得一家系统的技能提升供应商的帮助，而不是在一个封闭的生态系统中运行。但是，在价值链的关键环节，比如人才匹配，甚至成为各种技能活动的门面。早期确立了地位的公司，可以通过强大的客户关系，以及为其他生态系统供应商参与制定条款来创造优势。
实施必须超越技术本身
最后，实施的变更管理组件非常关键。那些不注重人才管理技术整体建设，把它当作“即插即用”解决方案的供应商，要为自己的失败买单。相反，BCG的研究发现，数字技术的真正价值来自重新调整业务流程和工作方式。一个很好的经验法则是，70%的价值来自业务变动，20%来自技术本身，10%来自底层算法。事实上，许多关注技术市场的企业表示，直观的用户界面和强大的客户成功团队是他们选择解决方案合作伙伴时的关键考量因素。
然而实施需求远远超出了技术领域。公司还需要与合作伙伴协作，帮助其调整技能分类，适应行业和公司规范，学习借鉴其他公司经验，共同设想未来工作。与其他平台的实施相比，这一过程更重要的是变革组织的文化。企业客户将更加青睐能帮助他们做到这一点的供应商。
对于供应商来说，未来18至24个月将是他们明确自身位置、确立自己在新兴人才生态系统中的角色、抢占市场份额的关键窗口。供应商和投资者应该关注企业客户需求和关键把控点，并对自己的战略不断做出相应调整。
文章翻译：云晓岚
文章来源：人力资源数字化转型研究与实践
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BCG
BCG:120 亿美元的人力资源科技机会
大量新的解决方案正在争相帮助企业管理其劳动力。在这个拥挤的市场中，参与者可以采取三种策略来赢得份额。
人才管理是许多企业面临的一个巨大且不断增长的挑战，人才管理供应商正在竞相推出新的产品，以帮助企业领导人和管理人员改善他们招聘、监督、发展和保留人力资本的方式。许多以前专注于人才管理价值链单一方面的人力资源技术公司正在建立更全面的产品，而其他公司则通过整合而成长。几十家公司正在竞争，以扩大他们的产品，在市场上造成严重的混乱。
为了使解决方案供应商更加清晰，我们最近调查了100多位CHRO和其他企业领导人，以了解他们目前在人力资本管理（HCM）技术方面的痛点和未满足的需求。对于技术供应商和支持他们的投资者来说，这些结果提供了对企业需求的真正洞察力。
我们还确定了几种方法，HCM技术公司可以通过专注于差异化的数据、技能分类标准以及连接或协调人才价值链多个部分的立场来创造优势。
未来的18至24个月将是供应商在这个拥挤和高度活跃的市场中确定其地位的关键窗口。那些了解市场需求并设计出更智能的解决方案来满足这些需求的公司将发现机会对他们有利。
活动的爆炸性增长
在过去的几年里，人才管理技术的活动出现了爆炸性增长。公司正在与日益增长的人才管理挑战作斗争，因为COVID、零工经济和其他因素导致了工作规范的变化。但这种挑战也带来了机遇。
2021年，超过120亿美元的风险资本涌入人力资源技术市场，从2020年到2021年，投资率增加了两倍多，因为投资者支持那些想法很有前途的公司。(见图)
BCG将人才管理价值链分为六个步骤，每个步骤都有专门的供应商：
预测未来的人才需求Anticipate future talent needs。劳动力市场分析解决方案，如Emsi Burning Glass，提供了关于技能水平的人才供需的丰富数据，为劳动力规划提供参考。
评估技能水平Assess skill levels.。包括EmPath和SkyHive在内的公司使用人工智能驱动的解决方案，以更强大的方式和规模来评估和推断技能和熟练程度。
寻找人才并将内部候选人与机会相匹配Source talent and match internal candidates to opportunities。除了招聘技术的持续创新（如HireVue的视频面试和基于聊天的候选人互动），我们看到新的数字采购平台，如Catalant、InnoCentive、Toptal和Upwork的出现，提供了 "按需 "获得高技能劳动力的机会。由Gloat、Hitch、Fuel50和Eightfold AI等公司提供的人才市场正在出现，以更好地识别和管理内部人才，并使员工能够在整个组织内流动。
发展现有劳动力的技能和能力Develop the skills and capabilities of the current workforce.。越来越多的学习和发展公司，如Degreed、EdCast和BetterUp，能够实现再学习和提高技能，并帮助管理者确定特定角色的内部候选人。
在组织中嵌入工人Embed workers in the organization.。像Starmind和微软Viva Topics这样的解决方案，承诺帮助员工浏览组织并快速上手。
管理员工的表现和参与Manage employee performance and engagement。Lattice和15Five等公司提供持续的绩效管理解决方案，其中包括综合绩效评估、目标设定和实时反馈。其他竞争者，包括Perceptyx，通过调查和感应以及众包解决方案，帮助雇主保持对员工情绪的把控。
企业客户需要一个综合解决方案
尽管有这么多的活动，在许多方面，这个领域仍在不断发展和成熟。例如，技能分类标准的质量参差不齐，而且并不总是相互一致，需要根据具体行业和个别公司进行重大调整。解决方案在准确推断员工技能水平方面的能力仍然有限，即使是复杂的匹配平台也几乎完全依赖技能来创建匹配；它们不考虑我们知道在建立团队方面很重要的个性或工作偏好等因素。依靠分析的应用程序需要建立控制，以识别和消除偏见--而不是像一些早期使用案例那样放大偏见。
更广泛地说，企业要努力跟上价值链中各个环节的各种互不相干的解决方案。这导致了行业内的一种军备竞赛，因为在价值链的一个领域有实力的供应商寻求解决其他领域。例如，微软在2020年初宣布与甲骨文合作，通过将LinkedIn员工档案数据与微软Viva平台整合，更有效地跟踪求职者。同样，人事代理公司Randstad在2021年6月推出了一项名为RiseSmart BrightFit的新产品，它将劳动力市场数据与技能评估相结合，根据技能差距和熟练程度为过渡期员工推荐角色和课程。
其他公司正在通过收购建立他们的产品。例如，Workday进行了几次收购，以扩大其产品，包括Peakon（7亿美元），它提供了一个衡量员工情绪和参与度的工具。这是继2018年对企业绩效管理平台Adaptive Insights（16亿美元）的更大交易。
从长远来看，这些创新和投资将改变公司管理人才的方式，创造更公平的机会，释放流动人才，以应对一些最紧迫的挑战。然而，在短期内，市场上存在着巨大的混乱。HCM软件公司、传统的人事公司、战略咨询公司、人力资源技术颠覆者和大科技公司都在这个领域进行竞争，希望随着生态系统的成熟而建立一个有利的地位。对于企业客户来说，似乎每个人都在尝试做所有的事情，而且还没有明显的赢家。根据一项调查，有94%的人力资源决策者难以跟上最新的技术趋势和发展，令人吃惊。
这种困惑在BCG的调查结果中也得到了明确体现。我们向一百多位人力资源和企业领导人询问了他们对HCM技术的看法以及他们最迫切的痛点。
其中最重要的是:
·管理多个采购职能，这导致了极大的复杂性
·规划流程无法确定满足未来业务需求所需的技能
·协调各种技能提升和再培训供应商或解决方案的生态系统。
我们与人力资源部门领导人的谈话表明，最重要的协调需要发生在整个价值链上，因为公司正在寻找能够整合不同的数据源、人才源和功能的解决方案，以便更无缝地管理人才。
人才管理供应商创造优势的三种策略
为了在快速发展的人力资源技术市场中创造优势，我们的分析表明，人才管理供应商可以采用三种主要战略来创造可防御的优势。
开发差异化的数据，为预测性分析和洞察力提供动力。在一个由人工智能驱动的世界里，数据是王道，而数据的规模、丰富性、差异性、及时性和质量都很重要。准确识别技能要求和评估能力需要使用宏观经济数据、招聘信息、简历和职业历史、候选人资料、招聘管道、培训记录、绩效数据，甚至 "在职活动"--例如，关于人们在日常工作中使用哪些程序和应用程序的数据。现有的HCM参与者--他们拥有根深蒂固的系统，并且已经成为大多数公司的中央人力资源数据存储库--拥有强大的地位，可以扩展和获取更多的价值。人员派遣公司拥有从他们的活动中获得的专有数据--关于谁在什么时候需要什么人员，这些人员的表现如何，以及这些人员的报酬如何--他们可以用来预测未来的人才需求并改善候选人的匹配，从而创造一个积极的反馈循环。
数据的另一个控制点是人才市场，它的优势在于它们通过交易实际创造数据。学习平台知道谁在学习什么，个人对新技能的掌握程度如何，所以这些平台可以提供深入的技能数据，以帮助匹配。最后，访问工人在日常工作中使用的工具和应用程序可以作为一个控制点，产生比单纯的外部刮削更丰富的数据。例如，微软Viva Topics使用人工智能，通过扫描员工的文件和电子邮件来确定组织中的主题专长。
创建一个强大的技能分类法，并有能力根据行业和公司情况对其进行调整。几乎每一个人才平台和外部数据提供商都有自己的技能分类法或本体论，以实现人才匹配，但有些比其他的更好。在我们与客户的合作中，我们发现大多数公司都需要投资，以使他们的技能分类法符合目的（甚至那些基于大量数据的分类法）。开发可用的分类法可能需要将其与多个外部分类法相协调，使用机器学习对其进行简化，并与职能部门和行业专家进一步完善分类法，以便在适当的粒度水平上挖掘出共同的技能。对于全球组织来说，这个过程还需要了解语言对类似类型的技能可能有不同的术语。而且，技能分类法并不是一成不变的--它们需要随着时间的推移而发展，因为所需的技能组合比以往任何时候都变化得更快。
建立一个连接或协调人才管理价值链多个部分的职位。公司渴望得到更多的整合解决方案。一个首先帮助公司预测劳动力需求并从内部和外部人才来源中确定潜在的匹配，然后将他们与一套再培训和提高技能的解决方案联系起来的产品将很快成为客户的 "粘性"。建立这样的地位并不需要拥有所有的解决方案组件--事实上，我们的研究表明，绝大多数公司都希望能够接触到一整套的提高技能的供应商，而不是在一个封闭的生态系统中运作。但是，那些在价值链的关键点上尽早确立地位的公司--例如，人才匹配，甚至成为各种技能培训活动的店面--可以通过强大的客户关系和为其他生态系统供应商制定参与条件来创造优势。
实施必须超越技术本身
最后，实施的变革管理部分是至关重要的。把人才管理技术当作即插即用的解决方案的供应商正在为自己的失败埋单。相反，BCG的研究发现，数字技术的真正价值来自于对业务流程和工作方式的调整。一个好的经验法则是，70%的价值来自于业务的变化，20%来自于技术本身，10%来自于基础算法。事实上，许多关注这一市场的企业报告说，直观的用户界面和强大的客户成功团队是他们选择解决方案合作伙伴的关键考虑因素。
但实施需求远远超出了技术领域。公司还需要合作伙伴能够与他们合作，为行业和公司规范调整技能分类标准，帮助他们从其他公司的旅程中学习，并与他们合作设想自己的未来工作。比起任何平台的实施，这个旅程是关于改变一个组织的文化。企业客户将涌向那些能够帮助他们的供应商。
未来 18 到 24 个月将是人才管理提供商确定其职位、确立其在新兴人才生态系统中的角色并获得份额的关键机会之窗。玩家和投资者应始终关注企业客户需求和关键控制点，并据此调整策略。
作者： Nithya Vaduganathan、 Colleen McDonald、 Allison Bailey、 Renee Laverdiere、 David Allred和 Sesh Iyer
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BCG
BCG谈：人力资源数字化的成熟之路
提高人力资源职能的数字化成熟度对于有效开展业务和竞争人才越来越重要。数字化人力资源能力使公司能够重新定义入职体验，个性化学习和发展产品，并更好地管理敬业度和绩效，以吸引、联系和保留人才。数字化互动不仅能满足员工和潜在客户的期望，还能大大降低成本。
为了更好地了解企业如何为其人力资源职能规划一条数字化成熟之路，我们为人力资源部门进行了一项数字化加速指数（DAI）调查，以深入了解人力资源职能所面临的挑战。我们发现：在人力资源部门实施数字技术的公司在效率、生产力和保留率等绩效指标方面远远超过了他们的同行和竞争对手。
我们确定了所有公司都可以用来缩小人力资源部门的数字化成熟度差距的六个组成部分--人力资源部门目前的数字化能力与实现其数字化目标所需的能力之间的差异。
领导者带来巨大的价值
在过去的两年里，数字化领导者一直在用技术增强人力资源方面的能力，以创建一个强大的、适合未来的、仿生的人力资源功能，实现端到端的数字化人力资源之旅。一般来说，这些公司都建立了一个指挥中心来推动其人力资源数字化转型。然后，每家公司都责成其中心开发数字能力，使人力资源部门能够使用算法来招聘和评估人才，例如，并使员工发展计划个性化。为了加速转型，指挥中心引入了敏捷的工作方式。因此，数字化领导者的人力资源职能部门正在积极主动地在员工的人力资源旅程中推出高度个性化的服务和体验，以提供个人所需。
最佳公司在三个关键领域取得了巨大的收益：
效率。数字化领导者已经变得更加高效，从而将人力资源成本降低了30%以上。他们正在利用技术将低价值的活动和重复性的任务自动化。他们定期审查流程效率指标和服务水平，以保持高效率的运作。数字化领导者也在不断寻找进一步降低成本的方法。
生产力。最佳公司已经将人力资源价值链的生产力提高了20%以上。他们正在使用数据来了解关键的痛点，这有助于他们做出更好的决策，提供更好的业务服务，他们正在部署有针对性的人力资源工具来更有效地运行核心业务。通过采取这些措施，人力资源部门的领导层有更多的时间来关注员工的首要任务、业务投资和其他关键问题。
员工体验。数字化领导者提高了员工满意度，并将留任率提高了30%至40%。内部和外部人才期待自动化、数字化、以用户为中心的体验，而这些公司了解这一点。他们正在优先考虑重要的时刻，以加强与员工的关系并保留人才。他们正在使用数据和分析方法来个性化员工的人力资源旅程，以提高敬业度。
大多数公司在实现数字化成熟度方面遇到困难
在1到100分的范围内，数字化程度最高的公司在人力资源DAI方面的得分在75分以上，约占所有参与者的20%。表现最好的企业正在积极推行整体的数字人力资源议程，并为未来做准备。但调查中的绝大多数组织--81%--在提高人力资源的数字化成熟度和绩效方面有很大潜力。近三分之二的企业只是迈出了数字化人力资源职能的第一步，而另外16%的企业在人力资源DAI方面的得分低于25分，并且在人力资源职能方面几乎没有实施任何数字技术。（如图所示）
在许多情况下，公司之所以收到阻碍，是因为他们还没有确定他们的人力资源数字化目标，或者他们没有人才来实现这一转变。另一个问题是，他们的决策过程往往缺乏灵活性，无法跟上数字发展的步伐。
值得注意的是，这些都是汇总数字。深入研究结果显示：数字化成熟度因行业而异，受到特定成本压力、市场和客户期望以及对变革的开放性的影响。虽然一个公司的行业是其数字化成熟度的一个重要因素，但它肯定不是唯一的决定因素。每家公司都是独一无二的，需要确定其当前和目标数字成熟度，并确定提供卓越人力资源服务的机会。
例如，一家领先的制药公司利用DAI for HR制定了其数字化人力资源转型战略，并确定了升级其技术系统、提高员工技能和端到端优化流程的机会。该公司将每个员工花在入职上的时间减少了20个小时，并将人力资源部门员工花在回答入职和离职相关问题上的时间减少了50%。这些成功提高了人力资源部门员工满意度，他们可以将更多的时间投入到增值任务中，并为组织的数字化转型制定人员战略。
提供更好的人力资源服务的六块基石
对于那些希望提高其人力资源职能的数字化成熟度的公司来说，好消息是，有一个明确的途径来做到这一点。BCG的人力资源DAI调查显示：一流的公司使用六个关键构件来构建其数字化人力资源工作。
目的、战略和优先权。公司的领导者必须定义人力资源的数字化目标，并确保这一目标服务于公司的整体业务目标。领导人还必须制定一个战略，以确定其数字人力资源能力的差距（一个使用内部和外部基准的战略），并消除这些差距。而且，领导者必须仔细确定能够为公司创造价值的人力资源用例的优先次序，指定明确的里程碑和交付成果，并将这些用例纳入组织更广泛的数字化路线图。
目标运营模式。一个跨职能的团队应该定义一个新的人力资源运营模式，包括敏捷的工作方式。强有力的中央管理--也许是通过数字项目的卓越中心--对于跨职能团队系统地分配角色和责任，并最终实施目标运营模式非常重要。
端到端流程。公司需要设计关键流程，使人力资源部门能够履行六项职责：
分析、规划和报告。使用数据和分析方法来改善基于技能的劳动力规划和报告，并将这些工作与业务战略更好地联系起来。
吸引和招聘人才。为工作寻找候选人，并对他们进行角色和工作方式的教育。
评估和发展员工。帮助员工提高他们的表现，并在他们的角色中成长，明确下一个职业步骤和所需技能。
吸引和支持团队成员。激励和奖励员工，将他们与组织中的其他人联系起来，并解决争端。
制定职业行动计划。帮助员工规划他们的职业道路，确保他们获得适当的经验和发展正确的专业知识。
管理员工数据和薪酬。通过实时的人力资源报告提供一个统一的员工数据视图，并支持管理层与员工的关系。
为了促进人力资源部门的成功，公司应确保人力资源部门的流程与相邻职能部门和系统的流程顺利对接。此外，为了吸引员工，公司在将人力资源部门的流程数字化时，应将易用性作为首要任务。
技术推动者。构建数字化人力资源功能的关键是实施一个可扩展和模块化的技术架构，包括现有的核心人力资源信息系统和其他数据平台（例如，绩效管理、学习和发展以及福利平台）。公司还应该建立一个集成层，使所有的人力资源应用程序能够无缝地协同工作。
为了确保人力资源功能保持其数字优势，公司应该监测新的和不断发展的技术--也许通过数字项目的卓越中心--并帮助人力资源部门实施这些技术。这些技术可能包括用于招聘的人工智能（AI），监测员工参与度的分析，以及培训和发展的游戏化。此外，公司领导必须保持一个强大的供应商审查和选择过程，以确保质量。目前，大多数首席人力资源官对需要考虑的不断扩大的新技术感到不知所措。2021年，超过120亿美元的风险资本涌入人力资源技术市场，从2020年到2021年，投资率增加了两倍多。
人。一家公司应该招聘具有数字技能（包括用户体验设计、人工智能和机器人流程自动化方面的专业知识）和有能力在多学科、协作团队中工作的员工。通过持续的培训和发展来提高现有员工的技能也很重要--为他们提供明确的数字职业道路。
灵活的工作方式。公司应该在人力资源部门和各职能部门中引入灵活的工作方式，以加快人力资源部门的数字化转型（通过更频繁、更快速地迭代新的数字流程）。为确保员工接受新的工作方式，公司应投资于培训和适当的技术平台，以促进合作。
如何开始数字化转型之旅
虽然这六块基石对于构建数字化人力资源功能和提供卓越的人力资源服务都是至关重要的，但许多公司仍在为如何启动这一进程而苦恼。
我们推荐三个步骤：
确定人力资源的数字化目标。使用全面的数字人力资源成熟度评估，评估人力资源目前的成熟度和痛点，以及行业趋势。有了这个评估，公司领导就可以定义数字化的目标和数字化成熟度的目标状态。
确定起点。正确的起点对于确保公司从最有可能带来快赢（这将为数字化旅程提供动力）和强劲的投资回报的用例或数字倡议开始是至关重要的。(如图所示，数字化成熟度较低的人力资源部门可以从用例开始，以证明数字化的价值，而成熟度较高的人力资源部门则可以从重新想象端到端的旅程开始。无论起点如何，所有公司的最终目标应该是进行全面的人力资源转型，以提供卓越的人力资源服务。)
建立关键能力。公司必须定义和建立新的人力资源技能和角色，以支持起点和优先使用的案例和数字倡议。在建立这些关键能力时，重要的是要纳入学习和课程纠正的能力。
为了吸引和留住人才，保持人力资源专业人士的敬业度，并提高人力资源的效率，公司需要推进其人力资源功能的数字化成熟度。对于大多数公司来说，这个旅程才刚刚开始，它带来了许多挑战，其中最重要的是适应新的、更灵活的工作方式。但是，一流企业在人力资源方面的出色表现表明了追求这一转型的好处。通过评估人力资源部门的数字化成熟度，并使用这六块基石来构建数字化人力资源功能，每个公司都可以追求自己的人力资源转型之旅。
文章来源：BCG
作者：Jens Baier、Martin Twesten、Pragya Maini
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BCG
疫情后的2025年的未来工作会是什么样？
编者注：疫情还在蔓延的情况下的一篇文章，供参考，一起来看下疫情如此发展后的未来的工作和未来的劳动力。
由于冠状病毒大流行期间更多的远程劳动力的转移，像思科这样的公司正在重新想象未来的工作。
到2025年，更多的员工将以混合工作的模式工作，人工智能和机器学习将改变招聘，创新团队将更加全球化。
麦肯锡公司最近的一项全球调查显示：
企业正在向自动化推进；
向远程工作或混合远程工作队伍转变；
自由职业者的使用增加，越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键职能。
Covid-19从根本上改变了我们的工作方式，各种规模的公司都在尝试用新的方式来管理其远距离的虚拟组织。据专家介绍，远程工作将一直存在，即使Covid-19危机结束，也有相当一部分员工仍将在家工作。面临的挑战是，当人们在地理上分散的时候，如何让员工保持联系，推动创新和协作，并保持稳定的人才队伍。
企业正在塑造新的人力资源模式，以跟上这种快速变化的步伐。一些公司正在采用人工智能和自动化技术，以保持运营平衡，收集数据驱动的员工洞察力，改善人才搜索和管理全球风险。
这是一项艰巨的任务，而且发生在企业领导者已经在与经济停滞、医疗保健问题、即将举行的美国总统选举和社会动荡搏斗的时候。
2025年，未来的工作会是什么样子？麦肯锡公司最近对各行各业800名高管进行的一项全球调查揭示了主要趋势。
这些趋势包括：推动自动化；向远程工作或混合远程劳动力转变；增加使用自由职业者，以及越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键功能。
这些转变已经在发生。调查显示，自Covid-19以来，85%的受访者已经加速了员工互动和协作的数字化，67%的受访者已经加速了自动化和人工智能的发展。走在前列的行业包括科技、金融和保险业。
要想了解企业在这场转型中的情况，可以看看思科，这是一家拥有超过75000名员工的网络硬件公司，总部位于硅谷中心的加州圣何塞。如今，这家科技巨头96%的员工都在远程工作--从工程师到销售人员。
"我们是幸运的，因为在流行前，我们40%的员工都是远程工作，所以我们已经有技术和实践来处理向虚拟工作场所的快速过渡，"思科的首席人事官Fran Katsoudas说。正如她所解释的那样，如此多的人力资源职能已经转移到云端，该公司已经开发了一个名为 "网络可视化器 "的AI工具，以帮助它 "重新想象 "未来的工作。
"AI和机器学习正在帮助我们更好地理解我们的员工如何思考和工作，"Katsoudas指出。"它帮助我们开发了激励员工的福利，在全球范围内找到了隐藏的人才库，并开发了刺激创新的新方法。"
"我们正在学习新的协作和团队建设方式，"Katsoudas说。正如她所解释的那样，数据分析正在被用来组建团队，并为整个组织的项目识别最佳人才。该公司发现的一件事是，在技术的帮助下，志同道合的员工会相互吸引，激发出创新的泡沫。
同样重要的是，人工智能帮助思科在招聘和人才培养方面取得了突破性进展。"现在我们正在做所谓的'盲目招聘'，我们看不到应聘者的名字或就读的大学。这有助于消除偏见，让我们只审查一个人工作的纯度。这为我们开辟了一个全新的人才库--这些人可能没有大学学历，但却精通编码和其他一系列专业知识。"
这是一种全新的动态。"到2025年，我设想我们会有一个混合模式，我们会更慎重地考虑谁来办公室，出于什么目的。这可能包括工程师在我们的实验室工作，客户来访会把我们带到办公室，或者创新日把项目团队请来。这是因为我们发现我们可以通过远程方式做很多事情，包括Webex会议和人才博览会。"
"可能是员工每周来办公室两到三次，"她说。"这种转变可能会让公司重新考虑其办公室的设置。"
"现在，我们正处于这段新旅程的开端，我们一直在学习。"Katsoudas指出，领导者必须与他们的团队保持密切联系，他们在此期间承受着很大的压力。"很多员工都是远程工作，在做好日常工作的同时，还要帮助孩子上学、照顾年迈的父母，负担更重。因此，人们更加关注心理健康、健康和工作/生活平衡。"
对此，思科为员工提供了新的福利，包括补贴家教费用、更灵活的工作时间以及与领导面对面的职业发展时间。
工人生产力记分卡
Katsoudas透露，令人惊讶的是，尽管正在发生蜕变，但思科和其他许多公司一样，这段时间工人的生产力却在提高。
思科的大部分员工已经在家工作了几个月，Katsoudas说，数据显示，许多人都完成了更多的工作。例如，根据公司的跟踪，客户服务代表正在接听更多的电话，客户对他们得到的帮助更加满意。
这体现了一个全球性的现象。波士顿咨询公司最近对美国、德国和印度的1.2万名员工进行的一项研究发现，在虚拟或混合工作环境下，生产力可以保持得出奇的好。
这可能是许多因素造成的。没有了漫长的通勤时间，没有了与同事的闲聊，没有了在休息室里悠闲地喝咖啡，许多员工--尤其是那些不用担心照顾孩子的员工--完成了更多的工作。
公司也发现，他们以前认为理所当然的流程和程序--从冗长的会议到定期的状态更新--都没有以前想象的那么重要。尽管一些高管担心在家工作会导致职业倦怠，但他们目前正享受着这些收获。
但成功的关键是追踪员工情绪的变化。在分析数据时，BCG发现有四个因素与员工报告持续甚至提高协作任务的生产力相关：社交连接、心理健康、身体健康和工作场所工具。
Katsoudas对此表示赞同。"未来我们会把更多的注意力放在工作上，而不是角色上。我们会给人们尝试新事物的机会，让领导者在雇佣人才的方式上更加灵活。但要想让这一切发挥作用，我们必须紧跟人类发展的步伐。我们员工的健康和心理健康是第一位的。"
作者：Lori Ioannou CNBC
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