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HRM
战略性人力资源管理：基础
在管理人员方面，战略性人力资源管理至关重要。在本文中，我们将解释什么是战略性人力资源管理，它如何影响我们在人力资源方面的工作，并给出有关如何对战略性人力资源管理产生影响的5条建议。
什么是战略人力资源管理？
战略人力资源管理是战略与人力资源管理（HRM）的结合。根据Storey（1995）的观点，人力资源管理是一种独特的就业管理方法，它试图通过使用文化、结构和人员技术的综合策略，通过战略部署高度敬业和有能力的劳动力来获得竞争优势。
这是一个复杂的描述性定义。它指出，人力资源管理涉及使用不同的技术。这些包括：
人员技巧，例如雇用、晋升和奖励员工；
结构技术，例如组织设计；
文化技巧，例如建立和维护高性能的工作文化。
据斯托里说，这一切的目的都是为了获得竞争优势。竞争优势是组织与竞争对手之间的区别。
该定义的第二部分涉及“战略部署”。让我们放大策略。
战略人力资源管理在本世纪初变得越来越流行，这是由戴夫•乌尔里希（Dave Ulrich）对人力资源行业的挑战引发的。人力资源已经变得“常常是无效的、不称职的和昂贵的；用一句话来说，它是在消耗价值”。
Ulrich认为，人力资源需要成为增值产品，因此必须更具战略意义。这意味着人力资源需要更好地适应业务战略才能提供价值。
战略性人力资源管理是采取行动的结果。它旨在使HRM的重点与业务重点保持一致。因此，战略性HRM就是通过更智能的人力资源管理实现业务目标。
战略人力资源管理产生影响的5个步骤
现在的问题是如何使用战略人力资源管理产生影响。在本节中，我们将列出五个对真正的战略性人力资源管理产生影响的技巧。
1.制定与业务密切相关的人力资源战略计划
对战略人力资源管理产生战略影响的第一步是制定人力资源战略计划。记住，战略人力资源管理遵循业务。这意味着人力资源战略应该遵循更广泛的业务战略。
首先，您需要了解更广泛的业务策略。然后，您需要使我们在人力资源方面的工作与此业务策略保持一致。人力资源战略应旨在建立业务战略中定义的能力。
如果企业战略是成本领先型战略，其目标是使成本最小化，那么当企业战略是差异化战略时，人力资源战略计划将有所不同，即产品独特且成本更高。在这些情况下，人力资源战略和随后的政策将大相径庭。
2.协调人力资源活动
设置了人力资源策略后，便开始了实际工作。所有人力资源活动应与人力资源战略保持一致。这些包括招聘、甄选、绩效管理、薪酬和福利、组织和职能设计等等。
所有这些活动应相互协调。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
例如，您评估某人的表现所依据的素质也应成为雇用人员的标准。此外，这些也应该是您希望在员工队伍中发展的素质。这样，招聘、绩效评估、奖励以及学习和发展都与业务战略要实现的目标保持一致。
在研究中，这些人力资源实践组被称为一种“捆绑”。这种捆绑的一个例子是员工保留，它与几种人力资源实践相关，包括良好的工作设计、员工参与度和机会均等。
另一个捆绑是创新。创新与绩效评估、员工参与、团队合作、工作设计、培训和发展以及信息提供相关。
将这些人力资源实践相互结合将产生复合效果，并有助于实现业务战略。这就是使HRM真正具有战略意义的原因。
3.更重视数据
对人力资源产生影响的关键要求之一就是能够证明这种影响。
这就是数据的来源。
强调数据是衡量人力资源政策影响的关键。对于企业来说，使用关键绩效指标（KPI）来跟踪其成功非常普遍。KPI是与组织策略保持一致的指标。
财务拥有大量的财务KPI，市场营销也是如此。如果公司是公开的，则对董事会而言，重要的KPI是股价。决策会根据其对这些战略KPI的影响而受到影响。
但是，人力资源部门通常不是数据驱动的。
指标定义不明确，几乎无法跟踪。HR KPI更加罕见。这些是人力资源指标，将直接影响业务的关键绩效驱动器（KPD）。KPD是业务KPI的驱动力，例如客户满意度、产品质量、创新等。
除了跟踪进度外，人员分析还可以用于衡量哪些人员策略有助于实现业务目标。
这可以使HR做出的贡献非常明显。
例如，美国消费电子产品零售商百思买（Best Buy）发现，参与度提高0.1％可使每家商店的收入增加100,000美元。
因此，人员分析有助于为人力资源投资制定非常具体的业务案例。
4.不要忘记人力资源的其他职责
我们首先指出，战略人力资源管理的推动源于乌尔里希对人力资源缺乏战略贡献的批评。这并不意味着人力资源部门应该只专注于其战略，还有其他要关注的要素。
Ulrich定义了4个人力资源角色。这些措施包括人力资源战略、促成变革、有效的管理以及培养和吸引员工。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
战略性人力资源管理的风险在于，我们过多地关注于人力资源战略，而忽略了其他任务。
正如Haak所指出的那样，人力资源的重点不应过多地放在战略上。一旦制定了战略，力量就在于其执行。人力资源部不应忘记专注于完美的员工运营和员工亲密关系。
5.采取由内而外的方法
采取战略性措施的关键的下一步是采取由内而外的HR方法。HR的客户是谁？这些有时是雇员。但是，他们还是其他利益相关者，包括股东和客户。
根据Ulrich的说法，人力资源部的任务不仅是将战略视为人力资源部必须做的事情的一面镜子。它必须将其视为一个窗口，展示我们如何能够更好地为外部利益相关者做好工作。
这些外部利益相关者包括客户、投资者、主要供应商、政府机构和社区。人力资源可以成为这些外部因素的杠杆。
这需要进一步的整合。不同的人力资源实践不仅与战略保持一致，而且战略也与这些外部利益相关者保持一致。
最好的方法是专注于价值创造。人力资源不应该专注于它所做的事情，而应该关注它所创造的东西。
结论
战略人力资源管理的内容远远不止这些。人力资源不仅要使业务实践与业务战略保持一致，成为真正的战略，人力资源还需要了解战略的来龙去脉，并与制定战略的各个利益相关者建立联系。
当人力资源成功做到这一点时，它将能够为组织增加巨大的价值。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Erik van Vulpen
来源：digitalhrtech
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HRM
大数据为何走不进人力资源管理？
作者：穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者，转自中外管理。
“博士，我们需要一个关于大数据（big data）人力资源管理的讲座！”这是2014年开年以来，我听到来自500强HR们的新需求，同时这也在所有需求中排名前Top3。是呀，大数据的魅力已经无需证明！渴望改变的HR们又怎么会放弃这样一个“杀手级”利器？
大数据的HRM大未来
大数据是什么？简单来说，大数据就是大量的数据，其具有4V的特点：Volume（大量）、Velocity（高速产生）、Variety（多样性）、veracity（真实性）。进一步看，就是在某些领域通过传感器和屏幕等入口自动高速产生了大量、多样的数据，这些数据辅以合理的算法和强大的云计算能力，能够告诉你这些领域的一切信息！
大数据不仅是数据量的庞大，其更是一种数据产生和处理的模式。由于是自动提取，保证数据源充分；由于是即时产生和处理，保证随时刷新；由于是全貌数据，保证永远不会出错。所以，这种模式在大多数领域都能够精准地指示资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源（培养、激励资源）的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。其实，通过大数据实现资源的“可扩展获得”，提升资源的利用效率，也正是我在2011年提出的“人力资源云转型”。
具体怎么玩呢？
首先，应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”，这包括，他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
基于这一基础，人力资源管理各大职能就能够显著提高效率。
在调配领域，如果将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，岂不是可以从容地招聘、调用企业内的闲置人员跨界协作？每个岗位都有最适合的人员，成本最低，效用最大。进一步看，组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
在培养领域，如果将培训资源（培训内容、形式等）数据化，岂不是可以从容地组织、推送员工最需要的培训支持？每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
在激励领域，如果将激励资源数据化，岂不是可以从容地推送各类激励套餐？每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
HR可能误会了大数据
事实上，专业一点的HR都玩数据，他们测试胜任力，评估岗位，考核绩效，利用数据进行决策。我也非常推崇这样的玩法，认为HR要用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”。但不得不遗憾地说，这些玩法不是大数据。
从字面上理解，大数据的关键在于数据量庞大。涂子沛在《大数据》一书中有个定义，即指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以“太字节（TB）”为单位。太字节是多大？1TB=1024GB。一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用“吉字节（GB）”为单位，离“太字节”的体量还是相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力（甚至直接用excel表）就可以解决，根本不需要运用到互联网上的云计算，这些显然不是大数据。
为何会达不到大数据的体量？关键还在于HR对于数据的理解，HR采集数据的传统思路是“先有思考框架，再收集相应数据”，数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”，这大大制约了数据的威力。
其一，这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往“云平台”上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二，这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。同样用餐饮企业的例子，员工在某个具体时点接待了一个多大年龄的顾客（很大程度上意味着服务难度），客单价多少，接待时长多少，提供服务次数……员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，就可能得出A绩效优于B的结论。但如果关注源数据就有可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息！NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位（选秀时靠后的选秀机会）中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三，这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就有可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术去减少这些干扰。但是，如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析（如早到时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等），那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。
跨不过的坎
明白了大数据的思路，HR能不能推动企业走入大数据人力资源管理呢？
据我的观察，很难！这绝不是因为硬件的制约，事实上，在传感器和屏幕遍布的今天，不少企业在硬件上已经具备了吸纳数据的可能，有些企业也将数据吸纳到了生产信息系统上。我们要思考的是，这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统？
这主要是因为三方面的原因：
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于人力资源管理的效率无疑是一个利好，但对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判，但导入大数据之后，他们几乎变成透明的，显然是弊大于利！我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，但业务部门的领导却以安全性为由拒绝了HR的要求。
第二是HR的恐惧。要打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”，但这种角色的转换也让他们不安，与其如此，还不如将工作范围保留在自己的“安全区域”。
第三领导思路问题。当前，国内企业，甚至国外企业，重视数据的老板不多。即使在大数据如火如荼的今天，老板们办公桌都摆上了一本《大数据》，他们内心深处依然是传统玩法。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据，所以，他们的企业没有数据基因也正常，他们想象不出大数据的威力，就如同你无法向地上的猛兽描述天空的精彩。这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理？但是，部门博弈和HR的恐惧偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以，大数据才会走不进人力资源管理。从这个意义上说，本文开头那些主动拥抱大数据的500强的HR们不愧是业界先锋，也许，只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时，人力资源管理才将真正迎来下一站的“云时代”！
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