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【硅谷】明星HRTech项目humu完成了6000 万美元C轮融资，让工作变得更好的未来
在 Humu，我们的使命是让工作变得更好。我们很高兴与大家分享，我们在实现这一目标方面取得了令人兴奋的里程碑：我们最近完成了 6000 万美元的 C 轮融资，以加速我们的产品开发和招聘工作。
本轮融资由全球领先的成长型股权公司之一TCV牵头，投资者来自 Humu 之前的几轮融资，包括 Index Ventures、IVP 和 SVB Capital，以及新投资者 Global Founders Capital 和 Blue Ivy Ventures。作为我们与 TCV 新合作伙伴关系的一部分，我们也很荣幸地宣布合作伙伴 Netflix 前首席人才官 Jessica Neal 将加入 Humu 的董事会。
“Humu 为员工和经理提供个性化支持的能力可以在整个组织范围内扩展，这确实是独一无二的。积极参与 Humu 的员工离职的可能性显着降低。” - Jessica Neal，TCV 合伙人兼 Humu 董事会成员
“作为一家专注于长期价值创造的公司，TCV 相信 Humu 拥有深厚的人力分析背景，有可能对我们所有人的工作方式产生积极而巨大的影响。” - TCV 合伙人 David Eichler
当我们在 2017 年创立 Humu 时，我们着手通过让人们更好地工作来让工作变得更好。我们的核心信念是，我们都应该能够在工作中找到意义、支持和成长机会。通过结合我们集体的人员科学和技术专业知识，我们构建了一个软件平台，该平台可以查明能够创造健康和高效团队动力的特定习惯，并推动人们养成这些确切的习惯。随着时间的推移，我们对我们的初始产品进行了迭代，以构建最好的技术来支持跨行业和国家的经理和员工。我们已经证明，任何人、任何地方都可以创造一种文化，让每个员工在拥有合适的技术时都感到被重视、被倾听并被授权成功。
我们对 C 系列对我们的客户（当前和未来）的意义以及我们改进工作的能力感到兴奋。我们迫不及待地想在未来几个月继续学习并为市场带来新产品，尤其是针对管理人员的产品。
我们迄今为止的旅程
自 Humu 于 2017 年成立以来，我们已经：
帮助 Expedia Group、Kickstarter 和 sweetgreen 等客户提供及时、个性化和相关的指导，以便管理人员和员工每天都能做到最好。
以 20 多种语言向 50 多个国家/地区的 40k 多个团队发送助推器，让他们轻松养成更好的习惯并推动成果，例如提高管理人员、提高敏捷性和建立更具包容性的文化。仅在过去的两年里，我们就看到获得轻推的人数增长了 10 倍。
有 95% 的人告诉我们 Humu 在他们的组织内推动了显着的积极变化。
在减少人员流动成本、提高客户满意度和显着提高团队生产力方面为部门节省了数百万美元。
减轻经理的负担，并证明在推动持久、有意义和可衡量的改进方面，助推比培训更有效。
未来
在大流行期间，我们帮助公司应对持续的不确定性并改变工作的方式（和地点）。在过去两年中，我们看到的最大趋势是经理和员工比以往任何时候都需要更加个性化、更有针对性的支持。
管理者尤其在塑造团队和员工对工作的态度方面发挥着越来越重要的作用。经理们一直对团队绩效和幸福感至关重要（参见 Laszlo 在 Google 的开创性工作，即后来被称为Project Oxygen的项目），但向混合动力的转变使他们的影响更大。根据我们的第一份经理状态报告，当团队看到经理采取行动时，他们做出改进的可能性要高出 80%。在大流行期间，拥有为他们提供个性化支持和发展机会的经理的员工留在工作岗位的可能性要高出 7.9 倍。
但是，尽管管理者的职责已经转移和扩大，但他们获得组织支持的方式却没有。仅在过去的一年中，我们就看到经理们比以往任何时候都更加努力平衡团队工作量、提高绩效和对抗倦怠。
在这种背景下，我们——一个 90 人的团队——将优先考虑让经理和员工更快、更诚实、更有建设性地参与进来，以便他们能够更好地为自己和团队工作。 我们的助推技术将发展为自动化日常任务，使管理人员能够更好地应对复杂的人员挑战，并使始终根据最佳（和基于科学的）实践进行管理变得更加容易。
借助我们最新一轮的资金，我们将继续扩展 Humu，以提供世界一流的经理支持，以及我们目前支持人力资源领导者的角色。这包括雇佣那些热衷于让工作变得更好的人。我们正在为一年的扩张做准备，正在招聘许多职位，并致力于维护我们创造的包容和支持文化。我们渴望为工作的意义树立榜样：有意义、包容和有趣。
Humu 由首席执行官 Laszlo Bock 领导，是一个行动管理平台，可让员工每周轻松改进。该系统推动经理和他们的团队建立将导致其组织成功的特定习惯。Humu 结合科学和技术来确定领导者、经理和员工需要有效的行为和人际交往能力，并帮助客户推动成果，例如改进经理、提高敏捷性、建立更具包容性的文化和提高团队绩效。
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组织网络分析：数字化转型的缺口
“ 哈佛商业评论 ”（Harvard Business Review）的数据显示，自2000年以来，超过一半的财富500强企业“ 因数字化转型中断而破产，被收购或消失 ” 。在同一篇文章中，估计今天标准普尔500指数的四分之三将在10年内被取代，主要是由于数字化中断。没有哪个行业会成为例外。
听起来很吓人。
从好的方面来看，成功的数字化转型带来的回报非常丰富。例如，一项研究表明，成功进行数字化转型的公司比业界平均水平高出16个百分点。
因此，我们既有“棒”又有“胡萝卜”，使我们的公司成为数字化的。但根据麦肯锡全球研究院的行业数字化指数，数字化推动行业和公司的程度向我们表明，只有极少数公司实际上在数字转型方面走得很远。例如，美国仅占其数字潜力的18％，而欧洲则处于12％的更低水平。
那么，为什么没有更多的组织能够取得更大规模的数字化进展呢？
在我们深入挖掘之前，确定数字转换究竟是什么很重要。我个人的最爱来自Brian Solis，他是LinkedIn影响者，以其6个阶段的数字化转型而闻名。Solis将数字化转型定义为“技术，商业模式和流程的重新调整或新投资，为客户和员工创造新价值，并在不断变化的数字经济中更有效地竞争。”
虽然很强大，但这个定义涵盖了所有成分：新技术，新业务模型和流程，以及客户和员工的新价值。所有这些都旨在使组织在不断变化的数字经济中脱颖而出。
数字化转型有多难？
德勤2016年全球人力资本趋势发现，92％的高级管理人员和人力资源领导者认为他们的公司组织得不好。然而，只有14％的人认为他们的公司已准备好有效地进行重组。他们可能是正确的，因为业务转型只有 30％的机会成功。这个百分比已经有20多年的历史了，今天，根据福布斯的说法，这种可能性正在进一步缩小。
但这不是最糟糕的部分。
最糟糕的是，非常期望的数字化转型成功的机会最小。而不是整体业务转型已经令人畏惧的30％成功率，数字转型再次根据福布斯的说法，只有16％的机会获得成功。有这么多资源涌入其中（今年仅估计超过1.1万亿美元），并且数字化转型是众多公司的首要任务，每个CEO都应该思考：我只有16％的机会接受成功是否可以接受？
答案显然是“不！”。
但他们应该做些什么来增加这些荒谬的几率呢？
一项有趣的研究来自哈佛商学院的两位教授，Marco Iansiti和Karim Lakhani，他们与数字转型专家Robert Bock合作。在对来自制造业，包装消费品，金融服务和零售业等各行业的344家公司的研究中，他们发现，数字转型公司的前25％和最低25％之间存在显着差异。
他们观察到的数字运营的四大支柱之间的差异很明显：（1）客户互动和关系管理，（2）制造，产品和服务交付，（3）产品创建和交付，以及（4）人力资本管理和员工生产力。
在这四大支柱转型后，前25％的公司的毛利率，收益和净收入都比最低25％的公司好得多。他们的技术预算有何不同？没有。但有些事情阻止了所有其他公司产生这种结果。
最大的障碍
在LinkedIn上，每一分钟都有一篇关于数字转型的文章。但是这个庞大的从业者和各种学者的网络是否接近解决这个紧迫问题的解决方案？
似乎没有。
你通常会看到一些很好的部分解决方案。基于对如何进行数字转换的不同观点的提案，从所需技能到AI。例如，Gartner提供了一种很好的技能驱动方法，专注于CIO如何在他/她的公司中促进数字灵活性的发展。详细介绍了建立技能的方法。然而，我认为它是否会真正改变员工的心态，或者只是按照步骤让他们“勾选方框”，这可能是值得怀疑的。
至于人工智能，最有希望加速数字化转型的软件在上个月曝光。Laszlo Bock，谷歌的前CHRO，展示了他的公司Humu的旗舰产品 - 轻推引擎。该软件似乎是人类在时间上与适当行为作出反应时能够获得AI能力的最接近的方式，因为轻推引擎提醒所有员工实时地以理想/规定的方式行事（例如，感谢合作伙伴）做好工作的工人，或者在会议期间向安静的团队成员询问他/她的意见。
但是，这种方法与任何其他方法一样，如果将员工“ 推 ”给他们不喜欢或者实际上反对的行为，就会遇到挑战。当然，员工可能会做点推动引擎建议取悦他们的经理，但在更深层次上，如果他们的信念和价值观没有改变，真正的转变就不会发生。Tomayto - tomahto？一些员工会尽可能地绕过他们不相信的东西，因为他们是人类并且“没有AI会告诉他们如何表现。”
意识到任何类型的数字转型方法可能遇到的障碍，Gartner的研究副总裁Marcus Blosch警告说，要成为数字业务有6个障碍。他列出了各种因素，指出作为第一道屏障，所有其他作者在全面研究这一主题时都强调了这一点。它有不同的名称（主要是组织文化），但是所有的手指指向同一个方向，最大的障碍似乎是 - 人的方面。
虽然不能忽视其他障碍，但彼得德鲁克所说的“ 文化吃早餐策略 ” 是真实的。人们如何看待变革是决定性的，因为他们是必须以新的方式工作的人。因此，让德鲁克的主张更具可操作性，我们可以说公司在数字化转型中失败的主要原因是他们没有得到大多数员工的支持。
但是，如何让人们购买数字化转型呢？
寻找和激励影响者
众所周知，从个人经验来看，有些人比其他人更有影响力。关于这一点的好处是 - 正如几十年前已经证明的那样 - 你实际上可以衡量一个人在一个组织中有影响力的范围。用于此的方法称为组织网络分析（ONA）。
这种科学方法已经被许多研究人员和从业者在商业环境中严格测试了超过四分之一世纪。其中之一，通用汽车首席人才官迈克尔·D竞技场，在转型通用汽车方面发挥了关键作用。基于这一经验和其他经验，他今年夏天出版了一本关于通用汽车和其他公司如何利用ONA将自己从传统组织转变为敏捷组织的书。这本书基于长达十多年的研究，其中包括数十家大公司。这些公司的范围从汽车，航空航天，医疗保健和高科技公司到消费品和金融服务公司。
ONA可以以不同的方式使用。虽然Michael D. Arena主要使用它来创建所谓的自适应空间，但还有其他方法可以应用它。例如，虽然一些公司只是指定他们的变革推动者，带来了所带来的所有挑战（例如，不知道他们的实际范围，不透明，甚至造成坏血等），其他公司在科学上和事业证明了方式。
而这一切都有所不同。
例如，由世界上最伟大的网络科学家之一Albert-Laszlo Barabasi共同创立的ONA公司Maven7一直在帮助公司使用组织网络分析成功转型。在其他发现中，他们发现，平均而言，只有4％的影响者被ONA确定，您可以有效地覆盖约70％的员工。正如“哈佛商业评论”所强调的那样，超过50％的影响者通常不为管理层所知。通过在不使用ONA的情况下指定更改代理，您可以获得多少错过的范围。当您将影响者添加到他们达到的员工数量时，真正的魔力就会发生。包括他们在内，管理层可以让四分之三的员工站在他们一边。有时甚至更多。这足以严重加速数字化转型。
组织网络分析使管理层能够查看，规划和利用公司非正式网络的力量，使团队比以往更加紧密。Deloitte的Bersin也将ONA作为帮助建立团队网络的工具，这是当今最先进公司的主要管理杠杆。随着Network of Teams冠军成为谷歌，Facebook和亚马逊等公司，使用组织网络分析似乎是创建数字成熟文化的自然途径。
此外，Josh Bersin设想前面提到的微调引擎是与ONA结合的一个很好的工具。虽然对其巨大的潜力感到兴奋，但他指出，随着时间的推移，推动引擎将证明其价值，而组织网络分析已经有了坚实的商业基础。
ONA - 转型的人类幻灯片
一般来说，人们不喜欢改变。特别是在组织环境中。他们担心自己的薪水，正式或非正式身份，工作保障，能够应对变化等等。因此，当他们听到“数字化转型”这个词时，他们更可能是防御而不是开朗。
他们必须确信这对他们有好处。谁能比他们已经信任的同事更能说服他们？这就是组织网络分析的结果.ONA告诉您，您组织中最值得信赖的员工是谁，他们可以覆盖四分之三的员工，包括他们自己。
ONA有不同的方法，从简短的调查到跟踪公司通信的技术方面（电子邮件，电子日历，电话记录等）。如果您这样做，您将获得一群积极的员工，他们渴望与您合作，他们可以积极影响大多数其他员工接受数字化转型。
收集他们，为他们制定策略并仔细聆听他们的反馈。他们中的许多人将来自您的业务的前线，并确切地知道他们，其他员工和客户可能面临的挑战。影响者的伟大之处在于，您可以在数字化转型的任何阶段使用他们的反馈。
因此，我认为组织网络分析是数字转型难题的缺失部分。它可以帮助您解决Gartner提到的障碍，从员工抵制到增加部门间合作，到缩小人才缺口，所有这些都加速了变革。
如果我们将数字化转型设想为陡峭的下坡步行（考虑到风险，这是一个很好的比喻！），ONA可以为您提供滑动，以可控的方式加速您的进步。允许您的影响者帮助制定策略就像设置在幻灯片的顶部。他们可以看到你错过的一些细节，并通过激励其他员工在你面前移动障碍来清除你的道路。
通过这样做，他们会让你走得更快而不会遇到某些事情（例如员工阻力）。如果在某些时候遇到一些挑战并放慢速度，它们将帮助您调整策略并再次加速。如果你已经摔倒了，他们会建议下一步起床再去。
与其他员工一起工作，这些意见制造者将扩大您的信息。它们是可信的，它们将以您从未有过的方式触及其他员工的心灵和思想。这就是他们每天自然做的事情。他们将扩大您的影响力并帮助引导现场的转换过程，为您提供可以采取行动的实时反馈。它们是您可能获得的最佳帮助。那些“顾问”就在那里 - 在贵公司 - 等着你去咨询他们。
结论
Bock，Iansiti和Larkhani用一句话总结了他们关于数字化转型的论文：“为了做到这一点，领先的公司不仅投资于技术，还投资于开发，以网络为中心的能力和思维方式，以使该技术得到最佳利用。 ”
我们提到的那些前25％的公司可能会也可能不会使用组织网络分析。但ONA肯定有助于为员工提供支持，连接他们并帮助构建以网络为中心的能力和思维模式。本文开头的“哈佛商业评论”文章得出的结论是，数字化转型公司“是将转型视为一种生活方式的公司。
记住这一点，数字化转型是一条路，而不是目的地。只有当您的大多数员工接受数字化转型作为一种生活方式时，您的数字化转型才会成功。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Organizational Network Analysis: The Missing Piece of Digital Transformation
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Humu
员工敬业度3.0：Humu启动微动引擎
文/JOSHBERSIN
在领英(LinkedIn)收购闪烁科技(Glint)之后，我想谈谈完全不同的东西:Humu。Humu是第一家致力于建立基于人工智能的“轻推引擎”的行为改变公司。
让我从一个小背景开始。规模超过10亿美元的员工敬业度市场由来已久。这始于多年前，当时工业心理学家弗雷德里克·泰勒(Fredrick Taylor)和后来的卡尔·荣格(Carl Jung)等人研究人们在工作中的表现。在测量了高生产率工人的行为之后，这些先锋们发现有各种各样的心理因素使人们快乐、高效、投入。(卡尔荣格(Carl Jung)是弗洛伊德的信徒，他进行了最初的研究，得出了迈尔斯-布里格斯量表(Myers-Briggs)的结论。)这些包括人际关系，目标感，当然还有在合适的工作中。
基于这项工作，在20世纪70年代和80年代，像Gallup、Kenexa等供应商为公司制定了年度员工调查，成为了“员工敬业度”行业。(现在有点像“员工体验”，本质上是一样)。
从那以后，市场发生了变化，我认为它有三个主要阶段。
员工敬业度1.0：年度员工敬业度或气候调查
起初，这是一个由年度调查、基准和年度比较组成的市场。我在20世纪80年代在IBM工作时，公司每年都会进行一次“员工意见调查”，这是一个每年都会进行的大型项目。每个经理都被要求与他们的团队坐下来讨论结果，经常导致一些人被提拔，另一些人被处罚。我当时觉得它很有启发性，它帮助IBM根除了管理问题，并将团队进行了比较。
随着时间的推移，这些年度调查变成了基准测试。公司年复一年地将自己与自己的数据进行比较，随着时间的推移，一个“最适合工作的地方”名单的整个行业就诞生了。(阅读更多关于这些竞赛和它们的比较。)
记住，所有这些都是从纸质调查开始的，所以这个过程很缓慢，而且结果会拖很长时间才出来。结果，虽然有趣，但不是很可行，一旦互联网可用，我们开始把这些都放在网上。
市场也随之发展。
员工敬业度2.0：有智能行动计划的脉冲调查
下一个阶段，我称之为员工敬业度2.0，是pulse调查的诞生。这个想法，即随时调查人的能力，是由文化放大器、TinyPulse、文化智商和其他一些创新者首创的。在它开始的时候，一些匿名的评级网站也出现了(Glassdoor, Kununu等)，还有一些匿名的社交网络，比如Blind(允许人们在公共场合匿名讨论工作问题)。这打开了潘多拉的盒子，让数以百计的工具可以获取实时反馈，从本质上创造了类似于yelp的工作体验。
结果是非常积极的(我在文章《反馈是杀手级应用》中写过)，如今有数百家公司每季度、每月或更多地对员工进行调查。我们的一位医疗客户每周五都会对每位护士进行调查——然后在周一，所有主管都会收到一份关于上周情况的报告。
第一代工具是基于web的，但现在它们是移动的，并嵌入到许多不同的应用程序(Slack、Microsoft Office和性能管理工具)中。Workday率先在其平台上推出了一款“随时反馈”工具，并于2015年在一篇关于亚马逊(Amazon.com)的有争议的文章中提到了这一工具。
敬业2.0是向前迈出的重要一步。这让员工的反馈更具可操作性。如今，公司定期接受pulse调查(30%的公司每月或更多地对员工进行pulse调查)，许多公司允许员工随时提交文本评论。像Glint、CultureAmp、Waggl、Energage和许多人才管理套件这样的供应商现在都有嵌入式脉冲调查工具，使得他们比以前更容易购买。
(有几家公司甚至让员工给他们参加的每一次会议打分，给会议负责人提供关于计划和时间管理的反馈。)
虽然最初公司对所有这些反馈感到担忧，但这种方法已经被广泛接受。我最近在俄罗斯，接受调查的人力资源经理中，有近80%的人告诉我，他们每年给员工的脉搏跳动不止一次。
如今，你可以购买一些工具，这些工具可以识别情绪，根据角色和任期划分反馈，并将反馈数据与年度调查、离职调查和其他正式的参与计划相结合。(Glint现在提供了这种纵向分析，其他人也可能会这样做)。
这些2.0平台变得越来越智能。Kanjoya是一个旨在捕捉用户情绪的系统，现在已经嵌入到Ultimate软件的平台中，并根据团队的意见自动向管理人员提供提示。Glint和ADP的工具也是如此。因此，随着Engagement 2.0的不断成熟，pulse模型正在通过人工智能和行动计划得到增强，这些计划旨在向经理和人力资源部门提供建议，让他们知道该怎么做。
我总是鼓励公司将Engagement 2.0作为反馈架构来考虑，这样随着时间的推移，你可以扩展你的数据集。例如，我现在认识的4家供应商销售基于人工智能的组织网络分析(ONA)工具，这些工具可以查看电子邮件模式、日历、电子邮件和消息的语气和情绪，以感知情绪、可能的压力，甚至欺诈(KeenCorp、TrustSphere、Yva)。人工智能,微软)。这些也是参与工具。
一旦你有了这样一个系统，你就可以开始强调风险，压力，甚至欺诈。(供应商已经开发出了一种模型，可以根据交流模式预测员工在离职前几个月可能何时离职。)因此，Engagement 2.0市场已经变得广阔、深入、不断增长。
员工敬业度3.0：为每个人提供更多的数据、智能的轻推引擎
那么接下来会发生什么呢?以一种更积极、更有用的方式使用这些数据。
这样想:既然我们有了这些数据，为什么我们不能直接用这些数据给员工们提供有意义的建议呢?在第三阶段中，我们将利用人工智能的力量，将反馈和ONA数据转化为规定的组织变革，使用“轻推建议”使工作变得更好。
这让我想到了Humu:一个专注于个人和组织行为改变的公司。
想想工作中发生了什么。当事情没有按照你想要的方式进行时，你会想:“我能做些什么来提高效率呢?”或者“在那种情况下我能做些什么来避免这个问题?”订婚调查指出了这个问题，但它并没有真正告诉你该怎么做。
这就是Humu的全部意义:用智能的推杆让工作生活更美好。
Humu是由谷歌的前同事Laszlo Bock创立的。拉兹洛(Laszlo)是我去年认识的人，他正在打造下一代“行为改变公司”(behavioral change company)，因为毕竟，这才是敬业精神的全部。
请记住，敬业度调查的起源是自上而下的:经理们问员工他们的想法，结果，经理们应该采取行动。
好了，现在我们转向每个人的参与工具。这就是我所认为的敬业3.0——使用反馈和数据给每个人提供更好表现的提示。
以Humu为例，该产品基于一个“轻推引擎”，它是一组精心开发的规则、提示、提示和建议，帮助人们以一种微小而有意义的方式改变行为。
它是如何工作的?在进行了简短的评估之后，系统为经理、团队领导和组织提供了一组诊断信息，以描述什么工作，什么不工作。这与大多数pulse调查和审计业务调查类似。但这就是差异的终点。
基于博士心理学家和其他人的研究，Humu现在使用这些数据给每个员工，经理和领导一系列基于时间的“轻推”来帮助他们改变工作中的行为。我们认为这种“轻推”是一种暗示或建议，其目的是为了创造出能够提高注意力、幸福感、团队合作和其他价值观的行为。(ADP Compass和Zugata等其他一些工具，也可以用于技能和领导力开发。)
Humu以一种草根的方式来做到这一点，激活每个人，而不仅仅是管理。因此，这种推动被设计成经理、领导和独立贡献者之间的互补。
例如，为了在工作中创造一种归属感(帮助员工感受到个人的价值，而不仅仅是员工的价值)，Humu对领导者的激励可能会建议经理向员工提出具体的问题(例如，员工的问题)。“这个周末你有什么计划吗?”，或者“你认为我们应该做什么才能让项目进展得更快?”
在员工方面，相应的督促可能会建议员工在团队中讲述个人轶事，给同事写一封感谢信，或者公开向团队成员表达他们的贡献。
轻推是简单的，易于理解，并设计以一种专门设计的方式增加价值。当Humu的引擎发出更多的轻推并看到结果时，引擎的设计就会变得更聪明，时机也会变得更好，它们也会变得更加具体。(有点像有自己的私人教练。)
这种方法有巨大的潜力
尽管我是Glint、CultureAmp、TinyPulse、Waggl、Energage、Great Places等公司的超级粉丝，但这款3.0“微推引擎”仍有巨大潜力。
我刚刚和Humu的几位客户进行了交谈，他们的评价非常积极。
例如，sweetgreen是一家以沙拉为导向的快速发展的连锁餐厅，其宗旨是“将人们与健康食品联系起来”。我采访了人力资源主管劳拉•洛梅里(Laura Lomeli)，她最近刚从沃尔玛(Wal-Mart)和维萨(Visa)来到sweetgreen。该公司约有3500名员工，刚刚在其200多名教练和直线经理中部署了Humu，取得了非常积极的成果。以下是劳拉告诉我的:
首先，最初的调查告诉他们，公司的使命很好理解，员工们感觉与公司的宗旨非常一致。另一方面，他们中的大多数人不确定自己的职业发展，他们肯定希望得到更多的个人和职业发展的支持(这在年轻、快速增长的公司很常见)。
员工和管理者都受到了激励，他们鼓励管理者询问员工的职业目标，谈论成长机会，并让员工了解如何扩大自己的角色。员工们一致地得到了鼓励，开始进行职业对话，并询问他们的经理如何才能最好地发展和成长。
劳拉告诉我，他们的经理们都很激动，在她作为零售商的经历中，参与调查感觉像是一个积极的过程，而不是找出问题所在的方法。她将重新进行核心调查，看看情况有多么好转。
我还与另一家快速增长的初创公司OfferUp的人力资源主管保罗•希格森(Paul Higson)进行了交谈。他还对Humu被视为公司的积极力量感到兴奋，并将其视为传统2.0调查平台的替代品。
Humu不仅积极支持领导者和员工，实际上也是一个顾问。如果有人不理解他们收到的微博，他们可以发一封电子邮件给Humu并得到个人建议。因此，与其依赖engagement 2.0公司提供的自动化“行动计划”或“学习对象”，Humu打算成为行为改变顾问。
这些都是相对较小的公司，所以我还没有和一个使用该系统的大公司进行过交谈，但我的感觉是这将会起飞，Humu有潜力以一种显著的方式改变市场。
这只是开始
尽管Humu是一家年轻的公司，而且还没有大规模地证明它的系统，早期的客户还是很兴奋。解决方案超越了诊断，进入了个人和组织教练的领域。
它工作吗?我的经验是肯定的。
ADP公司的Compass也使用了类似的模型。这个特别的工具是在过去几年里开发出来的，它通过向你的同事发送电子邮件和请求对不同行为的反馈来评估你的领导风格。这样你就能成为一个更好的队友或领导。
ADP告诉我，内部部署的Compass工具在短短几个月内就将管理效率提高了近40%。为什么?因为它简单、可操作、基于反馈。
想想这种产品是如何让工作更轻松的。这些系统在工作流程中提供解决方案，让员工改进自己，而不是强迫员工去学习课程、与教练交谈或阅读书籍和文章。
行为改变工具变得越来越普遍
事实证明，我们已经习惯于在家里使用行为改变工具。我们在手机上阅读通知，让Siri或其他工具提示方向和电话号码，多达30%的人使用应用程序督促自己锻炼、吃得更好或花更多时间睡觉。
想想VirginPulse、Limeaid、Fitbit和Strava等健康和健身应用程序的发展。它们本质上也是“推动引擎”，捕捉运动和健身活动，指导我们更好地饮食、锻炼或睡眠。
改善业务表现的机会是巨大的。一旦Humu的推动引擎运转良好，它就能从销售生产率、客户服务评级、员工任期、组织网络分析，以及我们所拥有的关于工作人员的几乎所有其他数据中获取数据。引擎可能会以一种方式推动销售代表的进步，以另一种方式推动客户服务代理的进步，以另一种方式推动金融领导者的进步。Humu计划随着时间的推移，使引擎对领域非常敏感。
我很兴奋。我认为Engagement 3.0将会以一种巨大的方式增加价值，我要为Humu将这种创新的新方法推向市场而鼓掌。我将继续密切关注这一领域，并一如既往地欢迎你们讲述自己如何推动企业参与的故事。
(这个市场的参与供应商包括Glint, CultureAmp, TinyPulse, Ultimate Software, ADP, CultureIQ, SurveyMonkey, Limeaid, Quantum Workplace, Qualtrics, Great Places, Energage, Gallup, AON Hewitt等等。)
以上内容为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Employee Engagement 3.0: Humu Launches Nudge Engine
Humu
“隐身”两年后，谷歌前前HRVP公布其新的创业公司
文/Simone Stolzoff
Laszlo Bock是HR世界里的摇滚明星。
在谷歌——一家在“最佳工作场所”名单上常年受到追捧的公司，他管理人力资源达十年 之久；之后他写下了《重新定义团队：谷歌如何工作》成为《纽约时报》(New York Times)打造企业文化的畅销书；然后，他创办了自己的公司Humu。
在两年的大部分时间里，Humu 以隐身模式运作。尽管该公司很少错过讨论其使命的机会——“推动人们每天都做最好的自己”——但它几乎没有提供公司实际行动的细节，甚至在5月份宣布已筹集4000万美元风险投资后也是如此。
近日，秘密终于揭晓了。
在一篇博客文章中，Bock描述了Humu的旗舰产品——Nudge Engine。这是一款使用行为科学和机器学习的应用程序，可以在整个工作日为员工提供个性化的“轻推”服务。“轻推”可以简单地提醒您要感谢一位做得很好的同事，或者在会议期间征求一位比较安静的团队成员的意见。
虽然“轻推”这个词可能有一种柔和的含义，但是Humu技术的基础理论来自于硬科学。去年，Richard Thaler教授因其对“ 轻推理论 ”(nudge theory)的研究获得了诺贝尔经济学奖，他的研究证明了小的提示对人们的行为有很大的影响。
“员工之间每天要进行数百万次的交流，从开会到评估，再到开门，不一而足，”Bock说。“在Humu，我们相信每个人都可以尽自己的努力来改变每一个人。”
一个温暖而模糊的推送通知平台可能看起来不像是强大商业模式的基础，但员工敬业度是一门难以追踪和衡量的黑暗艺术之一。工作效率、员工留存和员工士气都与员工在工作中的感受直接相关。
Humu适合更大的教练网络趋势，在这个趋势中，公司实施人工智能工具来指导员工的整个工作日。 Chorus为销售人员提供实时反馈。Textio 让招聘经理知道在他们的岗位上使用的最佳语言。
虽然技术肯定可以帮助人力资源，销售经理和文案编辑的工作，但办公室文化最终都是由人类塑造的。员工们是否会感到被迫遵守机器驱动的建议，最终取决于他们。
以上为AI翻译，观点仅供参考。
原文链接：After two years in stealth mode, the former head of HR at Google reveals his new startup
Humu
前谷歌首席人才官创立的神秘HR科技公司Humu周年总结
原文标题：科学、机器学习和爱的一周年
文| Wayne Crosby
来源|HUMU
背景介绍
Humu创始人之一拉斯洛·博克（Laszlo Bock）是前谷歌SVP（首席人才官），曾写过商业畅销书《重新定义团队：谷歌如何工作》，首度揭秘谷歌颠覆工业时代模式的人才和团队管理的核心法则。本书荣获《纽约时报》畅销榜第一名和Business Insider 2015最佳商业书籍。
本文作者兼Humu联合创始人之一韦恩·克罗斯比2000年毕业于美国亚利桑那州立大学，拥有长期从事软件工程师的丰富经历。并于2007年作为联合创始人创办了Zenter。同年Zenter被Google收购，韦恩也开始为Google文档提供产品展示。在谷歌的这些年，韦恩经手了多种多样的产品，从生产力，到社交、机器学习等等。他在谷歌担任的是HRVP（人力资源副总裁），并在那里找到了帮助人们和团队实现其潜能的激情。2012年，他获得了 Great Manager Award 奖项。2017年，韦恩从谷歌离职，作为联合创始人创办了Humu并工作至今，致力于通过科学和机器学习让人们工作地更好。
Humu是由拉斯洛·博克、韦恩·克罗斯和杰茜·卫士登于2017年共同创办的人力资源科技公司。此前大众并不清楚这家公司具体在开发的产品。直到最近，韦恩·克罗斯为Humu写了一篇周年总结，从本文，我们可以窥见Humu致力颠覆人力资源行业的野心与宏图。
今天标志着Humu团队的一个重要里程碑。
这是十二月以来，开发和部署行为改变技术的高潮。这项技术可帮助人们实时工作，更快乐，更高效地工作。它还为公司下一阶段设定了指南针，我们将继续致力于为所有人创造更好的工作环境。
虽然我们在成长过程中保持初心不变，但今天我们正在庆祝：
由Index Ventures（系列A）和IVP（系列B）牵线，Humu已筹集超过4000万美元的资金，我们正在努力加速扩展我们的平台并确保其跨越国家，公司和文化。
Humu已将Danny Rimer（Index Ventures）和Somesh Dash（IVP）纳入我们的董事会。他们的专业知识不仅有益Humu团队，而且也有利于我们每一位合作伙伴及其员工。
Humu的技术使企业领导者能够衡量什么是重要的（并且仅仅是重要的），并且利用人们的分析（以及一点点爱）来推动人们成为他们最好的自己。游戏的结局？更高的生产力，大大降低流失率，以及从内到外和自下而上建设的更快乐，更有能力的公司。
尽管我们仍处于地下状态，还是有超过20％的财富100强员工询问Humu的产品是否适合他们的团队。仅在过去几个月中，我们就已经和一些规模在150到65,000之间的公司达成了合作，这些公司都是以人为本的领先企业。
在Humu的投资者，团队和全球合作伙伴的支持下，我们展望了一系列永远改变人们工作方式的产品，以更好地引导我们的核心理念。
我们相信工作可以而且应该对每个人都更好，无论他在什么地方。我们花更多的时间工作，而不是做其他事情。这种经验应该（而且可以）更有意义，更有影响，更有成效。无论在任何角色，任何职能，任何级别，我们都可以不断学习和成长，并且被做同样的事情的人包围。做这件事我们可以很开心。
我们相信以人为本。技术可以做很多事情，但是当涉及复杂，微妙和深刻的个人问题，如多样性，薪酬和发展时，任何一种算法都无法完成任务。当我们开发产品时，我们以人为本，将数十年的人类行为研究与最新的机器学习结合起来，帮助企业以一种理解，不偏不倚和尊重隐私的方式实现积极的文化变革。
我们认为人力资源方面的数据革命就在此刻。分析已经改变了运营方式，然后改变了营销方式，现在改变人力职能的时机已经到来。我们相信CHRO可以成为他们自己的幸福实验室的科学家，拥有人类科学和实时反馈循环，不断提高表现。
这就是Humu着手的地方。它是在恰当的时间，通过正确的人员了解正确的行动，以实现积极的改变。利用科学和数据向领导者表明，更快乐的员工更富有成效，更多地致力于公司目标，坚持更长时间，并且更加关注学习和工作中的成长。
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