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Nino
企业SaaS服务未来如何更好存活发展？
本文作者：Sapphire Ventures的行政总裁兼总经理Nino 和副总裁Rajeev Dham。
（编译：Trinity)
虽然云储存服务商Box在业界大获成功，但它的创始人Aaron Levie（阿隆·列维）却只是谦逊地认为，他只是在在公司发展的早期阶段做了一点与一般公司略有不同的业务罢了。但是当他与投融资服务平台Storm Ventures的Jason Lemkin在SaaStr的年会上谈及此事时，Aaron Levie却毫不掩饰地大胆承认他对这个世界作出的巨大改变。
尽管在接下来的访谈中Aaron Levie会有所保留，但是他还是指出了SaaS业务的最终需求，那便随着公司的发展，必须去适应用户不同的需求。而且当时的现实情况便是理想很丰满，现实很骨感的真实验证。
在业务的初期增长阶段和业务规模扩展阶段，为了让SaaS业务能够平稳地渡过不可避免的业务鸿沟期，必须拥有良好的企业就绪程序以及走向市场相关基础设施建设。
然而相反的是，我们注意到越来越多的年收入（主营业务收入）规模小于1000万美元的软件即服务SaaS公司，他们开始将其重心放在出售小部分的股权给小型或中型的公司，细化公司部门和业务范围，或者在大多数情况下，在与公司高层领导讨论时逃避讨论一些核心的业务。
我们可以看一下云端营销软件公司ExactTarget，它是早于Sapphire Ventures面世的一个优秀公司。它最初就是通过在一些像在印第安纳波利斯(美国印第安纳州首府)出售洗衣机之类的业务获得了显著的发展。这种营销模式在获取有效的客户、超高的发展速率和早期的快速增长方面被普遍应用。传统的经验也支持了这种在企业内部向客户销售的趋势。
然而这种“自底向上”的模式只能在早期的快速发展中起效，如果SaaS 单单只将重心放在企业文化和公司组织的模式上，那么最终难以避免这样的结局：在努力扩展公司业务增加年收益时，他们会面临着巨大的挑战，难以在最初的接受者基础上扩大受众规模。
因此，在增加销售额，扩大市场，优化组织，留心实践时同样包括了一项策略，那就是能允许用户最终能无缝地与“老派公司”的技术相结合，这也是为了保持公司的增长和满足向其他的组织出售大型的结构体系时一些繁杂的要求。
为了扩展业务，一些增速很快的SaaS 公司最初总会自然而然地利用向先行者（early adopters）出售所谓的“下一代”产品。这些人便是他们在初创公司的同事、科技生态系统里的创业投资家或者是拥有大量资产的独立个人。最近在我们公司的博客上关于初创公司臃肿的客户基础这个话题引起了热烈的讨论。我们注意到一些收益在3千万到5千万或者更低的公司有大量冗杂的法律条款需要遵守，并且为了保持高速的增长，他们必须同时增加足够分量的小单生意，这在企业的初期发展阶段无疑也是一个巨大的挑战。
就这一点而言，很多公司开始意识到，过去简单的工作模式不能让他们得到长远的发展。于是他们开始寻求更多的销售工程师，并且将它出售给大型的企业。如果公司已经拥有了一个更传统的GTM基础构架的话，那么他将可以下一轮的发展中拥有良好的表现。
所以一个优良的销售团队、专业的服务机构、忠心的员工和客户经理对公司的发展来说是必不可少的。他们能帮助公司及时满足大型企业客户的一切要求。
营销策略
我们可以说，营销流程的变革和营销技巧的转变对公司的成功至关重要。最初，内部销售取得了领先的地位。但是，如果想达到更高水平的结构体系，一个更加多领域化合策略化的营销手段（包括那些亲历亲为的合作者）和对特定公司客户要求的透彻理解都变得格外重要。
当业务规模有所增长时，公司用户可能已经开始愿意为购买软件而自掏腰包了。这使得一些大型的 IT公司在用户购买产品前需要审查自己公司的财政预算和安全标准。同时也需要适当打造一个更加复杂多样的营销团队，这些人更好地了解怎样与大型企业洽谈一些复杂的问题。因为大型企业大多拥有多样化的购物中心和购物区域。当有什么突发事件时，这样就可以一起提供更高水平的补救措施。
我们希望这些出价昂贵的销售团队能够在营销策略上扮演重要的角色，我希望他们昂贵的工资能和他们对每一个客户需求的透彻了解程度上成正比，也希望他们能解决掉客户的核心问题。所以我想再提一次，更庞大的业务规模就要要求有更高水平的配额相符，因为这一部分配额需要与一些经验更丰富的员工。
另外，雇佣成熟老练的面向企业的副总裁负责销售和负责营销管理的专业律师简直就是完美的组合。当然了，我们也不能把雇佣一些传统的一线或二线的售货员看作是公司成长或者衰退的信号，而是应该当作是明智之举。这种营销组织能够保证公司在下一轮的增长中随时待命。要知道，向公司高层管理人员出示合格的企业范围执证可是SaaS 公司的发展命脉。
最后，我希望大家明白，一个公司的CEO的角色一定是让公司从基于产品型的模式中转变过来，给内部销售人员提供定期的更新。同时在分配给大型公司的客户的时间和精力上花多点心思。
专业的服务和支持
成为一个“面向企业型”的公司意味着公司要拥有一套服务组织，它能够充分支持大型的高技术个性化客户，这其实并不是坏事。在企业文化里，如果想考虑周全的话，不可避免地会投资年收益的15%至 25%比例在专业的服务方面上。向大型企业出售商品时可能会需要更多的落实政策，集成方案，训练计划，入职培训等，甚至可能还会有一些管理层次的持续性支持。
客户管理不容忽视
显而易见，说服公司在广告上有所投入，这远比说明广告对公司产生的巨大的影响带来的挑战要大。
当公司处于早期阶段且可使用资金较少时，或者更有甚者，从已有客户处得来的资金同样会有很多要求，比如说要求成功的客户拥有“活跃的策略对话”等。Aaron Levie指出拥有了多样化的组合后，通过这个组织，客户可以享用到更多的产品。
而且，除了成为公司最出彩的销售人员，公司的CEO同样需要站在销售管理的最前沿。就算是走在路上，他也应该将心思花在如何赢得客户。
我们时常有这样的感觉，认为快速发展的下一代SaaS公司将来传统的技巧视为是不好的行为。
并且，在简单地施展早期的增长策略时会与构建企业文化和精神状态相悖，他们两者之间有一种奇妙的联系。以至于在后期重新接受以前掘弃的规范时会变得尤其困难。
最后我想指出，我们并不认为完全走向市场的营销战略是独一无二处于领先地位的，但是我们却是确实相信软件服务的CEO应该不懈追求构建一个几十亿规模资产的SaaS公司。他应该有意识相应地将这种文化上和基础建设上转变联系起来。
所以说在开始阶段，在更加成熟的途径实施道路上一定小心不要树敌。因为运用发展历史更加传统途径的公司可能正需要一些小公司的牺牲来满足他们的超速增长，以此来不断扩大 SaaS公司的业务。
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