观点
职业的长尾，分享经济下未来工作模式的转变
5月13日上午，“2017全球化背景下分享经济的发展与实践高端对话沙龙”在北京举行，纽约大学斯特恩商学院教授、全球分享经济泰斗级人物、《分享经济的爆发》一书作者阿鲁·萨丹拉彻，国家信息中心分享经济研究中心主任张新红，中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国以及北京大学国家发展研究院教授周其仁就分享经济及相关问题展开探讨。就分享经济的发展，他们分享了哪些有趣的观点呢？我们一起来看一下。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为分享经济平台本身不应该成为政府监管的对象，两者是天然的盟友，政府要找到好的管理，平台是政府寻求解决方案的伙伴。杨伟国教授分析了新业态下的新型劳动关系，以滴滴出行为例，他认为平台与司机应该是合作而非传统的劳动合同关系。周其仁教授则举了汽车出现时因为马车的反对被著名的“红旗法案”限速的例子，呼吁对网约车等新业态加大开放力度、审慎监管。
轻资产一代崛起 中国分享经济跨越式发展
2016年分享经济市场交易额已达34520亿元，比上年增长103%。分享经济企业的融资规模继续保持大幅扩张，2016年分享经济融资规模约1710亿元，同比增长130%，其中交通出行融资额仍然保持第一，达到700亿元。
张新红认为，2016是分享经济元年，分享经济向各个领域快速渗透。越来越多的创新型企业出现：共享单车、网络直播、知识付费。
阿鲁·萨丹拉彻教授则认为，分享经济是一场非常深远的变革影响，对世界上绝大多数的国家都产生了重大影响，但是在中国分享经济的潜力尤其大。因为在中国消费主力还是一项比较新生的事物，可以说中国的消费阶层还比较年轻，就完全可以实现跨越式的发展，中国可以是越过重资产消费（asset-heavy）的模型，直接跨越到个人不需要拥有太多的所有权，就可以轻易的实现按需服务的轻资产消费（asset-light）的模式——这是一个更加高效的分享经济的时代。
数据显示，截止2017年2月17日，全球独角兽企业共有186家，其中中国公司达到42家（占总数的22.6%）具有典型分享经济属性的公司有15家，占中国独角兽企业总数的35.7%。“大众创业，万众创新”表现最活跃的领域大都带有分享经济的基因。
数据显示，滴滴出行在中国每天载客量是2000万人次。世界最大的酒店连锁集团万豪喜达屋集团旗下酒店有110万个房间。而Airbnb现在可以提供的房间数是万豪喜达屋的3倍。
据张新红预测，未来分享经济年均增长率将达到40%，2020年分享经济交易规模将占GDP比重达10%以上，未来5-10年有望出现5-10家巨无霸分享经济平台型企业。
分享经济最有效监管：政府和平台相互合作模式
分享经济让社会的信用体系进入到了一个新的阶段。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为，社会信用体系进入到以品牌为中心的阶段。有了数字技术的支撑，通过一个平台，通过一个APP，现在甚至可以去信任一个自己完全不认识的人，就像我们信任自己的亲朋好友那样。这个信用是由数字技术的基础设施所提供，使得这一种陌生人之间的交易变得越来越可靠。未来什么样的平台最容易获得成功？就是那些能够提供信用体系的平台，能够以可靠的又透明的方法促成人与人之间的信任。
随着新的信用体系的诞生，接下来也要思考政府的监管制度相应的变革。世界上很多国家，规则的执行已经从政府转移到了平台身上。但是这并不是意味着政府所制定的规则不重要，相反，这使得政府制定的规则更加重要。因为跟20世纪企业形式相比，在新的世纪，企业多元化、多样化程度大大增加。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为，最有效的对平台进行监管的方式是一种政府和平台相互合作的模式，这种合作监管的方式效率会更高。其实现在已经有不少政府制定规则执行下放到拥有大量数据的平台身上。而且很多案例表明，这是可行的，甚至取得了巨大的成功。当然要把政府制定的执行规定权放到平台上，必须小心的、谨慎的去做，去开展。
周其仁认为，研究市场机会要针对用户痛点，光研究出租车政策这是不够的。其实这个问题在过去一个时代一再发生，比如“红旗法案”限速的例子。汽车刚发明的时候，美国还有几十万马车，汽车行驶这么快，马受惊，就会闯祸，就不能让汽车开这么快，要在汽车前面有一个人，人走多快汽车多快。既有传统保守力量，也有新技术跟传统技术并行的挑战。政府部门要把整个业务了然于胸，不是只了解和只做出租车，这样才能适应新的分享经济良好的管制。
未来工作模式：职业的长尾
分享经济同时带来了未来工作模式的转变。数据显示，2015年美国自由职业者已经达到5300万。在中国，2016年参与分享经济活动的人数超过6亿人，比上年增加1亿人左右。预计到2020年，分享经济领域的提供服务者人数有望超过1亿人，全职人员约2000万人，将有效对冲经济增速放缓、技术进步带来的就业挤压效应。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为，分享经济下，一种全新的工作模式会与传统雇佣模式并行发展。全新的工作模式是平台与供应商之间的模式。平台与供应商之间的关系，更加灵活，同时双方保持一定的独立性，也有更大的流动性，跟雇主跟雇员之间的关系不一样。
中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国认为，各类经济模式会共生发展，并呈现出长尾的态势。人和组织的关系也将是一种长尾关系。人们倾向于以最主导的、最核心的职业作为自己生存发展的基础。同时从事这样一些兼职，比如，我可以是一位教授，或许还能做一点木工、厨师。以净收益最高的职业为主导职业，也是符合经济学的基本要求。
如今越来越多的年轻人不再满足“专一职业”这种无聊的生活方式，而是开始选择一种能够拥有多重职业和身份的多元生活。他们被称为“Slash青年”（概念出自《纽约时报》专栏作家Marci Alboher的书《One Person/multiple careers》:A New Model for Work Life Success.）
杨伟国认为，人们工作时间上的配置也会发生重大变化。8个小时仍然可能现在这个社会30%、50%的人工作时间模式。8小时有可能在未来五年、十年间不再是主流的工作时间配置模式，或许一小时会成为一个基本单位。
但是传统的社会契约怎么办？我们仍然要为劳动者提供一定程度的社会保障。在以往社会保障主要是雇主来提供的，到了平台经济，社会保障应该由谁来提供？
杨伟国认为，传统的雇佣劳工关系仍然是存在，仅仅是以工作的形式来人和组织的关系很正常，比如今天花20分钟给这个论坛作一个演讲，跟论坛组织者是什么关系，未来成为一个社会中间有一个非常常见的模式，跟互联网协会签订一个合同一有雇佣关系，有集体劳动关系和合作关系，我一直理解滴滴平台上的司机和公司之间是合作关系，并不代表司机的权利不需要保护，这是不同的概念。政府可以促进人力资本市场基础设施的建设与优化，现在是基于劳动关系的社会保障体系，我觉得应该建立基于工作交易平台的社会保障体系。
作者：GentlemanZ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5075014.html
观点
如何面试刚毕业的开发者？这位面试官总结了一些心得
编者按：程序员是一个高门槛的技术工种，各种开挂技术与高能脑洞齐飞。因此，对于面试官而言是否会编码也成为一个to be or not to be的问题。来自博思艾伦咨询公司的Alea Qawiyy在” How to interview a web developer who just graduated from a coding bootcamp”一文中向面试者传授了她对于如何对刚毕业的程序员进行面试的意见和看法。
在参加完集训并对所有开发技能都有所了解之后，我开始找工作。然而在第一次面试时，现实就狠狠地打了我一巴掌。招聘人员对于如何面试一个新人相当手足无措。有些人甚至在面试之前就给我打了预防针，但这只会使面试过程变得尴尬而难以进行。
我会敲代码，也相信我能拿到offer，但是我很困惑为什么一到面试就会进展不顺。所以我挑选了一些于我而言很难的问题提前做准备，并对面试中回答不完美的地方进一步完善。在认识到自己的问题后，我将尽最大努力把控整个面试过程并充分展示自己的技能、素养以及已经取得的一些成果。
最后，我找到了一份满意的工作，现在我想把自己的面试经验分享给招聘人员以便帮助更多刚从训练营中归来的开发者找到一份心仪的工作。
不要只关注定义
开发者学习的是如何编程，因此我们不需要花费四年的时间只为记住一些定义。每当要求我说说对一些功能的看法时，我会就按自己的理解谈一谈。这些答案不会出错，因为招聘人员也不可能按照教科书上的答案来判题。如果面试官很熟悉编程，那么接下来他会针对我所说的提出问题。然而有时候，面试官对编程不熟悉从而无法理解我的想法，那么他们只能从教科书里寻找答案。所以重要的是，面试官应该对于这些概念有一定的了解。毫无疑问，在工作时会我们会迅速学会术语和行话。而对于满足商业需要的一些知识也需要额外耗费时间去学习，因此，在面试过程中更多关注于技能。
亲自体验开源代码，或者就一些代码进行讨论
所以，如果没有被问到大量相关的定义，那么彼此之间有什么可谈的呢？当然是要谈代码啦。我们可以顺便看一看他们的开源代码并请他们简单介绍一下情况。如果招聘方真的对JavaScript语言很了解，则可以指出一些可能存在问题的代码并告诉他们要对此留意。当在General Assembly集训时，我早上9点到，晚上10点离开。我不断训练自己迅速接触一个主题并写出代码。仅仅利用12周的时间就想让自己成为一个全能的开发者，那么就需要每天学习全新的东西。但缺点就是，很难再凭借记忆敲出代码。
有一次我参加一个电话面试，要求我按步骤描述出如何编一个程序。我之前做了很多相关的编程，因此内心非常窃喜。但当我开始回答时，面试官打断我说“我们需要你用专业术语告诉我们你将建立哪几个部分，并且在每个部分里面有什么”。说实话，这是一个离谱的要求。因此我提议以一个应用为基础，我再以此为基础阐述我会怎么做，并提出自己的改进意见。
如果使用白板则允许使用伪代码
我不知道为什么在白板上写代码会风行起来。我和许多资深的开发者讨论过这件事情，他们都认为其实这会使过程变复杂，以至于总体上并不会对项目评估有多大帮助。通常情况下，我用电脑和鼠标写代码，这会使我对于之前写的记忆深刻。而一旦我把它们列在白板上就很难记住。
试想一下，有人请求外科医生进行一次他们已经做过很多次的肾脏切除手术，但是病人是一个番茄。这没有丝毫意义，对吧？确实，而这就像让一个开发者在白板上用为数不多的标记来建构一组复杂代码一样。
但是，如果招聘方受限于招聘人数而一定要让应聘者在白板上编码，以此增加面试的难度。那么也必须同意伪代码的存在。如果开发者能够解释这个过程并能够描述出伪代码的作用那么也算面试成功。
同样重要的事：学习能力
记住，应聘者只是刚刚离开课堂训练的人。尽管他们在尽可能短的时间内学了很多东西，但也不是无所不知。像我参加的General Assembly集训一样，也需要极其用心才能毕业。我亲眼见证过其中的崩溃和放弃。但凡参加集训的人，他们都拥有想要学习的意愿以及快速学习的能力。与我而言，我在集训中就get到了自学新语言的能力。此外，我还认识到如果目前对某些事情不懂，这并不意味着我不能在工作的几周时间内学会。
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文来自翻译：code.likeagirl.io，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5074936.html
观点
实现一个小目标，A轮企业投后管理的战略选择
本文来自：腾股创投（BP投递：bp@tengguvc.com）
前几天空空狐事件在投资圈和创业者圈中闹的沸沸扬扬，霸占了很多的朋友圈。投资方指责被投企业CEO乱花钱，而被投资企业负责人则反过来说投资方别有用心。但是无论孰是孰非，一个曾经估值3亿元的公司就这样出现了问题，超过5千万元的实际投资也有打水漂的风险。
很多进入B轮或者C轮的创业家或者投资家都会问这样的问题，明明公司的业绩指标已经很好看了，公司的管理制度也都很完善了，投资者甚至拥有了一票否决和完整的财务监管的权力，为什么企业还是出现各种情况，甚至出现倒闭危机？
一、失败的投后管理是导致创业企业失败的重要原因
绝大多数上市之前的创业公司在市场上都是随风摇摆的弱苗，投资公司若想让被投企业走向B轮、C轮甚至IPO阶段，除了定时的浇水(融资)以外，对公司还需要通过投后管理进行有必要的帮扶，如上下游资源对接、企业战略调整等。大多数的企业在A轮之前，公司战略、组织管理、财务体系甚至商业模型都是不完善的，因此专业的投后管理对于企业既是治病的医生，又是严格的教练，可以帮助开拓被投企业的CEO和高级管理层在奔跑中调整，避免各种企业管理、财务、人力资源、产品和法律风险，让公司少走弯路，缩短完成A轮初期设定的目标，或者让企业朝着更好的目标前进。
比如IDG有一套内部月度推荐的核心人才库提供猎头服务，每个月有超过500次的技术/产品高质量人选匹配到被投企业，同时IDG还有专门负责资源开拓、PR公关、创业指导等部门；真格基金的投后管理则涵盖猎头服务、PR品牌、资本对接、财务法务顾问等。
同时投后管理反过来也是对投资者的投资逻辑的重要检验。投后人员通过长期与被投公司跟进和互动，甚至纠错打磨之后，以实际输出的结果实现对投资逻辑的验证，从而让投资者逐渐形成自己的投资理念，也对企业不同阶段和不同类型创业者的特性有了更加深刻的了解。在这方面，君联资本就曾发起过内部学习企业行动，通过资料搜集、汇报整理、企业家访谈，对所投企业进行分析和评估，然后内部分享，形成知识沉淀。
二、战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰
投后管理中，被投企业正确的战略选择甚至比设定关键财务指标还要重要。勤奋的销售或者大量的金钱可以堆砌起一定的销售数据，但一定有一个受制于企业战略定位的天花板。同一家企业在不同的阶段，战略定位和选择是不同的；而相同阶段、相同行业的企业，其战略定位和选择也是不同的。企业如果希望有所突破，必须重新制定或者调整战略定位。
因此需要企业全体管理层调整心态，在新的高度重装出发。比如TMT企业在A轮阶段，合理的盈利模式和现金流很重要，但发展到了B轮，着力点就要转变成扩展性和效能效率，而当企业发展到D轮，进入IPO模式或者并购模式则成为企业战略的重点，这时投后部门就应该协助企业对接产业内可以形成战略补充的公司或者辅导上市。
一些偏后期的投资家或创业家事实上也充分意识到了适时调整战略的重要性，并积极与公司高层一同制定企业发展战略。但是遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略。自20时机60年代初，商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者以及MBA学院教授的战略工具数量大幅增加，如PEST分析模型，SWOT分析，战略与绩效分析，优势矩阵，战略5P模型，S型曲线，波特五力模型，六西格玛，战略钟模型，蓝海战略等。
没有哪个理论是万能的，但我们可以从熟悉的企业中了解一些规律。IBM在2003年研发出了著名的战略规划方法论BLM（Business Leadership Model），即业务领先模型。该模型用语企业高层战略制定与执行连接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务涉及、关键人物、正式组织、人才、文化、领导力及价值观等多方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中系统思考，务实分析，有效的资源调配及执行。
华为在2009年花费3000万元引入该模型，一直坚持使用至今并且全员推广，每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。最终华为的销售收入从2009年的1491亿元，飙升到2016年的5216亿元。虽然我们不能把华为今天的成功全部归功于该模型，但所有华为人都承认该模型对公司的发展起到了至关重要的作用，帮助他们跨过一个又一个巨大的10亿元台阶。
三、投后管理中战略调整在分析时的考虑重点
战略意图，按照SMART原则，将企业家的1亿元小目标进行分析和分解，找出业绩与规划的差距并做深入的分析，清晰战略意图的陈述和目标的表达；
市场洞察，围绕企业所在市场以及自身优势的洞察，熟悉了未来的机遇和企业可能遇到的挑战与风险，理解和解释了当前市场的最新战况及对公司的影响，从技术与服务、客户、竞争对手、人口统计、法律和政治多维度分析；
产品分析及创新思考，通过对行业的深入分析、探索和实践，定位核心优势，寻找更大的市场空间，避免闭门造车；
业务设计，利用现有的研发资源和供应链资源，创造可持续的战略控制点和新的能力、新的业务；
关键节点的任务设定，关键节点是检验战略与执行的轴线，制定了未来5年内的关键事项、研发节点等，并对流程做了相应的改进；
组织设定，包括现有组织的扁平化设计，未来专家、销售团队的设置和扩建，研究院的搭建与成果转化等相关岗位设定，用于满足对应的市场规模；
企业文化，公司高层统一思想，制定了高速发展的企业理念、价值观、愿景，从思想上让所有人保持一致，学习华为的拼搏精神，将公司和个人定位为二次创业。
资本助力，规范财务制度，积极准备下一轮资本的进入，CEO与投资家一起为公司带来更多的上下游资源，以及更强大的研发资源，制定安全可靠的股权和激励措施。
因此创业企业要想突破C轮死魔咒，完成IPO，实现企业价值和投资价值，投后管理至关重要；而在投后管理中，正确的战略选择更是决定了企业能走多远。同一家企业，在不同的发展阶段需要不同的战略规划。而在所有的理论中，每种战略都有自己代表性的思维流，其自身特有的一系列问题都能够引导战略的形成及执行。对于经典型战略规划，问题呈前后相继的流线型，分析、规划和执行保持一致；市场变化过快的适应性战略，则要求领导者反复核查公司是否沿着变化、选择、拓展的方向前进；新型行业的愿景型战略规划，更适合定位细分市场或颠覆现有模式；混乱市场但有没有巨头的行业更适合塑造性战略，通过多方利益联合进行拓展。
腾股创投，华为系投资及咨询公司，聚焦于华为系创业项目及民营信息通讯企业。投资方向包括云计算SaaS与大数据、物联网、人工智能、机器人。投资阶段天使类、Pre-A、A轮。
本文由 腾股创投 授权 36 发布，本文观点不代表HRTechChina立场，转载请联系原作者。
观点
当其他行业还在四处融资时，SaaS企业已经选择自增长了？！
编者按：本文来自微信公众号“星河互联”（ID：xinghehulian），作者星河研究院。
如果说SaaS领域过去10年间哪个方面发生了巨大的变化，毫无疑问是「Bootstrapped」（自增长：早期不融资、靠自己能力成长）SaaS公司的崛起。虽然无论是移动支付鼻祖Square，还是备受欢迎的聊天群组+大规模工具集成的Slack，都在成立当年，就拿到了风投的资金。但现在，是通过VC融资还是要Bootstrapped增长成为越来越多SaaS初创团队的讨论话题。
那到底什么是「Bootstrapped」？为什么越来越多的SaaS公司选择了这条路？如何判断自己的公司是否适合「Bootstrapped」？结合德国风险投资机构Point Nine Capital高级分析师Clement Vouillon的文章，星河研究院今天将用以下内容解答这个SaaS领域的热门问题。
什么是Bootstrapped？
字面上，Bootstrap是“鞋带”的意思，将这个词延伸到创业，主要是作家RudolfErich Raspe在1781年的小说《TheSurprising Adventures of Baron Munchausen》中，主角用一条“鞋带”把自己从沼泽中拉出来，没有依赖他人的帮助。
这个经典传承至今，Bootstrap就有了「自助、不求人」的意思。在创业里，Bootstrap主要指财务上的不求人，不向投资人募资，完全靠着自己的能力成长。当然Bootstrap不一定代表永远都不向外募资，更常见的做法是在早期的时候Bootstrap，到中后期再向外融资。
SaaS公司的四种类型
根据Bootstrap的这层意义，SaaS公司可以分成四种类型：
已获投资的SaaS公司
即已获得风险投资的公司。这个范围非常广泛，从早期阶段的初创企业到已经有数亿美元ARR的上市公司；
Bootstrapped扩张阶段的SaaS公司
指没有获得风险投资但已经过了1000万美元的ARR门槛。例如：Mailchimp和Atlassian（在非常后期获得了VC的投资），他们依靠自增长已经获得了数亿美元的ARR。这类公司非常的稀少；
Bootstrapped SaaS公司
指没有获得风险投资，ARR在30万－1000万美元；
Bootstrapped小微SaaS公司
指只有1-3名员工的公司，没有获得风险投资，ARR在1000元-30万美元。
这里的重点不是各个类别的SaaS公司的ARR，重点是这四个类别的走势。第1类和第2类的数量都在增长，但不会有什么爆发。第1类会受到投资机构可用资本和投资风口的影响，第2类虽然在增长但数量仍然非常稀少。
第3类和第4类则是爆发点，已经影响了整个SaaS领域的图谱。10年前，SaaS公司的成长基本还是依靠风险投资，但现在大量非常优秀的SaaS公司涌现，而且基本没有过融资历史。
为什么Bootstrapped越来越可行？
市场越来越大
越来越多的企业开始购买SaaS产品，市场基本已经被教育完成；
开发并分销一个SaaS产品越来越容易
能够快速、低成本地分销一个SaaS产品，得益于开发者工具、API和平台的快速发展（例如：Salesforce、Zapier、Segment等等）；
「谁做了这类产品」的回答更易获得
现在网上有足够多的关于初创公司的建议，很多初创企业能比较容易地获得种子用户。
这几个因素基本可以使一家SaaS公司获得百万美元的ARR，当然前提是你的产品足够好。
SaaS公司选择Bootstrapped的原因
在行业环境一片大好的情况下，很多SaaS公司选择自增长的主要原因是并不愿意融资，这里面有各种各样的原因：
创始人愿意选择自增长——很多情况下是创始人之前的公司有过融资，而他获得了足够的经验之后并不想再采用这种模式；
公司业务所在的市场已经有了非常多的竞争对手，几乎不可能扩大规模，那么要想获得更高的利润就可以采用SaaS模式；
公司的业务更像是一种“功能”而不是一个“产品”，而且更容易在SaaS平台上变现；
公司提供的产品在市场上有绝对优势或满足了特定的需求，并且不可复制但可扩展；
TAM（Total Addressable Market，总体市场规模）对于风险投资回报来说不够大，但是足够支撑一个盈利不错的公司；
公司具有很强的“本地”属性，很难扩张。
这些公司中绝大部分会获得1万－10万左右的MRR，但之后将会放缓增速，而且很难达到百万美元的MRR。只有少数会进入第2类，成为下一个Mailchimp或Atlassian。
如何判断公司适不适合bootstrapped？
创始人必须要意识到很可能VC并不适合公司的业务，100%的bootstrapped增长或找到融资的替代方式可能会更健康。但融不融资不是绝对的，会随着时间而变化。但是在早期阶段，融不融资的界限还是非常分明的，这也是为什么现在债务／现金流／众包融资工具等方式越来越多出现的原因。
说了这么多，那么如何判断自己的公司到底倾向于融资还是自增长？那么还请你回答下面的一些问题。
关于创始人个人意愿：
你的目标是建立一个快速增长的公司，但代价是放弃一些控制权么？
或者你是想建立一个增长可能不是很快速，但你的团队可以拥有100%的控制权的公司？
你是否充分的知道与VC合作意味的是什么？
如果是，你是否对将要受到的约束和获得的利益有足够的准备？
如果否，请务必与那些获得投资的创始人好好聊一下。
关于公司的业务：
你的SaaS更多的是一个“功能”还是一个“产品”？
你可以使用早期版本的产品获取第一批用户并快速变现吗？
你需要大量的资金来开发早期版本的产品吗？
你需要大量的资金来获取第一批用户吗？例如，你一开始就面向企业级市场，还是你还需要教育市场。
你的产品是在一个红海市场中吗？如果是，那你是否有绝对优势的产品突出重围？（绝对优势可以是在技术层面或是分销层面）
如果你的产品有绝对又是，那么是否很容易解决别的问题或进入更大的市场？
当然，还是那句话，融不融资不是绝对的，而且会随着时间和产品的变化而变化。也有很多公司从一个“功能”性产品做到很大体量的企业级SaaS产品。
最后需要强调的是，通过融资增长的SaaS公司与Bootstrapped公司只是两种不同路径的公司，并没有好坏之分。但对于投资者来说，一定要尊重创始人的选择。
如果创始人希望通过VC的帮助将公司快速发展，那么当然融资是最好的选择，投资者和创始团队也可以很好的合作。如果创始人并不想融资，投资者就不必要因为公司已经获得很好的收入，以帮助提高估值的目的去影响创始人的发展目标了。
参考文章：Clement Vouillon，The Rise of Non “VC Compatible”SaaSCompanies
观点
这五件事，二次SaaS创业的老炮儿都在做
在我看来，我们现在正处在SaaS公司发展过程中的第三代。第一代SaaS公司有Salesforce、Netsuite和Webex等。紧接着兴起的第二代SaaS公司大多都是利用Salesforce或其他网络平台或或范式进行规模化扩张。
如今，每一项商业流程都被网络化了。几年前规模还非常小的市场如今已经开始爆发，几年前没有SaaS产品购买预算的公司如今也开始在SaaS产品上进行大笔投入。
伴随第三代SaaS公司而来的是二次SaaS创业者的兴起。我这里所说的二次SaaS创业者并不是那些第一次SaaS创业尝试或是被人才收购的创业者。我这里所说的二次SaaS创业者是指那些在第一次创办的SaaS公司已经取得了一定的成绩（成绩的标准：公司的ARR达到8位数）之后，他们便开始做自己的第二个SaaS项目。
在国外，有很多二次SaaS创业老手的例子，下面就简单举几个这样的例子：
1. Ominiture → Domo在创业的第一家SaaS公司Ominiture（网站分析工具）被Adobe以18亿美元的价格收购后，Josh James便着手创办了商业分析公司Domo。
2. Eloqua → Influitive在自己创办的SaaS公司Eloqua（云营销软件管理商）被Oracle以10亿美元的价格收购后，Mark Organ创办了B2B营销公司Influitive。
3. LiveOffice → Gainsight Nick Mehta之前是云数据存档与存储商LiveOffice的CEO，在LiveOffice被赛门铁克以1.15亿美元的价格被收购后，他便开启了自己的第二个SaaS项目：客户服务软件公司Gainsight。
4. Badgeville → BetterWorks Kris Duggan之前是用户忠诚度培养平台Badgeville的创始人，后来又创办了员工奖励管理平台BetterWorks。
5. Boomi → Guru Rick Nucci曾是SaaS整合方案提供商Boomi的创始人，在Boomi被戴尔收购后，他创办了团队知识管理软件Guru。
国外类似上面的二次SaaS创业者的例子还有很多。因为国内SaaS还处在相对早期的阶段，因此二次SaaS创业者案例并不多。
有了第一次SaaS创业的经验，这些二次SaaS创业的老炮儿都明白一个道理：一旦产品达到了PMF（产品市场相契合），取得了良好的早期发展势头并成功获得首批客户后（即Initial Traction阶段），接下来你只需按照剧本套路做事即可完成初步规模化扩张（即Initial Scale阶段)。这些二次SaaS创业老炮儿不仅知道今年该怎么玩，还知道未来2年、3年甚至5年内的大概玩法。
在第一次SaaS创业成功之后，这些创业者在二次SaaS创业中都会做哪些事情呢？
下面我特意总结了这些二次SaaS创业的老炮儿都会做的五件事。作为第一次SaaS创业的你可能无法和他们一样，毕竟第一次SaaS创业成功让他们在第二次SaaS创业的第一天起就坐拥大量资金可以利用，而你可能并没有这个资源。不过也没有关系，你依然可以从这些经验丰富的老手身上学到一些东西。
一、从SaaS创业的第一天起，就要做好至少投入2年时间、人力和资金开销的准备
二次SaaS创业者之所以在项目早期就去融高额的融资，这里有很多原因。首先是因为他们能融到，此外还有一个更微妙的原因：时间。
大家都知道，在SaaS领域，如果有一支靠谱的团队，尤其是一支有过成功的SaaS创业经验的团队，在创业方向大致正确的情况下，只要有足够的时间，他们就能获得客户。
不过SaaS产品的几个初始版本可能无法达到预期效果，SaaS产品也无法像微信/WhatsApp这种ToC产品一样在短时间内实现爆发式增长。SaaS创业要想成功需要一定的时间，它是一个慢工出细活的过程。
所以，如果你只打算在SaaS创业项目上投入一年的时间，一年之内若项目不成功就放弃的话，那么你成功的概率将会极其低。从做SaaS项目的第一天到实现良好发展势头并取得一定成绩，这个过程至少需要两年时间。所以任何SaaS创业，从第一天起，就要做好至少两年的战斗准备，这包括团队和资金等方面的准备。
二、在客户成功方面大力投入
公司ARR每新增100-200万，你就需要多招一位客户成功经理。从纯业务模式角度来看，这个客户成功经理的招聘参照标准是没有问题的。二次SaaS创业老手深知二次订单营收（Second Order Revenue）的重要性，而很多SaaS创业新手往往低估了二次订单营收。二次订单营收正是来源于早期客户成功，早期客户成功不仅能为你提供研究案例，还能为你带来更多的二次订单。
为何这么说？因为如果你真能让客户非常满意你的产品与服务的话，你的产品就会在他们周围产生口碑传播。此外，当购买你产品的客户的对接人换了公司后，他们在新公司也会极力推荐购买你公司的产品，二次订单就是这么来的。
正因为客户成功的重要性，很多二次SaaS创业者一旦有客户之后，他们就会立刻招聘3名甚至更多的客户成功经理，想方设法给客户更多的关心帮助，解决他们的每一个问题，让这些早期客户真正爱上自己的产品服务。
三、更多关注高端市场，至少是能为你带来更高ACV（年度合同金额）的市场
二次SaaS创业者会做的另一件事情是想办法让产品为客户提供更高的价值，以获得更高的ACV。
免费增值的商业模式或是其它小商业模式虽然在外人看来很有吸引力，但如果真正算起来的话，这种商业模式很难为你带来更高ACV。如果你每单的ACV为10万，那么想达到1000万的ARR应该还是很快的，因为你只需搞定100个客户就行了。如果你的产品每个月只收5美元，那么想做到1000万的ARR就要艰难得多。
二次SaaS创业者想更快地从Initial Traction阶段（ARR在100-150万左右）到达Initial Scale这个阶段（ARR在1000万以上）。所以他们会通过让自己的产品为客户提供更多价值的方式为自己带来更高ACV。
四、忘了那些让你裹足不前的多余选择
对于第一次SaaS创业的新手而言，选择的空间可能看起来非常重要。我不想融太多钱，或者我不能以XX的价格卖掉公司；在我很清楚地确定发展方向没错之前，我不想招聘级别太高的高管；将实现正现金流作为公司最终目标，即使这样做会以牺牲增长速度为代价。第一次创业的人会面临各种各样这样的选择，我第一次创业时也面临过各种各样的选择和纠结。
如今的我已经不再为这些选择担心和纠结了，其他任何一个二次SaaS创业老手应该也和我一样。这不仅因为第一次成功创业已经为我积累了一定资本，更主要是因为我发现这些选择真的会拖你后腿，让你裹足不前。最终不仅会导致你在资金方面投入不足，而且会导致你在人力资本、公司制度建设和提前招聘方面也投入不足，最终导致公司发展受阻。
五、招聘更有经验的VP与经理人
第一次创业的SaaS公司CEO通常喜欢招聘积极进取的年轻人，那些年轻人没有什么管理经验，但是有进取心和冲劲，在上一份工作中也积累了一定的专业知识，对VP这个头衔也是渴望至极。但是，二次SaaS创业者明白，所有这些都是剧本。只有有丰富经验的人才能帮你的公司跑得更快、更好。
二次SaaS创业的老手在公司发展早期并不会招只懂得看仪表盘指挥的高管，他们会招有过实际作战经验、能够挽起袖子就冲锋陷阵的高管。要招更有经验的高管通常就要支付更高的薪资，二次SaaS创业老手并不会为此担心，因为他们明白，如果真能招到一位经验丰富的优秀高管，那么他将来为公司做出的贡献将远超公司支付的薪资。
这种方法可能并不一定适合你，但却适合二次SaaS创业的老手们。因此，如果一位VP候选人之前都没有成功亲手打造过一支优秀团队的经验，那么在决定是否录用他之前就要谨慎了。
SaaS创业中，尽量采用已经被验证了的玩法，将创新留给产品本身
如果让作为SaaS创业新手的你做到上面所有这些点，这也不现实。但不管怎样，还是希望分享的这些能带给大家一些参考、借鉴和思考，从而思考如何做一些更难、更大的事。
你最大的客户支付你的ACV（年度合同金额）有5万吗？如果有，下次想办法让他支付10万。相信我，如果你真的努力这样做了，说不定你真能做到。
在公司关键岗位的人才招聘上，你会担心竞争不过知名的SaaS公司吗？如果你公司的发展势头和各项指标都非常好的话，很多时候在人才招聘上你是能竞争过那些SaaS巨头的。
二次SaaS创业的老炮儿都知道，除了产品本身之外，还有三件事至关重要：
• 时间：从项目创办第一天到实现Initial Tracition，这个阶段要留给自己足够多的时间；
• 实现Initial Traction后，让公司尽快到达Initial Scale阶段；
• 进入Initial Scale阶段后，将合适的团队放到合适的位置上，让他们充分利用现有的强劲发展势头，推动公司进一步向前发展。
上面说的是SaaS的高阶玩法手册，有经验的SaaS创业老手们知道其中的大部分玩法与套路。对于SaaS创业新手来说，在运营中尽可能采用那些已经被验证过的玩法就行，想创新的话就在产品上进行创新吧。
作者：WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
观点
Yonatan Zunger ：远程办公的意义不限于职场，未来它将深刻改变世界
编者按：在软件工程师们的努力下，远程办公终于不再是空中楼阁，而是有了大规模投入应用的可能。未来，也许绝大多数人都会在家中办公。Yonatan Zunger 最近发表了一篇文章，在文中，作者认为远程办公意义深远，将会塑造未来的整个经济。
关于经济的新闻分析中有一个共同的主题：告诉你一些新的发展对富人而言十分美妙，而对于其他人来说则非常可怕，并且有可能导致文明的衰落。但是对我来说，虽然有些难以启齿，但我觉得未来可能会有一些真正的好消息——这与远程办公的变化有关。
故事开始于上图，它来自Christopher Groskopf最近的一篇关于远程办公的软件工程师的崛起的文章。他的文章收集了各种数据和图表，数据显示，在家中工作正变得越来越受欢迎，这是软件工程师在工作中最希望的优先事项之一，特别是自2012年以来这一趋势日益明显。
但这并不是硅谷最新的技能，而是因为某个因素才导致了以上趋势：工具有了长足的进步。多年来，远程办公对雇员而言意味着被排除在走廊对话之外、只能通过电话会议参加会议，并且与其余工作组只有有限的连接。视频会议（如果有的话）经常断线，非常不可靠，让使用者无法可靠地成为会议的完全参与者。远程办公是可能的 ，但它并不能保证给使用者的职业生涯带来成功。我记得自己曾经在2007年领导一只分散在山景城、克拉科夫（波兰南部的一座城市）和特拉维夫（以色列的一座港城）的团队，远程办公几乎是不可能的，不在“总部”的队伍受尽了折磨。
从2012年开始，许多技术发生了变革。谷歌环聊开始提供高质量、高可靠性的视频会议，所有视频通话软件都跟进开始提供这种服务。（今天，几乎每次我参加的会议都至少有一人通过视频通话参与，通常都是几个人这么做）云办公产品成了大家偏好的在文档上分享意见、进行群组编辑的方式，即使每个人都在同一栋楼也是如此。Slack这样的工具成为工作组彼此交谈的主要方式。发生的变革就是这么简单：远程办公工具终于变得足够好，使用它们终于不再是职业“自杀”行为了。
我在自己的工作中已经广泛地见证了这一点。一年以前，我在高山上尝试过远程办公一个月。我可以亲自参加会议；只要加入视频通话组就可以了。我可以像在办公室一样流畅地与人沟通。尽管我的工作多年来一直没有把重点放在程序员的个人贡献方面——我基本上是全职工程主管，我花时间参加技术会议、撰写文件、仔细安排内部政治以确保项目成功——我可以通过远程办公有效地完成上述所有任务。
在接下来的一年，我在加利福尼亚州、马萨诸塞州、纽约、伦敦和苏黎世分别开办了项目；我们不得不改变我们的时间表，以确保每个时区的人都能参加会议，我在飞机上花了一点时间，但我们遇到的问题很少与距离有关。我的团队中的一个人甚至能管理一个居住在悉尼的个人贡献者，这个人的身边没有其他团队成员，而且还表现得很好。所有这些在几年前都是难以想象的。
因此，我现在相信我们正处于远程办公不仅仅是一个可行的第二选择，而且是潜在的例行事务的时间节点。它首先影响软件工程师，原因很简单，因为这是我们自己构建了这种工具，然后又自己测试它的成果；现在已经达到了对广大公众有用的地步。
对未来的预测
考虑到这一点，我一直在思考它对经济的具体影响。本文的其余部分是我的预测；你应该把它当作对未来的“时事短评”来认真对待，带着怀疑的态度来看待。
这似乎分成三个阶段： 采纳阶段，在未来10 - 15年，远程办公开始渗透到更多的行业中；经济变化阶段 ，也许2025和2035之间。在这个阶段地方经济接收到不同的压力；和长期阶段 ，这些变化开始影响到文化和社会。请注意，这些变化并不是即时的，它们将与世代交替相辅相成；也会有重要的影响。（如果现代社会真能生存这么久的话。听天由命吧。）
采纳阶段：现在——2030年
远程办公的工具链尚未完成（特别是缺少可靠的分布式白板），但到2017年，远程办公已经能适用于一系列工作。但是，企业不会一夜之间改变行为。即使它们可以接受远程办公，一旦公司决定这样做，转变也往往需要五年左右。它也需要改变所有工作细节。
此外，不是所有公司或行业都将同时开始。毫不奇怪，远程办公已经从两个方面开始：在最高端（例如软件工程），远程办公是吸引顶尖人才的因素，而在极低端（例如电话营销），远程办公让雇主免去支付有形工作场所的费用。
（这是不可避免的：任何新技术在一开始都将被用于压榨工人和穷人，但是这个故事更有可能有一个好结局，见下文）
特别注重“人与人直接接触”的产业可能会更慢地采用远程办公。说实话，这些都并不是真正特别需要接触到真人的行业，比如幼儿保育；在这些领域，老年人对文化的控制更强，他们希望维持事情一成不变。这将很可能在后期阶段持续下去，直到不再关心既定规范的新一代开始掌控企业。现在的企业老板看到这一切一定会大发雷霆。但最终，所有可以采用远程办公的企业都更可能采取远程办公，因为它给工人更多的灵活性并削减了雇主的成本。
经济变化：2025——2040年
有趣的是，这创造了一个新的分离行业的经济轴线，就像20世纪初的“蓝领”和“白领”：位置依赖（LD）型和位置无关（LI）型工作。位置依赖型工作通常涉及经营特定的实体工厂（工厂制造、农业、运行数据中心、零售店工作）或与人（儿童保健、医药）进行物理接触。这些位置相关的工作将由于行业采用，以及由于行业变化可能导致零件的位置依赖性降低而随着时间的推移而改变，正如零售业发生过的变化一样。
有趣的是，这意味着地方经济的一些重大和潜在积极的变化。
到了2035年，X世代正在退休，千禧一代和Z世代成为办公室的高管，而Z后代——今天的小孩，我们姑且在文中把他们命名为A世代——正在大量进入劳动力队伍。位置依赖型工作正随着X世代和婴儿潮一代缓慢接受远程办公逐渐转变为与位置无关的工作；余下的位置依赖型工作要么与实体工作场所有关，要么与人有关。
然而，基于工作场所的位置依赖型工作的数量可能要小得多。这些正是过去几十年来最有效自动化的工作；一个现代化的工厂或造船厂需要少数高技能工人，而不是大量的低技术工人。到2035年，大多数其他工厂管理工作，从仓库管理到农业都将是如此。所以即使这些“因为工作场所产生的位置依赖”的工作将被局部化，也不会成为大多数地方经济的重要组成部分，因为它们不会雇佣很多人。
（顺便说一下，多年来从美国搬到中国的工作也已经开始离开中国，其中许多没有搬到马来西亚或东南亚其他地方，而是直接消失了，变成由机器代劳、离岸外包仅仅是自动化的前身。）
这意味着可能引发当地基础设施（社会的和物质的）崩溃，并最终使得地方更不适合公司着陆。位置无关主导的经济可能会有较少的地理学意义上的局部灾难。
与位置无关型工作对比。随着越来越多的工作变成位置无关型工作，这些类型的工作将在所有的技能等级成为工作主体。这些工作与位置依赖型工作相比，存在一个有趣的经济差异：在绝大多数地方，任何单一的雇主将不可能成为占优势的本地雇主。位置无关型公司不会在一个地方大量招工，而是会在很多地方进行少量招工。
现在考虑第三类，涉及到人的位置依赖型工作。这些工作永远都是位置依赖工作；你不能用视频会议换尿布或管理静脉滴注。他们的经济因素取决于当地的需求和支付能力，反过来又决定了当地的人口密度和地方整体的经济健康。但是，如果位置无关型工作崛起意味着地方经济健康变数降低，那就同时意味着这些“位置无关”型工作大多在经济上与人口密度有关，因为人口密度控制着供求关系，所以他们在经济上更为稳定。
对于一些工作，很难说出它们会登上哪个类别，但三分法似乎还是有效的。例如，零售业在1990年是彻底的位置依赖型工作，但是大多着重于库存的行业（如书籍），已经转向了位置无关型。甚至服装行业 ，曾经完全基于客户上门试衣，随着航运物流的改善，也逐渐适用于网上购买。杂货很可能是最后一个改变的，因为它们体积庞大，而且经常需要制冷。但由于这类零售的需求完全是本土化的（原因相同！），杂货店的工作与当地人口有关，与其说是依赖工作场所，倒不如说它是依赖于人员所在的位置。一般来说，由于消费者必须是本地消费者，所以仍然存在的任何位置依赖型工作和依赖人员的位置的工作没有区别——甚至自给农业也是如此。
有些工作甚至可能分裂。考虑一下小学和中学教育：今天的教学实际上是两个工作，教育和儿童保育的融合。前者是潜在的位置无关型工作；后者是坚定的位置依赖型工作。但是，家庭教育合作社已经开辟了把将这些工作分为两类的先河。我们很可能会看到这种分类将使得教育成为更大的、受到公众欢迎行业，而且教师根据技能分为两组。这当然是一个非常缓慢的变化，因为它对这个职业的影响是如此深刻；教师基本上仍然从事位置依赖型工作，直到如下情况发生。（在这个时间点，我们可能会看到两个不同“等级”的教师，他们在社会地位和薪酬等等方面有着很大不同。）
总结经济转型：大约在1930年至1990年间，工业化世界里以基于工作场所的位置依赖型工作为主。离岸外包使这些工作中的许多工作与雇主所在位置无关（雇主可以在任何地方生产任何物品并将其运送贩卖），但对员工而言仍然需要到固定的工作场所进行工作。这只是向自动化转变的过渡期，然而，低端位置依赖工厂的工作已经由机器取代，位置依赖工作场所的工作正在越来越多地变成由少数人负责的专业工作。这导致依赖人员位置的工作，比如服务业，成为主要的雇主。但是随着仓库、在线交易和远程办公的兴起，我们正在进入一个大部分就业机会是位置无关型工作的世界，而第二大就业机会由依赖人员位置的工作——他们必须在他们的客户身边，所以对位置有依赖性——提供。而要求雇员必须在专业设备旁边操作的基于工作场所的位置依赖型工作正在变得越来越专业化，只占据总就业情况的一小部分。
这一时期，不同的参与者会看到不同的效果。城市和小镇不再具有“公司镇”的效果，无论效果是好还是坏；吸引单一雇主的想法将变得不那么诱人。这也将降低公司相对于地区的议价能力，这也可能会对“税收鼓励”行业产生影响，但也降低了地方企业制造突击式巨大改变的能力。从根本上说，这种转变使经济出现大幅上升和下滑的可能性降低了，使得经济发展处于更为缓和、稳定的中间阶段。
工人的定位也不同。当工人遍布世界各地时，传统的组织工人技巧将不会奏效，必须依赖新的技巧（松弛的工会渠道？）。成功的位置无关型工作可能需要一些不同的技能组合——例如，围绕组织和沟通。这些不需要高度专业化，但是没有他们肯定会在文化上吃亏。世代转变一定会发挥作用。
更广泛地说，这将与现有的社会分层以复杂的方式相互作用。例如，想要在家工作，你需要一个安静的家。无家可归或家里有大量儿童的的人可能被排除在位置无关型经济之外。同样，远程办公将需要一些基本的设备，公司（特别是处于经济下端的）很可能要么要求员工自费购买，要么就高价出租给他们，制造出一种“公司商店”的印象。这可能成为企业压迫员工的显著方式。
我们现在做的一些事情可以显著影响到这一点。举例来说，如果我们对进行远程办公的硬件提供相对开放标准，使其能够在任何符合标准的电脑或智能手机上工作，人们就很可能在无需租赁昂贵、专业的设备的同时，有更多的机会在“工作中心”通过按时计费使用这些设备。这些中心实际上给了所有人而不仅仅是低收入的人群一个优势：他们是现代联合工作空间的扩展，并且对于那些愿意使用远程办公、但不一定在家里工作的人来说相当有用。
可以确定的是，无论发生什么事情，他们都会沿着现有的文化和经济路线分离；强者将试图用它来剥削弱者。但是，创造地方经济稳定的可能性，以及使得世界各地众多社区（从美国中西部地区崩溃的公司城镇到叙利亚东部的干旱地区）遭到破坏的可能性创造出了彼此相反的两个方面的选项。
长期：2035年及以后
经济，随着时间的推移，成为了文化。1930年至1955年之间的一些转变深刻塑造了美国现代文化：核心家庭在大萧条期间的大规模移民以寻求（位置依赖型）工作，战后时期工厂劳动力大幅上涨，以及“公司义务福利制”，那时的公共福利，比如医疗保健和退休是通过雇主达成的。这也促进了二十世纪特殊的种族和性别平等：那些能够获得社会福利的工厂工作仅限于白人，期望白人妇女作为救济的对象。（把非白社区的利益从交易中排除掉是很多当时通过的基本法律的关键，特别是在罗斯福新政时期。）
妇女加入劳动力大军后，工厂劳动可以让人成为中产阶级的奇怪时期就结束了（想一想：在历史上，除了大约一九四五年至一九七五年以外，这种事情可能发生吗？“工人阶级”这个词出现是有原因的 ），大规模工业劳动的崩溃、全球贸易的崛起使得在雇主的层面上看，劳动与位置无关了。但对员工而言不是如此，而这撼动了所有的基本原则。
后远程办公的世界会发生什么？
文化变革的动力是我们的经济（不仅在美国，而是全世界各地）大致分为了三个子集：位置无关型工作，在所有社会经济层面占了一大部分；基于工作场所的位置依赖型工作，越来越多地占据中高端的小范围专业化工作；涉及人的位置依赖型工作，即员工必须在客户身边完成小范围重要工作，可能会被定位于经济范围的低端。
与今天的基于工作场所的位置依赖型工作为主的世界不同，在这个世界上，没有什么理由会使人到一个特别的地方去工作。这不仅仅扭转了20世纪30年代移民潮的主要动力，还可能对跨国移民（至少是那些出于经济原因的人）产生显著影响。如果人们在摆脱贫困的同时能够在家乡获得充足的粮食、住房和安全，那么投放相对较少的基础设施就可以有效地将他们与全球经济联系起来。
一个可能的影响是A世代（现在刚出生的一代人，在经济转型阶段后期集体进入劳动力市场）将很少关心为工作搬家的事情，更多关心其他搬家的原因。在发达国家，这可能逆转核心家庭的发展趋势，人们或许会认为留在大家庭中突然变得更有意义。同时它也可能导致城市的集中化。
这可能会产生难以预测的深远影响。城市在基础设施方面有一些优势，能够让人们与各阶层人群互动；但这一优势可能会被工作在线交流所取代。或者，也许并不会导致部落主义增加，因为人们只在他们熟悉的人身边生活。另一方面，郊区、远郊和乡村在生活质量方面具有优势；在没有缺乏（位置依赖）工作影响的情况下会变得更有吸引力。
对我来说最有趣的是对等级、种族、性别等方面的影响，但我不知道该如何预测这一点。位置无关型工作会具有强烈的种族或阶级障碍吗？就像上世纪五十年代的基于工作场所的位置依赖型工作一样？不断变化的需求和世代会给我们带来完全不同的社会分裂吗？这些都很难说。
但是这一次，我很高兴能够讲述一个关于未来的经济的故事，而这个故事中包含了一个真正的好消息。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：锎-252
本文来自翻译：shift.newco.co，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5073309.html
观点
如何用机器学习手段提高HR甄别简历的效率
如何用机器学习手段提高HR甄别简历的效率引言“假设简历库中有10000份名为“软件工程师”的简历。 一位HR在搜索“Android工程师”时仅关注名称为“Android工程师”的简历，她将遗漏912份有可能匹配的简历；如果这位HR愿意花时间从头到尾通读每一份“软件工程师”的简历，将其中真正从事Android研发的简历筛选出来，那么她需要多阅读9088份无效的软件工程师简历。假设阅览一份简历需要15秒，这项工作将占据她38小时。“
一、低区分度的简历——隐藏的招聘雷区
搜索和阅读简历占据了招聘的大部分时间。在HR搜索或阅读简历时，需要根据简历名称或工作内容对简历类别进行判断，简历类别的“区分度”越高，HR越容易通过搜索定位到对应的简历，也越容易甄别出简历与空缺岗位的匹配度。
例如，HR在招聘一名“Android工程师”时，非常喜欢那些在职位名称为“Android工程师”的简历，因为可以很方便地搜索和识别。这部分简历可以定义为高区分度简历。
可令人头疼的是，许多候选人的简历并未照顾到招聘者的使用体验。例如一名软件工程师在他的简历中提到了多项编程技能，并将简历名称定为“软件工程师”，给系统搜索定位到这份简历造成了极大的难度。这就意味着：由于JD的编写方式与候选人编写简历方式的天然差异，大量履历匹配的简历在搜索时被遗漏，许多工作内容里包含这些关键字的简历（比如招聘专员）实际却又毫不相关。
二、大量的低区分度简历增加了甄别难度
我们从简历库中抽样了1479818份互联网行业中包含“工程师”的简历数据，按简历名称进行统计，从高到低排序后截取Top15展示如下：
<图1-高频职位名称统计数据>
由统计数据可以看出，类别区分度低的简历在整体简历数据中占比较大。例如互联网行业中包含大量“软件工程师”、“高级软件工程师”、“软件研发工程师”、“研发工程师”简历，占抽样总数的25.7%，但这部分简历却无法轻易判断候选人对应的技术方向。
实际上，Java工程师、PHP工程师、后端开发工程师等均可称为软件工程师。有众多Title为“软件工程师”的简历，需要根据职位或工作描述进一步判断具体类别。
例如对简历进行搜索时，输入“Python工程师”，简历名称中含Python的简历可能较少，导致搜索结果数量丰富度不高。但如果通过模型可以判断简历名称为软件工程的具体角色，增强简历的区分度，则可在软件工程师的简历中筛选属于Python工程师的简历，进一步提高搜索的丰富度。
三、通过机器学习方法提高角色识别的准确度
1、建立合理的职位理解
增强简历的区分度，可以理解为“如何更准确地理解职位，包括职位的不同表达方式，以及与该职位相关的技能模型”——这件事可以基于一张专业词表完成。
例如我们定义一个简单的词表——“软件工程师”为一级类别，其下属二级技能类别分为Java、C++、PHP、.NET、Python、Delphi、Perl等。这张词表定义了明确的职位/技能关系，当词表在“阅读”一份名为“软件工程师”的简历时，它实际阅读的是上述技能。
聘宝的知识图谱更为复杂，除技能分支外，还包含行业、公司等众多维度。
<图2-聘宝的职位技能知识图谱节选>
2、如何进行高效的角色分类识别计算
深度学习方法近期在文本处理领域大受欢迎，但需要注意的是它们的训练以及测试过程十分缓慢，以至于工程应用时门槛颇高。
在进行了一系列的技术方案调研与比较后，我们尝试对比分析了三种机器学习的文本分类算法： TextGrocery，fastText，Naive Bayes。
· TextGrocery—是一个基于LibShortText和结巴分词的短文本分类工具，基于线性核SVM分类器，使用二元分词（Bigram），不去停顿词，不做词性过滤同时支持中文和英文语料，让文本分类变得简单。
· fastText—由FAIR（Facebook AI）开发的一款快速文本分类器，提供简单而高效的文本分类和表征学习的方法，出自Word2Vec作者Mikolov的论文《Bag of Tricks for Efficient Text Classification》
fastText适合大型数据+高效的训练速度，能够训练模型“在使用标准多核CPU的情况下10分钟内处理超过10亿个词汇”，与深度模型对比，fastText能将训练时间由数天缩短到几秒钟。FastText的性能要比时下流行的word2vec工具明显好上不少，也比其他目前最先进的词态词汇表征要好。
<图3-fastText分类器模型示意图>
<图4-fastText模型架构>
· Naive Bayes——由贝叶斯定理延伸而来的概率模型，它根据每个特征的概率确定一个对象属于某一类别的概率。该方法假设所有特征需要相互独立，即任一特征的值和其他特征的值没有关联关系。
在自然语言处理领域，处理的的数据可以看做是在文本文档中标注数据，这些数据可以作为训练数据集来使用机器学习算法进行训练。
在训练样本时，构建可以表征文本的特征向量(词汇表)，并根据这个特征向量将训练集表征出来，计算各个类别的频率作为该类的先验概率，和在每个类别条件下各个特征属性的条件概率，分类时，根据贝叶斯公式计算待分类句子在每一类别的后验概率，取最大值作为其分类。
<图5-Naïve Bayes模型架构>
四、一个简单的分类识别实验
为更好地分析不同技术手段在增强简历区分度上的效果，我们进行了一项简单的比较实验，来展现算法是如何把低区分度的简历如“软件工程师”进行具体的技能方向分类的。
1、实验数据集的准备：
选取680731份根据职位名称判断属于二级类别的工程师简历数据，随机抽样取80%的数据做训练数据，剩余20%份作测试数据。
<图6-实验数据集的分布>
2、实验效果表现：
通过实验我们发现，通过机器学习方法，我们能够快速识别低区分度简历并进行准确的分类，从而能够极大的降低人工搜索与阅读的时间。
<图7-各个类别预测准确率的分布>
对比上面模型结果， fastText模型基于词袋的针对英文的文本分类方法，组成英文句子的单词是有间隔的；而中文文本是连续的，因此对中文文本，则需分词去标点转化为模型所需要的数据格式，但分类效果一般，尤其是类别间区分度不是很大的情况下。另外参数调优对模型结果影响较大，但模型优势在于训练时间很短。所以fastText模型更适合做类别区分度更大且讲究分类效率的应用场景，比如将一则新闻自动划归到财经、军事、社会、娱乐等板块。
TextGrocery模型是专门针对短文本的分类模型，直接输入文本，无需做特征向量化的预处理，不去停顿词，不做词性过滤，优雅的API接口，但模型准确率和模型训练时间在此角色预测模型中不是太突出。
Naive Bayes为传统的文本分类模型，特征向量化的预处理相对繁琐、训练时间较长，但在分类类别多文本区分度不大的情况下，分类效果相比其他两种算法更为优秀。这个实验结果侧面说明，在产品实现时勿过度追求“时髦”的技术。对某一项特定业务来说，有助于业务实现更优效果的技术就是最好的技术。
聘宝在面对低区分度简历时的角色识别算法，吸收结合了上述各类算法的特点，面对不同场景条件时搭配应用，实现了更优的分类效果，在TMT行业主要职位类型上的识别准确率高于75%。
以“软件工程师”为例子，在聘宝中输入属于软件工程师的职位描述，预测出可能的角色，效果如下图：
<图8-聘宝角色识别效果示例>
对于其他行业低区分度的简历，同样可以训练出对应的模型。如果单个行业预测类别不用过细的话，可以将众多行业数据混合一起训练模型进行预测。
基于该实验的样本数据，假设简历库中有1万份名为“软件工程师”的简历。 一位HR在搜索“Android工程师”时仅关注简历名称为“Android工程师”的简历，她将遗漏912份有可能匹配的简历——这些简历均被冠以“软件工程师”的职位名称；如果这位HR愿意花时间从头到尾通读每一份“软件工程师”的简历，将其中真正从事Android研发工作的简历筛选出来，那么她需要多阅读9088份无效的软件工程师简历，假设阅览一份简历需要15秒，这项工作将占据她38小时。
角色识别除了在简历检索方面的应用，在其他方面也有广泛的应用空间。 如薪资预测， 根据工作描述预测角色作为特征变量，将有助于提高预测薪资的准确性。
又例如简历解析， 将简历详情页的各个区块作为文本，预测各区块所属的信息类型（如工作经验、教育经历等）后再使用对应的解析程序对区块进行解析，将大大提高简历详情页面的解析效率。
我们始终相信技术可以提高工作效率，也正因此我们在简历的分析与匹配工作上持续深耕三年，相信在机器学习技术的帮助下，HR的招聘工作将变得更加省时高效。
来源：聘宝
参考文献:
[1] 超快的 fastText[EB/OL].https://sanwen8.cn/p/4744TBs.html, 2017-04-10/2017-04-24.
[2] Library for fast text representation and classification.[EB/OL].https://github.com/facebookresearch/fastText, 2017-04-10/2017-04-24.
[3] TEXTGROCERY，更好用的文本分类PYTHON库[EB/OL].http://blog.chedushi.com/archives/11383?utm_source=tuicool&utm_medium=referral, 2017-04-10/2017-04-24.
[4] LibShortText简要入门[EB/OL].http://guoze.me/2014/09/25/libshorttext-introduction/, 2017-04-10/2017-04-24.
[5] NLP系列(2)_用Naive Bayes进行文本分类(上)[EB/OL].http://blog.csdn.net/longxinchen_ml/article/details/50597149, 2017-04-10/2017-04-24.
[6] 从Naive Bayes到N-gram语言模型[EB/OL]. http://blog.csdn.net/longxinchen_ml/article/details/50646528, 2017-04-10/2017-04-24.
[7] Bag of Tricks for Efficient Text Classification[EB/OL]. https://wenku.baidu.com/view/32db1350777f5acfa1c7aa00b52acfc789eb9fba.html, 2017-04-10/2017-04-24.
观点
Facebook：员工高敬业度的唯一驱动力
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），编辑洪杉。
研究表明，敬业的员工在工作时会有更好的表现，而他们所在团队的效率会因此提高，获得更多盈利，降低失误率。如今，“员工满意度”已经不够用了，“员工敬业度”已然成为管理层及HR部门关心的问题。Facebook人力资源部与沃顿商学院亚当·格兰特（Adam Grant）教授合作进行了一项调查，研究Facebook公司员工高敬业度和高积极性工作的原因。本文论述了这项内部研究成果，部分要点摘录如下：
在Facebook，敬业度背后最重要的驱动因素就是对公司的自豪感；
当员工以公司为荣时，他们就会把组织目标内化为自己的目标。例如，在Facebook，员工把招聘看成每个人的职责，而不只是招聘团队的工作。
公司各职能部门的自豪感源于：乐观、使命感和社会公益。即：员工对公司的未来有多大信心？员工有多关心公司的愿景和目标？员工是否相信公司可以让世界更美好，他们对此有多大的信心？
为了解Facebook员工高敬业度的内在驱动因素，在过去的几年里，我们曾提出上百个问题，并把它们编成了问卷，进行了全公司范围的倾向调查。
反复调查的结果推翻了我们对其中最重要因素的猜测。排在第一的因素并不是我们曾设想的那样，如职场里是否有好友，是否受到尊重，或是否有一名体贴的上司，甚至不是自主权、工作和生活平衡等内容。
在Facebook，员工高敬业度背后最重要的驱动因素只有一个：对公司的自豪感。
当它们因为在Facebook工作而感到自豪时，他们会更满足，对公司更忠诚，工作更成功，更有可能把Facebook视为好雇主，从而乐意向别人推荐这家公司。
不只是Facebook，其他企业也不例外。管理研究人员发现，当员工以自己的公司为荣时，他们会将组织目标内化为自己的目标，他们不会只专注于个人目标，而是把精力转向对组织最有利的方向。
在职场中处处都可以看到这样的现象。
例如，在Facebook，员工把招聘看成每个人的职责，而不只是招聘团队的工作。他们经常通过自己的人脉搜寻合适的招聘人选，试图找到可以让Facebook变得更好的人才。
那么，自豪感源自哪里呢？在仔细分析调查结果后，我们将其归结于三点：
乐观：员工对公司的未来有多大信心？
使命感：员工有多关心公司的愿景和目标？
社会公益：员工是否相信公司可以让世界更美好？对此有多大的信心？
乐观
世界各地的员工都会因为对公司有强大的认同感而感到自豪。人们评价自己的公司时，不仅要看公司的过去，还要看公司的未来。
无论是在Facebook的哪一个部门，乐观态度对自豪感的影响都是最大的。
如果员工可以感受到公司的未来是振奋人心的，那么乐观情绪就会油然而生。而比起面向未来生活的产品，人们更容易对那些能够塑造未来的理念、特质或目标感到乐观。领导者往往会用抽象的方式进行表达，但若能用具像化、生动化的语言进行描述，员工会更容易理解其中的含义。
例如，过去非技术相关部门的许多员工都不清楚为什么Facebook在虚拟现实领域投入巨大。这一情况自2016年4月产生了变化。当时首席执行官马克·扎克伯格发表了讲话，对虚拟现实的未来进行了生动的描述：“我还是个婴儿的时候，我的父母在一本育婴指南上记下了我迈出第一步的日期，我的侄子们迈出第一步的时候，我姐姐拍下了照片和视频发送给我们。”他继而说到，当他的女儿马克斯（Max）迈出第一步时，他想用360度全景摄像机捕捉整个画面，让观看视频的大众“感觉自己仿佛就在客厅里，和我们在一起”。
现在人们可以看到，Facebook平台是如何通过虚拟现实技术把人们和有纪念意义的时刻联系到一起的，是如何让我们身临其境并乐在其中的。
使命感
Facebook的使命是让世界变得更开放，同时加强人与人之间的联系。在Facebook公司，人们感受到的所有自豪感中，有16%来源于他们对公司使命的认同感。当人们为达成使命而全心付出时，他们与公司之间的关系就发生了变化。
工作不仅仅代表一个职位或是一项事业——它还会成就一种使命感。有了使命感，员工会在做好本职工作和帮助同事之余，开始关注如何为公司的利益服务。
例如，Facebook的一位软件工程师在参加训练营的时候曾被叫去解决一些漏洞，这些漏洞和帮助视障人士“阅读”的程序有关。她很快就利用业余时间修复了许多漏洞，数量甚至比她被要求完成的还要多。她还研究了如何让视障用户更便捷地使用Facebook。
“这是我第一次看见盲人像大家一样使用技术与世界互动，”她说到，“我决定了，我们要做点事来帮助他们。”
这种类型的贡献并不只是领导者的举措，还是达成公司使命的重要承诺。当看到同事们努力达成使命时，公司带给员工的自豪感会更加强烈。
社会公益
社会公益并不等同于企业社会责任，企业社会责任只是从核心产品和服务衍生出的副项目，社会公益本身就是产品和服务。改造空间技术，节约能源，连接世界，引领数字化革命，普及信息并让信息产生利用价值，这些都是社会公益。
每个星期五，Facebook都会举行一场公司范围的问答会，其中有个环节就是分享那些生活因Facebook而受到积极影响的用户故事。
最近，有个住在奥克兰的叙利亚难民家庭在视频中提到了Facebook和WhatsApp的价值，称这两个应用能让他们与家乡的亲人保持联系。还有一家专门销售阁楼床的德国家族企业Holzconnection，曾濒临破产。后来企业所有者被他“笨手笨脚”的儿子说服，在Facebook平台上尝试了数字营销，经营状况得以改善。
社会公益向人们证明了一点：公司的工作成果改善了人们的生活。即使是和终端用户间的细微联系也可能会产生巨大影响。
公司的自豪感是驱动敬业度的引擎。正如伏尔泰所说，“当我们独处时，我们很少感到自豪。”如果我们感觉自己和更伟大的东西产生了联系，那我们会加倍投入工作。公司不只是我们工作的地方——它还是我们的一部分。
观点
渠道商归来：SaaS的退烧与野望
2016年，美国SaaS行业的收入高达1060亿美元，同比2015年提升了21%。与此同时，随着国内企业级市场对SaaS模式认可程度的不断提高，SaaS产品“易买难卖”的情况已经有了很大改观。
纵观整个企业级SaaS行业，直销模式作为绝大多数SaaS厂商的首选策略，始终占据市场主流，几乎所有的SaaS公司都有在线下设立直销团队。数据显示，中国SaaS市场有超过85%的销售来自于直销，而在以“独立部署+买断授权”为主要特征的传统软件行业，七成以上的销售来自于分销渠道。这一现象耐人寻味，同属于企业级软件销售，传统软件和SaaS产品的区别竟如此巨大。
SaaS为什么撬不动渠道商？
非常明显，直销模式目前占据着中国SaaS销售策略的绝对主流，而更具中国本土化营销特色，更擅于借力打力的渠道分销模式并未展现出应有的能量。造成这种情况的原因主要有两方面。
一方面，SaaS产品普遍定价不高，很难让渠道商产生粘性，即分销SaaS产品的利润空间撬不动渠道商。
SaaS模式的本质是为企业用户提供软件服务，而企业获取服务的方式多采用更为廉价和自由的按月度、年度付费的租金方式，相比于传统套装软件的实施维护，渠道商的获利空间有限，且SaaS模式导致了回款周期延长。因此，渠道商对分销SaaS产品的意愿不高。
另一方面，自从SaaS作为一种区别于传统软件的产品模式出现在企业级市场，有很多SaaS厂商便怀揣着一颗“闹革命”的心杀入市场。在“颠覆一切传统”的思维方式指导下，一些SaaS厂商对由渠道商占据主导的传统软件分销模式便弃之如敝履。
事实上，在与许多SaaS厂商深入沟通之后发现，他们的心态其实也是矛盾的。他们虽然并不能完全认同传统渠道商的销售模式，但他们同时也希望通过更多的渠道商把SaaS推向更广阔的市场。
渠道商归来：直销“一统天下”的SaaS市场正在出现裂缝
有目共睹，企业级SaaS在最近几年获得了令人瞠目结舌的快速发展，整个行业已由一个新兴领域成长为公认的风口。伴随着越来越多SaaS创业公司其产品的逐渐定型，越来越多传统软件厂商面向“云端”的转型初见成效，以及越来越多商业资本的持续涌入，中国SaaS市场正在步入成熟期。
1、SaaS的利润空间满足渠道商介入
成熟的SaaS市场所带来最大的利好是，企业用户对SaaS产品的接受程度显著提升，且新兴企业更倾向于选择SaaS产品。随之而来，SaaS产品的利润空间呈现出逐年扩大的趋势。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。随着SaaS产品在企业级软件市场大举攻城略地和定价策略的多元化，尤其是利润空间的日渐扩大，这让曾对SaaS产品并不热衷的渠道商纷纷归来，开始重新审视自己在SaaS行业的定位。
我们需要看到，中国企业用户为软件和服务付费的意识已经越来越强，那些能够真正为企业用户创造价值的SaaS产品也正在卖得越来越贵。面对着企业级SaaS越做越大的“蛋糕”，以及SaaS厂商对渠道的开放态度，分销商已经具备了介入SaaS市场分一杯羹的条件。
2、中国SaaS市场需要更接地气的Sales
与此同时，行业的发展让SaaS厂商对市场的认识更加清晰，尤其是对中美市场的不同有了更加切身的体会。
SaaS作为一项舶来品，从产品研发到销售策略一直以来都在沿袭美国SaaS市场的轨迹。但是，中美两国的市场情况差异明显。相比之下，中国的企业级市场显得既原始又复杂。
中国企业级SaaS市场的原始表现在企业用户的信息化程度普遍偏低，且缺少行业规范和有能力树立规范的巨头公司。复杂则体现在中国企业受政策性影响大，整体发展水平不平衡，区域化差异明显，生命周期短。
这样的差异导致在美国极为盛行的SaaS直销模式并不能完全覆盖到所有中国企业用户的需求，反而是更接地气的当地代理渠道商不仅握有非常多的本地客户资源，且更加清楚用户的需求，能够帮助SaaS厂商更快的开拓市场。
3、SaaS行业“退烧”，回归理性
更为重要的是，日渐成熟的SaaS行业开始逐渐回归理性，不再提颠覆，也不再迷信所谓的“互联网思维”。SaaS行业的“退烧”主要源自两方面的因素。
首先，移动互联网的发展将PC时代“流量为王”的思维方式赶下了神坛。早些年通过购买线上流量，获取潜在客户，再交由销售团队转化的套路不再完全适用。随着流量红利期结束，线上的获客成本水涨船高。大量的数据表明，在线上获取一个客户（特别是企业客户）的成本已经基本和线下的获客成本持平，甚至更贵。
其次，在踩了几年坑之后，SaaS从业者们集体意识到，To B的生意，只坐在办公室里打电话是不行的，还是需要面对面去谈。由于企业级SaaS产品在线下的转化率远高于线上，这让SaaS从业者充分意识到拉拢渠道商的分销逻辑在SaaS销售中依然适用。
4、“从上到下”的SaaS成为趋势
从2016年开始，业内诸多商业嗅觉敏锐的SaaS公司，纷纷开辟了线下战场，这其中主要有两种不同的套路：一类是线下直销，另一类是渠道分销。
SaaS厂商切入线下直销模式最重要的特征是在各地设立直属机构和办事处，代表厂商有纷享销客、销售易等。
线下直销模式的优劣都非常突出。其优势是运行效率高，执行力强；国内第一批CRM公司诸如销售易、纷享销客、红圈、外勤365都是以线下直销开拓为主。劣势则在于管理成本高，资金投入大、可复制性低，扩张速度慢。
举个例子，纷享销客在拿到D轮的1亿美元后曾大举进军线下直销，一面烧钱做地推，一面在各地设立办事处。一番猛冲猛打，纷享销客迅速打响了品牌，免费用户数量也由30万增长到了50万。但免费用户的增长并未给纷享销客带来足够的营收提升（付费转化率不足20%），同时占据了大量资源，导致了成本的激增（运营成本增加了25%），因此埋下了隐患。
随后，纷享销客与阿里钉钉正面相遇。钉钉采取的打法便是通过产品客单价围剿纷享销客，这让纷享销客的外销策略在盈利和成本的煎熬中非常痛苦，最后不得不进行战略收缩，回归CRM，并在人员结构上进行大规模“适配性调整”。
而直销一旦精准了产品定位和目标客户群时，就可以获得稳定的增长，比如销售易。在纷享销客和红圈横冲直撞的早期，销售易比较低调内敛，但沿着产品+直销的模式稳步前进，甚至抑制分销的发展以迁就直销的扩张，2年后，却成为CRM市场的重要势力。有效的把直销的优势发挥到极致。
由此，我们可以看出，线下直销的命门在于：投入巨大，但是无法聚合死党，就像“降龙十八掌”，激烈刚猛，威力巨大，但极损内力，非一般人能够施展。
我们接着分析渠道分销模式。关于渠道分销的优势前文已有提及，即渠道代理商能够释放本地客户资源帮助SaaS厂商在全国范围内开拓市场，且成本不高，现金流和盈利结构优于直销。SaaS业内将分销和直销摆在同等重要地位的厂商并不多，以易订货最具代表性。
在被直销模式所统治的SaaS行业，也有个别几家公司坚持走渠道模式，比如易订货，EC，爱客等。其中易订货的渠道打法当属异类。易订货是先从电销切入，取得稳定收入后再发展线下分销，以确保渠道化的产品得到市场刚需的验证。2016年启动分销战略后，经过一年的布局便在全国发展了近200个渠道代理商。有别于其他分销型公司，易订货采取的是全国布局，同步共振的强势渠道策略。建立了华中、华东、华南、华北、东北、西部共6大战区中心，近百名省区渠道经理扁平化布局的销模式，基本覆盖了除台湾和西藏之外的全国省市。一年多时间，易订货已经是国内分销渠道布局最全的SaaS公司。但这个模式与其创始CEO在软件分销领域多年的业务累积不无关系。创业型公司很难采取一开始就全国布局的策略，往往是从一点展开逐步深入的策略。但更重要的原因是产品。易订货作为一款SaaS化的移动客户订货系统，主要客群是消费升级带动的高成长性中小企业用户，这便意味着，渠道代理商能够帮助易订货非常轻松的将触手伸到三四级市场，新零售业态带动的新商机可以帮助加盟伙伴实现快速扩张，易订货已经有一批渠道代理商实现了快速盈利。
当然，SaaS的渠道分销模式也有难点，主要在于对渠道商后续服务能力的考验，这是用户体验和续费率的保证。同时，如何驾驭好一个高效的渠道队伍也是一个重大管理考验。所以，SaaS厂商在选择渠道商的时候便要尤为谨慎，宁缺毋滥，不要以做直销的方式去做分销，后期还要提供服务支持，否则便是自己给自己的未来挖坑。
由此来看，渠道分销就像是“九阴真经”，既能够成就郭靖这样的侠之大者，但要给心术不正者学了去，结局只会害人害己。
变革背后：SaaS厂商“取势、明道、优术”的角力
对任何业态来说，销售始终是行业的风向标，就在SaaS销售策略变革的背后，是业内厂商“取势、明道、优术”的角力。
从行业大趋势来看，企业级SaaS仍将在3-5年内保持快速增长，与此同时，SaaS的下半场已经来临。SaaS厂商站在“取势”的角度，需要具备清醒的自我认识、开放的全球视野、强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光。
新的发展阶段，SaaS的每条细分赛道上都会出现领跑者，卡位者与颠覆者博弈的好戏即将上演。在SaaS厂商所面临的残酷竞争中，一旦被拉下，或许就只能眼瞅着“生死线”越来越逼近。
因此，摆在所有SaaS厂商面前的选择也许只有一个——唯快不破。回到SaaS销售策略的命题，无论是直销、分销，线上、线下，权衡优劣得失的唯一标准便是速度。
SaaS厂商无论采用何种销售策略，何种组合方式，只要能够快速扩张，攻城略地，抢占市场，就应当全力投入。想明白了这层道理，即是“明道”。
取势、明道之后，“优术”便水到渠成。在SaaS的销售策略中，有四种方式值得SaaS厂商关注。其一，推荐和加盟形式，即以奖励刺激用户推荐其他人注册使用产品，以及吸纳加盟商以获取销售线索；其二，渠道分销形式，上文中已有充分的讨论，不再赘述；其三，合作直销形式，即选择异业合作伙伴，共享销售线索；其四，应用市场推广形式，这种销售策略是C端产品的主流，其实to B的企业级应用也完全可以借鉴。
写在最后
“取势、明道、优术”因长江商学院将此六字作为校训而广为传播，但其最早的出处应当是《道德经》。在“取势、明道、优术”之前，还有两个字——正心。
对SaaS行业来说，“正心”是告诫从业者摒弃做“风口猪”的侥幸，时刻将企业用户追求效率的核心需求置于心中，不断迭代产品、提高服务能力，让真正优秀的SaaS产品去为企业用户创造价值，实现Software-as-a-Value。
[本文系作者温二爷，文中所述为作者独立观点，不代表i黑马HRTechChina立场。]
观点
致CEO：花70%的时间磨合团队，不如先花50%的时间找对人
我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才，这个人曾是某明星创业公司的二号员工，有把公司营收从0做到6亿的经验，拥有丰富的供应链和运营经验，是全能型人才。
有两家公司都想挖他，最后他选择了离家近的公司。
他清楚公司价值所在，一上来就选择了期权，连高薪都不要。加入半年后，把主营业务扭亏为盈，然后公司顺利融资到C轮。
而另一家公司引进其他人才，在供应链方面给公司带来巨大的资金压力，最后公司倒闭。
这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言，事关生死。
作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头，我就想与各位CEO分享一下，如何锁定并拿下高级人才，稳定团队，培育团队中流砥柱。
为什么有些人，就算“倾家荡产”你也得拿下？
“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。
两天后，程维约她正式谈加盟，落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中，滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万，资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢？
程维一脸镇定，维持着笑眯眯的表情，心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。
回到公司，程维做了两个决定：
一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水；
二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。
结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。
我再举个例子：
当年谷歌打算进中国时，中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是，如果要进入中国，最大的障碍是缺少本土技术人才。因此，这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力，才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后，发现当时的微博大V李开复最为合适。
李开复入职第一年，在全国各地各大高校进行巡回演讲，那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。
这故事在我们猎头界广为传颂，我想用它说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。
而如果没有站在公司战略的高度去思考，CEO们有的时候真的会把自己坑死。
我再给各位举个反例：
有个做直播的创业者打算转行做电商，找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大，用户黏性好。
我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小，目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问：“你打算用什么样的代价，去完成这个目标呢？”
“我就想用一万五左右的月薪，招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务，如果不行就再换个方向。”
我顿时眼前一黑：一万五招个运营专员工资确实很高，可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊？凭着不坚定的决心和这么低的投入，如果继续这样，做这个项目基本没戏。
这个例子我想说明的是，市场上的人才都是“优质优价”，想花小钱办大事，基本没可能，或者不长久。
所以啊，老板们，敲黑板，该出手时就出手，该高薪就不要吝啬，犹豫就等于永远错失良机。
什么时候高薪挖人是大杀器？
如果你正遇上这两种情况，我建议你果断用高薪砸晕对方：
一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。
资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。
金融行业受政策影响巨大，经济下行时候，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注要挖人，可以规避政策风险、加速融资。
二是，两家业务相近的公司竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。
比如，有两家公司的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。
同一赛道创业，两个公司不相上下，先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。
不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道公司的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题；另一类则是不多见的明星创始人。
招人留人的三种正确姿势
当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：
Step1：实行BOSS团制度
公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。
这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团；当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。
在面试时，还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试，对面试者的专业素养和过往经历进行核实。
Step2：给招人留出充足空间
对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。
打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。
在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。
当CEO允许招聘空间有弹性时，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化，这样可以节约成本、提高效率。
Step3：支付薪水的正确姿势
话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣：
拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高；而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。
如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。
阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励；如果做不到，可能几个月就被开掉。
你也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好，也要尽快清理出团队。
尖兵留不住，公司不进步
我们把企业里的员工分为三类：
第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。
第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。
第三类，是我们说不可或缺的负责人，公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。
不同的人对待的方式就不一样，激励机制也不同。
普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。
明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。
而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。
老板要把自己从具体事务中解放
CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验，我也把这句话送给各位创业者。
打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那招聘其实就是失败的。
应该在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上，那只能说明你的团队还不够强。
CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方。
本文来自小饭桌（微信ID：xfz008），作者徐洋。
扫一扫 加微信
hrtechchina
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
扫一扫 加微信
hrtechchina
