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企业
「Worktile」获5000万元B轮融资，下一步发力中大型企业
来源/36氪
文/徐宁
2018年上半年，营收同比增长300%＋。
36氪独家获悉，Worktile已完成5000万人民币B轮融资，由斯道资本领投、宽带资本跟投。
Worktile成立于2013年，是团队协作SaaS平台上的一员，该赛道是企业服务中发展较早的领域，国外有Slack，国内第一梯队有Teambition、Worktile、Tower等。36氪对Worktile一直跟进报道：2015年发布4.0版本，开始启动商业化；过去两年，Worktile从免费转型到付费；之后于2017年上线5.0版本；2017年，公司实现营收同比增长600%；2018年上半年，营收同比增长300%＋。
目前，Worktile团队人数近150人，设立包括北京总部在内的上海、深圳、杭州、西安、台北6家分公司和办事处；海外业务也正在快速发展中。付费客户已超过3000家，其中不乏北京奔驰、碧桂园和人民网等大型企业，也有映客直播、易企秀等互联网公司。
本轮融资后，Worktile将发力服务中大型企业。Worktile CEO王涛透露，本月Worktile将发布7.0版本新系统，该系统是基于PaaS化基础设施图灵平台，高度可配置平台，可以更适合中大客户的复杂场景。
以下可以回顾下今年2月跟Worktile CEO王涛的对话：
36氪：Worktile的客户定位是怎样？客户团队规模通常在？
王涛：Worktile目前的核心客户仍然是中小客户为主，大客户在不断增长，未来定位将以中大型客户为主发展主线，客户规模在30－3000人的公司。
36氪：客户的使用情况是全公司用还是某些团队用？哪些团队较多？哪些行业较多？
王涛：比例上，还是团队比例更高。不过，全公司使用是趋势，往往先从公司的某个团队开始延伸。其中，研发、产品、市场、人事团队和场景占比超过 75%；行业方面，互联网、传统制造、电商、教育、金融是使用最多的行业。
36氪：Worktile现在的收入状况怎样？
王涛：目前，团队业务已逐渐覆盖全国，共有20多万家用户，月流水约300万元，已实现盈利。
36氪：收入中，SaaS和私有化的比例是？
王涛：SAAS营收占比超过75%，私有化客户营收占比约 25%。
36氪：现在是怎么收费的？续约率怎样？
王涛：目前SAAS收费按照人数每人每年收费，分为三个不同的套餐，专业版299元每人每年，企业版499元每人每年，旗舰版699元每人每年。同时提供10人以下完全免费的版本。
续约率方面，核心客户（20人- 1000人规模客户）续约率在客户成功的努力下好转，核心客户续约率为74%，核心客户金额续约率89%。新客户中，在3-6个月发生增费的占到30%以上。
36氪：2017年营收同比增长600%，增长来自哪里？
王涛：主要的原因是两方面，1.产品层更适配中大客户的需求，客户规模、多产品定价套餐实现了客单价的提高；2.另一方面，销售团队、模式和经验经过一年的打磨，逐渐找到合适的路径，新客户实现了3倍以上增长。
36氪：现在Worktile团队多少人？大致结构配比怎样？
王涛：目前团队90人，研发40人、销售40人、市场运营支持和其他 10人，销售和技术1：1。
36氪：下一步产品方面的规划是？
王涛：新一年，产品方面将坚持服务30-3000人客户的定位，切实解决更大规模客户的需求瓶颈。产品也针对这个定位，在场景化、垂直化和业务深度上，实现更大力度的投入。
另一方面，Worktile将实现目前产品各个应用间的深度整合，例如OKR（目标管理）和任务之间在客户场景上有非常多的场景化需求是来自大客户的。
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企业
Tony观点精彩分享：“每个企业在不同的成长阶段都会跳入不同的游泳池玩一玩。”
文章导读
分享人：原顺丰、大众点评HRVP-Tony
分享主题：CEO的人才观
精彩观点呈现：企业分为黑海，蓝海，红海三种类型。黑海是未知的世界，黑海的人需要不断摸索，找到方向，才能进入蓝海。蓝海企业用户体验处于领先地位，需要把握技术、人才、市场，筑造高壁垒，保持领先地位，这样才更加容易进入红海。进入红海，竞争激烈，追求比别人做的更加优秀，才能立于不败之地。
嘉宾演讲：
首先感谢大会主办方！
我今天分享的主题跟前面的有点不一样，前面谈到了机器人招聘，所以大家觉得做人力资源的工作，将来会受到AI的冲击。但其实如果今天大家的视野拔高到一个更高的层次，不要把自己定位在一个公司的人才获取专家或者一个招聘的总监，或者一个公司的人力资源总监，而是把你自己的视角放到CEO的视角。不管是在传统的跨国企业、中国大型国有企业、中国的民营企业，以华为、海尔、联想为代表，还是在新兴的经济当中发展起来的一些企业，比如说第一波的腾讯、百度、阿里，以及刚刚在美国上市的拼多多，还包括接下来要在香港IPO的这些公司。你去看这些CEO的身上，只有将视角放在对人的关注上，才能帮公司招到更好的人。
今天早上很多嘉宾讲的是帮公司找到更好的招聘人的工具。找人有各种手段，用大数据等。然而，到最后招人也还是最是有风险的。比如说，你一辈子跟一个人在一起也会有风险，找到一个老婆、找一个先生，哪怕是你自己的孩子，有可能将来也无法和睦共处。所以人这件事情没有办法完全的科学化，因为人本身就是一件艺术品。
我上次在美商会演讲，我全部用中文讲的。演讲主标题是CEO的人才观，我还用了一个副标题，副标题我用了黑、红和蓝。大家可以猜这代表什么，你们可能听说过红海和蓝海的表述，但从来没有听说过什么叫做黑海，以及黑海里面人才的战略是怎么样的？
我曾在很多不同的公司任职，其中包括大众点评，去年上市的顺丰，IBM、可口可乐，万达等全世界前几百强的公司。我接触过王健林，大众点评的张韬。回到黑海的话题，黑是什么？一片迷茫，不知道方向，充满恐惧感和挑战，但冲出黑暗就不一样了。这个黑海里面是怎么样的？这个黑海世界是怎么样的？——未知的，什么对你来说都是未知的。应用到商业领域，你看什么样的公司是在黑海的世界里面玩的，什么样的公司？
在黑海世界玩的企业通常有以下特点：
第一，在公司整个业务发展的前进道路上，你一定会看到很多的威胁和障碍，这也是一定的。
第二，也许公司创始人本人还未找到方向。他只是觉得这件事值得去做，还有一颗这样的初心，所以很多创业公司说不忘初心。
第三，他们内心有焦虑感。请问在座的如果你是跟随一家创业公司的老大，每天没日没夜的去招人，考虑产品的逻辑，画用户的肖像图、产品的线路图等等，但一次次尝试都失败了，就会产生焦虑，对不对？
在这种情形下，作为一家公司，你要知道公司创始人或者CEO最想做的事情是什么？他的终极目标就是不管怎么样，尽快获取哪怕是最小的胜利，一次小战争的胜利，而这个胜利哪怕要花很大的代价，他至少看到了曙光。为什么呢？曙光的力量。在黑海中一旦有那么一小促的火苗被发现，他至少知道有亮光，追过去，接下来才会有越来越多的光明。
所以黑海这种类型企业的CEO，一定是希望他的团队能够在最短的时间给他带来哪怕一点点的小胜利，否则大家一直沮丧下去，人的信心会受到打压。这个时候我们需要怎么样的人？在这种团队里面，就是在黑海里面，我们的人才战略应该是怎么样的？我也写了5点应对的方法。
第一，你所需要的人要有耐受力、忍耐力，人的耐力很重要。大家看过少年派的奇幻漂流，他就是非常有耐力的。一个人在海里面没日没夜的漂流，漆黑一片，没有耐力，人会精神崩溃的，也就不会有这部优秀的作品与大家见面。另举一例，为什么把一个犯人关到小黑屋？因为对犯人最大的惩罚不是让他暴晒，而是关在小黑屋。你跟一群犯人关在一起不会怎么样，因为人有互动。所以忍耐力要放在第一位。这个时候需要的人才都是要有坚韧不拔的定力。
第二，企业家精神。企业家精神不是每个人都有的。从中国历史来看，中国近代的商界里面确实有很多具有企业家精神的人，这些人耳熟能详。最近在香港上市的小米，我觉得企业里都是有企业家精神的人，至于他做的优秀不优秀，我们不讨论，但至少今天这些人走出来了黑海，就是说他不服输、执着、专一、不放弃，同时他考虑的大战略也得到了落实。一个真正优秀的企业家，在给投资人做路演的时候，他可以在路演上演讲。当你关起门来跟研发团队做产品的时候，他也可以滔滔不绝，一起去PK和讨论，这叫做企业家精神，这绝对不是这个人表面讲了多少励志的东西，而是自己肯脚踏实地去做。我的大学同学张韬，我觉得他是非常有企业家精神的人，他毕业于美国沃顿，生病辍学去了美国，当时一心要去，到了美国他觉得，我与其在中国做一个电脑顾问，还不如来中国自己创业。
第三，跟毅力有点像，要有反弹力。意思就是说你有没有反弹的机会，哪怕你今天被这个浪打下去了，你还可以再爬起来，把帆布的漏洞补好，不让船沉下去。有的人一巴掌打下去再也不能创业了，有的人创业是屡战屡败，这种人是有反弹力的。我相信你们最近也看到了很多的报道，新北大的王津就是非常有反弹力的，股票今天涨十几块，明天跌二十几块公司的CEO，这个人就是超人，就是钢铁侠的人。
前面三个都是在讲内在的品质。
第四，通常对于一家创业公司来说，条条框框的边界和规则如果太早去设定这家公司一定走不远，你要放开手脚去拼，因为这个时代是不会等你。如果当时滴滴，快滴创业初期，先讲我们的游戏规则怎么样，没办法拼。中国是一个丛林法则的国家，谁先进来谁就可以赢，但是美国不一样。中国有很多的互联网模式是模式的创新不是技术的创新，现在有很多的年轻人开始走技术创新的这一条路，比如区块链等等，包括滴滴也是的。美国硅谷大多数企业，基本上是科技为先，不管是做人工智能还是做大数据也好，且都与生活息息相关。
最后一点，他不希望招太多的庸人，他只要招一到两个或者两到三个最顶尖的人，跟他一起去“打仗”，而这些人必须要跟他有同样的气质。不管今天在座的是猎头还是公司的HR，还是公司任命你做HR的工作，如果你去帮一家企业的创始人、创始团队去选人，我觉得你应该去选这样的人。
能够在黑海里的人，永远是有热情的，还有非常饱满的热情，永恒的热情，如果没有这个热情，那就是等死，就是随波逐流。
进入到红海，虽然竞争激烈，但大家都具备一定的竞争力。玩家有很大的市场，但还是残酷的。这个领域里面的公司已经有了一套设定的游戏规则，玩家都知道这个行业应该要怎么样玩。
其次，在所有的商业战场上，从产品研发到最后的出产等等，线上线下每个地方都在角力、都在拼。之前在几大视频网站拼，最后就合并了。比如，美国的优步到中国来开拓市场，最后中国把美国的优步给合并了。美国的人很有意思，一旦你加入某个行业，你在这个行业玩的话，美国就觉得我不要跟你一起玩了，我就去玩别的行业了。中国人，你玩我也玩，所以中国的街都是一条街。美国人是你们都不要玩，你到我这里来玩，我会把你们都给合并了，然后你们再到我的平台上来玩。你会发觉很有意思。中国有足够大的民生市场，就是老百姓可以玩的，因为我们有议价能力。一旦有一家独大的时候，我们的议价能力反而没有了。所以现在是我们的红利，现在的红利不在美国。
再往下看，他们也会思考WIN-WIN，就是这些大佬合并了，比如优酷和土豆的合并，太多的案例了，但是双赢毕竟是少数。很多企业是直接吞并，或者直接让你崩盘，所以在红海里面玩的人是很强悍的。在黑海里面玩的人也不是人，都是神。
在一个竞争非常激烈的市场，不同于传统行业，现在的行业比拼的是你快速获取客户的能力，以及你的运营和迭代能力，你的获客能力也是资本。不管怎样，任何一家公司最终都会需要所谓的人工成本、运营成本等等。在红海里面能够胜出的人一定是希望最后可以跟别人做的不一样，但这个一定不是创新，有创新的一定是迭代。当初我们都在做团购的时候，那个时候拼的很厉害，但是一旦有人做的一点点不一样就可以把别人都比下去。
要比别人做的更好，在红海里面只有永远追求比别人做的更加优秀。在红海里面的人才战略是：
你一定要成为在行业里面能够找到最优秀的，每个专家领域里面最顶尖的高手，这个需要非常具有经验。因为红海这个行业已经是一个沉淀的行业。
还有就是你要更加强调超前执行力。当大家在“打仗”的时候，但凡有一支军队执行力出问题了，他就会被你打败。所以你的规则一定要写的非常完整，因为“打仗”你的员工是很累的，所以你对这些员工的激励方式要及时。黑海不一样，可以长远一点。
最后一点，你除了招人，对于红海里面的玩家更多是要保留人才，因为在红海里面是“打仗”，打仗的时候还有时间浪费吗？
在蓝海里面也有这些特点。
第一，一家企业在蓝海里面玩儿他并不传统，蓝海的企业所面临机会不像黑海什么都不知道在摸索，蓝海是知道这个机会已经被认可，可以去做。比如说健康医疗，用人工智能的方法去做所谓的医疗健康，高科技，将来的医生不一定是真正的人，一定是人机结合的。现在已经在做了，人造皮肤已经在硅谷出现，研发的科学家是一个华人女性，这个皮肤是可以呼吸的，烧伤的人将来不需要自己再移植一块皮肤上去，可以给你人造的。
第二，蓝海的人一定要创造价值，他们所有的驱动点来自于为这个社会和人类创造价值。创新力在这样的企业是要达到一定高度的，这是重要的核心点。对在蓝海里面的企业来说，用户体验已经跑在前面了，他不怕，所以他需要我们员工更加的呵护，不管我2B还是2C，或者是2B和2B。
第三，任何一家蓝海公司必须要有差异。对于蓝海的企业来说，他越早建立壁垒越好。企业已经够领先了，机会也存在了，现在就看你能不能把握技术、人才、市场，把你的壁垒筑的高一点，使得你的追兵不多，这样才更加容易进入红海。
所以怎么做呢？在蓝海里面我们的人才战略是：
领导者一定要果断决策，市场不等你。
第二，他要充满能量和热情，这是可以感染到他的团队，或者说你招聘的人要充满正能量和热情，可以感染周围的人。
第三，有一些非常垂直领域的人才、专家。术业有专攻，不只是一点情怀，有企业家风范就可以玩儿了。因为需要这些人筑壁垒，并且把自己的壁垒建高。
横向需要贯穿到整个公司管理各个岗位的一些复合型人才，因为这些人去帮你做融资、谈判、合作伙伴、做平台等等。
最后，这样的企业一定是可以给弃权、给激励。最后跟雷军可以一起玩到小米上市，OK！小米就是这么成长起来的。如果没有雷军在上面，下面的人不会追随。小米今天不一定是在蓝海，有些领域在蓝海，有些领域早就已经在红海了，也许也可以尝试黑海。每个企业在不同的成长阶段都会跳入不同的游泳池去玩一玩。
所以当蓝海中的企业最终能够实现他们的抱负，这些梦想都会实现了。所以最后一句话送给大家，就是继续游泳，不要被淹死，活着就不错了。谢谢大家！
以上内容节选自727招聘科技嘉宾发言，未经嘉宾本人审阅，仅供参考！
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企业
人力分析领导者的角色——第2部分:创造企业文化和塑造未来
文/David Green
来源：My HR future blog
在决定一个组织是否能够成功地实施人员分析并创建一个可持续的长期数据驱动的人力资源文化方面，人员分析的负责人是绝对关键的。
Arun Chidambaram帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力，并在同行中被广泛认可为该领域的主要支持者和空想家之一。
在本系列的第1部分(问题1-8)中，Arun分享了他在一个人分析团队中所需要的技能和能力的经验，这些经验是如何随时间发展的，以及如何将团队与业务联系起来。Arun还概述了他进行人员分析项目的五步方法，许多人自此评论了他们发现的有用帮助。
人民分析领导者的角色-第2部分:领导团队，创造组织文化和塑造未来
在第2部分中，Arun和我涉及以下领域:
带领团队:深入论述了人员分析领导者的角色，包括典型的挑战，所需的技能和能力，以及在组织成熟度和动态外部环境中角色的演进。
发展企业文化:使分析成为人力资源和组织DNA的一部分的方法
塑造未来:关注人们分析的未来，以及我们可以期待看到的一些发展
道德与信任:透明、道德和数据隐私在人员分析中的重要性。
领导团队
问9:人力分析主管必须兼顾多个优先事项、不断上升的内部预期和迅速发展的外部领域。你认为你的角色的主要职责是什么?你如何平衡这些职责?
《人物分析》的负责人必须同时兼顾多个优先事项，大卫，你说得对，由于兴趣和需求的激增，《人物分析》是一个充满挑战和活力的领域。我将我的角色分为团队内部和团队内部的职责(如下面的图5所示)。对于领导者来说，很重要的一点是要充分了解这种氛围的每个元素，以支持他们的团队，并为企业提供可持续的、高价值的服务。
图5:PEOPLE ANALYTICS LEADER的公司内部和内部职责(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
人员分析是过程、技术和技能的组合(参见第10和图7)，在三者之间取得正确的平衡对于提供长期的可持续性能力至关重要。
应该记住的是，分析的作用在不同的公司之间是不同的。例如，一些公司将报告和分析合并在一起，而另一些公司则将它们区分开来。如果我们将关注点局限于分析，我相信团队将从事9个不同的工作类别(参见下面的图6)。作为领导者，您必须设计业务计划、创建预测并做出投资决策，如图5所示。
图6 -由人员分析团队承担的九大类工作(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
问10:在你提到的三个要素中——过程、技术和技能——每个要素的主要特征是什么?哪个(如果有的话)是最重要的?这种情况会随时间改变吗?
过程
对我来说，这是三个中最难的一个。你必须得到高层领导的支持，你需要确保你完全符合商业计划，理解你的组织成熟的分析，向正确的人报告，并与内部的其他人建立强有力的合作关系。
技术
我强烈主张在技术方面，把时间花在企业内外。与支持企业分析团队的内部IT团队合作。在这里，您可以与具有高级可视化和统计背景的数据科学家合作。它们和你公司的其他商业分析团队一样是很好的资源。与他们合作，了解他们如何使用新技术。在供应商方面，参与并成为他们社区的一员，与你的同行交谈，找到可以帮助你解决对你的组织最重要的业务重点的合作伙伴。创建一个试点环境，并尝试与这些供应商的新事物。小心不要被压垮。你必须承认，你不可能买到你看到的每一件很酷的技术!
技能
人员的分析本质上是跨学科的。你需要能够理解员工行为的I/O心理学家，能够分析数据的经济学家和统计学家，以及有经验的人力资源从业者，他们可以帮助你进行文化转型。雇佣合适的团队是成功的最重要的一步，在这些技能上不要妥协。但同样重要的是确保你在合适的时间雇佣合适的技能。如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者。作为一个领导者，你有责任为团队设定正确的路径，并确保每个成员都知道以下方面:
公司的决策文化
人力资源是如何工作的
数据隐私
你所在国家的劳动法。
领导者必须在分析团队对高级工作的渴望与业务和人力资源的成熟程度和准备程度之间取得平衡。这可能是一个微妙的过程，也可能是一个关键的过程，就好像两者都不同步一样，那么分析之旅就可能处于危险之中。
如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者
问11:人力分析主管必须具备的最重要的技能和能力是什么?
我发现这五个特质帮助了我自己的成功，我领导的团队和我服务的人力资源/商业领袖:
要有耐心
变革管理在任何领域都是困难的，人员分析也一样。在建立一个成功的人员分析功能时，有很多可变动的部分。时机决定一切，但正如我们已经讨论过的，在引入与组织成熟度相关的新概念时，你必须冷静思考。人力资源部同事对分析的共同理解是非常不同的，因此你必须提供相应的分析支持。此外，领导者在非分析过程中有相当多的时间，所以耐心是成功的关键。
创新和整体思维
由于他们与来自不同背景的人一起工作，所以people analytics的领导者必须具有不同的思维模式。例如，业务和人力资源领导者较少谈论数据，并且要求与业务相关，而您的直接团队则希望进行关于数据和分析的技术讨论。“人民分析领袖”还与来自金融、IT、安全、法律、隐私、学术界和外部智库的不同人士合作。每个人都有不同的观点和目标，所以整体思考能力是分析领导者应该掌握的非常关键的技能。
项目和流程管理
人力分析领导者通常在人力资源部门领导一个相对新的、不断发展的计划，因此需要从前面领导，引导大多数的对话和项目。领导者不仅可以将时间限制在工作的技术方面，还需要在非技术方面领先。 例如，如果您正在引入组织网络分析（比如作为试点），那么领导者的角色就是识别和管理项目，寻找赞助，设计流程，做出购买租金的决定，与法律和 隐私，教育采购等。领导者必须在战术和战略思维之间轻松切换，并习惯处理模糊性和复杂性。
适应性领导
人员分析领导者管理一群非常聪明且需求量很大的人。 数据科学是最热门的业务领域之一，人力资源方面的人才供应短缺。这意味着领导团队是具有挑战性的。作为一个领导者，你需要非常清楚地设定和管理期望，以及对团队的需求保持开放和关注。你必须保持团队的参与，保护他们不受分析的要求，把时间花在他们的发展上，教育他们关于数据的隐私，帮助他们了解人力资源如何工作，以及你公司内部的商业文化是如何决策的。作为领导者，您还必须为团队创建一个生态系统，以便花时间在研究和数据上。 注意不要将他们的工作变成无休止的重复报告生成计划，而是将创造力保持在其中。
分析|品牌大使的经纪人/催化剂
人员分析领导者必须与业务范围内和整个行业内的其他分析群组建立联系。这样做的好处包括利用分析工具在整个公司实现规模经济。其他好处包括知识共享、资源共享和为团队确定职业道路(以及其他业务方面的人才)。
让分析成为组织DNA的一部分
问12:在绝大多数人力资源组织中，基于数据的决策仍然是一个新兴领域。如何改变企业文化，在人力资源商业伙伴(HRBP)、人力资源和更广泛的组织中融入分析思维?你如何确定并让人力资源和业务的利益相关者支持你实现这一目标?
首先要记住的不是“us”和“them”，而是“we”。我们首先要了解HRBP的作用，如果我们期望他们理解我们的工作，那么推荐HR领导或业务利益相关者一个流程，其中一个分析团队在项目开始时参与其中，然后通过实现与HRBP和业务涉众保持联系。通过这样做，你建立了相互信任，并在以下领域变得更有效:
正确地定义你要解决的问题
利用包括预期结果在内的正确变量
理解你需要接触的利益相关者、决策过程、讲程序和可视化技术，这些最有可能让你的观点被付诸实践
作为项目一部分所需的外部和内部数据源，以及可能需要收集的任何新数据
你需要接触的法律伙伴和工作委员会
数据隐私和文化问题
与HRBPs和商业利益相关者合作，更好地从他们的角度看待问题
在嵌入分析性思维方面，无论如何都要为HRBPs和更广泛的人力资源团队制定一个培训计划，以激发他们的热情，让他们对数据更加满意。给他们一些工具。例如，我发现为HR社区提供对Tableau或类似工具的访问权限可以帮助他们感受到我们工作的一部分。 最重要的是，在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报。
在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报
问13:当我与其他分析领导者交谈时，最大的挑战之一就是优先考虑你所做的项目。您如何建议确定项目请求的优先顺序?
创建一个过程来正确地定义和确定项目的优先级是人员分析团队发展到以下阶段的关键步骤:
确保团队的工作与关键业务目标和挑战保持一致
帮助人力资源和企业了解团队是什么(关键是团队没有什么)
优化团队的工作量。例如，通过将特定的项目与具有解决项目问题的优势或相对优势的团队成员配对，或者定期与团队进行评估，使他们在接受的工作中保持流动性;
支持团队的成长和该学科的投资计划
我过去为支持这一点而采取的一些步骤是:
规划和调整
在计划周期的早期，制定一个商业计划并与人力资源运营计划保持一致，这样你就能非常清楚地了解战略业务需求。这加强了与部门HRBPs的伙伴关系，支持计划，并确保从一开始就与所有利益相关者建立正确的期望。
创造一种氛围，让你可以说“不”
创造一种氛围，你可以对不属于团队责任的请求说“不”，例如，如果报告不是团队的一部分，那么要小心拒绝这方面的请求。否则，你可能会被大量的请求淹没，这些请求会分散你对你应该做的工作的注意力。仅仅因为你有信息并不意味着你应该提供它。
自动化和民主化的数据
开发一个通用的指示板，它为业务/人力资源涉众提供了在单击按钮时访问多个指标的机会。除了阻止您收到的大量请求之外，它还有助于教育您如何通过分析将描述性数据的提供与业务区分开来。
分享和交流
定期分享和沟通我们的工作 - 包括我们的生态系统的过程：我们如何工作，我们如何运行模型等。我发现越多的业务/人力资源利益相关者了解人员分析团队的工作，然后您获得的不当请求数量下降。
建立利益相关者的生态系统
将业务中的涉众与类似的请求连接起来，从而使项目进行一次，而不是多次。使用像R这样的程序，您可以运行一个一般化的代码，以根据需要分析不同组的见解，并从本质上生成请求。这方面的一个例子是我们对损耗的分析。
人员分析的未来
问14：人员分析空间正在迅速发展。 您如何掌握数据源（例如可穿戴设备），技术，分析工具以及您可以做的项目范围（例如网络分析和组织设计）的所有发展？
我建议花合理的时间在实验室环境中试验新的方法和技术。分析团队的部分共同作用应该是识别和连接新的供应商、对等组、参加关键的会议和研讨会，以及与分析领域的内部业务团队合作。
需要记住的重要一点是，需要对关键的HRBPs和人力资源领导团队进行循环，使他们能够通过演示和其他知识共享技术及时了解人员分析领域的进展。个很好的例子是组织网络分析(ONA)，我们首先开始学习它背后的科学，同时，确定一个合适的试点项目，在整个公司中利用这一科学。我们与多家供应商、学术界和思想领袖合作，并将其带回我们的实验室，以更好地理解代购租赁的选择。
尽量不要被市场上的炒作淹没。专注于你想要解决的商业问题，关注你的公司文化。例如，如果你的组织还没有准备好接受包含员工可穿戴数据收集和分析的项目，那么就不要这样做。花时间尝试新的数据源和技术，等待合适的时间。在跳到解决方案前进行测试并保持耐心。
问15:你认为《人物分析》的主要趋势是什么?
人员分析是如此令人兴奋的工作领域的原因之一是空间中的活力和快速发展。我希望看到的一些趋势是:
法律、隐私和数据科学作为需求、经验和标准/治理在这些群体之间变得更加普遍。
人员分析将成为业务决策的核心，因此，人力资源战略和计划的设计周期将更加突出和更早。
透明度将成为新的准则——公司越透明，数据越大众化，就越能在数据科学(如可穿戴设备、社会感知等)中应用更新的技术。
作为一个功能，人力资源部门将花费更多的时间来衡量其项目的结果，并通过实验变得更加普遍。
IT、金融和营销等其他业务部门的分析人才将越来越多地将人力资源视为职业发展的机会。人力资源部门应该会看到人才在分析领域的供给增加。这是必需的，因为对人才分析人才的需求将呈指数级增长。
随着人力资源开始采用人工智能等新技术，人力分析团队将高度依赖于这种能力的开发和增长。
问16:最后，我们如何平衡我们应该做什么?你对道德和隐私等领域有多关心?对于那些寻求培养人们分析能力以获得员工信任的人，你有什么建议?
我们一直在讲道德和隐私可能是人们分析学科面临的最大也是最重要的挑战。鉴于我在可穿戴设备和人工智能等新兴数据源以及欧盟(eu)将于2018年5月生效的《综合数据保护条例》(GDPR)等法律方面所强调的趋势，这一比例只会上升。
对于那些寻求开发人员分析能力的人，我的建议是:
对公司透明，在你做的每一件事上都要透明。花更多的时间来沟通你为什么想要做某事，以及对员工的好处，而不是你在做什么。
在项目早期和交流结果之前，与人力资源、法律和IT部门密切合作。使其成为治理过程的核心组件。
不要想当然地认为你的人力资源团队了解数据隐私、法律要求和道德。与他们合作，共同理解法律法规。
密切关注你如何沟通你的团队工作，在适当的时候分享你在组织内外的成功经验。
使用可穿戴设备等新数据源，从小做起，进行实验。把它放在实验室里，从中学习，分享结果，然后再考虑扩展项目。
保持简单、可衡量和有形的结果。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.myhrfuture.com/blog/2018/2/25/the-role-of-the-people-analytics-leader-part-2-creating-organisational-culture-shaping-the-future
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企业
人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力
文/David Green
第1部分:建立团队和组织能力。
第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责，如何创建分析文化和分析的未来
正如我之前所写的，在人力资源分析和数据驱动决策中，成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。
领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章，收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题，他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间，Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。
Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解，就像他去年在伦敦的人物分析世界（见此处的亮点）和费城的人物分析和工作的未来（见下图和此处的重点）。对于那些在纽约地区的人，您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun（见下图）。
2017年9月，Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲
PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力
我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域:
人员分析团队所需要的技能和能力，以及这些技能是如何随时间发展的
关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。
进行人员分析项目的方法
开发团队成熟度的关键里程碑
关键的学习和成功的秘诀。
问1:嗨，Arun，根据你的经验，在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么?
团队的技能和组成取决于许多因素，包括组织在分析方面的成熟度，以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边，我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要，因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。
问2：团队应该如何与业务保持一致？
通常，大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中，这种结合一开始可以很好地工作，但是随着业务需求的增长，您需要以不同的方式思考。您需要这样做，一方面是为了优化容量，另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题，这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题，我采访并与人力资源领导团队进行定期对话，共同确定最重要的3-5个主题，这是实现业务和人力资源战略的关键。然后，我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。
优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。
问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗?
当然，传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调，并利用分析来获得更大的价值，例如在继任规划等领域。相反，创新的工作包括使用新的和新兴的方法，如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。
下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识，从我的经验来看，这一意识增长得更不规律，而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。
图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram
2月13日与Arun一起参加网络研讨会，与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。
问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系?
好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说，团队的结构会在公司之间有所不同，但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。
我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法:
图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram)
部门一致
一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务，包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟，需求将远远超过供给，而这种结构有崩溃的危险。
人力资源主题一致
组织你的团队的第二种方式，除了部门一致性之外，是了解公司的关键人力资源优先事项，并使你的团队专注于这些关键主题，如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级，并在一定程度上解决需求海啸。然而，就像在业务单元/部门一致中一样，随着人员分析能力的增强，这种结构将无法维持需求的强大力量。
中小企业一致
最后，随着需求的增长和成熟度的不断提高，我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。
图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram)
在此模型中，人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系，以了解问题，管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能，但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。
中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识，如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。
如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是，当一些分析师在决定专攻哪个方向时，他们会发现很难放弃另一方。
问5：根据您的经验，在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么?
根据我的经验，我将把它归纳为五个主要里程碑:
建立一个可持续的和长期的分析能力，重点是交付业务结果
与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系，并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。
开发一个严格的5步方法，所有项目都要涉及，这对成功至关重要
建立与法律和数据隐私的关系，以便更好地理解人才分析中数据的使用
建立一个人才分析实验室，测试分析思维，并尝试新的举措，如组织网络分析(ONA)
问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节，以及它是如何对您的成功至关重要
每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话，遵循五个严格的步骤，从撰写研究建议到支持业务进行事后分析，并参与下面图4所示的行动后审查。
图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram)
这五个步骤可概括为:
问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通，以了解业务问题及其影响
概念设计——对于每一个被接受的研究提案，我的团队会制定项目的概念设计
数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。
分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤
Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI，以及检查模型是否符合规范，并在必要时进行必要的调整。
这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解，并以有效和及时的方式解决问题。
问7：在构建组织能力和领导人们分析功能时，你遇到过哪些典型的挑战和关键经验?
在我工作过的机构中，建立本质上是一种新能力的做法，既有回报，也有挑战。关键经验包括:
理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的
平衡定性和定量科学
与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切
区分分析和报告——两者都很重要，但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。
为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标
倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见，并加强合作
在工作中保持透明，专注于你正在做的事情，而不是你如何去做。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/
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企业
为了让企业与客户对话，社交 App 这样进化
社交 APP 正在进化！
各种技术雨后春笋一样冒了出来，比如信息App、软件、工具，我们可以用多种方式沟通。
有了信息App，朋友可以聊天，我们可以与国际朋友联系，企业团队可以合作，现在小企业还可以与客户沟通。
Facebook与苹果围绕一个共同的目标竞争：让企业与客户对话。对于平台而言会话的价值很高，平台传输通讯信息，从而掌握大量的数据，知道消费者关注什么，还知道企业关注什么。数据+注意力=货币化。
在繁忙的服务行业，比如美容师、承包商、宠物专业人士、清洁工，他们与客户的对话、交流，这些交流和对话80%是通过传统SMS文本信息进行的。单是在美国就有2400万服务企业所有者还在使用SMS短信，而SMS技术是1992年推出的，企业所有者用SMS培训客户，处理物流、跟进追踪等业务。
更多对话
如果想刺激繁忙的专业人士，让他们将客户会话从SMS短信转移到更专业的信息平台，必须证明平台有价值。不论你运营的是什么业务，每一个人都想赚更多钱，这就是一个价值事实。
要想赚到更多钱，首先（最终）就是让客户尽可能满意。客户越高兴，再次光顾的可能性就会越高，向朋友介绍你的可能性也会越高。对于大多的服务企业而言，有一个公式就是“服务+体验”，其目的就是让客户高兴。当中一半是服务质量，还有一半是沟通的基本水平。
现在Facebook与苹果都进入这个市场，它们想帮助专业人士赚更多的钱（通过客户满意度赚钱），未来它们有望将客户-专业人士的无数会话放进自己的平台。
Facebook推出了聊天机器人，从中可以看出Facebook想“重新发明”客户-企业聊天方式，核心就是自动化。
面向企业的核心产品（通过Messenger提供）就是聊天机器人，它可以回答客户的提问，自动发送回应信息。专业人士可以自己开发客服机器人。
对于大企业和大品牌来说，自动化的价值最高，因为许多客户会询问店铺的位置、产品购买信息、一般服务问题，这些问题可以通过Messenger工具得到更好的回答，大规模回复。客户会更高兴了，因为他们的问题很快就会得到回应。他们没有必要等待，等人来与自己沟通，不只如此，客户的问题可以迅速得到回答，交易可以迅速完成。
服务经济的自动化
有些服务业务对技能的要求高，让客户高兴并不简单。在专业人士与客户之间插入机器，有时并不一定能让客户更高兴。
正如上面图表指出的，最开始时要介绍业务与客户，然后在服务循环流程中会有多个步骤，它们确保客户满意度处在最高点。从众多的步骤可以看出每一个服务工作都有独特的属性：从而限制了自动化的潜力。最开始时会有许多服务方面的询问出现，伴随着旺盛的客户需求到来；然后是双向安排，随着环境的变化取消订单、重新安排时间；根据服务范围的变化，支付时间与最终数量得以确定；根据特殊情况确定售后服务的时间安排。
许多行业的许多工作会被机器替代，比如零售、航空、机械，与这些行业不同，高技能服务专业人士不会被替代。机器人不会很快接管服务工作，同样的，聊天机器人也不能替代服务关系（至少在可预见的未来不会）。
有意义的联系
苹果Business Chat有一条宣传标题：如果你想与客户建立有意义的联系，我们提供的方法更好。
苹果最关注的不是自动化，而是巩固客户与真人的联系，加快速度、减少摩擦。也就是说苹果想为企业提供一种无摩擦沟能方式，刺激企业会话增长，例如，在移动搜索结果的企业档案中安装信息插件，点击一下就可以将问题以原生文本信息的形式发送出去，没有必要下载其它信息App，也没有必要查找联系方式。
56%的消费者宁愿用文本与企业联系也不愿意使用电话。对于专业人士而言，这些会话可以与企业使用的其它客户服务平台同步。
业务“长尾”仍然被忽视
有些机构比较大，有自己的研发资源，让他们将Business Chat与自己的客户服务组织融合，这是Business Chat的关注重点。许多用户用苹果产品（比如Apple Pay）在线上购物，Business Chat将购买信息纳入进去，各种类型的大企业可以从这个功能中挖掘价值。
在美国毕竟有2000万独立服务专业人士，独立服务企业占了服务产业的80%，他们没有资源完成客户服务整合工作，也没有客户服务部门。介绍新客户或者专业人士时，Business Chat可以提升价值，激起无摩擦对话。至于让客户满意的明确方法，现在还不是很清楚。
企业想要什么
赚更多钱，这是服务企业想要的。
让专业人士尽可能与客户建立更好的关系，让客户尽可能满意，通过挽留客户、推荐刺激销售，这是信息创新技术追求的目标。要想建立密切的人际关系，沟通是核心，苹果与Facebook的企业估值合计达到1.2万亿美元，难怪它们想抓住这个巨大的机会。
随着聊天技术的进一步发展，如何让服务专业人士更强大？尤其是让小玩家更强大？我怀疑在通信自动化与直接人际交往之间会出现微妙的平衡。谈到直接的人际交往，Facebook高管Stan Chudnovsky最近这样说过：“关于人，有些确定的东西从来不会改变……我们需要进行1对1的会话，这点没有改变。”
要在可靠性（dependability）、能力（capability）、组织（organization）、关心（care）几个方面得到客户的高度认可，专业人士必须与客户建立持续的人际关系。如果能够巩固人际关系，就可以让专业人士赚更多的钱，让信息平台获得更多的会话。
【编译组出品】编辑：杨志芳
本文来自翻译：blog.ycombinator.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5083515.html
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企业
企业协作战争给SaaS初创企业的启示
编者按：企业协作正在成为初创企业与技术巨头的主战场。原先面向消费者的一些生产力产品如Dropbox开始逐步通过增加协作功能向企业端进军，Slack等面向团队的协作工具也开始利用自底向上的策略向大企业渗透，而微软等既有者手握庞大的企业客户群，自然也不会放过这个市场。那么这场愈演愈烈的企业协作战能给SaaS型初创企业带来哪些启示呢？Boldstart ventures的Ed Sim提供了他的思考。
观察这场围绕着企业协作展开的战争以及每一家公司如何占领市场将会非常有趣！在我看来这是许多初创企业与既有者之间进行的众多战争的缩影。大型企业是想寻求成为“品种最优良”的提供商呢？还是追求“成为单一供应商（one throat to choke）”的模式？在协作方面，以下是对部分玩家的看法：
Slack——自底向上，逐步增加企业功能，但尚未实现本地化部署，有很多企业的早期采用者，但能否填补与更传统客户的鸿沟呢？
微软——团队、产品没那么充实，但是由于其企业授权的关系，可以从成千上万企业客户起步，但这是否就意味着采用呢？
Box/Dropbox——从技术上商品化的文件共享和存储底层进军企业协作，试图在此基础上增加粘性，Dropbox是通过Paper，Box则有Notes。
Google——有Gsuite for Google Cloud，他们是会增加协作层还是干脆收购别人呢？
Salesforce——有Quip，他们会不断在此之上叠加层吗？
还有很多……
这方面CMSWire的Dom NiCastro写了一篇很好的文章：《不要指望Slack统治企业协作，现在还没有》
这篇文章里面谈到了我的看法：
boldstart ventures的创始人合伙人Ed Sim质疑微软的采用数字。如果一家跟微软签订了2000万美元合约的“大型”公司包括了不使用Teams的部门，这个也算采用吗？
Sim说：“这里Slack的确有机会，但它必须迅速行动并推出哪些企业需要的功能。到了一定时候他们可能必须考虑本地托管的事情。有一大堆公司都需要在存放的地方自己控制自己的数据。”
说到SaaS和本地化，我建议去看看Enterprise Ready，看看这些不同的模式对于SaaS供应商意味着什么。
对于初创企业来说这里有很多启示可借鉴：
企业的消费化是真真切切的事情，而Slack终于到达这一点了
Dropbox和Box也采用同样的自底向上的进军企业端的模式，现在已经完全聚焦在企业上面，都有很多的销售代表。
密切留意像微软这样的既有者能否利用其庞大的现有客户群来取得优势。只有时间才知道答案……
融资——都从小规模的种子轮起步（Slack的是150万美元，Dropbox是120万美元，Box是150万美元A轮——这几家最后都从私募资本那里融到了5亿美元以上的资金）——所以有的放矢（nail it then scale it）的企业SaaS模式也是可以应用到这里的
如果要以史为鉴的话，Salesforce在自底向上进攻企业市场方面做出了现象级的成绩，现在它要追逐的是多年以后100万美元以上的单子了。Slack当然也有机会，观察他们的用户能否从企业早期采用者转移到主流企业上。不管怎样，这都是许多SaaS初创企业采用的典型模式——好看，易用、优雅，而且时间效率出奇的高，自底向上的采用然后慢慢扩张。
随着争夺企业客户采用战火的不断燃烧，另一场战争将是增加智能层，帮助公司完成事情——如阅读消息、把人员引导到企业内部合适的专家那里，创建业务流程和工作流等等，Slack正在跟IBM Watson协作来推进这一点，微软也在利用自己的技术栈来实现这个，需要密切关注他们的动向。
来源：36kr
出处：http://36kr.com/p/5063441.html
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企业
某家公司有哪些关联人、发生了哪些事，这个高级版的搜索引擎为你“人肉”企业情报
风报是一家面向企业，基于公开信息的企业情报分析及风控系统，在风报的搜索引擎上输入人名、公司名称等，可以快速获得所有的关联信息，包括企业投资过哪些企业，以及相关股东（包括二级股东）、甚至这家公司可以和哪家公司进行财产转移，都会以简单明了的形式呈现。2015年9月正式发布以来，风报已拥有500多家企业用户。
记者了解到，风报已完成数千万级的 Pre-A 轮融资。
在公开数据中搜集信息
风报联合创始人兼CTO闵可锐说，风报相当于一个垂直行业的百度，不仅罗列了企业信息，还做了结构化的梳理，将信息自动整理和归类，通过信息量来确定关联程度，并把数据图形化。
风报通过对司法文书的语义分析，形成完整的关联图，挖掘更多关联背后的真相
此外，风报还可以对企业性质进行判断，比如是否具有风险信号，是否曾为失信被执行人，是否存在刚刚立案的官司，税务是否正常缴纳等。这些信息还可以通过绑定微信直接推送给用户。
闵可锐对创业邦说，目前风报最早可以检索到2003年的信息，并且以小时来进行更新，新增的数据量每天在2000万左右。
而风报的数据来源主要分为两个方面：
1. 偏政府的信息，包括行政信息、司法信息、工商信息、专利登记信息等。例如开庭公告、裁判文书，审判结果执行情况等。目前，风报覆盖了12000家政府类网站。
2. 偏媒体的公开信息。风报把过去14年的20亿条经营类事件分为23类，捕捉对企业情报、风险有特定指向的事件，如高管变动、员工情况、是否有项目破产或暂停、是否有大股东增持或减持、业务上是否有变动等等。
从语义数据分析平台衍生而来
事实上，风报是在“玻森数据”的基础之上开发的一款产品，后者也是风报的技术核心。风报的创始人兼 CEO 李臻说，作为连续创业者的他，很看好人工智能这个方向，而中文文本处理及语义分析是人工智能很重要的一个方面，因此2012年7月，他成立了开发自然语义引擎处理平台的玻森数据，第三方公司可以利用这项一平台进行数据分析场景和产品应用场景的开发。
目前玻森数据上注册了4000位开发者和用户，分别为科技公司的开发者、研究咨询公司的数据分析部门、社交媒体的监测分析公司、舆情公司的引擎分析部门、品牌商的客户分析部分等。
总体来说，玻森数据可以实现以下几个方面的分析：
1.分词和词性的标注。
中文没有明确的词的定义，词与词之间没有区分符，这是中文处理首先会遇到的一个挑战，因此，玻森通过机器为词语加上分隔，并匹配相对应的词性。
2.实体的识别，也就是具体的产品、地点、时间、职位等名词。
闵可锐说，之所以能在这么短的时间内把这些词提取出来，绝不是玻森有所有词的名单列表，而是通过更长的上下文来决定词性，这也是和传统的关键词匹配方法和语义分析方法较大的区别。
3.文法分析，让机器去理解文章的结构。
4.情感分析，基于实体级别及语义的正负面程度分析。
在美国，与玻森类似提供语义分析引擎的公司AlchemyAPI在2015年被IBM收购，作为IBM Waston体系的布局，只是前者处理的是英文，而风报提供中文的处理分析。李臻说，中国在自然语言处理引擎的使用跟美国有较大差异，美国有很多的二次开发者和商业模式的开发者，但中国更看重结果的分析。这几年来，他们也一直在寻找一条更好的变现途径，恰逢中国开始推行政府公开化，同时，媒体信息也以几何倍的数量增长。因此，2015年，他们在玻森NLP（Natural Language Processing 自然语言处理系统）的基础上设计了自己的产品，就是风报。
未来会开发更多功能
目前，也有一些具有类似功能的产品。但李臻说，基于玻森数据在NLP技术上的优势，风报在数据种类及深入分析上更为全面。
下图为玻森曾做的自然语言处理系统在分词引擎上的测评结果：
创业邦了解到，风报根据客户查询和关注的公司数量进行收费，通常会根据企业全年需要关注的企业数量给出定价。
李臻说，未来风报将不断扩充数据源和数据分析功能，尤其是在专业性上。在服务某些特定行业，数据和功能可以形成某些行业特点，因此，针对某些专业领域的数据分析，风报会开发更多的功能。
也就是说，风报可能会衍生出有功能特性的版本，比如，根据行业对功能和特性做出调整。但李臻也说，目前最重要的还是把通用的功能做完整。
同时，风报也会使查询方式更为便捷，无论输入公司、产品、人都会找到关联企业。
来源：创业邦 作者：杨绚然
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企业
没学好生物课 企业才死的快
今天，企业消失的速度超过了以往任何时候。
未来5年，将有三分之一的上市公司由于倒闭、清算和并购等原因退市。而这一概率，是40年前的6倍。
而企业之所以如此短命，都是因为无法适应周边环境与日俱增的复杂性。
殊不知，生物圈儿和企业圈儿，是一样一样的——它们都是复杂自适应系统（Complex Adaptive Systems），都有着明显的“互动-自发变化-反馈”模式。
唯有领悟了生物圈儿的智慧，你的企业才能活下来，甚至活得好，活得久。
生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1 保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。
20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。
这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。
2 保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注非常重要）。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3 保留冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴。对于爱立信，这个利益相关方就是飞利浦。管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4 降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5 建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6 建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
诺和诺德进入中国市场的策略，提供了一个绝佳的案例。诺和诺德通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:”我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”
马丁·里维斯（Martin Reeves）西蒙·莱文（Simon Levin）上田大地（ Daichi Ueda）| 文
马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人；
西蒙·莱文是普林斯顿大学生物学George M. Moffett教席教授；
上田大地是波士顿咨询公司助理咨询顾问。
安健 | 译 刘筱薇| 校 钮键军 | 编辑
来源：哈佛商业评论
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企业
学习3.0时代：企业如何崛起？
Docebo 最近联合Aberdeen Group发布了一篇《最新70:20:10：不断变化的学习》报告。该研究中一个重要的发现是一流的组织为员工提供多样化的学习机会和体验，而且他们期望得到一个能够在非常规环境下（在工作场合中），通过培训、指导以及其他的社交和知识共享的方式产生学习的解决方案。
本分享由两篇系列文章组成，主要探讨优秀的企业如何以前瞻性的思维、创新的学习方法支撑组织学习。此文为第一篇。
关于报告
2015年七月、八月，Aberdeen Group就学习的未来趋势对322家企业进行调研。48%的受调研公司年收入在1亿美元及以上。调研主要面向四种不同的有效性检测手段（KPI）：学习方案的有效性；学习方案对业务的影响；学习目标对企业目标的完成是否有帮助；以及学习策略能否持续提升确保与企业及业务目标一致。
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学习3.0时代：企业如何崛起？
允许我设定一个定义：学习3.0指的是通过分享进行学习，而非教授学习或者由专家学者定义的学习产品。
在学习3.0时代，学习最主要焦点不再是个人学习者，而是周围的人和社区。学习3.0时代，用户产生内容代替了静态存在的内容。学习来自于同行，同行成为专家。学习来自于每日体验，存在于小的爆发中。学习更精确、更规范，学习是按需进行。
也就是说学习3.0就是一个现象，即企业应该更多的关注社交学习、同行学习。学习应该在需要的时间、地点进行，并且在小爆发中学习。
企业学习状态
目前的企业学习处于什么状态？Aberdeen Group研究表明：
--79%的企业相信，学习与发展（L&D）对企业战略实施来说至关重要；
--未来1-2年计划增加企业学习预算的企业预计将平均增长87%；
--优秀的企业的学习预算增长约为121%；
“优秀的企业在L&D的投入预算比其他组织要更加多”
优秀的企业面临的压力主要是以下三项：
1. 开发更加强大的领导层（37.7%）
2. 使企业业务更加灵活（32.2%）
3. 学习地点不同（22.6%）
那么企业采取了那些策略来解决这些问题呢？
报告显示，大多数企业采取的一个办法是将学习与企业业务关联——也就是说制定学习策略的时候保证其与公司业务战略一致。另外一个用的比较多的办法是保证学习能够贯穿于员工整个工作周期，保证其不断成长；第三个常用的方法是创造一套一致的能力，以指导员工发展。
战略行动--总体
--学习策略与组织业务战略保持一致
--保证学习能够贯穿于员工整个工作周期，保证其不断成长
--创造一套一致的能力，以指导员工发展
然而，优秀的企业不仅如此——他们采用新型、更加多样化的学习方式，寻找主题专家，提取转化企业内部专业知识。
战略行动--优秀企业
--采用新型、更加多样化的学习方式
--寻找主题专家，提取转化专业知识
该研究中，需要强调的是优秀的企业开始逐渐意识到，学习并非局限于员工能力的提升和发展，更重要的是从企业的员工中将知识提取转移出来。
报告研究显示，能够使用不同的学习方式，并且发现企业中优秀的具有专业技能的人才非常重要。
优秀的企业聚焦社会学习
与普通企业，或者较差的企业相比，优秀企业更强调社会学习。优秀企业利用社会学习对管理者进行指导。他们还充分利用技术手段——促进社会学习和技术使用，促进同行学习。
学习系统——推动者
研究调查出最常用的支撑企业业务和人才发展目标的学习系统解决方案，按照顺序排列如下：
1. 视频学习内容
2. 员工自助学习入口
3. 学习管理系统（LMS）
优秀的企业使用社会学习管理系统的几率要高于正常企业5倍。社会学习管理系统也是一种将常规学习和社会学习融合的学习管理系统，比如参与常规的课堂学习，同时搭配社会学习。优秀企业使用可穿戴设备进行不断学习和支持的几率也要高于常规企业5倍。
需要指出的是，优秀企业支持学习的方式更加前瞻性、创新性。例如，他们采用不同的学习方式支持企业学习，并且比普通企业利用用户生成内容以及视频内容的比率也要高2倍。
本文由中培新媒崔娟编译，转载请注明出处！关注国外最新资讯，关注“小崔在线教育工作室”~
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企业
校招平台“伯小乐”：将企业与应聘者的了解放在面试之前
【猎云网成都】10月23日报道（文/尹子璇）
每一年都有数百万计的应届毕业生加入找工作的大军，虽然最终大部分人都会进入适合自己的工作岗位，但是我们能否让这个过程更高效更便捷？
校招对于学生和企业都存在着痛点，同是应届生的赵朋来也发现了这一点，但是他却并非是一个普通的求职者，而是校招平台“伯小乐”的创始人。
赵朋来是一个非典型90后，大学期间曾因一封信被百度副总裁李明远特别推荐到百度实习；毕业后在360负责搜索创新项目的产品设计。2015年4月凭借自己的能力和想法，进了由李开复、徐小平等担任导师的创业辅导项目——群英会。伯小乐则是他从6月下旬开始筹备，9月中旬上线的一款产品。
虽然年轻但经历颇丰的他这样问猎云网，“我们可以在招聘网站上看到来自各企业的招聘信息，也可以通过各种平台发布自己的简历。但是一份简历是否能够让企业真正地了解你？当你打开手机地图四处奔波只为跑会参加面试时，这份疲惫背后能否给我们带来真正高效的工作适配？”
赵朋来是一个思路极其清晰的人，他认为目前校招过程中有两个最为主要的痛点：一、企业通过简历进行人才的筛选，而这样的筛选方式或许会让企业错失合适自己的人才。二、应届生面对跨区域找工作时，可能会因为较大的时间和资源成本放弃这次面试，也可能会在花费了时间和金钱后却收不到回音。
伯小乐则想要解决跨区域面试成本大和企业招聘难以个性化适配人才的两大问题，于是企业可以个性化地设置自己的题目，而用户除了简历以外，可以通过答题和提交视频等来展现自己的能力。
通过伯小乐，用户可以完成在线笔试、在线面试、在线编程以及提交视频秀：
1、在线笔试：针对HR提出的问题，求职者可在答题框进行回答，并上传作业附件。如提交一个设计作品，或者做一个活动策划；
2、在线编程：这一功能专门针对需要针对互联网行业的工程师，用户可以在伯小乐平台上进行线上写代码并尝试运行；
3、视频秀：有些职位可能需要考察求职者的语言表达能力、谈吐气质等，那么企业可以要求求职者录制规定时间的视频，而且求职者可在线完成，不需要上传。
打开伯小乐的网站，用户可以看到58、滴滴等大型企业的招聘信息，也可以打开笔试版块浏览各企业留下的题目进行答案投递，其中包括扩展类问题、开放式问题以及专业性极强的问题。
在招聘网站大热的市场中，赵朋来有自己独特的想法。他告诉猎云网，之前所有的招聘都在做同样的事情：降低成本、提高效率。而伯小乐着眼点则是如何让企业和面试对象更加匹配上面，基于这一点，伯小乐希望将企业和用户的了解提前到面试之前，当求职者和招聘企业在见面前已经完成大多数的适配，才能更稳定长久的“牵手”。
据猎云网了解，目前刚刚上线一个月的伯小乐正在迅速扩张市场，针对企业用户和求职者开展各种市场活动，让这种模式惠及更多企业和求职者。而伯小乐已经得到了资本的青睐，现在正处于模式验证阶段。
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