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数字化
准备好启动数字化转型了吗？
导语：COVID-19给我们的生活各方面带来了巨大的挑战，但它也加速了各行各业的数字化转型。面对势在必行的新趋势，你做好准备了吗？
各个组织都开始在远程办公方面投入巨资，确保员工可以在家高效地工作。在如此短的时间内，组织和员工面临着由快速变化驱动的重大不确定性时期。虽然谈论数字化转型很容易，但要做的是完全不同的事情!
什么是数字化转型？
如果组织想要在这个竞争激烈的世界中取得成功，那么小到企业，大到组织，都必须进行数字化转型。改变人力资源的操作流程，使之成为自动化和数据驱动的过程就是数字化转型。它在改变运营面貌和通过自动化改造员工队伍方面发挥着至关重要的作用。
人力资源专业人员在数字化转型中的作用是什么？
人力资源在组织中引入数字化转型中发挥着至关重要的作用。他们的作用是帮助改变员工的心态，创造这样的文化。
数字化转型的重要性越来越大？
每个组织都在向数字技术转变。在这里，我将分享数字转型对于任何组织在竞争市场中成长并保持领先的重要原因。
提高生产力。数字技术在帮助员工提高生产力方面起着举足轻重的作用--员工可以通过自动化日常任务来减少人工工作过程。人力资源专业人员已经开始使用招聘分析解决方案来雇佣高质量的候选人。有了简历解析器，这变得惊人的简单。简历分析器有助于从简历/职位中提取数据，并将其保存在预先设计的字段中，如教育、技能、经验等。这将减轻人力资源专业人员的所有负担，使他们的效率和生产力。
基于数据的洞察力。数字化技术提高了透明度，可以准确地跟踪指标。利用这些洞察力，组织可以优化其流程，重振其战略，以获得更好的结果。组织可以记录一切，这将带来员工之间的透明度，并保持相同的未来更好的战略规划。
允许新的创新。随着技术的进步，雇主可以为工作场所的敏捷性和创新性提供一个支持性的环境。当技术为市场带来新的工具和设备时，它将帮助员工不断更新自己，并通过参加培训课程来提高自己的技能。组织可以利用这些知识进行创新，从而证明这是一项明智的投资。
提高决策能力。当一切都可以一键获得时，组织可以收集信息数据，通过做出强有力的决策来发展业务，这将影响其增长。在运营工作中引入数字化将提高员工的效率和生产力。这将帮助他们了解当前的市场需求，并提供实现业务目标的机会，从长远来看。
部门之间的顺利协作。数字化转型让员工可以获得更多的数据，分析哪些技术的使用效率更高。通过实施这些有用的技术，员工可以提高他们的生产力。同时也能让员工之间的沟通更加顺畅，从而提高员工的绩效，加强团队合作。
数字化转型是一个持续的过程，一个强大的数字化工作场所可以彻底改变任何企业。迅速采用数字技术正成为每个组织保持竞争的关键。由于COVID-19，所有的行业领域都在尝试使用新工具、大数据分析等进行数字化转型。
作者：洛夫普雷特·达利瓦尔
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化
人力资源在数字化转型中的作用：探讨HR在数字化转型中必须考虑的问题
人力资源的定义无疑是关于人才的招聘、发展和保留。但是人才是一个差异化的因素，他们是企业的建设者。而且，考虑到来自颠覆者的威胁，以及由业务数字化所引领的日益加快的市场变化，人才在市场保护份额下降或某些极端情况下，是一个越来越重要的驱动力。
因此，数字化转型中HR的工作，远比很多人想象的要关键。
在这篇文章中，我探讨了在数字化转型的过程中，为了利用更多的数字化人才，HR必须考虑和做什么。
想象一下，有一群聪明的年轻人（还有少数年长的）有着一个聪明的想法，现在他们可以利用技术和互联网，在几个月内创造一个世界范围的现象。确定想法，定义一个商业案例，众包融资增加早期受众，并将其推向市场。利用来自世界任何地方的分布式人才库，利用许多以前拥有的知识和专业知识。并不是说这很容易，毕竟90%的创业公司都会失败。
然而创业者并没有随之失败。如果一家初创企业生产出了最低限度的可行产品，并将其投入市场，但却没有被接受，那么所获得的知识将使创业者、团队和员工能够在下一次迭代中进行调整或重塑。
通过在寻求成功的网络和人群中分享，互相学习，建立起一个人才库，可以变得更聪明，创造出比没有失败时更相关的经验。
创业环境正忙于推广、激励、鼓舞和获取大多数大公司根本无法做到的数字人才。正是这些人才在创造、创新、探索、挑战的过程中，带着条条框框的在职者，根本不会太在意现状。
还有一种真正意义上的 "能做"--我经常遇到的数字和技术领域的创业者无一例外地认为，他们很有可能，充满信心和活力，成为下一个airbnb、netflix、basecamp等等。
而bigco有时也会坐在那里，迷茫这一切意味着什么，又该如何跟上。
数字化人才激发了正确结构的变化，在这种结构下，新的工作方式，利用技术来创造和创新，提高速度和敏捷性是与众不同的。因此，HR必须考虑和做什么，才能在数字化转型历程中招揽更多的数字化人才，从而顺利完成数字化转型。
1-营造当代文化
数字化人才正在寻找目的性、趣味性、敏捷性和动力，向着有价值的东西前进。
他们不追求金表和终身职位。他们充满好奇心和探索精神，不希望被困在一个盒子里。他们对经验的期望值也超级高，如果基础设施和治理不能让他们在重要的地方有所作为和被倾听，就不要指望他们能留下来。
2- 把眼光放宽，开放
人群、网络和影响者生活在任何行业的生态系统中。提供连接、转移、共同发展和共同创造想法和商业收益的手段和动力。
此外，一些最优秀的人才并不愿意来为你工作，坐在办公桌前，或者为了这个问题在一个地方度过任何长度的时间。允许项目团队形成利用在线平台管理和连接技能下的领导者，他们被授权提供相应的资源。
3-避免部门方法
数字化不是一个部门，就像它不是一颗银弹一样，也不是应该被过滤的东西，甚至更糟糕的是通过一个单一的角色（如首席数字官）来进行瓶颈。
制定计划，让数字人才分布在整个组织中。
4-认识到数字技能和行为之间的区别
SEO、展示、分析或类似数字的渠道方向的培训都有一定的作用。我们更大的收获是协作行为，分享，为想法和创造性思维创造空间。
思想和人的积极性，并赋予他们将其转化为行动的能力，商业收益是行为上的，因为它需要技能来实现。
5-鼓励机智
答案就在那里，只要用谷歌就能找到。训练人们找出他们需要知道的东西以及在哪里找到它。
鼓励机智，因为许多可以学习的数字技能都可以通过个人动机在网上灵活完成。善于使用平台只是一个开始，有效和高效地使用平台的行为，以及它们所提供的连接和网络的授权才是最重要的。
6- 赋予跨功能学习的能力
当出现错误时，庆祝而不是迫害，当错误被转化为学习时，这种文化是健康的。充分利用并创造手段，将学习成果在各团队和各职能部门之间进行转化。为这种学习提供一个积极的框架，以告知人们如何做得更好，分享最佳实践和解决问题和防止再次发生的方法。
7-探索反向指导
数字化领导者通过反向指导方案将其余的人带过来。数字移民将受益于花时间来了解本地人的行为方式，以及对数字平台、工具、技术和手段的理解，他们利用这些平台、工具、技术和手段来连接、网络和交流。
8- 颂扬数字移民的社会素质
它被称为社会化媒体是有原因的，它是关于人与人之间的联系、分享和社交。与其说是阻止这些行为，不如说是赞美它们将人们聚集在一起为商业利益服务的能力。允许人们利用数字技术进行社交，进行非正式的聊天，安排社交聚会，相互之间和组织的客户之间建立友好和亲切的关系。
9-激发而不是让人厌烦
如果通信、企业活动、电子邮件、流程和结构感到乏味，我们就会在意识到之前失去我们的数字人才。利用他们对有效工作的洞察力来改善整个业务的沟通，给他们空间和动力来激发变革。增加一点乐趣，邀请反馈，利用它来改进和促进更敏捷和迭代的改进。
10-从正面引导
旧世界的人力资源门户、假期预订、合同提供？我们自己也要成为数字领导者，通过成为新的和改进的数字工作方式的倡导者来激励这个历程。从入职培训到高层沟通的方式，将其引入。成为一个数字第一的人力资源部门，并引领潮流。
作者：Ben Hart
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化
大咖说丨趋势、概念、创新？全景数字化将连接人力资源数字化转型的未来
“共享员工”大火的背后，是什么在发生改变？数字化时代，人力资源的定义正在被颠覆。顺应趋势？制造概念？创新开拓？为此，我们需要怎样的人力资源数字化转型？以下为易路人力资源科技联合创始人兼总裁缪青先生与易路人力资源科技首席技术官陆玮先生的主要演讲内容。“共享员工”大火，影响人力资源配置效率决策的因素正在改变2020年，新冠疫情带火了一个词，这个词叫做“共享员工”。“共享员工”大火的背后，反映的是数字化浪潮下，人力资源代际和人力资源配置方式正在发生变化，95后已经成为职场主力，他们是伴随着互联网成长的一代，追求更加便捷、多元的工作体验。在多变的环境下，影响决策的因子越来越多，企业需要做出决策以提高人力资源的配置效率，依靠人力演算很难实现。举个例子，原先的EHR产品是ERP的产物，是面向流程的产品，将无法应对当今时代发生的变化。
数字化衍变，正在重新定义人力资源
多算胜，少算不胜。这句话出自2000多年前的《孙子兵法》，意思是在发生战争等关乎国家民生的大事件时，做出任何重大决定之前，都需要事先进行推演。
1991年，海湾战争出现了人类历史上第一个数字化师，美军的第四师，每个作战单元大到一辆舰船，小到一个士兵，都配备计算机，以定位自己、战友和敌人的位置。指挥官可以根据战场的动态信息进行实时演算，从而做出有利于战局的下一步决策。一个数字化师的战斗力有3-4个常规师的战斗力，这就是数字化的威力。
技术发展至今，大数据、微服务、机器学习、边缘计算分布式应用等，实现语音识别，图像、视频识别、物联网、移动互联网……链接的能力导致数据成几何倍数上升，所以需要更强大的算力。数字化正在重新定义人力资源工作，带来的直观变化是通过系统来减少HR事务性工作，包括员工的入离调转、合规的风控等，从而去做更加有价值的工作，帮助企业做出决策。
应对变化，我们需要新一代的人力资源数字化转型为了应对这种变化，易路推出下一代产品，以人为核心，通过人力资源全景数字化为企业赋能，主要应用于人力资源的四大场景：360°员工数字画像
提及人力资源，我们经常应用的场景为人才画像、人才发展、人才盘点等。放在更长远的历史视角下，我们的古人也具有相应的智慧。有一本叫《冰鉴》的书，据说是曾国藩一生鉴别人才的经验总结，通过观察人的面相，判断他是否正直、敬业、忠诚、孝顺、有担当……
在现在看来，“以貌取人”其实是不可取的行为，然而对于人力资源管理来说，实际也存在着“以貌取人”的情况，很多时候，我们对人才对组织的判断，仅仅停留在在“冰山之上”。从上面两个关于人和组织的画像冰山模型，我们可以认识到，传统的人力资源管理方法和系统所面对的挑战：冰山模型水面上的人才画像分层，基本属于“相对静态的”、“容易被记录的”的标签，例如学历背景、工作经历，社会关系，专业技能等等；水面下的，则属于相对“动态变化的”、“不容易被记录”的标签，即便可以被分别记录，但又来自于多个数据源渠道，分散且不统一，不容易被整合与呈现，例如价值观、敬业度、同理心、领导力、满意度、离职倾向、薪酬外部竞争性等等。某种程度上，我们似乎面对如曾国藩一样的挑战和难题：
管理大师彼得德鲁克说，“你没有办法衡量，就没有办法管理”。透过这个模型，我们进一步分析，是通过原先那些主观评测，还是通过一些基于行为的客观标签来进行人岗匹配？人才的选拔任用能不能应用线上的数据实现智能推荐？当企业的组织跨地域，管理模式、文化不尽相同的时候，企业需要达成理念的统一、制度的统一以及流程的统一。
灵活支持组织扩张易路的客户中，有一家规模很大的互联网女装企业，正在积极拓展海外市场。海外市场策略制定出来之后，最重要的是如何从现有几千名员工中挑选匹配的人才？需要搭建怎样的团队？如何能够快速搭建?
与易路合作之后，该客户引进易路的People+系统，通过对多个组织形态、架构的匹配度、资源配置、总体人力成本等进行多维度的比较，不仅可以看到时间轴上的组织架构及其动态变化，而且可以根据战略需要，协助企业计划和设计未来的组织架构，以此，快速做出决策，选择最优解，从而与海外市场的拓展战略协同。
易路People+系统所实现的是，根据不同地区市场的特点和要求，通过数字化标签完成人才画像、人才盘点、人岗匹配，并对齐战略目标，搭建不同的组织形态和架构。
人才保留与激励
在互联网教育行业，易路有一家居于国内领先地位的客户。由于互联网教育行业变化、发展迭代非常迅速，整个行业的人员流失率非常高。但这家互联网教育企业人员流失率远低于同行，尤其是它的核心关键人才和高潜力人才。秘诀是什么？
该客户通过应用易路的产品之一“薪智”，通过大数据和智能算法引擎，采集超过一亿三千万的薪酬样本数据，帮助企业对标不同市场、行业、地区、岗位等数据对象的薪酬水平，智能分析外部薪资水平和内部员工薪酬数据，有针对性地调整核心关键人才和高潜力人才的薪资福利和激励，提升其薪酬的外部竞争性，以减少这两类人才的流失率。
即时激励-佣金管理
在物流运输行业，易路同样有一家行业领先的客户，它的一线员工薪资结构为基本工资+佣金，其中最重要的组成部分是按件计算的佣金，也就是员工按照完成物流快递的数量获得灵活变动的收入。这家企业如何做到让员工实时掌握自己的佣金情况，达成即时激励？
该客户通过易路的即时激励佣金系统，能够针对复杂的佣金体系，运用流处理的计算技术，即时对接企业的运营、财务等系统，做到实时计算，即员工在每完成一笔业务之后，几分钟之内就可以看到可获得的佣金。不仅如此，该系统设置了激励规则，在完成定额业务之后，员工的佣金比例将会提升，其工作满意度和积极性将得到提高。支持易路产品升级的下一代成熟技术究竟是什么坚实的数据底座
首先是坚实的数据底座提供算力，主要是针对一些经常变动、需要实时处理的数据，将流处理和批处理结合的一种算力。流处理相对动态，比如佣金、计时计件工资数据，批处理相对静态，比如说考勤、财务数据，两者的混合能带来什么？易路提出的实时动态计算，预测企业下一步的趋势，帮助企业做出决策。
数据的追踪溯源来自于源数据管理，从源头保证数据的质量，又保障企业的数据安全。易路是中国为数不多的云原生人力资源科技平台，其数据底座本身也是云原生，它可以融合现代工业的资源及混合云、私有云的资源来进行横向的扩展，因为我们数据是持续产生的，尤其是流数据，增长、变化、交换快速。例如，易路的一家物流企业客户，每天大概有1000万笔交易，如果不能及时处理数据，当行业发生变化时，企业可能无法及时应对。
广泛的数据连接
一直以来，易路倡导为企业提供的不止是一个产品、一个软件、一个系统，而是致力于建立一个生态。e-HR的边界已越来越模糊，除了内部系统的链接，还需要对一些公有云的服务链接，例如，大家会用到数字证书、网签合同、人证合一等，也会与阿里云合作，服务于采购等。除此之外，这种广泛的数据连接还可辐射至其他业务领域，比如税务、社保等，在保障合规性的同时，完成社税规则的云端更新与定期维护。以连锁企业为例，企业通常会将一些事务性工作外包，然后聚焦主业。
在链接第三方时，需要通过订单进行追溯、结算、统计，以保证服务质量，这也是数字化的连接。不论是前面提到的共享员工，复合组织还是事务性工作外包，都需要依靠链接来进行管理。
易路致力于实现人力资源全景数字化，了解员工真实的需求，制定定制比、个性化的培训计划，提升员工体验，赋能企业发展战略。
全景数字化——
它不止于HR使用的系统，而是服务于全体员工和整个组织的系统，从一线员工，到运营总监、到HRVP、乃至企业CEO，每一个人都会从系统的使用中获益，从业务操作、到决策分析等等。
它不止于单一的数据来源，而是通过技术创新处理多渠道、多维度，与人及人力资源管理相关的所有信息，帮助企业做出“数字驱动的业务决策”。
它也不止于HR相关事务的处理，或者简单的效率提升，而是赋能整个团队和组织，覆盖与人相关的管理领域和流程。
所以大家可以看到，今天的易路，在不断探索前行，已不止于原来的复杂薪酬管理，也不止于传统的人力资源管理系统范畴，而是运用所有数字化相关的技术、工具和能力，推动新一代的人力资源数字化转型。
关于易路
易路人力资源科技成立于2004年，致力于提供自主创新的一站式人力资源科技及服务平台，专注为中大型企业及复杂业务场景提供解决方案及服务，以人为核心，激发组织无限潜能，以科技赋能，提升企业核心竞争力，伴随企业卓越成长！易路总部位于中国上海，在北京、成都、深圳、香港、美国等地设立分支机构。通过易路人力资源科技平台，服务覆盖全球20多个国家和国内480个城市超过200万名企业用工，满足不同行业、地区企业的业务需求。欢迎登陆www.ersoft.cn了解更多。
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数字化
助力国企高质量发展 安徽省属企业管理数字化转型培训班圆满举办
10月30日，主题为“加快数字化转型，助力国企高质量发展”的安徽省属企业管理数字化转型培训班在合肥开班，此次培训由安徽省国资委主办、平安集团协办，旨在深入贯彻落实省委省政府建设“数字江淮”、全面融入“数字长三角”的战略部署和国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》精神，加快推进省属企业管理数字化转型。安徽省国资委监事会主席董亚庆，平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德，平安养老险副总经理杨峻松，平安养老险安徽分公司党委书记、总经理牛巧等出席会议。省国资委相关处室负责人、28家省属企业分管领导和信息化负责人及相关人员等近120人参加了培训，共同学习交流智慧管理经验和实践。
近年来，随着科学技术的迅猛发展和政府的大力推进，我国数字化进程不断加快，逐渐扩展到社会经济的方方面面，数据已经成为改善民生、推动经济发展的重要生产元素。习近平总书记今年8月在考察安徽时明确指出“要抓住信息技术升级迭代的契机，推动制造业加速向数字化、网络化、智能化发展，提高产业链供应链稳定性和现代化水平”。党的十九届五中全会强调，坚定不移建设网络强国、数字中国，加快数字化发展。董亚庆表示，此次数字化转型培训班是安徽省国资系统贯彻落实总书记重要讲话精神的重要举措，省属企业必须深入学习领会，坚决贯彻落实。董亚庆表示，多年来，省属企业在人工智能、物联网、大数据、数字化营销等诸多领域积累了一定基础，建成了一批数字化转型项目，但数字化转型工作仍处于起步阶段，许多方面还亟待探索和加强。平安集团是我国三大综合金融集团之一，实力雄厚，在企业管理数字化转型方面拥有丰富经验。平安集团此次所作的典型经验介绍，对省属企业来说将是一次宝贵的学习机会，希望省属企业认真学习、深入研讨，力争学有所获、学有所得。杨峻松表示，平安历来重视与安徽省的合作，在金融、科技、养老、医疗、健康管理及扶贫方面持续投入，同政府、企业建立了紧密联系。当前，安徽正面临着长三角一体化、综合性国家科学中心建设、自由贸易试验区建设等一系列重大机遇，加强企业管理体系和管理能力建设，推进企业数字化转型，将有助于国企抢抓机遇，奋力实现高质量发展。而平安经过30多年的发展，积累了一套行之有效的管理体系，确保了经营管理数据化转型的有效落地，希望能与各省属企业相互学习，共同进步。王金德结合国务院国资委"对标世界一流管理提升行动"、"落实国企改革三年行动部署安排"等相关内容，全面分享了平安集团科技创新发展现状、平安所沉淀的国际领先公司治理体系，以及在全面数据化经营转型的智慧管理实践。一路走来，平安不断学习、不断创新、不断变革、不断总结，勇做企业管理改革创新排头兵，沉淀了一套行之有效的、符合实际的中国特色现代企业管理体系，近几年更是借助数字化又全面推动了管理升级，这是支撑平安可持续高速增长的根本。其中在人力资源管理方面，他详细介绍了平安集团结合自身30年高速成长的管理实践，借助人工智能、大数据等新技术，推动人事管理从"经营和管控模式"向"科技赋能主管"转型，以CEO和管理者视角，构建了"运营提速、执行提效、创新提质"的全新智慧人事理念，打造了"118"一体化智慧人事平台。新体系和平台从传统的"为HR服务"的人事管理和功能性IT系统，升级为"为CEO和管理者服务"的人事经营和管理体系，通过"科技赋能各级主管"，打通"战略、组织和人"，使人力资源真正成为企业发展的战略合作伙伴，为企业打造高效执行的创新型组织。王金德最后表示，平安自身就是通过"对标世界一流"发展起来的典型代表，所以深知企业转型学习过程的不易和落地的难度。平安愿意积极参与"对标世界一流管理提升行动"，帮助安徽国有企业全面提质增效、落实三年改革行动计划，为中国企业的全面崛起贡献自己的力量。在国务院推出的“对标一流”行动中，多家央企和地方核心国资企业将平安作为"对标一流"的学习对象。过去一年多，有200多家国有企业的高层到访平安，讨论交流“对标世界一流管理”、“三项制度改革”、“数字化转型”等改革探索和成功实践。平安也已经协助云南、江苏等多个省国资委举办了省属企业的数字化转型培训班。
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麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话
简介：Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户，远程工作的局限性，数据对员工多样性的重要性，以及为什么公司需要有灵魂。
自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来，Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今，他仍然是Workday的联合首席执行官，是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务，Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。
9月，Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈，他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作，以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑，如下所示。
帮助客户适应下一个常态
麦肯锡：在COVID-19疫情的早期，Workday是如何帮助客户适应的？
Aneel Bhusri：当我们建立Workday的时候，我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明，原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信，如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式，并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人，无论是快递，比如联邦快递；无论是零售，比如沃尔玛、家得宝、全食超市；还是医疗机构。
我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好，所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对？在规划方面，客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界，两周前的计划可能与今天无关。在某些公司，我们有一百万员工的危险津贴奖金，这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说，我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例，并以此来分配制造能力。
再谈未来工作的话题
麦肯锡：许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化？我们的客户支持将如何改变？甚至工程部门会如何改变？您认为在这场大流行结束后，当我们开始重返工作岗位时，会发生什么样的持久变化？
Aneel Bhusri：作为一个管理团队，我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一，我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面，我只是不认为远程工作是一个很好的选择，在未来的道路上。我们正在度过这段时期，因为我们必须这样做，而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室，我们就想让人们回到办公室。从长远来看，我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明，特别是在需要合作的领域，如果你不在一起，就是很难创新。
现在来看，我们未来可能会更加灵活，你每周有四天在办公室工作，每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面，以及现场的人，有更多的灵活性，是虚拟的。我想我们学到的是，他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施，在COVID-19之前，我从来没有想过这是可能的，我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西，我们将能够长期应用，这将减少我们的旅行成本，减少客户的旅行时间，我认为实际上将使实施更具成本效益。
麦肯锡：你从自己的客户那里听到了什么？他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式？是否因行业而异？
Aneel Bhusri：我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场，那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业，我认为这并不是办公室的问题，而是车间或零售店的问题，他们只是在考虑如何长期照顾员工，给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中，我们学到的一个东西就是人们会倦怠，人们会疲惫，我们需要给他们更多的精神上的休息，而不是我们之前一直在思考的问题。
“我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是，人们会感到倦怠，人们会感到疲惫，我们需要给他们更多的精神休息。”
麦肯锡：随着企业开始思考未来的工作，也开始思考回归工作，很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定？
Aneel Bhusri：这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是，这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意，我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据，以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的？而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。
但大多数人，当你面对一个详细的对话，当你谈论团队合作和协作时，都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人，我们产生了伟大的想法，我认为我们互相激励。所以，当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时，我想人们会惊讶地说："不，我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说，这可能是一件新奇的事情，但这并不是工作的未来。
软件、偏见和员工多样性
麦肯锡：技术正在发生很大的变化，在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题？
Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时，我们退后一步说 "嘿，有些问题会过去的，我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上，第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据，你首先要把它公开，然后衡量它，然后你才能改善它。如果都是模糊不清的，我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助，并创建媒介，让我们可以分享这些最佳实践，从而使我们都能变得更好。
“如果你想改进你的多样性数据，你必须首先提供它，然后测量它，然后你可以改进它。”
麦肯锡：无论是AI[人工智能]还是分析，机器学习对于解决这些社会问题有多重要？
Aneel Bhusri：机器学习这一块真的很关键。毫无疑问，当人类采访其他人类时，会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上，无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面，我们都在非常努力地工作，就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。
行业合作和系统整合
麦肯锡：历史上，Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是，你正在为CFO服务，作为其中的一部分，你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展，你们的影响力如何变化？
Aneel Bhusri：从第一天开始，当Dave Duffield和我创办Workday的时候，我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起，它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是，我们希望成为记录系统，有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为，当客户把人力资源和财务放在一起看时，往往会被提升到CEO的层面，因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的，特别是对于那些主要资产是人的组织来说，因为这也恰好是他们的主要支出。
麦肯锡：感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合，以实现业务流程的自动化，例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争？它是否会推动并购？它是否会推动整合层的发展？你如何看待市场的变化？
Aneel Bhusri：整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作，而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候，我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天，Salesforce，还有我们的系统，都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是，"让我们为客户提供更多便利"。他们知道，我们正在共同努力解决这些集成问题，并试图让他们不增加额外的成本。
当今世界的商业之魂
麦肯锡：您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面，软件技术应该扮演什么角色？
Aneel Bhusri：我是利益相关者理论的忠实信徒，公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是，公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情，关心他们的社区，他们需要与社区联系在一起。
麦肯锡：你认为在当前的危机中，美国企业对这种责任的履行情况如何？
Aneel Bhusri：我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度，但对我来说，正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机，我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前，企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去，为员工着想，也为更广泛的社会着想。当然，利润很重要，股价也很重要。但这些公司是有灵魂的，我不确定20年前我会这么说。事实上，我对企业的未来相当乐观。
注：受访者所发表的评论和意见均为个人观点，并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场，也没有得到其认可。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
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1年三轮超6亿元融资后产品升级, 这家中国科技公司将引领人才数字化浪潮
导语：人究竟是劳动力，人力资源还是人力资本？在互联网+的新业态下，三个答案皆否，人是人本身，具有能动性和创造力，需要被激发和赋能。循此理念，1家人才科技“独角兽”1年内完成三轮超6亿元融资，近期更升级发布新品。它要“站在巨人肩膀上”，用科技重塑中国乃至全世界企业人才管理的逻辑。
人究竟是劳动力，人力资源还是人力资本？这是人才管理的终极设问。大工业时代，人被工厂视作为劳动力或人力资源。资本扩张的年代，人被公司视作为人力资本。这些从西方国家“照抄”过来人才管理的答案，无一不对人才进行“物化”和对人创造力和能动性视而不见。
有没有对人才更具创造性的管理方式？一家处在互联网+产业风口浪尖上的中国科技企业正在用行动发掘，人的价值不止于此。
2019年末至今，易路人力资源科技（下称易路）在一年时间内连续完成C1、C2、C3三轮融资，截止目前累计C轮融资总额已经超过6亿人民币，过去几轮的领投方分别为高瓴资本、SIG、钟鼎资本、华兴新经济基金等。
亮眼的融资规模以及明星资本加持，使得易路被外界视为人力资源软件领域发展最快的“独角兽”之一，但在易路自己看来，它既不是一家软件公司，所服务的更不是所谓的“人力资源”管理，它所从事和引领的是一项全新的事业。
2020年11月3日，由易路举办的“2020未来人力科技趋势论坛”在上海1862时尚艺术中心开幕，10+的行业深度主题演讲，吸引了线上线下30多万人次参与。
论坛定名为“不止与此”，意在打破对人创造力和价值的认识桎梏，不将人禁锢为人力资源或人力资本进行僵化管理，而是在企业管理和人才管理层面，通过数字化、云原生的技术进行重塑，从多个维度赋予个人更高的创造力，提高企业整体的效率。
论坛上，易路在核心产品People+基础上升级发布了全新的People+ Pro，这款产品无疑是易路人力科技理念和能力的结晶。
“易路创立之初，产品定名为People+，就是希望为企业提供不止于人力资源管理的产品，而是连接人与企业，以人为核心，为组织赋能，创造价值。People+ Pro则进一步将人力科技推向全景数字化的高度，借助海量数据的数字化支持，为人赋能，为企业和组织创造价值。” 易路董事长兼CEO王天扬说到。
论坛上，易路董事长兼CEO王天扬及易路联合创始人兼总裁缪青接受了创业邦专访。不同于从零开始的年轻创业者，易路的两位创始人此前在全球顶级软件企业都有超过20年高管从业经历，定位全球战略眼光使得易路所做的不是模仿，而是创新和颠覆。
人力科技数字化全景技术究竟有多大的力量？其创新和颠覆之处在哪儿？People+ Pro又能如何真正赋能企业和人？在易路的专访中，一系列问题得到了解答。
01 人才数字化背后的千亿价值变革
“有一点必须首先明确。易路People+或People+ Pro并不是传统意义中的‘劳动力管理软件’或者‘人力资源软件’，People+或People+ Pro在做的是用数字化把人才身上的‘劳动力’、‘资源’传统标签撕掉，并重新提供一切必要的数字化赋能。” 王天扬说到。
图为易路人力资源科技董事长兼CEO 王天扬先生
事实上，按照部门业务单元划分，易路People+ Pro所从事的业务已经远远超过了企业中人力资源部门的能力和职责范围，跨界到了企业的业务全景之中。
缪青说到，易路People+ Pro提供多维度人才数据，来自佣金、绩效、测评等不同的业务模块，通过员工画像等功能，易路People+ Pro综合动态展示团队中个人简历、公司履历、绩效、薪酬收入、能力标签、项目经历、历史升迁、奖惩等多维度的信息，从而做到赋能团队中所有管理者，而不单单只是人力资源部门。
易路People+ Pro之所以如此打破边界，则是源于易路对人才管理趋势变革的深刻洞察。
缪青说到，大工业时代和资本扩张时代，西方企业管理理念和实践把人作为人力资源或者人力资本进行管理，实际上束缚了人才的能动性和创造力，而在“互联网+”的新时代下，人才的深刻价值能够借助数字化云原生的技术重新激发，这也是易路People+ Pro的核心所在。
图为易路联合创始人兼总裁缪青先生
事实上，在西方企业管理界已经掀起了一波人才数字化变革浪潮，并催生出了百亿美金市值的头部公司。
2012年10月13日，美国人力科技供应商Workday成功IPO登陆纽交所，成为当年仅次于Facebook 规模第二大的科技企业IPO。而截至2020年11月6日美股收盘，Workday的市值已经达到533.25亿美元，并在2018年及2019年连续两年被评为《财富》未来50强榜排名第一的企业。
值得注意的，Workday背后的核心理念就是“人+科技”数字化赋能。Workday的操刀手及“灵魂人物”大卫·杜菲尔德（David Duffield）在创立Workday之前，曾经花20年时间打磨过另外一家人力科技公司PeopleSoft，这家公司最终被Oracle收入囊中。支撑这两个公司发展的理念核心，便是“自下而上”利用科技对人进行激励和赋能。对比Workday，易路People+ Pro今天在中国发展的“天时、地利、人和”并不逊色。
“相比于国外，中国在利用科技对人进行激励和赋能上更具优势。大的经济形势、技术迭代的变化，使得中国的互联网行业发展尤其迅猛，中国企业当前面临‘百年未有之大变局’，变局的核心在于各行各业都需要借助数字化的技术和工具进行迭代升级，数字化人才管理的需求尤其旺盛。我们认为‘人+科技’结合的数字化人才管理行业已经到了一个合适的时间窗口，我们有能力去打造一家真正伟大的公司。”缪青说到。
02 疫情催化，解决数字化人才管理痛点
易路自建立之初便坚持在“人+科技”数字化浪潮的大趋势中布局，而“新冠”疫情的发生使得中国企业数字化人才管理痛点进一步暴露，为易路加速发展提供了先机。
“新冠”疫情常态化，“居家办公”成为不少企业员工的新选择，原本的办公室工作场景被打破之后，人的薪酬绩效如何计算？人的工作表现如何考核？如何对人进行远程的赋能和管理？成为摆在不少企业面前非常现实的难题。易路借助于“人+科技”全景数字化业务布局，不仅帮助企业很好解决了这一难题，更为易路在市场中抢得了机会。
“疫情使得人才管理的问题进一步暴露。过去人的需求被切割在不同的业务部门，比如你是一名销售，要进销售CRM系统，人力资源SaaS系统，差旅报销系统等等，系统与系统并没有打通，企业中每个人的信息都被模糊掉了。而易路People+和People+ Pro是围绕人将各个维度的需求用一个系统一步打通，能够给各个层面的管理者提供企业中每个人全面系统的参考。”王天扬说到。
“疫情中易路People+和People+ Pro解决数字化人才管理痛点最生动的一个例子，是我们一家做信贷的企业客户。‘新冠’疫情期间，这家公司有一两百名雇员被困在武汉，这些雇员的工作考核管理、绩效薪酬发放都成为难题，但因为及时上线了我们的系统，借助于全景数字化的管理系统，妥善解决了远程雇员考核、管理及发放薪酬的问题，成功度过了疫情期间的难关。” 王天扬补充说到。
事实上，在“新冠”疫情的压力下，易路在2020年第一季度便逆势发展，新签客户达到32家，超额完成目标120%。
而在升级发布的People+ Pro新产品加持下，易路也正在利用中国产业数字化改造的机会红利，加速拓展市场。具体而言，易路将重点针对三类企业的数字化人才管理痛点布局市场。
“People+ Pro核心针对三类企业客户的数字化人才管理需求。首先是组织高速增长、快速迭代，具备互联网思维的企业，比如怪兽充电，在一年多的时间内就从一千人成长到六七千人的规模，需要快速进行人和组织建设，这类企业并不局限在某一行业，餐饮、零售、医药、互联网等等行业都有，数字化人才管理需求尤其旺盛。其次是央企、国企等大型企业，这些企业已经有了明确的市场定位、市场优势，但仍然存在发展上的危机感，需要对人才管理、组织管理能力进行数字化改造。最后，我们尤其关注外资企业不足以应对的中国市场人才管理挑战，这方面我们比很多本土企业都更加具备优势。”缪青说到。
03 站在巨人肩膀上创新
在整个采访过程中，“站在巨人肩膀上创新”被易路董事长兼CEO王天扬和易路联合创始人兼总裁缪青反复提及。这句话包含两层含义，“巨人”一方面指代两位丰富的跨国顶级软件公司高管经历，“巨人”另一方面，也指代中国作为全球第二大经济体以及互联网产业热度最盛国家潜在的数字化创新机遇。
易路董事长兼CEO王天扬，在创业之前，曾于顶级跨国软件公司SAP工作了整整13年。缪青，在加入易路担任联合创始人兼总裁前，曾担任全球领先劳动力管理解决方案商Kronos大中华区总经理，拥有20多年资深的行业经验与卓越的战略能力。过往丰富的跨国公司高管经历，为易路立足全球提供了创新视野。
“相比其他的本土公司，我们一大优势在于全球化的创新基因。天扬曾经主导了SAP在中国的全球研究院建立，对世界最顶级的企业系统的开发、框架搭建、应用等有真实且深入的认识。我也曾经担任Kronos大中华区总经理，这些都是一般创业公司不具备的基因。我们的经历，使得我们的初心便是建立世界级一流的创新公司，这会决定我们最终能够长多大、走多远。” 缪青说到。
2020年7月，全球领先的劳动力管理解决方案商Kronos宣布撤出中国，有市场观点认为外资巨头的退出，为国内企业提供了空白市场。但易路的两位联合创始人认为，外资巨头的撤出，并不意味着出现了谁都可以填补的空白市场，而是给有准备的厂商提供了增量市场的机会。
“外资厂商撤出后，并不一定意味着就有空白市场可以填补。这些厂商所服务的企业，有自己的标准，如果你提供的服务无法满足它各种业务上的需求，即便所有外资厂商都撤出了，你也抓不住机会。而易路一直是以跨国公司的水平要求自己，从这个层面上说，对于我们这样的市场变化是发展的机会。”王天扬说到。
而对标世界级的企业软件公司，借助于中国互联网+的创新土壤，两位联合创始人也认为易路作为中国的企业存在弯道超车的机会。
“今天中国的商业模式与欧美大工业时代领先的商业模式完全不同，中国市场对移动互联网的应用，对电子商务业务模式的探索，对很多业务的新型应用和商业模式构建，不仅不同于欧美，甚至可能领先于欧美。一方水土养一方企业，易路借助于中国数字化创新的良性土壤，更能适应中国商业模式需求，甚至培育出外资公司不具备的独特竞争力。“王天扬说到。
缪青补充说到，易路所针对的人才用户是80后、90后甚至于00后，他们尤其是互联网原生代，对互联网的接受程度远远超过过去世代的人，借助于世代更替的力量，易路内在的移动互联网和数字化基因能够更加适应新世代人才的需求，从而不断发展壮大。
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小鹅通获腾讯数亿元C轮融资 做知识产品与用户服务的数字化工具
10月21日消息，小鹅通在北京召开“让知识更有价值”为主题的品牌发布会。会上，小鹅通正式对外宣布，获得腾讯数亿元C轮融资。小鹅通表示，本轮融资资金主要用于持续加大产品和核心技术的研发投入，进一步完善服务体系建设等。
发布会上，小鹅通联合创始人兼COO樊晓星在宣布融资消息过后，详细地介绍了此次品牌升级的变化以及分享了小鹅通未来的发展方向。据樊晓星介绍，小鹅通实际上是一个基于客户需求和市场变化，围绕“知识产品与用户服务”不断演化发展的数字化工具。
同时，小鹅通今日正式升级为“知识产品与用户服务的数字化工具”，助力各行各业企业把生意的场景搬到线上，实现数字化升级。
小鹅通成立于2016年底，小鹅通创始人兼CEO鲍春健在创业前曾服务于“鹅厂”腾讯。此次小鹅通获得腾讯C轮融资，可谓成了真正的“小鹅”。
小鹅通联合创始人兼COO樊晓星介绍，小鹅通依附于微信等生态，为企业提供了沟通的“工具”，帮助企业搭建品牌营销、产品（知识、实物、服务等）交付、用户运营、商业变现的系统，通过知识的传递，来完成价值的体现。
2016年，小鹅通在知识付费初服务了吴晓波频道、张德芬空间、十点读书等知名自媒体大号，并根据各自不同内容承载需求，帮助其建立起属于自己的“知识付费系统”。基于这样的经历，小鹅通在2016年12月，推出了第一版专注知识服务与社群运营的工具。彼时，大量的知识生产者借助小鹅通踏入知识付费赛道，并不断给到小鹅通需求反馈，推动小鹅通产品更新迭代。
近2年，知识付费与教育等行业相互交融，小鹅通打造了一套能够实现线上线下一体化的全场景新教育系统服务各类商家客户。小鹅通在2019年以专注新教育的技术服务商身份，持续为商家客户赋能。也是在2019年12月，小鹅通获得好未来战略领投1亿元B轮融资。
2020年初，疫情的出现让各行各业线下业务发展受阻。各类企业迅速转战线上，力求以最快的速度搭建属于其自己的线上知识及服务平台，减少影响。如大疆创新、凯撒旅游、百果园、美团点评等多个知名企业运用小鹅通开展直播活动。
这些新用户需求，再次推动小鹅通对自身的定位从“教育SaaS服务商”进行再升级。
樊晓星表示，小鹅通是一个基于客户需求和市场变化，围绕“知识产品与用户服务”不断演化发展的数字化工具。现在，小鹅通不仅可以与知识付费、教育培训等场景结合，更可以与企业培训、品牌打造、用户关系运营等多个场景结合，并适用于各行各业。小鹅通正式升级为“知识产品与用户服务的数字化工具”。
目前，小鹅通已自主开发了超200项核心功能模块，并建立了集品牌传播、商业变现、用户运营于一体的线上知识服务系统，帮助商家构建属于其自己的私域流量池，实现数字化商业闭环。
据介绍，截至2020年10月16日，小鹅通已服务超130万的商家，行业覆盖教培机构、医疗健康、互联网科技、财经金融、快消零售、咨询服务、广告传媒、文化出版、文体旅游、公益组织、自媒体等136个垂直细分行业，这些商家共生产了超1500万个知识产品，线上交易流水突破110亿元，覆盖C端用户数量6.8亿。
鲍春健表示：“未来，小鹅通将继续加强产品研发，拓展服务场景，当好大家的‘共享CTO’，为企业搭建好与用户‘连接’的桥梁。”
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面对未来，德勤认为HR工作的2个重要领域
根据德勤的《2020年全球人力资本趋势》报告，人力资源部门必须采取这两项行动，才能在这个颠覆成为常态的世界中茁壮成长，不仅仅是自己的团队，而是整个公司。
人力资源（HR）专业人员的工作方式和地点将在未来一年发生根本性的变化。这是德勤 "2020年全球人力资本趋势 "报告的主要发现之一，该报告调查了119个国家的9,000名企业和人力资源领导者。
根据该报告，以下是人力资源部门必须采取的两项行动，以便在这个颠覆已成常态的世界中茁壮成长，不仅是对自己的团队，而且是对整个公司。
拓展人力资源部门的关注点和影响力Expand HR’s Focus and Influence
人力资源部门不能再局限于传统的角色和边界，必须将其关注点扩大到包括公司完整的生态系统和适应工作性质变化的能力。
然而，虽然75%的受访者表示，在未来12到18个月内，人力资源的角色演变很重要，但只有11%的受访者 "非常准备好 "做出这些改变。
那么，HR该如何做才能实现更大的范围和影响力呢？受访者认为这四点是最重要的。
采用新的能力，打造一个为数字时代打造的企业（47%）。
通过新的人力资源组织设计，鼓励更敏捷和基于团队的工作（45%）。
将人力资源工作自动化，以精简和简化体验（38%）。
通过扩大人力资源领导者的关注度和影响力来提升他们的地位（24%）。
在考虑如何帮助公司适应工作性质的变化时，归属感、福利和工人再培训也是人力资源领导者关注的重要领域。归属感的概念对企业绩效至关重要，以至于63%的受访者认识到需要让员工与组织目标保持一致。
"组织需要通过工作目的将个人与个人之间联系起来，从而优化个人的力量。这是归属感的必然演变--从舒适到连接，最后到贡献。"Workday高级副总裁、人员和绩效传播者Greg Pryor说。"要想从他们的工作和工作场所中获得真正的价值，人们应该能够看到他们每天所做的事情如何影响业务。"
提出新问题以获得更好的结果Ask New Questions to Get Better Results
随着未来比以往任何时候都更加不确定，组织需要采取果断的行动来管理劳动力战略。但如果没有获取和分析正确数据的能力，就不可能做到这一点。97%的受访者表示，他们需要了解更多关于员工队伍某些方面的信息，而这三个问题是最常见的问题。
现有员工队伍在满足新需求方面的准备程度如何？
额外人才来源的可用性如何？
领导层在应对人工智能（AI）和劳动力的挑战方面准备得如何？
这不仅仅是一个人力资源问题。53%的人表示，在过去的18个月里，管理层对劳动力信息的兴趣增加了，但许多人受到他们的技术限制的阻碍。52%的人表示，他们缺乏合适的系统来产生了解劳动力需求和趋势所需的洞察力，这可能是为什么只有11%的组织能够实时产生劳动力信息。
但这不仅仅是归结于技术--而是关于改变你对待数据的方式。"作为一个组织，你需要拥有自己的数据。但你也需要考虑对旧指标的新方法，"Workday的人员分析和见解主管Phil Wilburn说。"提出新的问题将帮助你驾驭未来，因为未来将需要新的答案。"
德勤建议，企业要想打造敏捷的员工队伍，"除了针对近期需求重新培养员工的技能外，还要为员工，进而为组织配备适应一系列不确定未来的工具和策略"（第75-76页）。为了实现这一目标，你需要通过分析来预测未来的需求，并从简单地对员工进行再培训的思维方式转变为创造一个让员工不断更新技能和学习新技能的环境。
人力资源的未来无疑将由技术的快速变化、人力资源更广泛和更有影响力的关注点以及回答塑造战略决策的新问题的能力所决定。而如果组织希望在这些方面取得成功，现在就必须做出大胆的选择。
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推荐阅读：科锐国际-定向不超过35位增募资不超8亿元，加大数字化建设力度
科锐国际公告，公司拟非公开发行A股股票，本次向特定对象发行股票的募集资金总额不超过8亿元（含8亿元），扣除发行费用后，募集资金拟投入数字化转型人力资本平台建设项目、集团信息化升级建设项目和补充流动资金！
根据公告科锐国际定增募资不超过 8 亿（含8亿），积极促进内部信息化和数字化转型，提升业务生态布局。公司公告，拟定增募资补充不超过 8 亿元，限售期 6 个月。扣除发行费用后，其中 3.3 亿投入数字化转型人力资本平台建设项目，2.3 亿投入集团信息化升级建设项目，2.4 亿用于补充流动资金。
实控人股权比例影响较小。截止 20 年 6 月底，公司总股本 18228.7 万股，其中董事长高勇和副董事长李跃章通过北京翼马分别持有公司 11.32%和9.87%的股权。以 2020 年 9 月 23 日为定价基准日、募资总额 8 亿测算，本次发行数量不超过 1619.11 万股，稀释后实控人持股比例分别下降至10.40%和 9.06%，股权影响比例较小。
政策红利&产业升级变革下，“数字化转型人力资本平台建设项目” 多维赋能业务发展。“数字化转型人力资本平台建设项目”拟由全资子公司荐客极聘网络技术（苏州）有限公司北京分公司负责实施，建设周期 2 年。项目面向政府职能部门、企事业单位、终端用人机构以及人力资源服务行业中的中小企业，包括人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理云平台三个应用平台，以及人才数据中台和 AI 中台两大支撑性平台。有助于提升公司对外业务系统的服务能力，同时发掘数据价值，赋能产业链上下游。
“集团信息化升级建设项目”顺应人力资源行业发展趋势，满足未来企业发展管理需求。“集团信息化升级建设项目”拟由全资子公司荐客极聘网络技术（苏州）有限公司北京分公司负责实施，建设周期 2 年。在人工智能、云计算快速发展的背景下，“集团信息化升级建设项目” 从基础能力、技术体系、应用体系等三个维度对公司当前内部信息化系统进行升级，建设完成后将为公司发展提供强有力的中后台支撑。
关于资金使用的项目情况，可以看这里，均来自科锐国际公告
（一）数字化转型人力资本平台建设项目
项目概况
本项目面向政府职能部门、企事业单位、终端用人机构以及人力资源服务行业中的中小企业，建设数字化转型人力资本平台建设项目，重点包括：（1）人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理平台三个应用平台；（2）人才数据中台和 AI 中台两大支撑性平台。本项目的建设借鉴互联网行业“中台”概念，通过建设具有通用支持能力的支撑性平台，构建灵活、快速响应的前端应用平台，实现信息系统的敏捷开发和弹性伸缩，提高人才流动与配置效率，助力数字经济创新发展。
项目的必要性和可行性
（1）项目实施的必要性
推动新兴技术在人力资源服务业应用，助力区域创新发展
人力资源服务业近年来发展迅速，未来与云、人工智能、大数据等新兴技术的融合将成为人力资源服务业发展的新增长点，基于人工智能的大数据分析能够帮助政府职能部门在人才高效治理、人才流动合理配置、人才创新产业规划、人才新经济发展布局中起到积极作用。通过分析当前区域内就业者和岗位的匹配度，并对未来所需要的人力资源数量、质量和结构进行预估，从而合理判断企业岗位供求关系，以便在区域内配置高端人才招引中心、人才地图监管调研中心、人才就业中心及职业培养中心。通过利用多维度的网络信息，人工智能可以对网络上所有的岗位发布信息及人才交易信息进行收集，并通过发布预测分析、编制需求目录等方法，帮助当地管理者及时掌握重点行业的人力资源市场供求状况，为完善就业政策提供参考依据，为聚产就业、创造数字新经济提供新动力。本项目技术中台将使用的人工智能算法模型，将数据分析能力与应用平台的业务需求相匹配，为人工智能技术助力数字化新经济领域的应用奠定基础。
提升公司对外业务系统的服务能力
“数字化转型人力资本平台”的建设基于微服务设计思路，将跨业务系统的各种通用功能进行抽取沉淀，形成各个业务能力中心和公共能力中心，为上层的各业务系统提供通用业务能力和公共能力。同时，为了保证业务的高并发、高可靠等技术特性，“数字化转型人力资本平台”统一提供缓存、消息等中间件服务，为一体化系统的稳定运行提供统一的中间支撑能力。在提升系统稳定性的同时，“数字化转型人力资本平台”能够极大地提升系统的可扩展性，在用户新增业务系统开发过程中，大量重复的业务逻辑能够被直接调用，进而降低二次开发的难度。应用平台采用 SaaS 方式，提供给用户企业无需部署、即开即用的软件，并且根据配套软件满足企业管理效率。在用户提升效率的同时产生对应分析数据，完整地对用户自身员工进行画像，并且通过数据挖掘技术，对员工从多维度、多角度进行分析及预测，进而提供给用户良好的数据决策服务，帮助用户企业从信息管理、数据预测、数据统计方面全面提升。
发掘数据价值，赋能产业链上下游
未来本项目的成功建设，将为公司旗下所有产品服务打开互联互通的桥梁和通道，以产业链众包共享为核心，在客户资源共享、候选人资源共享、商机共享、获客能力共享、交付能力共享等方面做到让各个业务模块能够互联互通、共同发力；另一方面，通过利用科锐国际自身二十余年积累的丰富经验和大数据资源，本项目将对业务模块进行梳理以及改进，提高业务的标准化、信息化、流程化，进而推动整个行业的数字化和信息化发展。本项目力争将人力资源服务行业的零和博弈高度竞争状态转变成互利共赢竞合状态，面向人力资源服务行业内所有公司，把业内公司视为战略合作伙伴，并逐步开放自身资源，通过切入产业供应链、整合所有冗余获客能力和交付能力、利用公司自身的数字化和智能化优势，提升匹配效率和行业数字化水准。此举既能聚合行业内交付和获客能力、进一步提升科锐国际主体业务的发展，又能赋能和扶持占据行业 90%以上比例的中小微企业，帮助其降低管理成本、提升经营效益。
（2）项目实施的可行性
1）国家各项支持人力资源行业发展政策，为本项目实施提供有利保障
“十九大”以来，国家推出各项支持人力资源行业发展的政策，党的“十九大”
报告指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期”，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。同时，“十九大”报告在“贯彻新发展理念，建设现代化经济体系”部分明确提出： “着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”。
“十九大”上习总书记还指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国。实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方。”
人社部 2017 年提出了“三计划”、“三行动”、“互联网+人社”等重要概念，也使公司有信心打造成为行业领军企业。继 2018 年国务院颁布《人力资源市场暂行条例》后，2019 年 11 月国家发改委又颁布了《产业结构调整指导目录（2019 年本）》，新的版本中将“人力资源和人力资本服务业”列入了鼓励类的第 46 类，从原版本的第 23 类商务服务业中独立出来。2020 年人社部印发《关于开展人力资源服务行业促就业行动的通知》，明确要求开展联合招聘服务，鼓励人力资源机构拓展各类线上招聘服务模式，打造更优更便捷的线上求职招聘服务平台，满足各类求职者就业需求；鼓励人力资源市场和人力资源服务机构依托招聘信息和数据库，采取设点检测、线上调研、数据对比等方式，开展市场供求检测。
2020 年 4 月 9 日公布的《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》是落实党的“十九大”和“十九届四中全会”精神的一项重大改革部署，也是新时代推进经济体制改革的又一具有标志性意义的重要成果，意见指出：“引导劳动力要素合理畅通有序流动，深化户籍制度改革；畅通劳动力和人才社会性流动渠道；完善技术技能评价制度；加大人才引进力度”，又一次把劳动力要素市场化要求提升到了新的高度。
2）产业升级对人力资源服务定位提出新需求，为本项目实施提供广阔市场空间
随着我国产业升级，国家制定了“坚定实施人才强国战略”，通过自主培养及引进海外高层次人才和急需紧缺专门人才，完成人才建设工作，为实现全面建设小康社会奋斗目标提供坚实的人才保证和广泛的智力支持。根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020 年）》，到 2020 年，我国的人才发展总体目标是促使人才资源总量从 2008 年的 1.14 亿人增加到 1.8 亿人，增长 58%，人才资源占人力资源总量的比重提高到 16%。具体国家人才发展主要指标如下表所示：
指标
2008 年
2015 年
2020 年
人才资源总量（万人）
11,385
15,625
18,025
每万劳动力中研发人员（人年/万人）
24.8
33
43
高技能人才占技能劳动者比例
24.4%
27%
28%
人力资本投资占国内市场总值比例
10.75%
13%
15%
人才贡献率
18.9%
32%
35%
注：人才贡献率数据为区间年均值，其中 2008 年数据为 1978-2008 年的平均值，2015 年数据为 2008-2015 年的平均值，2020 年数据为 2008-2020 年的平均值。
根据国家统计局的统计，自 2012 年劳动年龄人口绝对量首次出现下降后，我国劳动年龄人口绝对量以及劳动年龄人口占总人口比例持续下降。根据抽样数据估算，2018 年 16-59 岁劳动年龄人口为 9.11 亿，比 2017 年减少 505 万人，占人口比重为 65.3%，比 2017 年减少 0.6 个百分点。作为中国 30 多年经济高速增长最重要的力量之一，中国的人口红利逐步消退。与此同时，随着我国高等教育的迅速普及，如今的中国已经成为世界上培养大学生最多的国家，每年有约 900 万大学生毕业，一大批有着比以前更高素质的年轻劳动力加入人力资源市场，人才质量相比以前显著提升。在人口红利消退和人才质量提升的大背景下，对人力资源服务业带来的新挑战：①人力资源服务有效性的提升，提升劳动者与岗位的匹配效率，解决劳动者与用人单位之间信息不对称问题，缓解企业招人难劳动者就业难的问题。②优化人力资源流动配置，提升人力资源的效能和价值，激发人才创新、创业、创造活力。
同时基于人力资源服务与经济社会的创新发展紧密相连，人力资源服务业是大数据、云计算等新兴信息、数字技术广泛应用的领域，是快速适应社会精细化需求不断创新商业模式、提升服务能力的典型行业，以跨界融合的特性和方式，助推产业升级、助力区域新经济发展。
3）强大的技术能力及人才储备，为本项目实施提供技术和人力保障
技术方面，公司自成立以来，始终秉承以客户为中心的宗旨坚持技术驱动，紧跟客户需求不断创新研发，形成了科锐尔客户管理系统、CTS 候选人跟踪管理系统、禾蛙众包业务平台等多项核心技术以及禾蛙推荐系统、招考一体化业务平台、才到云人力资源管理云系统等多项核心技术储备。公司多年积累的核心技术及核心技术储备，将为本次发行募投项目实施及未来持续发展提供重要保障。
人员方面，公司的管理团队经验丰富、锐意进取，人力资源服务行业的平均服务时间达到 15 年以上，对行业发展规律和趋势有着深刻的理解，为公司业务的长远发展提供了良好保障。本次发行募投项目与公司当前主营业务密切相关，公司目前已有项目实施所必须的核心人员储备。未来公司将继续通过企业内部培养、外部引进等方式吸引更多优秀人才，并根据募投项目实施需要适度招募和培训普通工作人员，多种方式相结合保障募投项目顺利实施。
3、项目建设内容
本项目面向政府职能部门、企事业单位、终端用人机构以及人力资源服务行业中的中小企业，建设数字化转型人力资本平台建设项目，重点包括人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理平台三个应用平台以及人才数据中台和
AI 中台两大支撑性平台。本项目建设方案架构图如下：
（1）人力资源供应链生态平台：赋能人力资源服务行业内中小企业的生态平台，打造连接人力资源服务业内 B2B 众包的生态圈，利用生态平台加速人力资源服务业内部资源流转并提升人力资源服务效率；（2）智慧云招聘平台：为政府、事业单位的人员招聘管理提供技术支撑以及专业人力资源服务的云招聘平台；
人力资源管理平台：提供人力资源管理功能的系统平台，具体功能涵盖组织架构管理、招聘流程管理、员工档案管理、薪资管理、社保公积金管理、考勤管理、数据统计、公司公告管理、员工自助服务管理等。
人才数据中台：通过统一数据标准支持业务发展，针对人力资源管理需求对数据进行分析和处理，从而形成适应于人力资源行业的专用数据平台；
AI 中台：围绕创新技术和算法模型组件，构建起支撑相关业务平台和数据平台的底层技术架构，利用人工智能的算法和模型为上层的应用提供技术支撑的平台。
人才数据中台和 AI 中台两大平台是底层的支撑性平台，为上层的人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理云平台三个应用平台提供数据基础
和技术能力，而上层的应用平台则是直接面向客户提供人力资源服务的信息系统。
4、项目投资计划
实施主体
本项目拟由公司全资子公司荐客极聘网络技术（苏州）有限公司北京分公司负责实施。
投资金额及明细
本项目总投资金额为 46,777.72 万元，主要用于房屋建设、设备及软件购置、项目研发、资源费用及市场费用等。
建设周期
本项目计划建设周期为 2 年。发行人将根据实际需求情况，动态调整本项目实施进度。
项目经济效益分析
根据项目建设工期及计划进度，本项目建设期为 2 年。经测算，本项目的内部收益率为 15.73%（税后），投资回收期为 5.36 年（静态，含建设期），项目经济效益良好。
项目相关报批事项
截至本可行性分析报告公告日，本项目尚未取得北京市丰台区发展和改革委员会投资项目备案。由于本项目不涉及建设生产线等需要环评的事项，无需办理环评备案手续。
（二）集团信息化升级建设项目
项目概况
本项目总体建设内容意在全面升级科锐国际内部的信息化管理系统，将围绕集
团信息化、数据化、智能化升级来建设。从体系架构上分为：基础能力、技术体系、应用体系三层。上述建设内容迎合了当前的市场需求，顺应了人力资源管理行业发展趋势，满足了未来企业发展的管理需求。
项目的必要性和可行性
（1）项目实施的必要性
满足公司未来发展战略的需要
未来，公司将着力构建数字化人力资源平台，拓宽现有产品和服务的深度和广度，不断提升现有三大核心业务（中高端人才访寻、灵活用工、招聘流程外包）的专业化服务能力，在这一过程中，公司的内部管理体系及信息化建设亟需提升，以应对团队扩张、区域拓展、产品融合、服务流程标准化、业务协同和交叉销售、成本和风险控制、财务管理和绩效考核等各方面带来的挑战。本建设项目将着力解决上述问题，为公司发展提供强有力的中后台支撑。
顺应行业信息化发展趋势
近年来，IT 行业的发展趋势逐渐发生了深刻的变化，以互联网经济模式和大数据时代为标志的互联网服务、移动终端、大数据分析、云服务等，为人力资源服务信息化开启了新的发展方向，带来了新的挑战。作为国内领先的人力资源服务企业，公司顺应信息化发展趋势，借助人工智能、云计算等新兴技术将二级服务机构全部纳入网络化管理，大大延展了公司的定单交付能力覆盖范围。本项目将新兴技术与科锐国际现有业务体系及信息化成果相结合，稳步提升公司信息化基础建设能力，同时打造基于数据服务和技术服务的技术中台，最终赋能于公司整体运营及决策。本项目响应国家政策号召，积极寻求新兴技术与人力资源服务业深度融合，着力构建集约化、专业化、规模化的生产大平台，进一步提高服务效率、提升服务价值。
有利于提升公司的运营管理和分析决策能力
随着公司业务的快速发展和数字经济的浪潮对人力资源管理市场的影响不断加深，公司现有的业务信息化系统已经无法满足公司对于分支机构管理、员工管理、候选人管理和客户管理的需求。本项目的建设完成可以帮助公司应对这些变化对组织结构形成了变革的冲击，使得原有的组织结构向富有效率的扁平化组织结构方向发展，在优化公司组织结构的同时，令公司降低管理成本、最小化信息传递失真。同时，公司在纵向产业链延展和横向服务领域扩张的过程中面临的市场竞争更加激烈，各种市场不确定因素也增多，本项目的实施帮助公司升级技术服务系统平台及应用平台，通过系统平台可以对公司财务、市场需求、候选人选择、投资分析等进行数据分析，从而有效提高决策的质量，增强公司的竞争力。
（2）项目实施的可行性
国家大力支持人力资源服务企业信息化建设，本项目实施具备政策支持
国家高度重视人力资源服务业发展，并相继发布多项相关政策支持行业发展。在信息化的大背景之下，2017 年发布的《人力资源服务业发展行动计划》中明确指出，要落实国家“互联网+”发展战略要求，推动人力资源服务和互联网的深度融合，积极运用大数据、云计算、移动互联网、人工智能等新技术，促进人力资源服务业创新发展、融合发展；同时加强人力资源服务信息化建设，构建人力资源信息库，实现数据互联互通，信息共享；并鼓励人力资源服务企业设立研发机构，加强服务手段、商业模式、关键技术的研发和推广应用。党的十九大报告同样也提出，要“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”，为“互联网+”与行业发展指明了方向。
公司相关技术基础完备，为本项目实施提供技术保障
科锐国际作为一家以技术为驱动的整体人才解决方案服务商，相关技术基础完备，具体情况如下：
面向服务化的信息系统构建能力：集团内部运营管理系统 CTS， 构建在面向服务化技术框架基础之上，该项目为自主研发，采用 Spring Cloud + 微服务容器技术搭建，实现了如服务发现注册、配置中心、消息总线、负载均衡、断路器、数据监控等基础服务化平台的功能，技术中台的搭建将以 CTS 系统框架为基础进行优化。
运维开发一体化平台构建能力：DevOps 运维开发一体化平台的核心技术在于分布式任务处理，公司自主研发了分布式任务调度系统，用来管理内部多个应用系统的离线计算任务，该系统采用 Zookeeper 一致的分布式一致性算法，通过调度中心统一分派计算任务至各物理节点，并通过有向无环图的任务链依赖关系管理，实现任务的优先级管理、定时调度等功能。该分布式任务调度系统将作为运维开发一体化平台的底层支撑，统一管理如自动化发布、自动化测试及自动化运维等核心功能。
基于 NLP 自然语言处理的语义化分析技术：集团利用中科院开源的 NLP 自然语言处理算法，搭建了从文档信息提取、简历数据结构化解析等功能，后续将通过语料标注平台进行算法训练，提升语义解析的准确度，并结合行业资深招聘专家，建立职位胜任力的知识图谱模型，用以在搜索引擎、推荐系统和简历解析与智能匹配方向不断升级优化。
大数据处理平台构建能力：以集团自主研发的分布式计算任务调度框架为基础，采用离线定时同步方式，对各应用系统的数据进行批量采集；根据顶层设计的统一数据模型，对采集的原始数据进行清洗与入库；采用分布式文件系统 HDFS 进行数据的统一存储，并根据业务分析目标，进行主题库的搭建；后续可采用开源技术如 Hadoop 或 Flink 进行主题库的分析与数据挖掘工作。
项目建设内容
本项目意在全面升级科锐国际内部的信息化管理系统。在人工智能、云计算等新兴技术快速发展的背景下，公司深刻认识到信息化管理系统对于公司未来发展的重要性。依托公司多年在人力资源管理领域的技术积累，针对当前公司管理需求及市场需求，全面升级建设公司信息化系统。本项目建设方案架构图如下：
项目总体建设内容将围绕集团信息化、数据化、智能化升级来建设，从体系架构上分为：基础能力、技术体系、应用体系三个维度。（1）基础能力旨在提升公司的安全能力、计算能力及存储能力；（2）技术体系建设主要是解决升级企业日常管理工作中技术服务及数据服务的需求；（3）应用体系建设将围绕公司办公协同支持、集团管理应用、集团战略决策及应用展现等方面进行。上述三大部分建设内容迎合了当前的市场需求，顺应了人力资源管理行业发展趋势，满足了未来企业发展的管理需求。
项目投资计划
实施主体
本项目拟由公司全资子公司荐客极聘网络技术（苏州）有限公司北京分公司负责实施。
投资金额及明细
本项目总投资金额为 32,490.80 万元，主要用于工程建设、设备及软件购置、房屋建设、项目建设及其他、项目研发等。
建设周期
本项目计划建设周期为 2 年。发行人将根据实际需求情况，动态调整本项目实施进度。
项目经济效益分析
本项目通过信息化平台的升级建设，提高公司信息化服务能力和运营水平等，不直接产生经济效益。
项目相关报批事项
截至本可行性分析报告公告日，本项目尚未取得北京市丰台区发展和改革委员会投资项目备案。由于本项目不涉及建设生产线等需要环评的事项，无需办理环评备案手续。
（三）补充流动资金项目
项目概况
公司拟将本次向特定对象发行股票募集资金中 24,000.00 万元用于补充流动资金。
项目的必要性和可行性
项目实施的必要性
近年来，公司业务持续快速发展。随着公司业务规模的迅速扩大，公司仅依靠内部经营积累和外部银行贷款已经较难满足业务持续快速扩张对资金的需求。
本次向特定对象发行股票的募集资金将部分用于补充公司流动资金，募集资金到位后，公司营运资金需求将得到有效缓解，资产结构更加稳健，为公司长期、可持续发展提供有力支撑。
项目实施的可行性
本次向特定对象发行股票的募集资金部分用于补充流动资金，符合公司所处行业发展的相关产业政策和行业现状，符合公司当前实际发展情况，有利于公司经济效益持续提升和企业的健康可持续发展，有利于增强公司的资本实力，满足公司经营的资金需求，实现公司发展战略。本次向特定对象发行股票募集资金部分用于补充流动资金符合《创业板上市公司证券发行注册管理办法（试行）》、《发行监管问答——关于引导规范上市公司融资行为的监管要求》关于募集资金运用的相关规定，方案切实可行。
’以上均来自 科锐国际公告，如果你希望下载可以点击这里：
https://www.hrtechchina.com/Survey/F1FD1FC7-06B2-015F-3241-2271DD742309
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数字化
国资委颁布国有企业数字化转型工作的指引
◆ ◆ ◆ ◆
日前据悉，国务院国资委为打造数字经济新优势等决策部署，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平，颁布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，部署加快推进国有企业数字化转型工作的有关事项。
◆ ◆ ◆ ◆
《通知》对国有企业数字化转型发展方向提出了重要指导，主要内容如下：
01、提高认识，深刻理解数字化转型的重要意义
深入学习领会习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，研究落实党中央、国务院有关政策，将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识。
发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习，积极开展创新大赛、成果推广、树标立范、交流培训等多种形式的活动，激发基层活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。
02、加强对标，着力夯实数字化转型基础
(一)建设基础数字技术平台
运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生、北斗通信等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的"数据中台""业务中台"等新型IT架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施； 加快形成集团级数字技术赋能平台，提升核心架构自主研发水平，为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。 加快企业内网建设，稳妥推动内网与互联网的互联互通。 优化数据中心布局，提升服务能力，加快企业上云步伐。
(二)建立系统化管理体系
加快建立数字化转型闭环管理机制，应用两化融合管理体系标准(GB/T 23000系列)，以两化融合管理体系促进企业形成并完善数字化转型战略架构。 积极推进数字化转型管理工作与质量管理、信息安全、职业健康管理等体系的融合应用。 建立数字化转型诊断对标工作机制，定期开展诊断对标，持续提升新一代信息技术与企业业务融合发展水平。
(三)构建数据治理体系
加快集团数据治理体系建设，明确数据治理归口管理部门，加强数据标准化、元数据和主数据管理工作，定期评估数据治理能力成熟度。 加强生产现场、服务过程等数据动态采集，建立覆盖企业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。 加快大数据平台建设，创新数据融合分析与共享交换机制。强化业务场景数据建模，深入挖掘数据价值，提升数据洞察能力。
(四)提升安全防护水平
建设态势感知平台，加强平台、系统、数据等安全管理。使用安全可靠的设备设施、工具软件、信息系统和服务平台，提升本质安全。建设漏洞库、病毒库、威胁信息库等网络安全基础资源库，加强安全资源储备。搭建测试验证环境，强化安全检测评估，开展攻防演练，加快培养专业人才队伍。
03、把握方向，加快推进产业数字化创新
(一)推进产品创新数字化
推动产品和服务的数字化改造，提升产品与服务策划、实施和优化过程的数字化水平，打造差异化、场景化、智能化的数字产品和服务。开发具备感知、交互、自学习、辅助决策等功能的智能产品与服务，更好地满足和引导用户需求。
(二)推进生产运营智能化
推进智慧办公、智慧园区等建设，加快建设推广共享服务中心，推动跨企业、跨区域、跨行业集成互联与智能运营。按照场景驱动、快速示范的原则，加强智能现场建设，推进5G、物联网、大数据、人工智能、数字孪生等技术规模化集成应用。实现作业现场全要素、全过程自动感知、实时分析和自适应优化决策，提高生产质量、效率和资产运营水平，赋能企业提质增效。
(三)推进用户服务敏捷化
加快建设数字营销网络，实现用户需求的实时感知、分析和预测。整合服务渠道，建设敏捷响应的用户服务体系，实现从订单到交付全流程的按需、精准服务，提升用户全生命周期响应能力。动态采集产品使用和服务过程数据，提供在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务，丰富完善服务产品和业务模式，探索平台化、集成化、场景化增值服务。 (四)推进产业体系生态化
依托产业优势，加快建设能源、电信、制造、医疗、旅游等领域产业链数字化生态协同平台，推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，提升产业链资源优化配置和动态协调水平。加强跨界合作创新，与内外部生态合作伙伴共同探索形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式。培育供应链金融、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等新模式，打造互利共赢的价值网络，加快构建跨界融合的数字化产业生态。
04、技术赋能，全面推进数字产业化发展
(一)加快新型基础设施建设
充分发挥国有企业新基建主力军优势，积极开展5G、工业互联网、人工智能等新型基础设施投资和建设，形成经济增长新动力。带动产业链上下游及各行业开展新型基础设施的应用投资。丰富应用场景，拓展应用效能，加快形成赋能数字化转型、助力数字经济发展的基础设施体系。
(二)加快关键核心技术攻关
通过联合攻关、产业合作、并购重组等方式，加快攻克核心电子元器件、高端芯片、基础软件、核心工业软件等关键短板，围绕企业实际应用场景，加速突破先进传感、新型网络、大数据分析等数字化共性技术及5G、人工智能、区块链、数字孪生等前沿技术，打造形成国际先进、安全可控的数字化转型技术体系。
(三)加快发展数字产业
结合企业实际，合理布局数字产业，聚焦能源互联网、车联网等新领域，着力推动电子商务、数据资产运营、共享服务、平台服务、新零售等数字业务发展，打造规模化数字创新体，培育新业务增长点。面向企业数字化转型需要，加强资源、整合优化，创新体制机制，培育行业领先的数字化服务龙头企业，研发和输出数字化转型产品和系统解决方案。
05、突出重点，打造行业数字化转型示范样板
(一)打造制造类企业数字化转型示范
以智能制造为主攻方向，加快建设推广智能工厂、数字化车间、智能炼厂、智能钢厂等智能现场，推动装备、生产线和工厂的数字化、网络化、智能化改造，着力提高生产设备数字化率和联网率，提升关键工序数控化率，增强基于数字孪生的设计制造水平，加快形成动态感知、预测预警、自主决策和精准执行能力，全面提升企业研发、设计和生产的智能化水平。积极打造工业互联网平台，推动知识能力的模块化、软件化和平台化，加快产业链供应链资源共享和业务协同。
(二)打造能源类企业数字化转型示范
加快建设推广智慧电网、智慧管网、智能电站、智能油田、智能矿山等智能现场，着力提高集成调度、远程操作、智能运维水平，强化能源资产资源规划、建设和运营全周期运营管控能力，实现能源企业全业务链的协同创新、高效运营和价值提升。
(三)打造建筑类企业数字化转型示范
重点开展建筑信息模型、三维数字化协同设计、人工智能等技术的集成应用，提升施工项目数字化集成管理水平，推动数字化与建造全业务链的深度融合，助力智慧城市建设，着力提高BIM技术覆盖率，创新管理模式和手段，强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字交付等能力，有效提高人均劳动效能。
(四)打造服务类企业数字化转型示范
着力推进智慧营销、智慧物流、智慧金融、智慧旅游、智慧供应链等建设，推动实体服务网点向虚拟智慧网点转变，打造智慧服务中心，发展基于互联网平台的用户服务，打造在线的数字服务产品，积极创新服务模式和商业模式，提升客户体验，提高客户粘性，拓展数字服务能力，扩展数字业务规模。
06、统筹部署，多措并举确保转型工作顺利实施
(一)制定数字化转型规划和路线图
结合企业实际，制定企业数字化转型专项规划，明确转型方向、目标和重点，勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景。以构建企业数字时代核心竞争能力为主线，制定数字化转型方案，纳入企业年度工作计划，明确相关部门和岗位工作要求，加强动态跟踪和闭环管控。加快企业数字化治理模式、手段、方法升级，以企业架构为核心构建现代化IT治理体系，促进IT投资与业务变革发展持续适配。运用数字化转型服务平台(http://gq.dlttx.com)，开展诊断对标。
(二)协同推进数字化转型工作
建立跨部门联合实施团队，探索建设数字化创新中心、创新实验室、智能调度中心、大数据中心等平台化、敏捷化的新型数字化组织，推动面向数字化转型的企业组织与管理变革，统筹构建数字化新型能力，以钉钉子的精神切实推动数字化转型工作，一张蓝图干到底。对接考核体系，以价值效益为导向，跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作。
(三)做好数字化转型资源保障
要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线，优化体制机制、管控模式和组织方式，协调解决重大问题。建立与企业营业收入、经营成本、员工数量、行业特点、数字化水平等相匹配的数字化转型专项资金投入机制。加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，健全薪酬等激励措施，完善配套政策。 通知还提到，国务院国资委将加强对国有企业数字化转型工作的指导，组织数字化转型线上诊断，开展“一把手谈数字化转型”工作，遴选推广数字化转型典型案例和解决方案，推进数字化转型协同创新平台建设，组织数字化转型相关交流研讨，切实推动国有企业数字化转型工作。
来源：国务院国资委网站
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