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观点
员工希望在自己的时间获得福利，但人力资源技术不足以支持
来源/ Valerie Bolden-Barrett
简介：
一项新的Paychex研究发现，大多数全职员工（73％）希望自助获取信息，例如工资，保险和退休等，但超过一半（500％或更少员工）的雇主（53％）不提供此类服务服务。
“随时随地：员工自助服务简化人力资源，节省资金，参与员工”的结果也表明公司规模与自己动手（DIY）访问人力资源相关服务之间的关联。
员工最想做的DIY操作是更新个人信息，管理带薪休假（PTO），查看或下载工资数据，进入和退出工作时间以及查看工作时间表。
另外，80％的受访者平均更喜欢使用桌面或移动设备在网上完成这些任务，而不是在纸上。
Paychex公司战略和产品管理副总裁汤姆哈蒙德表示，让员工拥有自力更生的工具可以让人力资源经理有时间处理更多关键问题，例如遵守就业法，并赢得人才大战。
观点：
员工期望在他们的工作生活中具有相同的独立性和授权能力，以便技术为他们的个人生活提供支持。
工人们越来越期望他们的工作技术像消费者技术一样容易获得，而不知道这一点的雇主可能会落后于他们的同行。
例如，过时的薪资系统可能会耗尽雇主资源并阻碍参与。
DIY服务对于需要更多关注人力资本管理（HCM）战略方面的人力资源管理人员以及希望获得权力并控制影响其就业职能的员工而言，是一项双赢的建议。
数字化转型通常是目前首席执行官的真正关注点，部分原因在于这些问题。
例如，Paychex最近与Facebook的Workplace平台合作，为其HCM套件用户提供社交媒体体验。通过在Workplace中使用Flex，用户将可以访问Paychex Flex Assistant，这是一种虚拟工具，可以解答员工的常见问题。
这些工具正在成为市场上的参与工具，也是人力资源经理日常压力的一种方式。
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观点
HR学会如何用数字说话
来源/HR数据观
大数据时代的到来，使得人们看到了从前所从未看到的世界关联性，预测到了所不曾预测到的事物：用Google的搜索词可以预测到战争、疾病的到来，用人们购物的数据可以预测到人们喜好、朋友、社交圈，用人们的社交圈可以预测到他们的消费偏好。这一切的实现，没有花费任何调查、设计、实验、推理，而仅仅是让沉没的数据再次发出声音。
数据分析，可以帮助HR们更好的了解一个团队、一个人。帮助HR更好的开展工作，发挥价值。
为什么是用数据说话？
为什么数据分析很重要？一个企业有很多做数据，我们知道商业智慧，就是商业的很多数据进行分析，一个企业如果没有数据来进行分析做决策，反对靠拍脑袋是持久不了的，特别大家知道冯仑写的那本书《野蛮生长》，中国那个年代睁着眼睛挣钱的时代过去了，你的真正竞争力在哪里，真正的是数据，哪里来的数据，怎么分析数据。
而在我们工作中有很多数据，但是很多的数据都不是前导性的数据，都是滞后性的数据，滞后性的数据就是发生过的一些事实。你不能做出一些判断，不能够提前做一些策略，甚至不可以作为预期模型判断希望达到什么样的结果。
人力资源管理的决策科学是什么？
简单介绍一下人力资源管理决策科学的思考：大家知道每个企业里的分支是这样的，有产品和客户，这是一大部分；另外一部分是金融资本。产品和客户每个企业都有自己的销售和市场，销售人员到哪里找，靠市场来决策。销售人员是由市场策略来做的决策，我们到哪里打、怎么打，大家都知道二八理论20%的投入带来80%的收益。
我们招人、培训人是用人才策略，也就是组织与发展策略，大家每年都在做，今年做明年的预算，这不叫战略，叫运营预算。战略是未来3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么业务、不做什么业务，需要多少不同类型的人员，这些人员应该从哪里找。我们内部的人应该有多少被提起来，将来能够承担更大责任的，这是我们人力资源要做的所以我们认为人才策略是最重要的，而人才策略就是组织与发展策略。
市场与产品，主要是靠客户资源，而管理财务、投资是我们的财务资源。组织与发展最重要的是人的资源，如果一个组织没有人就没有组织。
大家都说，恨HR，为什么恨HR，并不是说把HR说的一无是处，而是说HR很重要，但是没有达到他们的期望。“你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗？”（愿意）。应该说财务的数据，业务的人有多少人主动管财务去要的？有时候你给他都不会看的。
我们看看“有多少财务数据是告诉你财务部在做什么？”是没有的。我们再看看人力资源的数据，是证明我们做了很多事情，是有价值的，希望得到别人的认可，在一个公司的发展中、决策中到底起什么作用，这是我们需要思考的。
我曾经帮一家公司做人才流失，给HR定的人才流失率是不能超过多少，这应该是HR的KPI吗，应该是各位经理的KPI，是各位管理者的KPI。“很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重，而非为了管理”。
数据分析在人力资源管理决策中的应用
先给大家一个思考的框架，我们说从一个业务伙伴变成有战略影响力，要知道你从事的企业在什么行业，到底靠什么挣钱，公司如何盈利。因为我们想成为一个真正的业务合作伙伴，我们的心态就应该是一个业务心态，要有商业的心态。每一个业务从股本开始，要有钱买设备，销售以后有了利润，衡量所有的利润率到底好不好，从财务的角度是这样的。
那么从人力资源的角度，数据分析如何在人力资源管理决策中应用？
有四个板块是我们现在要思考的：
1、收集什么样的数据，我们有数据，要把所有的数据进行分析
2、如何收集数据，是手工的一张张的纸张，还是系统的，或者是Excel也可以。
3、分析数据、分析管理数据，是否分析数据，会不会分析数据，很多数据我们现在没有分析，我们没有发现数据之间的相关性是什么样的。
其次，要从三个层次衡量工作的效果：第一衡量我们工作的有效性，就是我们的生产力到底快不快、高不高，招一个人需要多少天，是30天、60天，还是半年。第二是你的效果、效率，就是质量好不好，你招这么多质量好不好，怎么来进行衡量。第三是战略影响力，你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌，所以我们把它分成三个层次来看一看。
成本、时间和数量讲究我们工作效率，当你的公司走一个工程师，或者是一个一线经理替代成本是多少呢？谁能够告诉我？显性成本和隐性成本有人告诉我吗？所以我们要把这些统计全部变成钱（10万），如果我们在招人过程中，后面会讲到保留人才，流失之后成本会有多少。不是人力资源的预算，而是每个职业经理的工作。所以在成本方面有很多罗列的问题，这里也大家做一个抛砖引玉招聘的人均成本是多少，猎头成本、广告成本、推荐成本、招聘人员成本、管理成本、面试成本、差率费、活动、项目费、供应商成本。因为很多公司做大学招聘，要组织公司帮他们招聘、考试等等。时间，你招聘的周期到底有多长。数量，候选人人才库到底有多少。公司有很多内部招聘，公司内部有多少人员提升起来，经常发现我们在公司没有发展机会，看不到这个发展机会，如果有这个数据可以公开给大家，我们每年有多少岗位招聘，有多少岗位招的是内部员工，大家看到的发展机会是有的，大家做到信息透明。招聘的时候要多样性，研发的要求有女性工程师有多少。
质量，我们有多少人在衡量招聘质量，在招聘过程中很少有公司在衡量质量，这个质量不是说我当时对他的印象好不好，我们当时在招聘的时候要给他打一个分，在三个月、半年跟踪他的绩效，哪个渠道招的人，哪个渠道招的人好，你招聘的人三个月以后就了，还是他们一年就走了，有多少公司做到一年，这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试，但是你发了十个只有一个人来，什么问题，大家都要进行分析。
战略影响力，你有非常高质量的人才库，很多民营公司发展非常快，今年1000人明年就5000人，这么迅速发展，快速扩张中要建立很大人才库，我看到一家公司空缺率只有2%，把公开的招聘网站全跟公司联系起来，所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势，能够迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌，从这个候选人在市场看到你的广告开始，实际上这个品牌一开始，而在你整个管理招聘过程、面试过程中，每一个面试官都是公司的品牌官，你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象，说这个公司是好公司，尽管我没被录用但是知道这家是好公司。因为见高管的人都是高管，就是这些高管没有做他们的工作，不职业、不专业，所以我不愿意加入这家公司，所以高管一定要经过职业培训，到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。
所以我在这里讲到招聘方面，招聘方面有很多，可以把所有负责招聘的人，每一个人他是做什么工作，花多长时间在系统看得清清楚楚，你的劳动生产率好不好全部非常清楚。每个人面试完都有报告、分数，非常严格，我可以看到很多公司都看到都有面试，但是面试报告都不够仔细、不够完整。最后发现问题，看这个人的资料的时候，是没有数据的收集。招聘的方面可以分析很多的数据，而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任，最重要的一方面就是招聘，比培训、薪酬都重要。
激励人才，也分成效益和战略影响力，在衡量人力资本的回报率有一些数据。薪酬的人均成本、福利的人均成本，人员流失的成本，缺勤率成本，但是从成本的角度你看是什么样的。
我们讲提供很多服务给员工，员工到这个企业体验好不好，我们讲客户体验，但是没讲员工体验，员工有问题的时候你的反应速度到底有多快，我们有多少投诉，这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的，员工的反馈怎么样，如果你没有数据就很难说到底做的好不好。岗位评估，很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型，有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力，你没有纪律来执行它最后就没有用。
数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率，特别是薪酬方面，激励方面，我们要主动给员工进行沟通，做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表，在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面，给你一张单子让你看的清清楚楚，否则员工只关心每个月拿到的工资。我参加很多的薪酬调研，但是这种薪酬调研到底有什么用，很多是普渡众生，把所有的数据、所有的企业放在一起，对你是没有意义的。只能做一个很简单的参考，做得好有针对性一定会选一些跟你针对性的行业、特殊的岗位专门请一家独立的咨询公司来做，收集的数据是完全不一样的，是非常有效的。
绩效管理，绩效管理做得是否好，有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈，特别是负面的反馈更不知道，最后是人事部去做这个坏人，然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。大家回去看看，把所有人的绩效管理和目标拿出来，我敢保证90%都不合格，叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高，你又没有进行及时的沟通，到年底算帐的时候肯定不符合。这是质量方面的。
战略影响力，使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的，我们竞争力不是老大，让我们的薪酬怎么匹配是最有效的，不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验，员工进入这个公司第一天开始，所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率，这里就不讲了。
培养人才，我们经常花时间讲培养人才，每年花了多少时间，平均每个人每年有多少的培训，所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性，它会带来什么样的行为和绩效的改变，这是要跟踪的，而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划，都是跟我们的发展联系在一起的。
保留人才，特别是人才流失率，人才流失率成本到底是多少，按照年龄来分析是怎么样的，岗位的离职率、部门的离职率，但是我们要看绩效，有多少高绩效的员工走，流失率并不是多少的问题，关键是谁走了，这是最重要的，大怕是1%都是战略问题。特别在组织变革中，总重要的要变革有效，就是要让一批人走，换一批人，改变这批人的想法是很难的。你的影响力，降低替代成本。
员工离职这事，要分析离职原因，很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的，这是我给一家公司做的，高绩效员工关心两方面，跟薪酬和福利没有关系，最高的是职业发展有多大的空间。
怎么把流失率变成对公司的战略影响力，希望能够看到，流失率20%，其中5%都是最优秀的销售人员，可以想象你的业务损失会有多少，都可以算出来，我要弥补这5%的人，这些人可能3个月、半年以后才能真正做事，他的劳动生产率损失又是多少，如果想算都可以算的，只不过我们没有想到。
如何有效运用e-HR进行数据说话
如何有效运用e-HR进行数据说话：e-HR系统进行数据，都能做出很多模型分析，现在的互联网技术能做的更好，因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到，什么时间请的假，什么时间卖的期权、卖的股票等，这是很准的。怎么样用是很重要的。
我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统，到底哪个适合你，因为我们财务用了是SAP，人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样，从IT的角度他们最容易，很容易借口，但是真正的使用者是我们。
数据智慧的未来，就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做，我企业所有的数据有一个仪表盘，按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到，支持仪表盘的后端是不同的数据库，我的产品研发数据库，产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等，包括财务数据库全部在这个后台，Orlcae，我们在效率和战略影响力方面做了很多，都是最基本的，在效率方面做的比较多。
而在效率和战略影响力方面有三点：
第一、在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。
第二、很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。
第三、或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。
这是我们目前的现状，所以大家可以想想将来怎么来做，有很大的空间我们可以发挥很大的作为，这是我做的一个样本，把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表，看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。
总结：
1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。
2、科技使事实为依据的决策成为可能。
3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。
4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。
5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。
6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。
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观点
HRBP的这7项胜任力，你还缺几个？
来源|HR数据观
文| 李海燕
我想很多HR，从事或准备从事HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地问及一个问题：到底他们适合做HRBP吗？能够胜任HRBP吗？
10年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的HRD原本就是一个大BP（业务合伙）。我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户
现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？
与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？
目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！
胜任力之二：理解业务
我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。
但问题又来了，很多HR是从参加工作开始就从事HR工作，没有轮岗的机会，是不是就不能做好HR呢？
其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。
管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。
对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！
BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？
胜任力之三：澄清问题
当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。
在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。
我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？
这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面：
第一，是你的问题还是别人的问题？
我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。
当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。
第二，是现实的问题还是演绎的问题？
我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？
我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？
第三，是将来的问题还是过去的问题？
很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。
在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。
至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给COE（专家中心）完成，亦或由HRBP与COE共同完成。
以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
胜任力四：建立关系
HR如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。
不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式……
于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。
胜任力五：结果导向
有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。
纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。
HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。
为什么很多人从业务部门转做HR能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。
HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！
胜任力六：有效创新
做BP（即业务伙伴）的还需要创新？
当然，BP的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。
我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战HR时，可能就无言以对。
我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外企空降了一些HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。
外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。
由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。
有HR曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？
我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？
其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。
而BP岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现HR的价值。
胜任力七：专业能力
之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。
但对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。
但BP并非所有的模块都不擅长，一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对HRBP的角色定位。
到底HRBP这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点：
第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。
第二，HRBP这个岗位未来最有价值。纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些工作。
而只有BP无法外包，因为BP的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。
第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了BP的岗位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！
其实BP并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。
说实话，BP这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的BP经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。
但传统企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的HR或其他功力，如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？
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观点
OKR在实施过程中的五个关键点
来源| 人力资源研究
文| 陈镭
关键点一： 必须有时间限定
一定要有截止时间， 不设截止时间的目标， 不是目标， 起码是不完整的目标， 在执行时往往会造成一拖再拖。
任何目标都应该考虑时间的限定。 不但要确定最终目标的完成时间， 还要设立多个小时间段上的 “时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
将工作通过WETASK（任务跟踪系统） 汇报， 有什么工作任务也通过WETASK分配下去， 所有工作细节都在WETASK中体现出来， 什么时间要完成什么工作， 完成之后要对任务进行汇报、 总结等。
长久执行之后， 员工就会养成良好的汇报工作的习惯， 就无须管理者单独去强调时间管理。
一个工作完成时限往往是提高效率的好办法， 它能避免将大量时间用于内在消耗上， 时刻提醒你现在已经是该做事情的时候了。
很多营销人员都有这样的经验， 自己需要完成的工作总是在最后半小时或者是最后一个晚上熬到半夜才做完， 而在开始做这项工作之前的许多时间里， 虽然无所事事， 却不断安慰自己还有很多时间去做。
我们需要切实可行地给自己安排一个目标时限， 确保按照计划执行。
关键点二： 评级在 ０.６ ～０.７ 分之间
Google员工通常每季度会制定 ４ ～ ６ 个OKR， 目标太多也会令人焦头烂额。 到了季度末， 员工需要给自己的关键结果打分— — —这个打分过程只需花几分钟时间， 分数的范围在 ０ ～ １ 分之间， 而最理想的是在 ０.６ ～ ０. ７ 分之间。如果达到 １ 分， 说明目标定得太低； 如果低于 ０.４ 分， 则说明工作方法可能存在问题。
２３ 魔方团队 （国内利用互联网思维提供个人基因检测服务的专业机构）取了 ０ ～ １ 之间数值作为打分标准， ０ 分代表没有进度， ０. ３ 分是有所进步，而 ０.７ 分则表示完成了一个比较困难的目标， １ 分则非常优秀。
２３ 魔方对于关键结果的期望值会在 ０.６ ～ ０.７ 分之间， 如果大部分人完成度太低， 那就说明难度设定过高， 可以根据执行的反馈进行调整， 只有多做几轮才能找到一个合适的程度， 最终起到激励而不是打击的效果。
该公司 CTO王勉认为， 创业者千万别对目标进行打分， 目标就是初心，只有关键结果才是可以拿来衡量和打分的东西。OKR是要有野心的， 有一些挑战的， 有些让人不舒服的 （按照Google的说法， 完成不可能的６５％ 也要好于完成普通的１００％ ）。
正常完成时， 以０ ～１ 分值计分， 分数 ０.６ ～ ０.７ 是比较合适的 （ 被称为 “ 最佳位置”）； 如果分数低于 ０. ４， 就该思考， 那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意， ０. ４ 分以下并不意味着失败， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式— — —这与 ＫＰＩ 要求 “跳一跳够得着” 看似类似， 然而其实是更鼓励设置有挑战性的目标。
关键点三： 不与绩效挂钩
OKR相对于 KPI而言， 不是一个考核工具， 而是一个更具有指导性的工具， 说白了， 是一个 Ｐｌａｎ － Ｄｏ － Ｒｅｖｉｅｗ （ 计划—执行—评估） 的周期。 它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工， 而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
正是因为OKR不与绩效挂钩， 才让对OKR进行评估的部门经理和 Peerreview（员工评估） 的人可以松一口气， 因为分数不与绩效挂钩， 也就意味着OKR的分数不会与绩效奖金挂钩， 这样就不会影响员工的收入。 为什么KPI等绩效考核难得人心？
就是因为考核与人们的收入挂钩了， 而且很多民企， 是从工资总收入中扣除一定比例， 如 ３０％ ， 作为绩效奖金， 不是额外拿出一块进行奖励， 这样主管在评分时， 自然就多了许多顾忌， 只要下属平时工作没有明显过错， 分数基本上都会给高分， 不会影响他的绩效奖金， 除非是实在不走运，被老板或其他高管查到， 直接以重大事故为由， 进行绩效扣分。
所以OKR的分数结果不与绩效挂钩， 突破了底线， 反正不影响奖金， 因此在评分时， 就会显得更加轻松， 也就会更加真实地评估结果。 正是因为这个原因，OKR才释放了自由和奔放的个性， 也就是Google所谓的制造影响，才会有了原动力。
举个例子， Swipely（社交购物营销平台） 销售团队的部分奖金与完成的订单有关， 合情合理。 但如果OKR也与钱挂钩， 就再也不会看到其他形式的目标了。即使训练团队对公司的长远发展至关重要， 但销售人员也不会建立类似目标。
问题还不仅如此， 假如真的将OKR引入绩效考核， 并因得分低而惩罚员工 （扣除奖金）， 那么员工只会厌恶OKR， 而不会反思问题所在， 更不会努力更上一层楼。
将绩效考核同OKR分离还有另一大好处。 在OKR引入Swipely前， 大多数员工获得反馈或表扬的形式都比较单一： 一股脑的来一回绩效考核。 而现在， 当OKR的更新和评价正常地开展后， 同事之间、 员工和管理者之间的对话， 以及相互间的认可也随之增多— — —这在个人目标之外， 又是一大益处。
关键点四： 全程透明
在 Google， 上至 CEO LarryPage （拉里·佩奇） 下至每一位基层员工， 所有人的OKR都是对内公开的， 所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。
ＯＫＲ 的公开化有助于Google员工了解同事的工作。 例如， 克劳负责Youtube网站主页时， 有些同事可能想在Youtube上放一段产品推广视频， 这时候他们可以查看克劳的OKR， 了解他在当季度的工作， 从而判断该如何与Youtube团队协商这件事。
关键点五： 月度评估跟进， 季度评估调整
Google既有年度OKR， 也有季度OKR： 年度OKR统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度OKR则是一旦确定就不能改变的。 此外，Google从公司、 团队、 经理到个人都有不同层级的OKR， 所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
每个人都有自己的OKR， 每个团队有团队的OKR， 无论级别高低、 团队大小， 都需要制定和服从OKR。 这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。 评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇， 而更多的是提醒员工，这个季度工作完成得怎么样， 未完成的工作为什么没有完成， 下一阶段的工作重心是什么。
明道主要是通过两方面来保证执行效果：
周会 ／月会的定期检查。
将整个OKR建成项目和任务， 公示给全员。 所有的协作过程都在任务中完成， 最新进展情况都在任务中及时更新。
一般来说， 每个季度反馈一次比较合理。 反馈的内容包括对上一季度的ＫＲ 完成度和 Ｏ 的实现度打分， 分值在 ０ ～ １ 分。 除了分数制， 颜色也是一种区分方式。 领英是用绿色代表轻松完成， 黄色是差一点完成， 红色是没有完成。 反馈是为了了解员工的实施情况。
另一个需要检查的工作是 ＫＲ 和 Ｏ 的关系， 豌豆荚就曾遇到 ＫＲ 都做到了， 但 Ｏ 没有实现的状况， 这说明一开始制定的 ＫＲ 就不切实际， 不能真正支撑 Ｏ 的达成。
基于上面的两种现象， 就可以制定下一季度的OKR。 有时不用等到季度 末， 如果在上个季度就已经发现问题了， 工作中就应该随时修正OKR。
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观点
小型企业选择云端人力资源部门的6个理由
全球各地的企业都在快速唤醒云计算的想法及其提供的诸多好处。无论是公共还是私有云计算，大量企业都以某种方式使用云。
随着许多关键业务操作以极快的速度转移到云端，人力资源部也不例外。事实上，组织通过将其人力资源流程转移到云生态系统来节省一笔财富。
是的，实施基于云计算的工资软件或人力资本管理解决方案可以解决与员工和人力资本管理有关的各种问题。
这里有六个原因说明为什么云中的人力资源部门对小型企业来说是完全合理的。
1.人力资源聊天机器人
所以，我们都知道'Siri'（臭名昭着的聊天机器人/虚拟助手）及其在我们生活中的角色！
现在想象一下聊天机器人为您附近的人力资源部门提供动力。是的，大多数基于云计算的工资软件解决方案都配备了智能HR聊天机器人，作为人力资源部门的扩展部分。
员工向人力资源部门提出的大多数问题都由使用机器学习和人工智能算法与人类交互的人力资源聊天机器人来解答。这些机器人将执行世俗和常规的与人力资源相关的任务，例如在旅途中进行员工调查，收集员工信息，提供工资细节等。
2.可扩展和预算友好
是的，基于SaaS的订阅计划使云工资软件成为初创企业和小企业的完美选择。简而言之，“即用即付”功能使基于云计算的人力资源软件可以充分扩展至中小型企业。此外，它还消除了为维护和实施目的而增加IT设备和人员的需求。
3.统一的HR数据库
基于云计算的工资软件可作为所有重要员工数据的综合集中中心，从而确保每个人都处于同一页面上。没有更多的工资和出勤冗余或不一致。
最重要的是，基于云计算的工资软件可以即时访问人力资源数据库，例如离职，休假详情，病假等等。
4.时间和出勤
基于云的人力资源软件可以帮助您通过其自动时间跟踪功能保持准时和旷工。它可以让您创建和处理多个工作班次，员工时间安排，离职/出勤等等。
5.自助服务
将人力资源运营转移到云计算中最令人兴奋的部分就是这里。
员工自助服务可以让公司的员工从他们的手持设备上即时检查叶子，申请叶子，查看税务/工资细节等，而无需打开人力资源管理系统。由于它允许员工自己检查和更新他们的个人信息，因此HR不必这样做，从而为他们节省时间和精力。
6.人力资源分析
无论您的人力资源部门是否使用数以百计的预格式化图表或报告，您都可以将它们与云工资软件进行整合。找到了！智能HR随时随地从任何设备上报告。享受人工访问直观的人力资源分析和管理信息系统报告，进行一系列与人力资源相关的活动，例如人员配备，出勤率，绩效管理，招聘等。
就其核心而言，云计算工资软件随着您的小企业而增长。易于实施和使用，对于正在成长的公司来说，投资于基于云计算的人力资源解决方案当然是有意义的。
除了节省时间和口袋友好之外，当我们谈论创新时，云薪水软件是一个福音。是的，自动系统升级和更新使云HR解决方案相对更容易保持有用和前沿。
以上内容基于AI翻译，仅供参考
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观点
KPI已死，OKR怎么立？
来源：CHO首席人才官（chomedia）
关于KPI（关键绩效指标），近些年可以说是“风雨如晦”。
先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的，它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情。
那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视。为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标。
他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性，失去了工匠精神，成为KPI数字的奴隶。
再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
总体来看，KPI既限制了员工的积极性
也造成了业务扭曲，应该取消
谷歌高效运转的秘诀不是KPI
而是OKR（目标与关键成果法）
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，谷歌公司将之发扬光大。OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具，强调自下而上的工作方式，充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
01到底OKR和KPI有什么区别？
第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。
OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助员工了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接经理之间的约定，一般不超过6条，形成过程是自上而下的，KPI的内容不需要公开。
而OKR是员工和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，不需要量化，KR则是需要量化的，形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的20%的关键活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0~150分之间；OKR鼓励设定挑战性的目标。
KPI可以得到比100分更高的分数，OKR通常最多只有1分，且通常只能得到0.5~0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
02
如何实施OKR？
1.实施标准步骤（1）第一步：设定目标O
目标必须是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等，最好是量化数字。目标需要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
（2）第二步：明确每个目标的KRs
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？
（3）第三步：定期回顾
每个季度做回顾和考评。
2.执行OKR的基本要求
3.OKR的特点
（1）简单
操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作。
（2）直接每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助成分的具体行动。
（3）透明每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式A.一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
B.全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。
4.OKR的四个关键要素（1）明确O（目标）
目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
（2）对KR（关键结果）进行可量化的定义
（3）OKR在个人、团队、公司层面上均公开透明
公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
（4）季度和年度评估，用0~1分来对每一个关键结果打分季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。最佳的OKR分数在0.6~0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
03实际案例1.准备阶段公司总经理把重要的议题提前发出来，然后员工就有所侧重地准备。每个员工准备得越充分，开会的时候就越有效率。
2.确定OKR在每个季度之初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。
OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是：（1）总经理阐述公司战略，以及介绍当前行业环境变化、趋势判断等。（2）大家就准备的重要议题展开讨论。
（3）每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
（4）投票产生O。
（5）同样的方法，产生KR。
（6）确定OKR的负责人。
3.公示OKR确定完OKR，总经理将当季度OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
4.执行OKR主要是通过两方面来保证执行效果：
（1）周会／月会的定期检查。
（2）将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。
所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
5.复盘OKROKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：
（1）每个OKR负责人依次回顾自己所负责目标的执行情况包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分等”。
（2）总经理做最后的整体总结
（3）愉快地结束，迎接新的开始
04小结OKR就是挑出来公司最重要的事
然后集中优势资源打歼灭战
OKR就是最大化地调动起每个人的力量
OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理、原则，要把握好才可以。
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观点
人力资源组织的10个趋势
文| Tom Haak
如今人力资源机构正在发生改变。我们能感受到的一些趋势是什么呢？
1.HR主要是人力资源运营
人力资源部门的大部分工作都可以通过人力资源部门的操作获得。世界一流的人力资源运营是关键，许多组织正在开展人力资源运营并将其集中化。
外包或部分外包无疑是一种选择。
波兰，菲律宾和印度的中心正以低成本提供高水平的服务。
在人力资源服务中心之外，人力资源部门留下了什么？
也许你只需要高层次的人力资源战略建议。
2.关注服务和热情好客
如今对人力资源部门人员的要求已经不一样了。我们可能需要的是新型人力资源专业人员，他们可以将人力资源部门作为服务组织来运作。
在人力资源服务中，IT和招待都很重要。衡量员工体验的组织常常会发现员工对他们如何找到相关人力资源信息（通常在公司内部网上）并不满意。
一流的人力资源服务中心对于积极的候选人和员工体验非常重要。 一周24小时服务。友好的聊天机器人可以帮助员工和经理。
高级专业人员可以在聊天机器人不提供解决方案时提供帮助，并且解决对于聊天机器人来说太难了的问题。
3.人力资源业务合作伙伴
二十年前，Ulrich和Brockbank在他们的人力资源冠军书中发表了他们著名的人力资源业务伙伴模型。虽然不是作者的意图，但是不同角色之间的地位显然有所不同。特别是在战略与运营层面上，大多数人力资源专业人员都倾向于战略高于运营。
多年来，大多数人力资源专业人士的志向是成为一个真正的战略业务合作伙伴。不幸的是，许多人力资源专业人员没有实现其雄心壮志的技能和经验。
今天，我们看到人力资源业务合作伙伴衰落的第一个迹象。大多数人力资源业务伙伴的工作不是战略性的，而是可操作的。他们的大部分工作可以分为三个方面：
不应该由人力资源部门完成的工作，而应由直线经理/员工（例如与员工谈性能问题）进行工作。
可以由HR系统管理的工作（如管理绩效评估）。
属于人力资源服务中心的工作（例如回答经理和员工提出的各种问题）。
正在改变其人力资源的大型组织将大部分人力资源业务合作伙伴及其工作转移到人力资源服务中心（您需要的专业人员较少）。
4.从人力资源到人员到劳动力
人力资源作为一个术语似乎持续很久。
在过去的几年里，你看到'人力'被'人'所取代的越来越多。首席人事官员和人力运营副总裁到处涌现。
下一步可能是“劳动力”。
工作人员由各种人员和机器人/机器人组成。范围变得比人类更大。
5.专家以上通用
大多数人力资源相关专业人员都是专家。各种新老领域都需要专家。
老：招聘，选拔，训练和指导。
新：人员分析，教练和绩效顾问
6. EX = CX =市场营销
人力资源部目前正在接受员工体验（EX）。在这里，人力资源部门可以从营销中学到很多东西，他们长期以来一直致力于设计和增强客户体验（CX）。
市场营销如此优秀，为什么不将EX也分配给市场营销？今天大多数人力资源工作都集中在雇主品牌和招聘上。也许这在专家的手中更好。
7.分享资源
数据分析师需求量很大。组织正在加速他们在不同领域的分析能力。人力资源一直滞后，现在正试图赶上。
分享稀缺数据分析资源是有道理的。创建一个中心团队，可供不同团队使用。人力资源知识和经验可以轻松添加。
8.系统接管了大部分传统的人力资源工作
尽管大型人力资源系统的承诺很大，但其中许多还没有达到预期。早期的适配器花费了大量资金来根据自己的需求量身定制系统，并且人力资源信息系统的实施往往为人力资源和执行合作伙伴创造了许多工作。
持久似乎现在已经得到回报。
人力资源系统已经变得好多了，组织意识到如果他们想要获得好处，他们最好不要裁剪太多，而是花更多的钱，而不是半心半意，导致执行速度缓慢。
将创新的专业人力资源技术解决方案连接到更大的系统也变得更容易
9.首席执行官，也是CHRO
现代CEO同时也是CHRO或首席人事官员。这些首席执行官是否需要在其顶级团队中担任CHRO / CPO？
在许多组织中，CHRO基本上是人员运营主管，最终负责人力/人力资源运营。
战略顾问在人员和组织领域的作用也可以由其他人完成，例如大型战略咨询公司或人力资源战略顾问。
10.从PTB到EI
从PTB（老板导向）到EI（员工导向），潮流正在慢慢转向。真正了解员工的愿望，需求和能力变得越来越重要，而且这种员工亲密关系需要设计相关的员工旅程。
问题是，如果人力资源可以在这种转变中发挥重要作用。可能有其他人在设计员工体验方面做得更好（见6）。老板并不需要拜托者，而是挑战者，而这个角色在高层战略顾问手中可能会更好。
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观点
作为人力资源专业人士，有关机器学习101：您需要知道什么？
文| Rob Scott
在新兴的数字化工作环境中，人力资源发挥着重要作用。人力资源专业人士必须充分了解和掌握机器学习发展的动态，以便有效指导和管理这一过程，Rob Scott写道。
从强调直觉，对新思维，创新和创造力的贡献能力这一积极角度，而非控制他人的负面内涵，我坚决主张“知识就是力量”这句格言。
在当今敏捷的工作环境中，尽管继续教育和学习是绝对必要的，至少可以说，学习与你的教育框架或工作经验完全不同的东西（例如机器学习）是令人生畏的。
对于许多人力资源专业人士来说，新兴的数字化工作环境，正在聚焦于他们的数字和技术技能/意识空白。难以纠正的是大多数人力资源专业人士出身的教育之间存在的根本区别，比如基于社会科学的教育与信息支持技术，以及基于STEM的数据科学工作。
在接下来的几年中，诸如RPA，机器人，机器人和机器学习（AI）等先进技术的涌入，将继续改变我们的工作方式，改变我们应对业务挑战的方式，以及改变我们分析和制定决策的方式。
加上认识到技术不会在短期内取代人类，而是增加我们的工作，人力资源专业人士必须提高他们的技能，才能在数字和人工智能领域有效运作。
“对于许多人力资源专业人士来说，新兴的数字化工作环境正在使他们的数字和技术技能/意识空白问题倍受关注。”
有些人可能通过聘用数据科学家和架构师来解决这个问题，而不是提升现有员工的人力资源功能。这种方法没有任何问题，然而受过STEM教育的资源都集中在人力资源领导者，例如人力资源分析报告，他们在教育或欣赏方面几乎没有共同点，可能会造成短期和长期问题。
正如今天的人力资源专业人士学习“促进非财务管理人员的财务”一样，促进共同理解，洞察力，参与有意义的金融类讨论和决策制定的能力，对于人力资源专业人员同样重要的是：在关于学习基于STEM的主题上，抛开任何担忧和误解。
对数据模型，机器学习方式，问题类型，风险和机会有正确的洞察力和理解力，可以提升他们作为人力资源领导者的地位，并使您能够充分利用受过STEM教育的员工。
作为一名具有社会科学背景的人员，我决定将其付诸考试，并登记参加免费的Google'机器学习（ML）速成班'。
这是一个14小时在线自学课程，其中包括一些技术性的编程。以下是我的主要观察和学习内容：
事后看来，这并不像我想的那么困难，因为我最初完全没有预估到我的能力 - 但是我坚持了。我没有选择完全理解和记住所有数学或完成编程任务。但是，我花了大量的时间来了解公式和程序的目标。随着课程的进展，我发现自己认识了一些数学术语，并开始理解为什么方程很重要。
“当前的人力资源专业人士应紧急寻求基础培训机会，以建立他们的见解”
我对学习数学有先入为主的抵触情绪，归因于对学习成绩的不满。老生也有可能学习新的技巧。
我发现ML概念很容易理解，课程设计的方式（视频，支持笔记，练习，测试等）支持成人教育实践。我有信心进行有关机器学习的概念性讨论，制定分析结果，数据类型和来源的重要性，验证，培训和测试。
然而，我真正学到的是，没有类似AI这样的东西......这都是聪明的数学，但也有很多原因，例如基于各种数学假设以及个人感知的偏见，机器学习算法可能是有误的。了解基本的风险因素使我能够提出正确的问题。
人力资源专业人士和数据科学家，彼此需要利用数字化成果，才能取得成功。对我来说，显而易见的是，据数据科学家的技能特征，不适合提出正确的人力资源类型问题。
正如人力资源专业人士需要学习机器，学习基础知识一样，数据科学家需要学习人力资源的基础知识，以促进有意义的讨论，决策和有益的结果。
以上内容由HRTech AI编译完成，仅供参考
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观点
CEO需要将HR纳入董事会会议的4个主要原因
By Anwar Shaikh
回想一下您的管理团队最后一次让HR部门或其负责人参与讨论业务战略是什么时候。
难以回想起来，不是吗？
是的，因为你的组织很有可能会没有与HR部门的合作，或者上一次让他们参与的讨论已经过了很长时间，甚至是几年。
虽然有些组织支持将HR纳入董事会或管理层会议的重要组成部分，但有些组织还没有意识到其重要性，或者没有将HR作为管理团队的重要成员。
重视HR部门的主要原因之一是，没有人力资本或员工，任何企业都无法运作，它们是公司最大的资产。
而HR是企业中唯一一个负责员工的实体部门。长话短说，HR是公司和其雇员桥接两者的核心。
与老派的观点相反，企业应该明白HR是日常业务运营不可或缺的一部分。
事实上，人力资源和管理强有力的合作对于组织来说是一个巨大的胜利。因为这种建设性的合作会带来积极的业务成果，同时加强两个部门之间的信任和联系。
最重要的是，当HR在做同样的工作时，他们会感觉受到重视，这最终会传递给公司的其他部门的员工，从而让HR感到“在家里”受到重视。
以下是为什么首席执行官需要将HR纳入董事会会议的几个关键原因：
1.遵从法规
2.沟通
3.增长
4.结盟
建议
1.遵从法规
对于任何CEO或企业家来说，遵从法规无疑是最重要的优先事项，因为违背法规的错误通常会导致昂贵的修正费用和无法修复的损害。
此外，据我们所知，税收和就业法律经历了频繁而迅速的变化，企业难以跟上这一点。另一方面，HR经理从他/她的CEO那里了解任何就业或税务法律/法规的变化，这显然是不合逻辑的。
这就是原因！
由于大多数HR部门都采用智能软件或智能系统，所以与雇佣和税收相关的法规不再是一场噩梦，因为这些软件和系统实现了自动化，并帮助您随时更新法律法规。
这就是让您的HR经理能够帮助您的业务保持合规性并减少风险的原因。
2.沟通
态度冷漠是大多数高管团队展示的常见问题之一。
尽管如此，被下属倾听并支持的领导者更倾向于频繁地说出自己的想法。
CEO和企业领导人应该理解HR并不意味着挑起战争或使事情变得复杂而挑剔。
事实上，HR人员在公司内部创造和发展和谐的环境，试图将所有员工聚集在一起。
因此，让您的HR经理参与这些战略董事会会议不仅将有助于管理层进行有效沟通，还将为您的员工提供关键信息，从而促进整个组织的健康和透明的沟通。
最后，但重要的是，不要忘记透明沟通是提高员工忠诚度的最佳手段之一。
3.增长
请记住，HR是实现公司持续增长的关键因素之一。
理由是，HR专业人员是那些注视并雇用新员工，培训他们并建立一个能够实现公司底线的人才库。
当员工离职时，HR部门的人员也会管理和处理这些影响。他们是进行离职面谈的人员，以便找出造成员工辞职的根本原因，然后提出策略和解决方案，帮助防止员工流失。
4.结盟
HR专业人员确保公司的每个人在实现共同的业务目标时都保持在同一层面上。
由于目前大多数HR专业人员都是由HR软件提供支持，只需点击一下按钮即可为他们提供智能劳动力分析，让您的HR经理参与您的战略会议将帮助他/她掌握各种不断变化的职责和部门。
这不仅有助于他们更好地将他们的战略与业务目标保持一致，而且还将使他们更好地提供支持，以提高整个组织的运营效率。
一旦您的人力资源经理充分意识到组织中每个部门的盈亏平衡点，他/她就可以在开发，参与和培训方面提供必要的帮助。
建议
HR专业人士负责起草解决方案，以解决企业面临的员工机动的人才招聘战略，组织战略，培训和发展，同时积极维护所有人的发声权和解决工作环境的障碍。
因此，在董事会会议上集思广益时，让您的HR经理成为重要角色，而不仅仅是走个形式。如果你还没有这么做，那么现在是时候释放HR的潜能了，用聪明的HR软件武装他们，以便他们能够专注于最重要的事情。
以上内容由HRTech AI编译，仅供参考。
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观点
高效、安全、低成本，千亿市场的电子签章行业未来可期
来源| 钛媒体
文| 麻袋研究所王诗强
2018年5月31日，上市仅一个多月的美国电子签约服务商DocuSign市值已经超过77亿美元，与上市前相比，涨幅超过75%。
DocuSign 的上市极大地振奋了国内同行的信心。事实上，中国电子签章行业从2014年起，在各路风险资本的助推下开始兴起。
短短四年时间，已经在电子商务、互联网金融、生产制造、政务服务、企业运营等领域得到广泛涉足。但与DocuSign相比，国内电子签章行业渗透率还是很低。
伯藜创投管理合伙人秦志勇曾推测：“仅2015年全国电子商务签约合同数量约有1500亿笔，如果按照每笔1元计算，那么这个市场规模大概是1500亿元左右。”
而据麻袋研究院统计，目前全国仅37家企业（见附录）从事电子签章业务，实际市场规模却不到10亿，渗透率1%都不到。但是，这意味着千亿市场大蛋糕将由这些企业分食。
一、什么是电子签章？
麻袋研究院认为：“狭义的电子签章是使用国家认可的加密技术对文件进行加密后的一串电子代码，实现合同签署主体身份、签署时间真实有效和合同传输及存储不可篡改，确保在网络平台上签署的合同，不仅与纸质文件盖章操作具有相同的可视效果，而且与纸质合同具有同等的法律证据效力。广义的电子签章还包括电子签名、数据保全及其延伸服务。”
很多人将电子签章、电子合同及电子存证混为一谈，其实他们是完全不同的概念。电子合同是相对于纸质合同而言，解决了纸质合同占用存储空间大、管理成本高、易于篡改和丢失等的弊端。
电子签章通过非对称加密技术对电子合同的安全性提供保障。
合作双方签署电子合同后，被加密保存，然后集中上传到第三方电子存证平台，如国家电子合同备案平台或者云服务器。
电子存证，是电子签章和电子合同的延伸服务，其最大好处在于能够保留完整的证据链,然后可以通过网络法院或者仲裁机构快速解决合同纠纷。
以网贷为例，当借款人逾期不还款，产生合同纠纷时，通过线下仲裁或者法院诉讼，一般需要60~90天才能结束，通过网络仲裁可以将仲裁时间缩短至30天。
如果将在第三方电签服务平台签署并存储的合同通过区块链技术与相关司法仲裁机构进行同步，则可以将仲裁时间缩短至7天，有效提升仲裁效率，节省时间。
电签平台之所以能快速完成在线公证、在线司法鉴定和在线仲裁，有赖于完整证据链的支持。
二、电子签章行业发展史
1、欧美发展情况
自1996年联合国贸易法委员会的《电子商业示范法》开始，电子合同在商业贸易领域开始渐渐兴起。1998年，以国际贸易立国的新加坡就颁布《新加坡电子交易法》，这走在各大欧美国家前列。
随后，美国统一州法全国委员会于1999年7月通过《统一计算机信息交易法》，推荐给各州采纳使用；
2000年6月30日，美国总统克林顿签署了《全球及全国商务电子签名法案》，标志着以美国为首的西方国家在电子签名建立起相对完备的法律体系。
在这期间，加拿大（1999年、《统一电子商务法》）、澳大利亚（1999、《电子交易法》）、日本(2000年、《电子签名与认证业务法》)等也颁布了相关法律法规。
国外电子签章服务商主要有DocuSign、eSignLive、SignNow、 HelloSign等。
其中，eSignLive成立于1992年，分别于2000年9月和2008年4月获得两轮融资，共计1450万美元。
在过去12年中，eSignLive一直保持着20%以上的利润增长率，并于2015年被VASCO以8500万美元收购；
DocuSign成立于2003年，是世界上第1个提供电子签名解决方案的电签服务商，目前已为超过37万家企业和数以亿计的用户提供电子签约服务。
SignNow成立于2010年， 2011年3月获得50万美元的种子轮投资，客户以小企业为主；
HelloSign成立于2011年，截止2017年6月，累计获得近2000万美元的融资，估值高达30亿美元，在全球拥有53000名客户，其中包括 Lyft、Instacart、Samsung 和 Time Inc.等。
2018年4月，DocuSign在纳斯达克上市，上市前估值44亿美元，截至2018年5月末，总市值高达77亿美元，短短一个月时间，市值涨幅超过77%，DocuSign也由此成为国内众多电子签章企业的对标企业。
但Forrester Research分析师Timur Mirzaev认为，DocuSign所提供的电子签名技术门槛很低，很容易被竞争者复制，因此其在美国电签行业的领导地位并非不可撼动。
DocuSign的优势在于其巨大的网络外部性，作为行业的拓荒者，DocuSign从一开始就迅速积累了一批客户，并且随着用户数量的不断增加，规模经济效应凸显，所有用户都能从其网络规模的扩大中获得价值增值。
2、国内发展情况
在国内，虽然早在2004年8月28日第十届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议就通过《中华人民共和国电子签名法》，但是电子签名行业发展一直比较缓慢，仅有e签宝(2002/12)、一签通（2003/11）等少数几家企业在这个行业慢慢摸索，十年间，整个行业几乎没有发生融资事件。
直到2014年4月30日，中国云签获得3000万种子轮融资，标志着该行业正式进入快速发展阶段。随后，法大大（2015/02）、上上签（2015/08）、e签宝（2015/12）、易保全（2016/03）、契约锁、（2016/10）、众签（2017/02）等纷纷获得融资。
截止到2018年4月，第三方电子签名服务平台已达37家，而近4年时间，累计有13家企业，共计获得21轮融资。
电子签章及数据保全行业发展迅速，在电子商务、互联网金融、生产制造、政务服务、企业运营等领域广泛应用，现有市场规模增长迅速、潜在需求规模巨大。
此外，2016年8月24日，银监会颁布的《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》第二十二条规定：“各方参与网络借贷信息中介机构业务活动，需要对出借人与借款人的基本信息和交易信息等使用电子签名、电子认证时，应当遵守法律法规的规定，保障数据的真实性、完整性及电子签名、电子认证的法律效力。”这也极大的促进了电子签章技术在网贷行业乃至整个互金行业的应用。
仅法大大就与微贷网、钱多多、投哪儿等260多家互金平台达成合作。此外，中国互联网金融协会公布的132家P2P网贷平台中，有70家已经引入了电子签章或合同存证服务。
三、电子签章行业规模有多大？
据赛迪智库认为，电子签章行业2016年达到了1.5亿元，预计2018年将突破10亿元。
君子签联合创始人之一贺英辉认为：“目前电子签章的行业规模是被严重低估的。随着新行业、新应用场景的出现，原有客户投入量的不断加大，传统的企业和公众慢慢接受这项服务，以及国外市场的拓展，电子签章及存证服务将会在未来迎来更加蓬勃的发展。”
伯藜创投管理合伙人秦志勇曾推测：“仅2015年全国电子商务签约合同数量约有1500亿笔，如果按照每笔1元计算，那么这个市场规模大概是1500亿元左右。”
中国互联网金融协会119家网贷会员数据显示，截至2018年3月份共发生投资笔数约7.4亿笔，由此估算，整个网贷2000多家平台投资笔数在50-100亿笔之间， 假如合同签署均采用电子签章技术进行加密认证，每份合同签署费用以2元计，年成交额将达到100-200亿，这还不算身份验证、API接口接入，合同存管、司法服务等定制化服务费用。
考虑到网贷在整个互联网金融行业的市场地位及份额，麻袋研究院认为，电子签章行业及其延伸服务潜在市场规模将突破1000亿。但是目前已开拓市场规模不到10亿，渗透率太低，亟待开拓。
四、中国电签行业竞争性分析
目前行业知名度较高的15家电签服务平台，从融资金额、市场关注度、提供电签服务时间、行业渗透能力和创新研发能力五个维度来看，总体来说，法大大、上上签、e签宝和中国云签4家平台进入行业时间较早，融资金额在5000万以上，综合实力较强，处于行业第一梯队；
一签通、众签、契约锁、文签和君子签4家平台综合实力略弱，处于行业第二梯队；
1号签、云合同、和签和诚信签等其他7平台成立时间较晚、资产规模和研发实力较弱的企业处于第三梯队。
希望以上分析能为有关部门规范行业发展和决策制定方面提供借鉴，也为使用第三方电子签名服务的用户在选择第三方平台时提供参考。
五、中国电子签章企业与美国DocuSign的比较
DocuSign提供的服务主要是在线审批、协议签署及在线交易。由于国内商业环境不如美国成熟，也没有建立起良好的诚信体系。因此，出于安全性考虑，国内电子签名要求尽可能地还原签约过程和签约细节。
国内电签服务平台在使用区块链技术对接公安部门、工商部门和司法机构的同时，还采用人脸识别等生物特征识别技术对签署人的身份和意愿真实性进行核实。
所以，国内电子签章的技术复杂程度远超DocuSign。
国内电签服务平台与DocuSign的差距主要在于，DocuSign的服务行业覆盖范围极广、各行业头部企业占有率很高。
与国内电签平台主要服务于依托互联网的行业不同，DocuSign除在制造业、金融、互联网等领域积极拓展，在会计税务、医疗保健、高等教育、生命科学和非盈利机构等行业中都有所耕耘。
据DocuSign招股书披露，全球Top10的科技公司中有7家使用DocuSign的服务；全球Top20的制药企业中，有18家使用DocuSign的服务；
全球Top15的金融企业中有10家是DocuSign的客户。
目前，国内电签服务平台将DocuSign作为对标企业，主要想借鉴其对服务行业的拓展和在各行业中大客户市场占有率的提升。
造成这种差距的主要原因还是电子签章服务在国内的认知度和市场接受度不高，整个市场亟待培育。
六、电子签章行业盈利模式探析
与第三方电子签章服务机构合作，可采用API接入和SaaS服务平台进行电子合同签署，其中前者适合拥有成熟业务系统的企业，后者适合没有成熟的业务系统的小微企业。
对于第三方签章公司来说，主要收入包括合同签署费用、认证服务费、接口集成费用（如API接入费）、服务器存储空间费等。
一般按签署的份数和次数进行收费，均价在2元左右，不同的平台收费方式略有差别，但接口集成费用需要另外支付。
另外，君子签贺英辉透露，该企业还会为一些平台还提供多样化的身份认证方式，如人脸识别、声纹识别和银行卡四要素身份认证，采用的认证方式不同，收费也略有不同，大致在0.5-1元/份。
除了电子签章和电子存证以外，第三方电子合同签署平台还可以通过为合作企业提供电子合同的配套服务，如法律服务、鉴证服务、数字版权服务等拓展收入来源，如仲裁服务费为40元/件 。
七、电子签章行业面临的问题
1、不同企业之间不能互通互联，推高行业交易成本
君子签贺英辉认为：“电子签章行业最大的问题是不同领域的电子签章及电子存证服务平台不能实现互联互通，推高电子签章行业的交易成本，不利于电子签章行业的发展和推广应用。最好的解决办法是出现一个类似于“银联”的机构来协调解决电子签章行业面临的这一问题。”
2、进入门槛较低，行业良莠不齐
电子签章行业发展的另外一个突出问题是在行业发展初期“浑水摸鱼”的企业较多。在资本市场的助推下，从事电子签章的平台很多。
电子签名本身只是一种加密技术，并不存在什么技术难度，行业进入门槛很低。但如果电子签名最底层的问题没有得到解决，技术不能真正落实到应用场景中去，电子签名没有获得电子商务认证授权机构(CA)资质认可，合同签署后的电子存证等问题未得到有效解决，那这些平台的电子签名价值将大打折扣。
3、认知度较低，推广较难
目前，电子签章在各个行业的渗透率不高的主要原因在于各行业对电子签章和相关技术的法律合规性认知程度较低。
此外，电子签章最主要的延伸服务就是互联网仲裁，但是在网络仲裁当中，借款人与出借人都不直接现场参与仲裁，信息交流不充分，仅根据借款合同进行网络仲裁是否会产生误判？
与网贷平台相比，借款人作为弱势的一方，网络仲裁是否能有效保障借款人合法权益，还有待考究。
八、总结与展望
电子签章技术及其延伸服务的应用和普及，不仅避免了传统纸质合同签署效率低、管理成本高、安全性低、环境不友好等一系列问题，还借助于区块链技术等前沿科技，将电子存证与公证处、司法鉴定中心、仲裁委员会等司法机构进行同步，实现了线上公证、鉴定和仲裁，能够更加高效地解决合同纠纷。
但是，目前市场上能够提供电子签章服务的企业可谓是“乱花渐欲迷人眼”，作为应用方的企业选择适合自己的第三方电子签章平台非常重要。
对此，贺英辉认为，平台的选择应注重电子合同签署后，电子存证等的安全性、合同签署的效率、用户体验等，相关费用应该是最后才考虑的。
随着国家相关部门陆续出台多项政策措施，在对电子签章的合法性予以保证的同时，积极鼓励和引导电子签章行业的规范发展。
随着电子签章的法律法规、行业技术标准不断完善，市场接受度的不断提升，以及新行业、新应用场景的出现，电子签章行业未来市场可期。
但是，正如贺英辉认为，电子签章行业的发展随着国家相关法律法规的陆续完善，行业也正在经历一轮又一轮的洗牌，没有相关资质、口碑差、用户体验差的平台会被逐渐淘汰。
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