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干货：做好一款SaaS产品，最需要关注这6个指标！
随着近年来SaaS产品的持续升温，产品种类不断增加，针对客户和业务的精细数据分析能力成为了最重要的核心竞争力之一，矗立在行业顶端的团队都有着深厚的数据决策文化，这篇文章里我总结了 SaaS 类产品中最关键的 6 个指标，以供大家参考。
一、SaaS产品最需要关注的6个指标
1. 月度订阅营业额 Monthly Recurring Revenue (MRR)
计算公式：每个付费客户平均到月的营业额的总和
SaaS类产品与传统产品的核心区别，就是订阅式的服务：根据需求，客户需要按月，按季度或者按年支付使用产品的费用。这个金额与合同金额不一样，MRR实际是合同金额摊销到每个月的收入，这样能够将不同付款周期的客户统一到月度维度进行统计，MRR能够展现持续的销售额增长，并且能够反映客户流失的情况。
根据具体发生的原因，MRR也可以更详细的分为：
a. 新增MRR - 特制新增加的客户支付的MRR
b. 扩张MRR - 现有付费客户购买了新功能或者升级到更贵的产品
c. 收缩MRR - 现有付费客户降级
d. 流失MRR - 客户停止订阅或者支付费用
MRR = 新增MRR+扩张MRR-收缩MRR-流失MRR
2. 客户流失率 CUSTOMER CHURN
除了MRR之外，另外一个极其重要的业务指标就是客户流失率，在这里是指客户取消产品订阅的频率。客户流失率和留存率直接代表着一款产品的持续盈利能力，也应该是各SaaS团队最需要关注并持续优化的关键指标。
根据不同产品业务的特性，流失率的定义也都不同，普遍使用的流失率公式是这样的：
客户流失率 = （在指定时间段内取消的客户数量）/（在同一时间段开始时的付费客户的数量）
因为国内客户大多数签署的是年度合同，并且 2B 类的业务有着明显的季节性，利用用户流失集群分析可以将这两种情况都展现出来进行直观的监测。
在上面的留存图中，我们可以清晰看到每一个功能每一天来访的客户在今后的留存率，留存高的功能就可能是我们的增长点。
3. 客户身价 LTV
SaaS不是一锤子买卖，每个客户在使用一段时间后都有可能离开，客户身价反映了整个客户活跃的订阅周期里的营业额。客户身价能够给市场部门策划活动，销售策略执行提供快速衡量投入产出比的标准。
客户身价的计算可以用下面这个比较实用的计算方法：
LTV = ARPA / 客户流失率（*ARPA 平均客月价）
平均每个客户的月度营业额计算公式：当月MRR/当月活跃客户数
在产品刚刚发布数据还不完善的时候，可以先暂时用平均客单价来代替LTV，等到有足够的数据后，再转为更精准的计算方式。
4. 客户复订率
复订率，也就是付费客户留存率，在前期数据并不充足的情况下，比流失率能够更准确的反映出产品被客户的接受程度的高低。
客户复订率 = 完成复订的客户数量/当期到期的客户合同数量
5. 获客成本 CAC
客户获取成本是大家都比较熟悉的指标，获客成本需要包括市场和销售的费用，然而在实际执行中市场和销售费用进行实时统计会有难度，一个折中的办法是将市场和销售费用分开，围绕单个市场活动独立计算销售线索获取成本，再跟踪CRM系统中各活动的线索转化率，计算出一个复合获客成本。
获客成本和客户身价一样，持续的跟踪能够为市场和销售计划的实施提供指导性的标杆，美国SaaS产业衡量一款产品是否有未来主要看客户身价是否超过了 3 倍的获客成本，然而这个数字目前尚未在国内得到广泛的验证。
6. 客户健康度指标
上面提到的几个指标都是事后指标，也就是发生以后才会反映出来，对这些指标的关注和分析尽管可以提升未来的整体情况，但是在单个客户层面缺乏实际执行意义。而对客户健康度指标（下图）的监控是实时的，一般来说会是几个关键事件（比如平均登录次数，帮助页面的PV，联系客服的次数，使用核心功能的次数）整合后得出的数字。
通过对一段时间内流失的客户进行详细的行为分析，圈定几个在流失前发生频率有明显下降的事件，持续监测新的流失客户在圈定事件上的表现，如果一致，那么就可以加到健康度指标内。建议一开始跟踪的事件不要超过5个，并每隔一段时间就对比一次流失客户和健康度的指标。
健康度指标模型不可能一劳永逸，随着产品的进步，健康度指标也会不断的变化，要准备好随时更新。
二、如何把这些指标用起来？
很多团队跟踪核心指标的方式不同，最常见方法是每隔一段时间将整体的指标计算后再通过邮件发出去。这种方式尽管方便，却无法提供实时的反馈，核心指标的趋势和变化也不便观察。
最好的办法，是将这些重点的指标都放在一个能够实时更新的仪表板（如上图）上，并放在一个能够让团队所有的人都能访问的地方。有条件的话，最好是大家都能看到的实体屏幕上，如果没条件，也应该是一个每天早晨到公司第一件事就打开的链接。
本文作者GrowingIO殷旻哲，原文发于微信公众号GrowingIO。本文由作者授权创业邦（微信公众号：ichuangyebang）发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
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云计算爆发性增长下的行业研究报告
编者按：本文作者云启创投投资团队，云启创投是一家专注于云计算以及大数据、智能硬件、金融科技和企业间交易服务（B2B）的早、中期投资的创投基金。文章首发于微信号：云启创投（ID：yunqipartners ）。
云计算作为打破传统 IT 技术格局的新产业机会，是千亿级的市场。
然后其中增速最快的，也是最令人瞩目的是公有云，年增速近 35%。与此同时，互联网产业的快速发展和全球信息化的速度不断加快，未来全世界对于计算资源的需求将会越来越大。云启创投将分四期推送云计算行业研究报告，以下是第一期内容：
云计算行业市场分析
云计算市场版图
全球云计算市场-市场规模大且快速增长
2010-2017年 全球云计算市场规模 1
2012-2017年 全球 IT 市场技术架构类别占比 2
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•云计算是个千亿级的市场，然后其中增速最快的，也是最令人瞩目的是公有云，年增速近 35%
•传统的 IT 架构将逐渐被云计算的架构替代，其中私有云未来市场体量相对有限，而公有云将会在未来快速增长。
•面向中小企业用户的公有云所具有的弹性拓展、按需付费等优势，是未来全球云计算市场主要机会点。
中美对比
中国云计算市场大幅滞后于美国市场
2012-2016年 中国与美国云计算市场规模对比 (公有云 + 私有云）3
2012-2017年 中国云计算与其他 IT 支出规模对比 4
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•中国整体云计算市场仅有美国市场的 1/10，但考虑到中国巨大的人口规模以及信息化程度和互联网化的快速发展，中国云计算市场未来有巨大的潜力。
•云计算在中国整体 IT 投入规模中的占比正在不断增大，云计算的应用将会越来越普及。
•作为云计算的先行者，美国云计算市场和公司的发展将会是中国云计算市场很好的参照对象。
中国云计算玩家版图
中美云计算项目投资概况
大规模的投资与布局
美国云计算行业风险投资机构累计投资项目数量
中国云计算行业项目融资数量 5
中美资本市场对于云计算行业投资热度高。美国知名风投机构都已经在云计算行业投资大量项目进行布局，而中国近两年来的云计算融资项目也快速增长。
注：投资项目数量是按照单个项目进行统计，而非轮次。
传统巨头在云计算的布局
2016年1 季度财报 Quick Review
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•互联网和传统 IT 巨头的云计算业务持续增长，而且云计算业务的增长大量的弥补了传统业务的下滑。
•云计算已成为 IT 公认的未来发展方向，三家公司都设定了以云计算为目标的公司战略，并且都持续在资本和人力上持续投入。
•每家云计算发展方向和业务特点差异化大，原因是各家自身业务特点不同和云计算业务的目标群体不同。
因为信息化不足的历史背景，中国云计算市场目前远小于美国。但是考虑到中国的人口基数和快速发展的互联网业，中国未来对于计算资源的需求将越来越接近美国。
资料来源
1 资料来源:Gartner,2015/IDC 2014 State of the Market - IT Spending Outlook；
2 资料来源：IDC WorldwideQuarterly Cloud IT Infrastructure Tracker Q2 2015
3 资料来源:Gartner&中信证券,云计算行业深度报告—掘金云服务；
4 资料来源中信证券,云计算行业深度报告—掘金云服务
5 资料来源:以太，企业服务报告
本文来自读者投稿，不代表36氪立场，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046825.html
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引以为鉴，曾经独角兽级的创业公司为什么死了？
谈到“独角兽公司”、“十亿美元俱乐部”大家会觉得这些startup们风光无限，但是需要强调的一件事是：大部分创业公司都失败了。
成功的创业公司需要天时地利人和缺一不可，但是失败的公司却往往犯下了相同或相似的错误。
这些失败的创业公司有些是一夜倒闭，留下瞬间失业的员工；有的则是逐渐萎缩直至无法继续运营。虽然表现不同，但我们梳理他们的发展历程，总结出了一些常见的原因，导致这些startup们（很多都是曾经大有前景的著名创业公司）跌倒并再也无法站起。希望后来的创业者们从中吸取教训引以为鉴，提高成功的几率。
著名风险投资和天使投资数据库公司CB Insights分析了101家失败的startup，并列出以下最常见失败原因：
下面我们挑选有代表性的13家创业公司，对其内部高层人士进行采访并具体分析。
Rdio，流媒体音乐公司
“我认为Rdio（失败原因）是过早地想开始盈利。这是一个典型的创业公司常犯错误，即在达到快速扩张阶段之前担心无法盈利或商业模式没有价值。这其实也是商业模式本身给我们带来的陷阱——因为那些内容许可政策，Rdio的利润率极其微薄。无论我们如何努力，那些音乐出版商们占据了收入的大头。你只能通过极大的流量来弥补，薄利多销，这就是为什么Spotify（全球最大的正版流媒体音乐平台）恨不得全世界所有人都使用它的原因。”
——Rdio首席设计师Wilson Miner
Sidecar，共享乘车公司
“我们无法同Uber竞争，它获取了史上最高的融资金额并且采取臭名远扬的打击竞争对手的手段。Uber从我们身上获得很多启发，但我们没有赢得市场。我们在大部分地方都失败了——因为Uber愿意不惜任何代价获胜，并且有无穷无尽的资金支持它这么干。”
——Sidecar联合创始人兼CEO Sunil Paul
Secret，匿名社交应用
“不幸的是，Secret没有展现出我创立公司的时候设立的愿景。所以我认为关闭公司是对我、对团队和对投资人都正确的决定。我认为人们需要开诚布公和有创意的沟通交流，而匿名软件就可以帮人们很好地做到这一点。但同时它也是一柄悬在头顶的双刃剑，你必须极度小心地使用它。我们在推动Secret的增长方面未能取得成功。”
——Secret CEO David Byttow
Zirtual，在线助理雇用平台
“所以到底哪一步走错了？长话短说——烧钱。创业公司烧钱是个很复杂的事儿，硅谷人却不是很关注它。因为在好的时候，获取资金好像特别容易。”
——Zirtual创始人Kate Donovan
（Zirtual曾经的网站广告）
Kato，工作聊天群组应用
“一句话——Slack蚕食整个市场，我们在竞争中落败。"
——Kato CEO Andrei Soroker
（Slack CEO：Stewart Butterfield）
Wattage，定制硬件公司
“我认为我们的失败可以被简单总结——没有展示出足够的吸引力。我们尝试创造一个全新的定制硬件市场，一开始我们认为这件事非常有意义（我们感觉我们能创造出来并拥有这个市场）。但是从投资人角度看，观点正好相反。为什么要把大笔钱投给一家正在努力追逐未开垦市场的公司呢？（言下之意：他们没有投资。）”
——Wattage联合创始人兼CEO Jeremy Bell
Nebula，云计算公司
“在把Nebula建设成一家领先的云计算平台的过程中，我们每个人都对自己在其中的角色深感骄傲。同时我们也深感失望——市场仍需要数年时间才能成熟。作为一家由风投支持的初创公司，我们等不起。”
——Nebula管理团队
（Nebula联合创始人：Chris Kemp）
Grooveshark，流媒体音乐公司
“我们在十年前就开始帮助粉丝们分享和发现音乐。但是虽然出于最大的善意，我们却犯下非常严重的错误。服务平台上大量音乐都没能获得版权持有人的许可。这是错误的。我们深表歉意。”
——Grooveshark管理团队
Campus，合租平台
“虽然我们持续努力想转变公司目前的商业模式并探索新的模式，但我们却无力让Campus在经营上持续盈利。”
——Campus创始人兼CEO Tom Currier
Flytenow,“拼飞机”服务提供商
“现在的法律以牺牲创新能力为代价让我们服从管制。法院也依赖这样的管制作出判决，从而让消费者失去更多选择，让飞行领域失去创造力。Flytenow成立两年多了，是为了让航空爱好者们能够分享飞行的快乐，见识真正的飞行员，或者是组团去开飞机。不幸的是，我们别无选择，只能关闭Flytenow。”
——Flytenow 管理团队
Pixable，图片应用和内容网站
“Pixable团队所取得的成绩是耀眼的，无论你如何否定。我们达成了我们一开始的目标，虽然最终的结果让我们没能成为下一个BuzzFeed（美国著名的新闻聚合网站）。我们也从来没想过成为下一个BuzzFeed，我们想成为我们自己——Pixable。并且这样的目标也奏效。但是现实情况…让我们很难筹集到资金继续发展。所以就是这样，我们倒闭了。但是我们会再次出发的。”
——内容板块副总裁，Chris Anderson
Zen99，在线自由职业者税务理财平台
“我认为最好的获客方式就是找到那群已经使用了1099s（一种自由职业者用来报税的表格）的用户，比方说Intuit上就有大量退税的客户，他们很多都有1099收入。但不幸的是，Intuit自己做了这块，他们推出了一款和我们竞争的产品。如果你客户来源的主要渠道开始做和你竞争的业务，局面就会非常不妙。”
——Zen99联合创始人兼CEO Tristan Zier
Patterbuzz，内容交易平台
“一切运转良好，但一直有个问题困扰我们，就是我们银行中的现金不足，这个也成为我们最终死亡的原因。现金流耗尽了。”
——Patterbuzz创始人 Amit Goel
原文链接：http://www.svinsight.com/reading/detail/startups-failure-reason-analysis.html
本文作者：硅谷密探
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To B 和 To C跨界打劫的生态盛宴——钉钉与企业微信的想象空间到底有多大
一、钉钉与企业微信的竞争，并不是很多人所说的企业社交平台之争，而是移动互联时代企业级应用的入口之争；
很多人把钉钉和企业微信打上了企业社交的标签，其实这是不对的。企业社交主要分两种，不同企业间的社交和企业内的社交；企业间的社交，又称为职场社交，主要达成的目的是人脉拓展、行业沟通、以及猎头和招聘服务，这种社交服务在全球范围内以LinkedIn（领英）为代表，在国内主要有脉脉、赤兔等平台；这些平台主要有个人简历展示、人际即时沟通等功能；不过，目前在国内并没有建立起相应的职场社交文化，跨公司的交流往往倾向于用微信、线下行业论坛等沟通方式来完成；另外一种是企业内部的社交，这个概念就比较宽泛，广义上来讲，企业内部不同部门、业态和级别的人员的沟通都属于企业社交，如邮件、内部即时通讯、绩效审批等；狭义上的社交主要指以平台的方式供员工展示工作状态、倡导多元沟通、改善工作氛围，这种平台往往和传统的社交网络类似，会增加很多社交网络的沟通元素，比如点赞、群组、话题发布与讨论等等；提供这种服务的厂商在国际上以Yammer较为著名，在国内类似的产品有金蝶企业微博等；
钉钉和企业微信虽然在功能上有社交的成分，但并不属于以上的两种，他们在产品上的定位是协同办公平台，将OA、eHR和CRM等传统的企业级应用的很多功能拆分糅合进来；而他们在战略上的定位则是移动互联时代企业级应用的入口，就像传统的集成的web端应用的Portal一样，只不过，钉钉和企业微信集成的，将不再是封闭的传统的各个ERP产品和模块，而是开放的互联网的企业服务生态；
二、移动互联时代的企业级应用服务，应该抛弃僵化的产品化和模块化思维，转为更动态更灵活的生态思维；
前面说的，传统ERP也有Portal，钉钉和企业微信集成的东西有哪些不同呢？传统的Portal集成的对象有两个特点，产品化和模块化，产品指的是若干个封闭的套件产品，如SAP、Oracle EBS、金蝶和用友等，模块化是指分割的产品模块，如eHR、CRM、供应链等；这种产品化和模块化的的优点是功能强大、自成体系，但缺点也很明显。企业购买了一套产品，可能多数功能是自己不需要的，而自己的个性化需求又要通过客户化开发来解决；这种组合就像军队一样，传统的组合是将不同兵种的成建制的军队组合在一起，成为巨无霸集团军，战斗力固然强，但是应变很慢，成本很高，不太适宜今天快速发展的业务和快速变化的市场情况；在这个时候，就应该将巨无霸集团军改编为战斗小组，里面有着团队最需要、最精锐的战斗角色，反应灵敏，成本较低，单兵作战能力强，可以出奇制胜。
钉钉和企业微信就是这样灵敏的战斗小组，他们集成的不是产品和模块，而是一个个具体的功能应用，在开放的生态市场上，这些功能应用可大可小，可以是官方应用，可以是第三方应用，也可以是根据企业自身情况开发的应用。通过功能的叠加和化反，形成了最适合本企业的协同平台，并且可以根据企业实际快速调整和更新，实现大船快掉头，大象能跳舞。
三、To B和To C最好的结合点，是企业里的人；
钉钉和企业微信不是企业社交产品，但他们生存和发展的土壤和企业社交是一样的，都是企业里的人。这里的人指的不只是高管、HR和财务人员等，而是包含他们在内的各个业务线与职能线上的普通员工。员工在日常工作中的每一个场景，都可以抽象为企业、员工、企业服务提供商、个人服务提供商之间的关系交互。
目前钉钉和企业微信的主打功能还是即时沟通、考勤、休假、审批等基础OA和eHR的功能，但随着用户量的提高和生态体系的建立，钉钉和企业微信将会多方向的企业级应用发起进攻。最重要的是，他们能够做的不仅仅是企业级应用的功能提供，阿里和腾讯两个互联网巨无霸，携带着他们旗下的多元生态，可以通过钉钉和企业微信为企业提供全面的产品和服务。笔者分析，以下几个点会是进攻的重点方向；
1. 员工福利管理
这里需要引入全面薪酬的概念。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足，这就是企业福利。由于众所周知的税负和社保负担等沉没成本，员工对福利的感知度比对货币薪资的感知度更高。随着人力成本的提高，劳动市场上90后的崛起，以及国企限薪等背景，企业越来越重视员工福利的设计和付出，以此来关怀员工，留住人才。
传统的企业福利主要分为几大类，包含养老金和住房等内容的财富累积计划，包含保险和医疗的风险保障计划，包含年假等在内的福利假期计划，以及相关的实物、旅游等内容。福利管理的落地主要分为福利方案、福利平台和福利供应商这几块，阿里和腾讯的优势在于他们旗下的购物、保险、健康和旅游等平台可以成为天然的福利供应商，并且可以借助移动端实现更加灵活的福利供给。
2. 员工薪资管理
员工薪资的管理是最有意思的部分，因为这是离钱最近的地方。阿里和腾讯有自己的民营银行，是薪资代发的一个不错的平台。其旗下的基金平台，如蚂蚁金服，可以成为薪资投资的平台。拥有了员工的工作、薪资的信息，可以成为授信评估的参考。有了授信评估，消费金融也不再是难事。试想一个场景，到了月底，员工小Q在钉钉上收到自己的薪资发放的消息，在查看明细的同时，工资已经自动转入了余额宝产生收益。当小Q想买一辆车的时候，通过钉钉可以轻松贷款，贷款的额度是钉钉通过员工的信息作出的授信评估计算而来的，每月的还款自动从薪资里扣。这一切，都可以通过钉钉无缝实现。
3. 企业差旅服务
企业差旅的管理主要有差旅的审批管理、费用报销、供应商选择，审批和报销已经是钉钉和企业微信内置的功能了，自不必说。关于差旅和机票、酒店、打车和餐饮服务，阿里和腾讯都可以成为成为这些服务的渠道，以出差打车举例，滴滴现在已经推出了企业号，员工出差打车可以试用企业号一键叫车，企业付费，自动记录归档形成，免去了个人预付费和报销管理的流程，省时省力，方便快捷。阿里旗下的阿里旅行也可以提供类似的差旅机票和酒店的服务。企业的集中采购同时可以增强其议价能力。
4. 企业IT服务
企业即时通讯在中国发展已经有十几年，但到如今中小企业办公IT化的程度依然很低，企业内部的日常沟通协同需求没有得到充分有效的满足。据相关资料显示，截至 2013 年末,我国中小企业注册数量超过 4200万家，总数约占我国企业总数的99%。但多数企业没有完善的邮箱、OA等系统，企业IT化停留在相对原始的阶段。
钉钉就很好地解决了这个问题，但不是通过钉钉本身，它的背后有着更大的野心，阿里云。阿里云可以在邮箱系统、文件存储共享系统以及系统服务器的方面为企业提供全方位的服务，并且在应用上通过钉钉无缝连接。
5. 员工培训服务
移动互联时代的企业培训越来越体现出几个特点，移动化，内容化，游戏化和社区化。钉钉和企业微信可以成为移动培训的平台和入口。目前阿里和腾讯系旗下还没有涉足企业培训的市场。但这也会成为一个趋势，甚至培训内容这块也可以做PaaS，培训课程与教材可以在平台上自由流通。
除了以上几点之外，移动招聘、大数据分析也是不错的切入点。
四、数据安全和业务复杂度都不会再是问题，钉钉和企业微信必然会推出私有云和高级订制化版本；
笔者在向国内的客户介绍云产品的时候，客户普遍对UI、更新频率和灵活的功能赞不绝口，但往往对两个问题有顾虑，一个是数据安全，另一个就是不能客户化。数据安全问题好理解，毕竟把自己的数据放在别人那里，始终有些担心。客户化问题也是非常具有中国特色的问题，国内的企业管理起步较慢，发展不均衡，不同的企业性质又带来了各具特色的元素，导致的结果就是国内客户非常喜欢个性化和客户化，这就导致云架构的产品在国内的推广总体是比较缓慢。
钉钉和企业微信未来会怎么解决这个问题呢？答案就是私有云和高级订制化版本。在去年7月的一次论坛中，钉钉的商务负责人孔明先生提到了钉钉暂时没有退出私有云的计划。这是因为现在钉钉的整体策略还是面向中小微企业跑马圈地，在这个阶段，占领市场是最重要的，统一的标准化的产品更有利于推广。但当中小企业慢慢长大，业务会越来越复杂，对安全的要求也要来越高，在这种情况下，钉钉和企业微信很有可能推出私有云的版本，并且，钉钉和企业微信开放给客户和第三方的接口，本身就为个性化版本的定制提供便利。在多数的云架构系统还在做SaaS的时候，钉钉和企业微信已经在做PaaS了。
五、钉钉和企业微信做整体生态的优势在哪里
1. 用户量的优势
在最新的数据显示，钉钉已经有超过150万家企业用户；企业微信由于起步较晚，目前用户数还较少，但也在经历的快速发展的阶段。在互联网界有一句经典的话，“当你用的产品是收费的时候，你是厂商的客户，当你用的产品是免费的时候，你就是厂商的产品”，就像当今的微信，超过7亿的微信用户就是微信本身的产品，也是微信的财富之源。并且，相对于个人用户，企业级应用的用户黏度更强，支付意愿也更强。当钉钉和企业微信占领了足够的企业级应用移动入口的时候，不难想象，这将给他们带来多大的机会。
2. 全面生态的优势
这里的全面生态要分两个层面来解读，一个是钉钉、企业微信和开发者之间形成的生态。这点有点和苹果的App Store有些相像，苹果今天的成功，离不开全球数百万开发者的努力，在这一闭环生态上，用户、开发者和苹果形成了三赢，而苹果更是最大的赢家。钉钉和企业微信正在走着这样一条开放的生态之路。
另一个层面是指钉钉、企业微信与阿里系、腾讯系之间其他产品和服务形成的生态。阿里和腾讯通过直接业务拓展和投资控股等形式，已经几乎涉足了互联网的方方面面，囊括了普通人的衣食住行，甚至还涉足了互联网以外的健康、旅游、金融等多个业态。这些业务与企业级服务和企业里的个人服务之间，可以通过钉钉里的一个小小的按钮链接，形成1+1>2的效果。
3. 交叉补贴，跨界打劫的优势
第三个优势，更像是前两个优势集合的结果，在庞大的用户量基础上，借助全面生态的优势，钉钉和企业微信可以轻松的采取交叉补贴的形式进行跨界打劫。有很多的观点称，企业级市场对于补贴并不敏感。诚然，对于大企业和企业的核心服务采购，补贴的推广方式确实很难实现toC的推广效果，但对于中小微企业以及企业里的员工个人服务商，正如前面提到的企业员工消费金融等方面的业务拓展，交叉补贴的优势就会凸显出来。
看完了这些，各位读者是否心里打起了鼓，阿里和腾讯正在借钉钉和企业微信一步步侵蚀企业应用和服务的市场，尤其是与员工相关联的市场，没错，他们正在这么做，并且其志不小。企业微信和阿里钉钉一样，依托着强大的研发力量和推广优势，借助第三方的智慧，在建立自己的生态系统，在“农村包围城市”的道路上昂首阔步的向前，目前来看，他们对于巨无霸的Oracle、SAP、Workday还没有什么威胁，但是三年后，五年后呢？
借用罗胖跨年演讲时用的一句话来做结尾，
“你等着！“
作者：于少华 转载自微信公众号：于少华频道
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硅谷乒乓球桌卖得不好，说明科技泡沫要破，这是什么道理？
编者注：对硅谷科技公司来说，乒乓球是重要的员工休息活动，而最近，有人意识到乒乓球桌的销量与硅谷科技公司的境况有直接的联系。日前，华尔街日报作者Zusha Elinson撰文指出，2016年第一季度硅谷乒乓球桌销量显著下降，并且历史的统计表明硅谷乒乓球桌的销量与风投的数量呈正相关，乒乓球桌的销售数据，从一个侧面反映出当下可能存在的科技泡沫到了危机边缘。原文《科技行业的泡沫是否正在破灭？乒乓球给出了答案》，本文由新浪科技翻译。
Twitter上周发布的季度财报令许多投资者忧心。不过，如果他们关注另一项重要指标，那么就可以提前预料到Twitter的困境。在2014年底之前，Twitter会定期从加州圣何塞的商店Billiard Wholesale订购乒乓球桌。但突然之间，Twitter就停止了订购。
这家商店的老板西蒙·吴(Simon Ng)认为，这要么是由于Twitter的办公室里已经没有地方，要么是由于公司遇到了问题。
Twitter近期的用户数增速很慢，这导致了许多分析师的看衰。上周的财报还显示，Twitter的营收增长乏力。关于Twitter为何不 再购买乒乓球桌，该公司发言人吉姆·普罗瑟(Jim Prosser)表示：“我感觉，我们买的桌子都很牢固。”而另一名发言人娜塔莉·米亚克(Natalie Miyake)则表示，Twitter内部目前更喜欢室内篮球。
西蒙·吴表示，去年第一季度，乒乓球桌的采购生意非常火爆。他认为，乒乓球桌的销售能反映科技行业的经济。目前“行业整体发展正在减速”。
2016年第一季度，西蒙·吴面向企业的乒乓球桌销售环比下降了50%。根据道琼斯VentureSource的数据，在此期间，美国创业公司融资同比下降了25%。
风投交易笔数和乒乓球台销量呈正相关
乒乓球入侵硅谷文化
乒乓球已成为硅谷文化的一部分。可以说，在公司里打乒乓球被员工认为是“神圣不可侵犯的权利”。
旧金山软件创业公司Lithium Technologies首席技术官苏尼尔·拉加塞克(Sunil Rajasekar)表示：“如果没有乒乓球桌，那么你就算不得一家科技公司。”
创业公司FutureAdvisor去年12月购买了一张乒乓球桌，并将其放在免费午餐区域。这里也是员工们停放自行车的地方。该公司近期已被私募巨头贝莱德收购。
向硅谷公司出售乒乓球桌的体育商店老板Simon Ng
该公司30岁的营销总监乔伊·法尔(Joe Fahr)将100美元买来的蝴蝶牌球拍放在专用收纳包里，他在工作时还会带着自己的宠物犬，这是一只名为吉基的比利时粗毛猎犬。在公司里，他的乒乓球战绩排名第二。他表示，乒乓球桌打破了公司里的层级观念。
史蒂夫·布朗克(Steve Blank)曾在自己创立的游戏公司里安装了乒乓球桌，而目前他正在斯坦福大学和加州大学伯克利分校开设创业相关的课程。他表示：“对创始人和员工来说， 这从心理上说明了，我们不再是父辈们的公司。这也相当于说，‘我们上班不必穿西装。’”
旧金山软件公司Pivotal拥有8张乒乓球桌。该公司在乒乓球桌旁边装了防护网，以免乒乓球乱飞。该公司发言人迈克尔·李(Michael Lee)表示，这些乒乓球桌是为了帮助程序员放松。“我们的CEO在考虑后挑选了这种运动，这有利于他们保护视力。”
大型科技公司里也有许多乒乓球桌，而湾区的乒乓球团体也为数不少。6月份的年度SaaS乒乓球巡回赛在Pivotal举行，甲骨文和Dropbox等多家软件即服务提供商组队参加。
赛事的组织者之一、风险投资人迈克尔·卡达蒙(Michael Cardamone)也批准创业公司们用获得的投资购买乒乓球桌。他表示：“你完全应该这样做。这是企业文化建设的一部分。”
关注经济走向的硅谷智库Joint Venture Silicon Valley CEO拉塞尔·汉考克(Rusell Hancock)表示：乒乓球桌的订购“与创业公司租赁办公场所的活动密切相关”。在租下办公场地时，创业公司都会去购买第一张乒乓球桌。
销售全面下降，也与公司的处境有关
旧金山Sports Authority的销售团队负责人大卫·范纳塔(David Vannatta)也看到了乒乓球桌销售的滑坡。他表示，这家商店的乒乓球桌客户中有许多科技公司，然而自去年圣诞节以来，销量就在走下坡路。
西蒙·吴现年38岁，他的座驾是保时捷Boxster，而他的生意包括乒乓球、桌上足球和台球，客户主要是科技公司。今年2月，当纳斯达克指数跌至一年内新低时，他表示，乒乓球桌的销售创下自2014年有数据跟踪以来的最低点。
雅虎的情况如何？西蒙·吴表示：“他们已经很久很久都没买过东西。”他展示了一张紫色(雅虎的标志色)桌上足球的照片，这是他向雅虎卖出的最后一件商品。近期，营收的滑坡正在给雅虎造成严重冲击。
英特尔的情况又是如何？他表示，英特尔在一年前就停止了采购。上月，英特尔宣布了1.2万人的裁员。
谷歌呢？他表示，谷歌仍在购买许多装备。谷歌母公司Alphabet尽管业绩未能达到华尔街预期，但第一季度的营收和利润仍保持着健康的增长率。
Facebook纽约总部的乒乓球桌
科技公司们对这样统计的看法，雅虎发言人卡洛琳·克拉克(Carolyn Clark)表示，尽管公司总部近期没有买过乒乓球桌，但其他地方的办公室有过采购。“我可以向你保证，雅虎的员工仍会打乒乓球。”
谷歌发言人罗亚·索雷玛尼(Roya Soleimani)则表示，乒乓球桌“是我们不动产的一部分，也是我们工作场地服务预算中的一部分”。英特尔没有对此置评。
与乒乓球桌类似，还有桌上足球与台球，但只是经济泡沫的侧面反应
西蒙·吴称，他不会基于乒乓球桌的销售来做投资决策。“我认为，这一销售数据追踪了趋势，而并非提前预测趋势。”
旧金山大学教授马克·卡莱斯(Mark Cannice)编制了季度的风投信心指数。他表示：“相对于乒乓球桌销售，我更相信风险投资人的观点和信心。”
风险投资人约瑟夫·弗洛伊德(Joseph Floyd)表示：“或许你也可以去追踪Odwalla果汁的销售。”这种果汁在硅谷科技圈很流行。布朗克也表示：“我认为，这就是一种桌上足球指数。”桌上足球在“.com泡沫”期间非常流行，而目前在硅谷也很常见。
谷歌员工正在打乒乓球
在2000年的泡沫中，台球是相对流行的桌上游戏。有人认为，改玩乒乓球表明，创业者目前更务实。乒乓球桌价格更低，而打球的双方需要面对面。
不过，在公司面临不利局面时，乒乓球桌也会是劣势。如果公司需要出售资产筹集资金，或是将资金归还给投资人和信贷机构，那么乒乓球桌的出售价格往往很低。
西蒙·吴表示，创业公司购买一张高端的蝴蝶牌乒乓球桌需要花2300美元，但他从不会回收乒乓球桌。因为如果桌上出现划痕，那么就几乎一文不值。
从事硅谷公司破产拍卖业务的Sherwood Partners联席总裁马丁·皮钦森(Martin Pichinson)表示，二手台球桌很容易出手，但二手乒乓球桌通常只能卖出5美元到10美元。Sherwood通常会将这些乒乓球桌捐给教堂。但“如果银行想要，那也可以给他们。”
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观点
千亿级市场背后的云力量
云计算已成为IT公认的未来发展方向。
引言
云计算作为打破传统IT技术格局的新产业机会，云计算是个千亿级的市场，然后其中增速最快的，也是最令人瞩目的是公有云，年增速近35%。与此同时，互联网产业的快速发展和全球信息化的速度不断加快，未来全世界对于计算资源的需求将会越来越大。在发展的早期，云启创投就已将云计算及大数据作为重点关注领域，深耕云计算领域并进行布局，同时做了大量的研究，我们将分四期推送云启创投投资团队产出的云计算行业研究报告，以下是第一期内容：
云计算行业市场分析
云计算市场版图
全球云计算市场-市场规模大且快速增长
2010-2017年全球云计算市场规模1
2012-2017年全球IT市场技术架构类别占比2
观点
•云计算是个千亿级的市场，然后其中增速最快的，也是最令人瞩目的是公有云，年增速近35%
•传统的IT架构将逐渐被云计算的架构替代，其中私有云未来市场体量相对有限，而公有云将会在未来快速增长。
•面向中小企业用户的公有云所具有的弹性拓展、按需付费等优势，是未来全球云计算市场主要机会点。
中美对比
中国云计算市场大幅滞后于美国市场
2012-2016年中国与美国云计算市场规模对比(公有云+私有云）3
2012-2017年中国云计算与其他IT支出规模对比4
观点
•中国整体云计算市场仅有美国市场的1/10，但考虑到中国巨大的人口规模以及信息化程度和互联网化的快速发展，中国云计算市场未来有巨大的潜力。
•云计算在中国整体IT投入规模中的占比正在不断增大，云计算的应用将会越来越普及。
•作为云计算的先行者，美国云计算市场和公司的发展将会是中国云计算市场很好的参照对象。
中国云计算玩家版图
中美云计算项目投资概况
大规模的投资与布局
美国云计算行业风险投资机构累计投资项目数量
中国云计算行业项目融资数量5
观点
•中美资本市场对于云计算行业投资热度高。美国知名风投机构都已经在云计算行业投资大量项目进行布局，而中国近两年来的云计算融资项目也快速增长。
注：投资项目数量是按照单个项目进行统计，而非轮次。
传统巨头在云计算的布局
2016年1季度财报 Quick Review
观点
•互联网和传统IT巨头的云计算业务持续增长，而且云计算业务的增长大量的弥补了传统业务的下滑。
•云计算已成为IT公认的未来发展方向，三家公司都设定了以云计算为目标的公司战略，并且都持续在资本和人力上持续投入。
•每家云计算发展方向和业务特点差异化大，原因是各家自身业务特点不同和云计算业务的目标群体不同。
以上就是本期云计算行业研究报告（一）云计算市场分析全部内容，下期我们将推送IaaS市场投资机会分析。
因为信息化不足的历史背景，中国云计算市场目前远小于美国。但是考虑到中国的人口基数和快速发展的互联网业，中国未来对于计算资源的需求将越来越接近美国。云计算是云启创投重点关注领域之一，如果你正在云计算领域创业，欢迎您发送BP给我们，我们的邮箱是；yunqi@yunqi.vc.
本报告由云启创投投资团队独家制作，欢迎在完全保留且署名的情况下进行转发。
资料来源
1.资料来源:Gartner,2015/IDC 2014 State of the Market - IT Spending Outlook；
2.资料来源：IDC WorldwideQuarterly Cloud IT Infrastructure Tracker Q2 2015
3.资料来源:Gartner&中信证券,云计算行业深度报告—掘金云服务；
4.资料来源中信证券,云计算行业深度报告—掘金云服务
5.资料来源:以太，企业服务报告
[本文作者云启创投投资团队，转自云启创投（ID:yunqipartners)]
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观点
产业互联网蓝海到来，移动办公只是万里长征第一步
随着资本市场开始追逐移动办公，越来越多的创业者也都开始加入到这个企业级市场服务。事实上，在去年以前，创业者对于移动办公市场的热情度并不高。当这个风口已经开始刮起的时候，创业者便纷纷涌入进来，这说明了国内的创业存在一个非常严重的现象：趋之若鹜。可是，当大家都开始注视这个领域的时候，创业者还能找到太多机会吗？很显然不能，最多只是一些残羹剩饭。
那么，对于创业者而言，随着越来越多竞争对手涌入到这个领域，企业级市场是不是就真的已经没有机会了。当然不是，在很多SaaS服务企业还在盯着移动办公的时候，国内另一些企业级服务平台诸如蓝信等已经开始瞄准更广泛的企业级服务市场，帮助传统企业转型升级互联网，全面进军产业互联网，这里有着更大的市场蓝海。
四大因素加速产业互联网到来
如果说过去二十年是消费互联网的时代，那么未来十年则是产业互联网的时代。而随着互联网的不断深化和发展，产业互联网的发展速度也在全面提速，四大因素正在加速产业互联网的到来。
1、万物互联（IOT）。互联网的发展，从PC互联网到移动互联网，再到物联网，未来的世界正在一步一步走向一个万物互联的世界。那么，在这个万物联网的过程中，企业的一切自然而然就要实现互联网化，就必须要与互联网挂钩。也就是说，万物联网的快速发展推动了企业的数字化发展。
2、人工智能。人工智能的迅猛发展，推动了越来越多智能终端的上市，诸如智能手环、智能电视、智能汽车等，未来企业的诸多设备也将会是智能终端设备，这些设备之间互相传递信息数据，推动了企业的信息化进程。
3、大数据。如何让企业的数据发生作用，这就需要高效运作的云计算能力对这些数据进行有效处理。大数据的快速崛起让企业具备了快速准确的数据分析能力，也推动了企业的系统数据化。
4、云计算。云计算作为计算资源的底层，支撑着整个上层的大数据处理，为整个企业的信息数据提供硬件上的支撑。
在万物互联、人工智能、大数据、云计算四大力量的推动下，今天的互联网时代已经开始全面进入到产业互联网时代，对于传统企业而言，这是一个新的革命时代。所谓产业互联网就是需要实现企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是企业拥有更高的生产力，更快速的运营效率。但是要帮助这些企业实现产业互联网化，移动办公只是提升他们企业运营效率其中的一个小分支而已。
推动产业互联网化，传统企业必须借助企业级服务这个外力
对于传统企业而言，不管是生产制造企业还是服务性企业，亦或是互联网公司，要跟上产业互联网时代的发展，除了这些企业本身需要有足够的转型意识之外，他们还必须借助企业级服务平台的力量。
我们从经验和技术实力的角度来看，大多数的传统企业都不具备全面转向互联网的技术水平，尤其是对于一些对技术水平要求较高的领域，诸如大数据处理能力等，他们难以做到。与此同时，这类企业往往也会缺乏产业互联网化运作方面的人才和经验。
而从成本的角度来看，如果企业自己招聘大量的技术研发团队，就必然要付出更高的费用。对于一些实力雄厚的公司来说，他们反而更不愿意浪费资金成本，实力弱小的公司就没有实力自己来大量研发技术了。而借助企业级服务平台的力量，则能够为企业节约大量的成本。
从效率的角度来看，借助企业级服务平台的力量，能够快速提升企业的运营效率。但是如果是企业自己研发一套技术服务体系，很明显需要付出更多的时间成本，而且还不一定能够达到企业想要的效果。
所以不论从何角度来看，传统企业借助企业级服务平台这个外力能够帮助他们更迅速、成本更低地转向产业互联网。
产业互联网时代的企业级服务市场，移动办公只是块敲门砖
产业互联网时代，对于企业而言，在生产、交易、流通、融资等领域都意味需要更高的企业效率，从企业的研发开始，到产品的生产制造，再到企业的宣传传播和销售、物流配送、成本控制、企业管理、融资服务等各个方面，岂是当前比较简单的移动办公能够完成的？那么，对于这些企业而言，如何能够提升他们在企业运营各个领域的效率？
我们先来看看最先涌入到这个领域的蓝信企业级服务平台是如何做的。蓝信通过为每家企业提供独立的云服务，从根上来确保企业的安全，然后来促进企业大数据与企业业务的深度融合，同时贯穿整个企业生产、研发、管理、营销、服务等环节，最后来帮助企业颠覆过去那种传统的企业运作以及办公方式。
在这个过程当中，蓝信打破了企业的组织边界，将企业内部与外部各种分散的资源进行聚合，打通了企业内部、上游供应商、下游分销商以及外部客户资源的全部对接，也破除了企业内外人与人、人与系统、系统与系统之间的信息壁垒，最终实现打破了企业的数据割裂。
从蓝信助力传统企业升级转型可以看出大数据的重要性。今天的互联网时代正在全面开始从“小C时代”逐步过渡到“大B时代”，智能终端、云计算的逐渐普及，加速了产业互联网时代的带来。消费互联网时代的关键在于提升用户服务体验，产业互联网时代则意味着企业的一切经营管理活动全面数字化，信息数据的传输量自然就与日剧增，也就是说产业互联网的核心在于如何借助大数据帮助企业升级转型。
而当前众多的SaaS服务平台，基本上都只是把眼光盯在移动办公那一亩三分地。须不知，在产业互联网时代，帮助企业转型升级，移动办公对于提升企业的运营效率，仅仅只是打开第一步而已，如何借助大数据帮助企业全面升级转型，提供一条龙的企业级服务，是一个拥有万亿市值前景的大市场。
巨头在产业互联网中并无明显优势，这里才是创业者真正的天堂
如果要说到消费互联网，BAT等巨头可以说拥有绝对的优势。但是国内的消费互联网经历了20年的发展，用户的渗透率已经逐渐趋于饱和，增长速度也明显放缓，除了少数中老年人还不太习惯互联网消费之外，大多数的年轻用户都已经开始习惯互联网消费。阿里在电商领域、腾讯在社交领域、百度在搜索领域，都建立了自己的消费用户帝国。
很多细心的创业者都会发现，在消费互联网创业，最后都要跟BAT搭上关系，否则BAT会想办法将你拖死。不论是滴滴快的、58同城赶集，还是美团点评、饿了么等系列消费互联网创业，最终实际上都是笼罩在BAT的阴影下。在消费互联网市场，已经很难有互联网公司能够轻易撼动BAT的霸主地位。
但是在产业互联网时代更广泛的企业级服务市场，BAT的优势已经不再具备。对于创业者们来说，真正的机会来了。帮助传统企业实现一切数字化，实现企业整个产业链的互联网化，有着非常大的市场空间，最为重要的是，这个领域属于一片市场较为空白的领域，BAT等巨头也无法简单地覆盖到这些领域。
下一代巨头将来得更猛烈
统计数据显示，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。先不说BAT在未来的产业互联网时代一定会消失，但是在产业互联网领域一定会产生新的互联网巨头，而且这些巨头的产业规模一定会超过目前的BAT。刘旷个人认为，以下两大领域都将会诞生新的互联网巨头新星。
一、一条龙企业级服务
对于企业而言，他们需要企业级服务平台帮他们提升企业在各个领域的运作效率，帮助他们实现数字化。此前我曾撰文表示企业级服务将会存在诸多垂直细分市场机会，但是要想在这个领域真正做大做强，做成比微软、IBM更大的TO B巨头，那一定是为企业提供一条龙服务的平台。
二、新兴制造服务企业
随着新兴信息网络技术不断渗透和扩散到企业的各个环节，这必然将会催生出各种基于互联网的新兴产业业态。人工智能、云计算、万物互联与传统制造服务业的碰撞，必然会诞生新的无数个巨头，虽然企业的一切也将变得虚拟化，但是这个巨头企业一定是基于实业基础之上。
总体看来，万物互联、人工智能、大数据、云计算都在加速产业互联网的到来，而要推动产业互联网化，从技术、成本、效率等多个角度来看的话，传统企业都要借助企业级服务平台的力量来实现转型升级。移动办公只是企业级服务的一个很小部分而已，创业者不要总是把眼光盯着巨头介入的那片小天地，产业互联网时代的企业级服务将是一个万亿市值的巨大市场，这里才是你们真正的天堂。
本文作者刘旷，亿欧网专栏作者；微信：liukuang110
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观点
互联网招聘竞争者众，风云之下谁主沉浮
作者：庐陵子村 科技专栏作者，微信公众号科技茶馆（ID：kejichaguan）。
近两年，互联网大热。随之而来的，便是互联网行业的招聘市场大热。这一点，从地铁里越来越多的各大招聘平台的广告便可一窥究竟。
2016年，“金三银四”跳槽季已接近尾声，高科技公司、IT互联网企业、新兴创业公司的热情并没有减少，仍然纷纷发出招聘需求，而它们也成为了众多求职者中的首选。根据猎聘数据显示，今年年初，仅仅互联网/游戏/软件一个大行业的职位需求就占到了全行业的40.5%。这说明，虽然互联网行业去年遭遇资本寒冬，但这一行业仍然具有很强的生命力。未来，互联网招聘仍将是招聘行业最火热的一个领域。
不过，虽说这个市场很大，但却也竞争者众。先不说各大传统招聘公司、猎头公司已经盯上了这一块市场，仅说在线招聘这块，不仅有智联招聘、大街网、51job等传统招聘网站，还有猎聘、拉勾、100offer、boss直聘等新兴招聘网站角逐，更有脉脉、赤兔、无秘等职场社交App窥视。
那么，在这些形形色色的招聘平台中，谁最有机会拿下互联网人群这块招聘市场呢？本文分别列举四种类型的招聘平台的明星企业，带大家一窥究竟。
传统型：智联招聘
对于目前新兴的在线招聘网站而言，智联招聘无疑属于传统型招聘网站。不过，从当下的在线招聘市场格局来看，智联招聘还是处于比较领先的位置。
根据易观智库发布的《中国互联网招聘市场季度监测报告2015年第4季度》数据显示，2015年第4季度，中国互联网招聘市场竞争格局，其中前程无忧收入占比28.1%，智联招聘收入占比25.8%，其他招聘网站收入占比46.0%。
而智联招聘最新公布的2016财年第二财季未经审计财报显示，智联招聘第二季度总营收为人民币4.092亿元(约合6320万美元)，比去年同期的人民币3.418亿元增长19.7%，较公司此前预期的区间上限高出人民币920万元(约合140万美元)；净利润为人民币6170万元(约合950万美元)，与去年同期的人民币6150万元相比基本持平。
显然，以上两个数据可以说明，由于综合类招聘网站是最早的一种产品模式，且有着10多年的历史，目前其仍然占据了绝大部分的市场份额。
而智联招聘们之所以能够占据绝大部分的市场，是因为它们所“抓住”的求职者，基本都是全国各大高校的应届毕业生——就像QQ抓住所有年轻用户一样，而这部分都是求职者中最活跃和最广泛的人群。于是，我们看到，即便在移动端上，前程无忧、智联招聘的月活跃人数也在500万上下。
当然，这是用户结构上的横向优势。想竞争互联网招聘，除了用户基础，还需要“更懂互联网”的服务模式。这一点，虽然这两年来，智联招聘一直在强调转型和自我颠覆，但相对于当下新兴的招聘网站而言，还是不够互联网思维——营收结构比较传统，仍然靠广告以及人力资源服务为主要盈利点，产品基本没有改进和迭代，且用户粘性并不是很理想。
所以，智联招聘若想在征战互联网招聘市场中未来仍然拔得头筹，则需要做到这几点：第一，稳固年轻用户群体；第二，开辟互联网招聘服务模式，特别是针对中高端互联网行业求职者。
中高端型：猎聘网
猎聘网属于新兴在线招聘领域最大的一家招聘平台了。不过，它和大部分新兴招聘网站不一样的是，大部分新兴招聘网站基本切入的都是垂直招聘，例如拉勾网、100offer等，而猎聘网做的则是中高端的综合型招聘。
猎聘网于2011年上线，号称是“国内唯一真正实现企业、猎头和职业经理人三方互动的职业发展平台”。猎聘网的前身是猎头网（lietou.com），一家服务猎头行业的招聘网站。2014年1月开始转型，正式更名猎聘网（liepin.com），标志着其除了服务猎头行业之外，开始向职业经理人和企业客户延伸，全面打造职业发展平台。
2014年底，猎聘同道App上线。正是这款应用的上线，猎聘网转型后的战略定位基本定型——去中心化。用戴科彬的话说就是，机会提供方不应该只是猎头和人力这两个中心，而应该是每一个人。“猎聘需要打破的是传统卖流量的广告模式，而要做的是服务模式……猎聘不仅仅要给企业提供服务，还要提供结果。”
正是在这种战略转型下，猎聘网开始了全行业背景下的跨行业、跨人才细分模式，对互联网、游戏、金融等热门领域进行了深度挖掘。这种“垂直深耕、横向跨界”的优势在于，在当下“互联网+”背景下，招聘平台不仅仅是对接互联网企业和互联网人才，它还可以帮助传统企业转型互联网对接互联网人才，相应地帮助互联网人才拓宽更大的求职空间。
而且，猎聘网因为此前是专门做猎头服务的招聘平台，所以其针对中高端人才有一套成熟的服务模式，而针对企业也有线下销售人员的“一对一服务”。据一位知情人士透露，猎聘网在全国有十几家分公司，“顾问式”销售人员有1000多名。这种模式虽然比较重，但优势就在于其能够更加高效地实现高端人才的对接，特别是互联网人才和传统企业互相“不了解”的情况下。
当然，猎聘网征战互联网招聘市场还需要补充一点的是，初级职场人员的招聘服务。因为在互联网领域，其实还有着大量的初级岗位求职者，而他们也是未来招聘市场的主力军，抓住他们，未来自然容易抓住互联网招聘这一块市场。
有意思的是，在这种思路下，一直专注于中高端人才职业发展平台的猎聘近日竟也推出了一套新的人才解决方案——“白领套餐”。据悉，此方案特别为初级白领人才需求较多的企业打造。该套餐在推广期，年费仅500元，企业付费后可无限量发布初级职位，他们可下载的初级简历数量高达500份。显然，其已经开始向初级职场人员的市场下沉。
垂直型：拉勾网
拉勾网属于近两年比较火的在线招聘网站，核心之一就是其主打互联网垂直招聘。
拉勾网的母体是3W——一个由互联网行业企业家、创业者、投资人组成的公司化运营组织，业务包含天使投资、俱乐部、企业公关、会议组织和咖啡厅（3w coffee）。“当初做拉勾网是因为很多企业家朋友、3W咖啡股东总让我帮忙招人，我们人工应付不过来，就打算做个系统来解决这个问题，没想到一做火了……”拉勾网创始人马德龙在接受《中国企业家杂志》采访时如是回忆。所以，拉勾网能够做起来，不仅是因为其踩上了“互联网+”的风口，更在于其创始团队所拥有的互联网基因和思维。
于是，我们看到，拉勾网最早就是以C端，而不是B端切入的，上线一系列现在看来非常具有互联网特点的功能，比如极速入职、48小时反馈等，再加上简单、清晰的界面设计 (信息流职位推荐)，因此很快就在互联网圈打出了名气。
不过，凡事有利有弊。拉勾网简单的功能设计，透露的则是服务过于单一——服务只停留在招聘这一环节，对于求职者而言，其实属于一锤子买卖，很难长期“留住”互联网人才。并且，正是由于这种“一次性消费”，其很难形成一套成熟的商业模式。有一个例子，拉勾最早是以效果收费，也就是成功入职之后向企业收取费用，不过在实际过程中还是遇到了一些阻力，比如有的求职者成功入职之后企业并没有如实的告诉拉勾，拉勾彼时也没有自己的商务团队，无法对效果进行追踪和监测，因此，权衡之下，拉勾最终还是将自己的商业模式调整成按简历收费和会员增值服务。
诚然，拉勾网凭借其在互联网圈的影响力，确实在初期能够非常快速的切入互联网招聘市场，特别是能够很好地契合进入职场不久的互联网白领人群的需求，包括运营、技术、营销等基础岗位。但是，如果再上升一个层次的求职者，拉勾则很难吸引和留住这些人，原因就在于拉勾没有相应的服务体系。所以，拉勾网作为一个明星创业公司，想要在互联网招聘领域深耕的话，还是需要加大服务体系的建设和投入，同时向更高层次的求职者渗透。
社交型：脉脉
脉脉应该属于目前国内职场社交比较好的应用了，而对于社会化招聘这一点，也是其一直运营引导的一大方向。
其实，社会化招聘在国外已经是非常普及的一种最新招聘方式，LinkedIn就是例证。社会化招聘的优势在于，企业对于某个人才的了解不再局限于“简历”的层面，其“人脉圈”的动态等信息，也是一个人职业经历和能力的良好佐证。
所以，力求做中国版LinkedIn的脉脉，在2014年就开始推出人才招聘、顾问咨询、辅助融资等服务。其上线的“经纪人”服务功能，收费为98元起，用户通过脉脉找人时，除了可通过二度人脉自主约见外，还可选择通过脉脉经纪人牵桥搭线、代为“传话”。
据脉脉CEO林凡介绍，脉脉用户的构成是65%的用户来自北上广深杭5大城市，51%的用户拥有经理以上的职位，86%拥有本科以上学历，11%拥有海外留学背景；在行业分布方面，互联网从业人群占34%。在BAT等互联网企业，脉脉的日活跃率已经达到30%以上。
不可否认，这种社会化招聘的概念很酷，给了企业和求职者更多的“了解空间”，所以脉脉在初期能够吸引比较多的用户和企业关注。特别是互联网行业，因为在这个行业，无论是企业还是求职者，对于人才的渴求都远高于其他行业，且这个行业的求职者跳槽的频率也比较频繁。
所以，从理论上分析，互联网招聘市场之于脉脉这类的职场社交平台，机会更大。但是，事实似乎却与之相反，脉脉推出招聘服务以来，并没有在互联网招聘领域形成有力的竞争力，甚至LinkedIn自己旗下的赤兔也没有对现有的在线招聘网站形成多大的压力。
诚然，之所以会产生这样的结果，还是在于社会化招聘更像是一种碰运气的过程，对于求职者而言，不稳定因素太多了。所以，至少在国内，目前互联网人群还很难会主动通过社会化招聘来找工作。他们对于这类社交平台的需求，也就只停留于看看八卦而已。
综上所述，互联网招聘领域虽然蛋糕很大，但真正想在一市场独占鳌头还是很难。因为各大招聘平台所将面对的，将是最精明、最懂互联网的一群人。他们有自己的想法，需求也很多，如果招聘平台没有一套与之相应的产品和服务体系，则很难得到他们的“认可”，更别说占领这一块市场了。
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观点
LinkedIn中国两周年了，职场社交在中国还能撑多久？
去年我一直在关注、研究社交，但是琢磨的越深，就越觉得这个领域的机会少，后面就变的很少再观察分析这个行业了。前几天看到很多庆祝LinkedIn中国两周年的文章，在中国抄LinkedIn的产品绝大多数已经阵亡了，那在职场社交的舞台上，我们只能看它自己怎么演了。
抄LinkedIn的死了，不抄的也死了
互联网领域的风来得快去得也快，14年社交是风口，15年O2O是风口，16年视频直播是风口。不说现在大大小小的视频直播平台最后能活几家下来，去年火到爆的O2O平台大家是知道的现在没剩几家了吧，而回头看当年火爆的那些社交平台呢？
熟人社交领域的微信依旧一骑绝尘的占据社交王座；
陌生人社交领域的陌陌14年上市后，股价一直低迷，现在正在私有化的路上；
图片社交领域的IN在15年B轮融资3亿后，以半年5000万亏损以及7000万用户数今年挂牌新三板；
而职场社交领域的老牌巨头在中国走过十年的天际网，去年被它的收购方法国Viadeo关闭了，作为LinkedIn全球最大的竞争对手Viadeo，在中国市场本来想收购一家本土公司大有作为的，遗憾的是和LinkedIn还没有正式对决就被市场淘汰。
看职场社交在中国发展的10年，大大小小的职场社交网站前俯后涌，抄LinkedIn的全死了，不抄的也死了，现在还活着的，也就寥寥几家，以为耗死别人，活下来的就是自己，但是他们活的好吗？那只有当局者自己知道。战略上讲“取势、明道、优术”，在我的观点里“势”都不在了，后面你怎么“明道”和“优术”都是格局不大的小打小闹而已。
关于行业分析、趋势、可能的机会点，我以前的文章纸上谈兵说过很多，今天就不多说了，就简单拿LinkedIn来华后做的事情复盘下，谈谈产品，谈谈运营，谈谈市场，看看那些事会对我们有些启发。
LinkedIn在没有正式进入中国之前，也是可以直接使用的，不用翻墙，当然是洋文版，那时使用LinkedIn的基本都是在跨国公司里工作的中国人，当时有400万用户，覆盖了中国最顶尖的职场人士。
借势入华
2014年LinkedIn正式进入中国。据说有一个跨国公司的魔咒，在各个来华企业的上空游荡，中招的特别多。为了避免悲剧，LinkedIn正式进入中国的姿势是选择和红杉资本和宽带资本成立合资公司。我想从这个举措就可以看出LinkedIn对中国市场是认真做了功课的，至少借鉴了“历史”。
据我在职业生涯里任职过的美国公司的经验，美国佬一向很强势，掌控欲强烈，而LinkedIn这次能选择合资，表明的态度非常明确想立足本土，另外一方面也是想借两位大佬沈南鹏和田溯宁的势和力，让LinkedIn能真正扎根在华。这个选择很合理，虽然他们之间的分工和权利分配我不得而知，沈南鹏和田溯宁在决策上能影响到LinkedIn多少，我也不知得而知，但是从战略安排上看是很明智的。
决定了进入姿势，那就要找个领头羊来开疆拓土
LinkedIn在华找的中国区第一个员工是总裁沈博阳，我想这个人选LinkedIn也是千挑万选。沈博阳技术出身，有在多家美国知名公司的工作经验，06年做为Google中国落地团队成员，从美国来中国，参与Google中国本地化产品的开发实施。2008年沈博阳升职中国区战略合作负责人，主导和参与了国内很多大型企业的战略合作。
10年国内流行抄袭美国的Groupon，引发了后来的千团大战，人人网也凑热闹成立了糯米，恰好这个项目就是沈博阳负责，历经千辛万苦做到了中国前三，但是赔钱的太厉害，人人甩包袱13年卖给了百度。百度的风格当然很强势，沈博阳意料之中要找新机会，在这个背景下，LinkedIn刚好准备入华，而沈博阳的几个关键词：
有美国本土知名互联网公司工作背景；
参与过跨国公司在华本土化落地；
又有在华实操新业务的经验；
还有我猜的一个原因，沈南鹏是投资人人的，在人人期间沈南鹏应该和沈博阳合作不错，而LinkedIn中国又有沈南鹏的投资，用沈博阳我想他应该是出了力的。
所以就职业关键词和LinkedIn需求匹配度来说，沈博阳是LinkedIn入华掌舵人的一个最优选择。
看完战略和人，那我们就来谈谈业务吧？
互联网的核心当然是产品，然后才是市场和运营。一般的互联网融资文件中是这么规划发展思路的：第一年是打磨产品，第二年做市场（用户），第三年商业化（收入），第四年上市，当然真实情况也有可能被收购，或者第二年市场的钱花完了就倒闭了，或者半死不活。
那这里我们就不妨假设一下，假如你来负责LinkedIn中国业务，你先会做什么呢？我想应该从产品入手马上先做出一个中文简体网站吧，一个洋文就把多少中国职场人事挡在了大门外。于是14年2月底，LinkedIn汉化版上线了，取了一个中文名：领英。
但是国外的产品如果仅仅只是汉化，怎么可能适合国情？另外国内的产品速度迭代是以周为单位，不用想我都知道，LinkedIn产品和技术在美国，中国方想动点什么，改点什么，且不说美国方同不同意改，就是这个流程、评审、排期也要把中国团队气的肚子疼。我想沈博阳及他的团队最有体会了，那怎么办呢，我改不了你总部的，我在中国另起炉灶行不行，于是就有了赤兔。
我是绝对不相信，是因为本土化策略指导下做的赤兔，肯定是没有办法协调LinkedIn这个全球化产品而做的变通，而后被冠以的真正本土化概念。用LinkdeIn官方的说法，15年1月，领英中国在总部第一次正式提出做纯本土的职场社交产品，这个时候沈博阳已经入职一年了。这一年在产品上我的视角里领英中国是没有任何建树的，当然这不是沈博阳不努力，我想他已经很努力了，否则也不会有另起炉灶的决断。
经过半年的准备15年6月赤兔上线，邀请制，经过1个月的内测到7月正式开放注册，沈博阳用了1年半的时间在中国推出了一个本土化的社交产品，完全独立于LinkedIn之外的产品。用中国移动互联网的速度来评价，这样的公司早要倒闭了，但是用跨国公司的中国速度来说，已经是非常非常高效了。
不管怎样，从产品战略上，领英的选择和沈博阳的决策是正确的。赤兔上线后，一直没有做大规模的市场推广，有的只是领英公司的公关宣传，沈博阳的个人演讲，和线下活动的推广，我预估赤兔的用户数、日活数不会很高，具体预估我就不说了，这个可以私下交流，验证。
既然在产品上较难有建树，那我们来看看领英的的市场和运营
说句公道话，因为公司的特征，决定了领英在产品上举步维艰。我写这篇文章，在网上查了很多资料，发现领英在市场和运营上做的还是很漂亮的。沈博阳有很强的战略合作能力：
领英在14年5月和微信合作了，实现和微信账号绑定，为微信用户增加职业身份，只是我从来没有看到过绑定的数据；
15年4月又和QQ邮箱合作推出中国首个职业邮箱签名；
15年7月和蚂蚁金服合作为芝麻信用提供用户职场数据，作为信用算法中的一个参数。
这些都是极好的市场推广素材。我观察到领英很少做大规模的媒体投放，也只有15年5月做了一次大的线下广告，但是他们非常擅场公关传播，公关小队很强大：一方面领英的BD持续不断给公关提供各种可以对外发声的素材弹药，另外沈博阳本人也是精通此道。据沈博阳自己说他2年内做了超过200多场的媒体专访，什么概念，除掉假期，算下来就是平均3天一场。如此密集的媒体公关传播，保持了领英持续的品牌知名度和美誉度。
在运营上，领英特别喜欢做线下活动。14年5月，领英开始做”领英影响力活动”，就是邀请知名人士来给你们做做分享。李开复、沈南鹏、徐小平、李宁、吴晓波、彼得·蒂尔都来讲过。是不是挺高大上的，又是市场推广好素材。你参加这样的活动，一方面可以见见牛逼人，也可以现场和人换换名片，做做社交。
除了这样高端的线下活动，还有很多平民的小范围的活动，沈博阳自己说，15年线下活动做了100多场。我假设一下，大型的领英洞察力一场有500人，做了10场有5000人，其它小的活动，一场100人，100场就有1万人。这1万5千人就是种子，期望这1万5千人能传播成15万、150万、1500万……
还有在影响力打造上，领英发布行业人才的报告，人才满意度报告、人才趋势报告、还有分行业的人才报告，用大数据做报告显的很专业，另外也证明自己是老大，只有老大才能有高度对行业发声。线下的运营和市场，很累，很辛苦，我很能理解这样举措背后的无奈，产品的亮点不突出，不足够自发的吸引用户、活跃用户时，只能靠市场和运营的手段，希望从线下到线上，然后再实现从线上到线下的社交闭环。
最后一两句话说商业化
本土的职场社交最后全做成了招聘网站，因为只有招聘才能赚钱，领英的商业化产品虽然跟美国走，但是收入也是主要靠招聘，顺道做点广告。但是因为有国际化背景，可以让中国企业走出去，外国人走进来，这个独特优势可是别人家没有的。
算算时间，领英今年是第三年了，按照我前面说的时间表，第三年应该是收入年，其实LinkedIn给沈博阳的时间不多了，我不知道对收入的要求是多少，但是按照现在的进展，今年在收入上有大的突破，我觉的很难。虽然看上去沈博阳在用户端给美国交了一个比较好看的答卷，领英用户数过2000万了，但是赚钱才是硬道理啊，美国人的耐心会有2个3年吗？
我复盘了这2年沈博阳所做的，从产品、运营、市场上看，都没有错，沈博阳很努力，领英很努力，从经营企业的角度来说，领英这两年算是很稳健的在往前走，但是这风气云涌的时代，留给领英的机会还有多少呢？社交在移动互联网时代，已成为其他的应用的基础配置，那职业社交会怎么演变，我只能观察了，那希望今年年底，我能被打脸。
作者：周鹏、互联网老兵、略懂市场、运营、产品、管理。个人微信号：zhoupeng3000。
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观点
曾帮Facebook把用户做到7亿的那个人，告诉你如何实现用户增长，以及怎么招人
他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡，六岁时随家人移居加拿大。1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位，之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易员。2000年，他跟随他的女朋友移居加利福尼亚。
当时正值互联网开始繁荣，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线（AOL），并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年，他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金（Mayfield Fund），但就在几个月后，他又加入Facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。
加入之前Facebook遇到了增长瓶颈，但他离开时Facebook时已有七亿用户。但实际上，当Facebook只有4500万用户时，他就确定Facebook终将有一天会击败MySpace，那可是MySpace有1.5亿用户的时候。
2011年，Palihapitiya从Facebook辞职，拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为“Social+Capital”的基金，转型成为风险投资家。
离开Facebook后，他买了GoldenState Warriors金州勇士队的一部分股份，成为了partial owner. 金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军，这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功与失败到底都是因为什么，公司快速爆发时大家漫步云端，公司忽然遇到瓶颈或一落千丈时，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是这样的一个。他总是非常清楚自己在做什么，自己为什么要这样做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲，他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
关于用户增长，“我们只是测量、测试，实验”
让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情，好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情，它像秘密一样扑朔迷离，好像我们是NSA(国家安全局)，做了些没有人知道的事情，或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道！我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲，所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后，我们会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。
我告诉人们，“你知道吗？我们只是统计大量数据、计算、测试、试验。”当然这句话省略了大量的细节，看似微不足道，但是在宏观的层面上，这确实就是我们做的所有事情。当我看到许多人把他们的产品裹上一层又一层的复杂的虚饰，试图让顾客相信他们的产品是如何地美妙而又智能，对此我感到震惊万分、难以置信——他们自以为做着最酷的事，认为自己与众不同。
这就像是打磨自己。测试发现许多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至再次测试发现更多bug，而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我经常忍不住想问的是，“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗？”一个令人难以置信的事实是：大多数产品都缺乏足够的内部测试。
所以大多数人把用户增长过于复杂化了，好像只有做些非常规的事情才能带来增长。但这并不是增长的真正内涵，增长其实源自于纯粹而优雅地理解产品价值和消费者行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时（这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题），你就被市场或者消费者扣分了。
问题是，我们现在处在巨大的长尾时代，有诸多开拓性的成功案例在前，每个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己认为正确的事情，忽视外界给你的反馈；第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品，同时也摧毁人们的创造力。
无论你现在把手头的东西完成得多好，如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。
我们是如何让用户增长的呢？有一次，我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属，当然现在我不会说他是谁，我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，“Chanmath，易趣的架构怎么样？”易趣？那是2000年的事了。我问，“易趣，易趣个屁，我们能从易趣学什么呢？”他回答说，“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果，我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了，然后我意识到，“天呐，当处理复杂麻烦的事物时，采用简单的方式可能会非常有效。”
当然我得承认，易趣是一个伟大公司，做得非常好。但因为易趣是一个不同的产品，所以我们做了一些微调。不过我们依旧秉承那个简单的原则：测量、测试，实验（measuring, testing, and trying things）。我们当时面临的最大风险就是，已经信任和使用我们产品的人也许会放弃用我们的产品。在指标层面上看，流失老客户听起来很糟糕，但是别忘了，我们正处在一个异常长尾的时代。
有传言说，你可以跟很多公司学习，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她实际上是个非常伟大的CEO。那人们为什么这么说呢？是因为惠普现在没有任何产品创新，那么难道他们的业绩增长是从土里冒出来的吗？不，当你追溯回去，你会发现，五六年前一个降低成本和优化收入结构的决定让他们的业绩仍在增长。所以你会明白，这就是长尾效应，一个决定需要如此长的反应期才能体现自己的价值。
同理，如果给自己的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话，这些用户会渐渐远离我们。当然，这种远离不会立即显现，而是被分摊在了未来的三年或四年，特别是当你的竞争对手提供了更优异的产品时情况会更糟糕。我们在架构中确定的最重要事就是，拒绝病毒式传播，我们不做，不讨论，甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划，我连听都不想听。
别来那些虚的，先解决三个“how”
我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题：
如何吸引人们？(How to get people on the front door?)
如何最快让他们对产品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高频率地传递出产品的核心价值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)
只有当这些都探讨清楚了，你才可以向我建议，你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来，这是我们做的最明智的决定。
回顾过去，如何去理解这些规则，不管它体现的明确还是直观，也不管你所在的行业是不是经历过快速增长再跌入谷底，忽视这些原则的失败案例都屡见不鲜。正是因为你没有对所从事的行业做任何优化，所以你得到的只是最短和最直接的投资回报，这种方式绝不是让你构建具有价值产品的长久之计。
所以当你经历过这一切，你明白两件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，让你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一个真正的企业家那样，致力于开发具有价值的产品并试图传递其核心产品价值。消除自我，意味着你必须接受在短期内不能获得回报的事实。
第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的，因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。我们应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。
大多数人所在的公司缺乏使上述两点并存的文化。如果你不够冷静，或是在你构建的产品中加入过多的个人看法，那你很难避免犯错，并且因为你不够客观，不明白周围所发生的事，所以很难在你所从事的领域有所提高。
我们需要不相信废话的人，更需要区分运气与实力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在谈论些什么。
不要在缺乏相关背景的情况下谈论某些事，因为这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人，这令人同情，又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧！
不要提及低层次的抽象理念，这些理念可能会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。
不要一心关注那些不能给你带来长期回报的事情。
不要在我面前假装你真的明白自己在谈论什么，我宁可你说你不知道，甚至我愿意跟你一起去寻找解决问题的办法。
我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。
我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗？为什么要设计这个产品？你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗？
“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重”
我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”
我们只在当地市场招聘当地人。我们曾经在日本雇佣一名工人，他说，“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素，因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做？” 他说，“也许在简介中显示血型会更好一些。”
你可能会想，这有什么意义，是的，这对我们来说也许无关紧要，于他而言却不一样。所以我们做出了一些调整，因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能觉得，Facebook确实是有明确的产品价值呀，但在当时的日本，它是不具备产品价值的。
在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。我们那样做了，我们突然明白过来，“天啦，不了解还真就是不了解啊。” 每一个单独的市场，人们给出的反应是不一样的，他们的行为方式不同，说的语言也不同。
因此，关键的是，你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人，你得去寻找某种认知框架，以帮助你对某些事情进行一些新的调整。这样，你的产品价值，才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受，而这，才是重中之重。
专注于一点，专注、专注
当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是这样。想知道我们成功的秘诀吗？这就是。没有大家想的那么复杂。
现在我们有完整的团队，有数百名员工，我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品，而这一切，都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理，我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律，正是这样一句简洁优雅的描述，帮助我们抓住了核心产品价值，定义了产品蕴含的意义，去交流，去网络中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。
我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。
再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。
但当你理解了核心产品价值时，你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值，这是最重要、也是最理所应当的事。现在，我用这样的理念帮助一些公司，不论是转变思考方式的CEO们、还是认同这样理念的创始人都可以既持续又系统地考虑每一个遇到的问题，并获得成功，每一家公司都是如此。
当然，我也遇到过一些人，他们的问题多如牛毛。比如说，“嘿，我真的非常喜欢……” 他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这再次提醒我，对于人来讲，目光长远是那么得重要，这一优点总能帮你更好地平衡企业文化的建立和员工工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成果吧。因此，现在当你再次看到那些实现井喷式增长的，甚至已经上市，正在经历难以置信的困难，痛苦的转型、螺旋式衰减时，你应该意识到的是，这种局面并不是一个增长性的问题，即使从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这，实际上是一个关于产品价值和公司文化的问题。
短期前景的乐观又如何，如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去思考，人们到这来是干什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么？为什么我们不能尽快满足他们？别和我讲要几天后才能给他们，这不靠谱；以小时计也不可以；以分计时算是底线了，但远远不够。你要想清楚如何才能及时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住人们的需求？这样你才会赢。
如果你没法知道是什么在优化着你在那么多时间里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他们所做的只不过是垃圾，在破坏互联网的价值。
为“招人”支点招
接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了，也许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细思考，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。
再次提醒，虽然听来有点疯狂，但还是要提醒各位CEO要把下面这些话记在笔记本上：即关于怎么招人。我们在招人这块还是颇有心得的。我把这招分享给我投资的每一家公司，并且在大多数公司这招都有用。这些在我看来是显而易见的，再明显不过的。但人们总还是在这些问题上栽跟头。
一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力，对成功的执着会让他乐意做一切尝试；有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高个0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。
当那个日本小伙子走近我说，“嗨，我认为个人资料中需要增加血型这一条，”，当韩国团队想出一堆新点子，或是印度团队想出聪明的方式来实现Facebook的手机客户端。你必须暂时放弃个人偏见，不遗余力地找到这些打破常规的人；其次，这么做的原因是不能让自己活在“我最厉害”的幻觉里。
有太多的问题和产品把重点放在解决极少数的需求。事实是，世界上有70亿人口。很多人没用过电脑直接进入手机时代。他们生活在完全不同的背景中，世界的各个地区有着差异化极大的社会经济模式，那么你必需足够敏感、去发现他们的需求。
人们极易专注于短期的效果。思考长远，再制定一步一步的短期计划是远远不够的，因为你想要建立的是有意义深远的东西，它们富有文化内涵并且有一套自己的价值体系，这些才是产品的价值所在。
LinkedIn是一个很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的联合创始人）是我非常要好的朋友之一。这是一家难以置信的公司，建立至今10或11年之久，他们唯一做的就是码代码。Friendster（全球社交网站的鼻祖）冒出来了，他们没有惊慌；MySpace冒出来了，他们没有惊慌；Facebook冒出来了，他们仍然处之不惊。他们只想做一个很棒的产品，他们只是不断工作，没有寻求任何捷径。我们必须尊重这样的企业，因为他们一点一点地胜过他人，结果就是至今仍屹立不倒。
跟优秀的人共事准没错，但我发现许多人不愿雇佣比自己更优秀的员工。我做的最成功的事情就是为我的团队招了4名比我优秀的员工。最初的用户成长团队由包括我在内六个人组成。他们是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平台的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老级员工，同时也是最好的产品经理；埃里克斯•舒尔茨（Alex Schultz）是能力提升速度惊人的家伙；哈维尔•奥利（JavierOlivan）帮我一起拓展国际市场；还有布莱克•罗斯（Blake Ross），他不仅是产品经理，也是火狐浏览器的最初开发者。雇佣时，所有的这些家伙明显都比我优秀得多。我所做的一切就是搭建一个框架并创造规则，而他们是真正实现它的人。当我离开时，没错过Facebook用户激增，这真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基础上建立真正的价值。现在，我们处于一个易受琐事干扰的世界，纠结在紧急的事和重要的事之间。要透过表象找到事情的真正价值所在，各位需要勇气去做尝试。
来源：愉悦资本JoyCapital（ID:JOYCAPITAL）
文|彭萦 编译
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