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观点
中美 SaaS，差异究竟在哪里？
编者按：这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。本文来自亿方云的投稿，作者程远，亿方云创始人。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中美 SaaS 创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不同
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在 Box 成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
来源：36氪
本文来自读者投稿
出处：http://36kr.com/p/5042556.html
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人工智能：人力资源的下一次变革
本文来自作者投稿，作者：刘石锁（原国内某大型家居事业集团（华耐家居）集团招聘经理及HRBP，现从事人力资源和心理学研究。）
转载请注明作者及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至yudan@hrtechchina.com
之前我曾经写过一篇文章，是关于互联网+与人力资源管理的，在我的公众号和HRtechchina上面都有发布，现在，互联网与人力资源管理的结合正在越来越深入，现在已经不是趋势，而是正在成为现在时，虽然还有不少的路要走，但是已经切切实实的来临。但是，下一个人力资源管理的重大变革来自于什么地方呢，我们今天就来探讨一下这个问题，个人认为，下一个重大的技术及理念的转变，来自于人工智能。
说到人工智能，我们不得不提到一个著名的数学家和逻辑学家，英国人，图灵（Alan Mathison Turing），一个伟大的计算理论奠基人，被称为计算机之父和人工智能之父，最早提出了人工智能的概念，并提出了测试人工智能著名的“图灵测试”（图灵实验），图灵的成就非常伟大，但是遗憾的是，图灵因性取向问题被英国政府迫害，最终在1954年，年仅42岁的图灵去世，桌子上还摆放着咬了一口的苹果（因此，也有人认为现在风靡的苹果公司的标志就来自于此）。图灵的伟大，很难去描述它，他就像是从遥远的未来回到我们这个时代来帮助我们的，如果不是去世的如此之早，可能还会有更多改变人类历史的发现，仅仅在世的这42年，就给我们未来描绘了美好的图景，带给我们巨大的进步。
但是，人工智能这个术语不是图灵告诉我们的，人工智能（Artificial Intelligence，英文缩写为AI）这个词是1956年提出来的，以麦卡赛、明斯基、罗切斯特和申农等为首的一批有远见卓识的年轻科学家在一起聚会，共同研究和探讨用机器模拟智能的一系列有关问题，并首次提出了“人工智能”这一术语，它标志着“人工智能”这门新兴学科的正式诞生。
人工智能这个概念有两个方面，一个是人工，一个是智能，人工不用多解释了，非常好理解，我们看看智能。到目前为止，我们所认识到的智能，主要是人类智能，对于其它的智能我们了解其实并不多。那么什么是智能呢，我曾经在心理学上给大家讲过一些，最重要的智能就是认知和意识。
但是给“人工”赋予“智能”，这个是非常困难的一件事情，在人工智能这个概念提出来之后的几十年里面，人工智能虽然也曾经有过一点出彩的表现，比如IBM的深蓝击败著名的国际象棋大师卡斯帕罗夫等，但是人工智能依然进步比较缓慢，离期待的智能还有着非常巨大的差距。但是最近一段时间，人工智能越来越靠近我们的期望，已经距离我们正式敲开人工智能的大门不远了。
首先，得益于我们在与人工智能有关的各个领域上的进步，尤其是在计算机技术和互联网技术的进步，使得人工智能有了非常好的学习工具和知识资源，同时，大量的科学的“人工训练”也促进了学习形成。我曾经在年终特辑《加速变化的世界》里面曾经有过相关的描述。同时，人工智能所影响到的领域越来越多，比如很火的智能家居类产品等等。我们有理由相信，也应该充分相信人工智能在未来的20-30年必然会成熟到超出我们的期望的程度。
现在，如果你还以为谷歌是一家互联网公司或者是仅仅认为他是一家搜索引擎公司，那你就大错特错了，谷歌其实是一家人工智能公司，在利用大量的搜索来训练“人工智能”，同时谷歌新成立的母公司Alphabet，也是一家人工智能公司。同时，另外一家巨头，微软，也在重点发展自己的人工智能，比如我们熟知的跨平台小冰，等等，人工智能越来越接近于人类。
好了，介绍完了半天人工智能，我们回到开头，看看未来人工智能与人力资源有什么关系。
人工智能是一种比现在的人更加优秀的工具，特别是对人不擅长的统计分析预测，人类不愿意从事的耗体力繁琐性的工作，都会将人完全代替。我们从人力资源的具体工作上来看看。
首先，人力资源规划与预测。
人通过对数据等等的分析和认识来进行规划和预测，但是，人限于对于数据的分析能力和掌握的程度，规划和预测的准确度一直不是很高，虽然这在现在对组织的运营和发展并不构成绝对影响，但是人工智能比人在这方面肯定要全面和准确的多，我们完全可以相信人工智能可以拿出更加清晰地匹配度更高的规划和预测。
第二，招聘。
招聘在人力资源管理里面是技术含量比较高，难度比较大的工作，人限于知识有限性以及认知能力有限的问题，在对候选人的寻找和筛选上总是会有些问题。而人工智能不同，人工智能可以拥有无限的知识和更加完善的认知能力，同时，更加自动化。可以自动开启招聘任务，自动寻找与匹配候选人，自动识别和判断，自动跟踪，自动评估和分析等。
第三，培训。
现在的培训工作绝对是很多人不愿意从事的一块，在很多企业属于费力不讨好的，因为很难评估培训的投入产出情况，同时培训的工作量有很大，非常繁琐。未来在人工智能的情况下，这一问题会得到很好的改善。第一，我们可以训练人工智能来代替培训讲师，我们未来可以获得的培训资源会更加丰富和廉价。第二，每个人（员工）都可以配备一名自己专属的人工智能老师，自动判断培训需求和开启培训，自动判断培训成果并收集信息，自动反馈和分析等等。
第四，绩效和薪酬。
这又是一个技术含量比较高而且复杂的工作。未来的人工智能会比现在要好用的多，至少在绩效与薪酬方案上更加科学，同时，由于人工智能对人的大量代替，使得评估更加方便和准确，差异性减小，工作量减小。
第五，员工关系。
在一个高度使用人工智能代替人的组织中，员工关系不再是对人的管理，而是对人工智能的管理，或者是调节人与人工智能之间的关系，除了现在的基础法律问题，未来的员工关系可能还会涉及到的有人机道德伦理问题，人工智能伦理问题等等，可能比现在还要复杂的多，也是目前的人力资源管理模块里在人工智能时代唯一得到发展的功能。
第六，组织管理与人力资源功能。
未来的组织形式可能会和现在有很大的区别，随着人工智能的发展可能会高度扁平化，这从组织发展的这么多年来看是正确的。组织曾经可能会减少到一层到两层，我想最多的也不会超过三层。这给我们我来的管理理念和方法的影响也是巨大的。人力资源未来的功能和现在也是不同的，也不会是现在的这几大模块工作模式，也不可能是现在正在流行的SSC/SDC-COE-HRBP模式，至于什么样子，我也无法预测。
到时候，我们可能不能用HR或者人力资源来称呼这一领域，可能是人工智能管理，或者说是HIM，至于怎么更规范，值得探讨。
不管如何，人工智能时代的到来是必然的，虽然我们不知道具体是什么样子，是20年还是30年。人工智能所带来的是更加廉价的、便捷的、专业的服务，而不是昂贵的，昂贵的不是未来，开放的和更加便宜的才是未来。在人力资源领域，我们到时候可能身体已经年老，也可能还是中年，但是，我们的头脑肯定是老了，即便不断学习和进步。
虽然时间还稍远，但是也可能转瞬即达，从现在开始，抓住人工智能与人力资源的结合点，才能在未来的人力资源领域有一席之地，现在我们已经需要种下这颗种子，慢慢培育它，到时候便可以长成参天大树。
在此，诚邀所有现在人力资源领域的朋友们共同关注这个问题，也希望找到一起合作的伙伴，一起种下一颗人力资源与人工智能结合的种子，一起培育一棵参天大树！
谢谢，欢迎个人转载，其它机构使用本文章观点或者是转载需获得本人的授权并说明出处！
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早期创业公司招聘的十个方法
编者按：经纬 HR 小组针对企业服务初创公司的细分招聘需求，做了一些技巧分享。HR 小组刘霄 Vivian 从启动时间、招聘技巧、决策等多个方面进行了分享，希望对早期创业公司有所帮助。 以下来自她的分享。本文首发于经纬创投微信公众号（matrixpartnerschina）。
1、初创公司需要专人辅助 CEO 招聘
首先要给大家敲一个警钟，在公司创业的非常早期，你就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘这件事儿负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。大家可以找一个专门来辅助 CEO 或者是辅助核心创始团队做招聘的人，也可以在创始团队内部找一个招人经验比较丰富的核心创始人让他专注到招聘上。
那么，如果有这么一个人到位了，我作为 CEO，是不是就可以把所有招聘的东西全部交给他呢？不是的。对一个好的公司管理者来说，在各个职能上都应该至少做到 60 分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。我们的 CEO 要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。我觉得每一个方面大家最少也要做到 60 分，并且努力朝 80 分的方向发展。千万不能有任何一项是零分。
2、打磨产品时间，请配置 BD 人员
市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢？我观察有一部分朋友可能并没有那么着急，很多人会说：“我还在很努力打磨我的产品，并不需要销售与市场人员介入”。
我们有一个经验性的总结，你在做小版本的时候，你就应该找一个人去专注前期 BD。你现在产品没有出来，也许提销售还太早。但这个时候，你需要有一个人专注在客户上，他可以是全职也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做 BD，确保你的小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。
3、启动招聘先做好 “自我营销”
可能另外还需要提一个醒，技术团队基因的创始团队，尤其要注意这一点，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议大家可以和已经发展到 B 轮和 C 轮的经纬兄弟公司多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。
我们怎么启动市场和销售的招聘呢？
我举个形象的例子。你要像一个好的销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时候，需要讲好你产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，用这个东西来说服高端客户。那我们在招聘优秀人才的时候，也要准备一份公司的白皮书，创始人自己的白皮书，这个团队的白皮书。
具体怎么操作呢？
对早期公司来讲，首先你要给你的公司或者产品线起个让人印象深刻的名字。经纬系 portfolio 里也有提供知识产权服务的，大家在起名字时，可以问下在这块有没有一些风险需要规避。
当你一旦走入市场，你再想去改变你的产品名称时候，对品牌是有影响的。一定要避免你自己品牌的名字和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展，人才招募，都有影响，这些都是有真实案例的。
另外，你的公司白皮书，还应当包括你整个公司发展的脉络，整个产品线的故事，公司简单的组织结构。这些都是你要准备的，关于公司的卖点。对于早期公司来讲，我们要说服一个候选人加入我们早期的团队，最重要的是你讲这个公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。
4、“自我营销” 的话术与技巧
发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果我们的发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是非常高速发展的早期公司，未来发展潜力和空间更大？包括整个市场是否发展足够快等等这些，你都要对候选人去分析的足够到位。
我们作为创始团队，需要对自己的行业有非常深入的分析和理解。你们想要的目标候选人，是对业务起到绝对关键作用的市场销售人员，往往位高权重。他很在意你对市场的理解包括你对公司战略打法的思考。
你对市场的了解程度，你对竞争对手的了解程度。他会在跟你沟通过程当中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息比较模糊或者你对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如很实在的一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。
剩下还有三个故事也要讲好。我们要会讲技术的故事，这个技术如何形成？比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景易于传播 5 分钟内能讲明白，让对方听上去非常激动的技术故事。
人和团队的故事也很重要，我们要在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就需要让他们在情感上和我们产生共鸣。
分享你的创业经历，比如三、五个人的团队，相爱相知的故事，革命战斗友谊故事要分享给对方听。对方有可能会被革命友谊，战斗情感所打动和你产生共鸣，这是非常加分的一点。
5、设置合理的招聘预期
另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。销售或者市场 VP，也不是万能，我们不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。
我的第二个关于早期团队的比喻是基于我以前招聘经验中，对量上的统计。在座各位都是做企业服务，我们对销售漏斗的概念是非常熟悉的。其实做招聘管理和管理整个销售漏斗的原理非常类似。
6、1-15-100？请乘以2
我们有一个国外软件行业招聘的参考值。如果我们要去招聘一个人，至少要接触 100 目标候选人，从这 100 人里筛选 10-15 个人来面试。而事实上，我们经纬内部帮助早期团队招聘的实际操作经验表明，遇到的困难和挑战比这个数字还要大。至少应该都乘以 2。因为我们的公司阶段更早期，市场上人才也更稀缺。对人才追求的所有质变都是基于量上的飞跃。
7、让公司每个人都参与招聘，尤其是中高层
早期公司，我比较推崇不仅仅是 HR 或者是 CEO 做这个事情，我希望全员皆 “招”，每个人都要参与招聘。并且，“我招你” 不是说一个简单的动作，而是把 “我要持续吸引最顶尖的人” 变成公司基因的一部分。
这里再分享一些落地的方法。我经常会碰到创始人或者 CEO 会问说：“Vivian，我最近想找个销售，你能帮我问一下吗？”
我首先要说，这个发问的方式是错的。千万不要用开放性的问题寻求帮助，你要学会诱导性发问。我们想想 FBI，间谍片里，他们是怎么去诱导性发问在短时间内得到最关键的信息，我们可以去参考他们的方法。（不要问开放的问题，要诱导性的发问，诚恳的寻求帮助，信息落实到人名联系方式甚至多维评价，不放过任何一个 keyperson 推荐的机会。）
要让团队每一个人都要为招牛人做出努力，把 “招比自己还要牛的人进来” 作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。
另外，需要关注内部推荐率指标，尤其是总监以上中高管的推荐比率，这个最能够能够体现出你的团队里的个体对这家公司内部的认同感。
我们要充分利用到我们内部的人脉。举一个例子，我们把人脉分为 1 度、2 度、3 度的人脉，我的创始团队和新团队要利用好 1 度人脉，把 2 度人脉迅速转化成 1 度人脉。早期团队来讲，同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是你的 1 度人脉。我们每一个核心创始人都应该积极做内部推荐，为公司延展脉做贡献。
另外，除了刚才提到 1、2 度的人脉，对于市场和销售的岗位还有一定的特殊性。销售人员是非常客户导向的群体。他的客户在哪里，他一定在哪里。换位思考，我能不能延展到我想要销售对应的客户那里。请客户帮我拓展销售候选人。
8、招聘技巧：持续的更新公司进展
为什么面试一定要 “面对面” ？让他来到你的工作环境和你的地盘感受你的风格。现在都说互联网思维，让他来到你的地盘，感受你的风格，我们要营造候选人的粉丝经济。让他来你的地盘（公司环境）感受你的风格（公司文化），让他对你个人更欣赏（领导力）、更着迷（个人魅力），这对最终他去做决定加入是有帮助的。
如果早期我们办公环境艰苦一点，完全可以借用经纬的办公室来见候选人。一定要让对方有更好的参与感。销售和销售人员不是说辞职就能辞职。他可能来自大的世界 100 强的公司或是关键岗位，他会有一种观望的心态。当你圈定目标人选，一定要定期主动联络他，公司的融资消息，新的新闻，PR 的稿件定期发给他，把利好消息持续给输出给他。即使他一开始可能拒绝了你，也要隔一段时间就表达 “我依然想让你来” 的开放态度，这样才能加大你成功的概率。
9、打好做持久战的准备
另外，就是你务必要做好持久战的准备。因为越重要的岗位，可能越需要你花六个月甚至更长的时间来去找到。我记得前一段时间跟一个团队交流，我说你如果要找销售合伙人，需要做好六个月的时间准备。他说，这不可能，我觉得这两个月就能搞定。我说，你人才市场看人面人就需要两个月，你去追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了，他去提离职，一个关键岗位的人提离职不是那么快，又需要两个月。他来你的平台上适应的时间可能又要更长的时间。
这样算下来，对于早期公司，六个月都已经是非常快的进展了。我们一定要把抢人、招人、招牛人这个事情提前来做。时刻保持着招聘的狼性和韧性。
10、正确下招聘决策的三项考量指标
如何下一个比较正确的决策呢？针对销售及市场的岗位，一些很小的技巧对我们早期公司创始人可能会有一些帮助。有时候，候选人的的简历，包括候选人口头描述，会把自己说的很虚或很大。我们其实就可以把传统 IT 行业里面的销售、市场的工作，拆分成各种模块来问。
你可以有逻辑的问，他在整个组织体系里到底属于哪部分？这样我们才能判断他在整个业绩贡献到底是属于哪块。见招拆招很重要，我们还要继续拆解，他以前所在销售岗位业绩核算方式、激励等等这种问题上都要比较强势问到。如果你不问到，将来掉进坑里就是我们自己，一定要用拆解方式问他整个任务与达成。Team 的 Quota 还是个人 Quota，破冰的潜力，对竞品的人、项目等细节信息的了解程度等等信息来综合判断。
如何做一个比较正确的决策呢？外脑的力量一定要去借鉴，特别是我们团队本身不具备这样的能力的时候。我们团队只有技术、产品，我在引入销售或者市场这样的人的时候。首先，你要请一个外部比他级别更高的人帮你做面试和评价，可以是他的前任领导，或者之前合作过级别较高的人。
第二，如果这个人的基因给你们带来一些新的血液的话，我建议你们一定把这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
另外前文提到的 “早期团队触角延伸的 100 法则” 会帮你拓展你的直接人脉，这也会在你的决策上产生人脉红利。这也是为什么我们一定要去培养整个公司内部招牛人的文化，并它放在我们自己企业文化的原因之一。
最后，我觉得很重要的一点是，背景调查是要贯穿整个招聘流程的始终。这个东西可松可紧，我有一些简单的信息供大家参考。对于销售和市场人员比较重要几点：信用记录、商业利益冲突、薪酬范围等等，你在前期了解细致一些，对你后期谈判和入职以后降低管理成本更有优势。做好背调是我们避免掉到用人大坑很重要的渠道手段。
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想成为一家成功的SaaS企业，你需要具备这些特质
来源：猎云网 （编译：福尔摩望）
编者注：作者Jason M. Lemkin是Founder- VC的合伙人兼SaaStr的财务顾问。
在我的认知里，成功的SaaS公司和非常成功的SaaS公司的特质完全不同。
现如今，要想成为一个成功的SaaS公司非常困难，因为在各个领域都有各种各样且数量巨大的SaaS初创公司。为了成为一个成功的SaaS公司，你需要具备以下几点：
♦ 一个非常用心的CEO或者创始人。如果你自己无法做到100%的用心，那么会很难获取用户。
♦ 适合市场的产品。拥有适合市场的产品可以更好应对市场的变化。
♦ 对市场、消费者充满热情，相信自己。
♦ 坚持不懈。因为要想成为在SaaS领域里的成功企业，至少需要7到10年。
♦ 一旦当你获得100万或200万美元这样体面的会计收益率时，你差不多就可以稳健增长了。
但是，只靠这些是无法成为独角兽的。
所以接下来，为了成为一个非常成功的SaaS公司，你还需要：
♦ 一个伟大的CEO。记住，不仅仅只是很棒，还需要很聪明；不仅仅是非常上进，还需要有一些疯狂。因为在SaaS领域没有神奇的网络效应，为了挣脱最后束缚，需要CEO的强大力量。
♦ 预见未来的能力。在SaaS领域，凡是有头脑的人都能看见这个行业现在还存在着的市场空白。虽然如今我们仍在使用着Excel和写字板，重要的是看清未来2年、3年甚至是7年的变化趋势，以及如何达到那样的目标。Decacorns公司的CEO是我所知道的最好的SaaS公司CEO，他能够预见未来，并知道如何完成目标。
♦ 带领公司走进未来的能力。这个能力没有标准答案，可以是招募极佳团队的能力，可以是破除障碍解决问题的能力，可以是坚持不懈、永不言弃的能力。
♦ 着眼于目前规模尚小但有发展前景的市场。这一点需要能够预见未来。以Salesforce为例，现今的CRM（客户关系管理）是一个非常巨大的市场。而在之前，CRM还只是一个很多人并不看好的小市场，但Salesforce却能看到其中蕴含的100多亿美元的价值。在SaaS领域中，我们能看见很多小型公司没有扩张，没有发展，处于某一个瓶颈期。
Source:SaaStr
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HR招聘单模块是如何向全模块演进的
相比其他模块，招聘的显性门槛相对较低，通常并不需要有特定的专业背景或教育背景，因此会有很多人力资源的从业者，是从招聘这个单模块切入，并逐步完成向其他模块演化的。以互联网行业为例，几乎从招聘，到 BP，再到其他模块，是很多 HR 发展的标准路径。所以仔细探讨一下招聘模块是如何向其他模块发展，会具有显著的代表性意义。
既然探讨的是招聘如何向全模块发展，那我们就先来看看招聘模块是怎么和其他模块发生联系的，以及其他模块的知识是怎么在招聘中发挥作用的。
1、招聘人员该怎么学绩效
案例：某 C 轮 O2O 公司招聘运营总监，这是一个替补性岗位。前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体是这样的，该公司 C 轮之前的运营体系是野蛮生长的，各个小团队错综复杂，有负责内容运营的，有负责用户运营的，有负责线上活动的，有负责线下活动的，还有负责产品运营的，各块职责划分并不清晰，另有部分职能还和市场以及 BD 部门发生穿插。造成的结果就是大家没有明确的分项目标，看似集体对最终的结果负责，但谁干的好说不清，出了问题，责任也分不清。因为在 C 轮之后，公司面临很大的收入压力和估值压力，需要对整个 80 多人的运营团队进行重新整合，目标就是提升效率，明确责任，以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的，乱战出身，而不是管理型的，对此很不理解，也感觉无法适应，于是愤而辞职。
招聘团队承接了此项工作，但该怎样理解该职位的诉求重点呢？
单模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：这个职位的薪资该是怎样的？是 35K，45K，还是 50K？这个职位的上下线汇报关系如何？工作职责都有哪些？候选人需要具备什么样的学历和经验？从什么样的目标公司来找这个人呢？招聘渠道该怎么使用？需要启用猎头吗？面试流程该怎么安排？等等。这些都是必须回答的问题，也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。
全模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：上一任总监因为绩效问题离职，那么为了使新来的人能够适应和生存下去，运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失败的。这天然就是一个学习绩效的好机会。平时因为工作职责的泾渭分明，想去碰绩效模块会招人不待见的。在这种情况下，既可以学习本公司绩效，还可以通过候选人学习其他公司的绩效，会顺理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我们稍加分析就会看到，新任运营总监在一段时间内的核心任务就是要根据公司 C 轮之后的战略重点来梳理出运营部门的目标，并整合部门资源，调整内部组织架构，将部门的目标层层分解到各个小团队当中，通过有效的考核形成合力，从而达成整体效率的提升。那么在对于候选人的考察中，招聘人员既要切实了解目前公司运营部门的绩效管理现状，从中抽离出核心的问题点，比如运营体系指标和公司战略目标的相关性，部门运作当前主要的问题在哪里，重新进行梳理的难点在哪里，指标可能会怎么分解，分解的逻辑是什么，各个小团队在完成个体目标和整体目标之间的配合度在哪里，过去的运营部门绩效历史是怎样的，提升的重点和可能在哪里？等等。而在对于候选人的考察中，你还要了解他在过往的经验中，是如何通过绩效管理他的部门的，这样一些经验和该职位目前所面临的迫切需求之间的契合度是怎样的？试想，如果一个招聘人员对此不甚了了，那么找到合适的人就是一件撞大运的概率事件，即使幸运地撞上了，你也很难准确判断他是否适合该岗位要求，是否有能力去承接重组绩效体系的重任。还有，你如果没有一个清晰的绩效认知，在向该候选人描述该岗位所面临的挑战时，一定是含糊其辞，你又怎么能够去说服候选人，挖掘他的兴趣点，并将他引入到公司的体系当中呢？
当然，在上述案例中，因为绩效是招聘该职位的核心诉求点，所以招聘人员很有必要去做深入的了解，才能有效达成招聘目的。但其实在很多职位的招聘中，尤其是高阶职位，或是管理岗位的招聘中，候选人都有这样的疑问，那就是公司的目标是什么？部门的目标又是什么？这些目标是怎么层层分解的？入职后一段时间的工作重点是什么？这些目标的达成与否和他个人的业绩表现和收益有着怎样的关系？而在和公司收入有着直接关系的销售类岗位招聘中，很多候选人其实更关心的是公司的提成体系是怎样的？保底销售目标，完成后的提成比例，完不成的惩罚措施，费用怎么核算，销售片区怎么划分，渠道如何归属，等等。所有这些，都是绩效体系所包含的内容。我们可以这样说，一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解，是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中，时时都拽着绩效模块的同事，或是用人部门的老大，让他们随时给你答疑解惑吧。
建议：招聘人员只要对于所招的职位稍作推敲，就会深入到绩效的领域，以此来做切入，既顺理成章，不引起反感，又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解，积累基础数据和信息，逐步找到更多的拼图，只要稍加提炼，就能不动声色地在招聘这个模块上，完成对于绩效模块的穿透，何乐而不为呢？而且基于对本公司某职位的绩效体系的了解，招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的，向候选人请教相关问题，于是你对绩效这个模块的了解，不但有本公司的信息，还有行业对标公司的信息，不就更完整了吗？
招聘人员学习绩效模块知识的实操要点总结：
在落实招聘需求的时候，就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容，体会无论是在 KPI，还是 OKR 体系下的指标逻辑和目标分解；
在和候选人沟通中，详细了解他的业绩表现和绩效历史，这样既可以判断该候选人的成色，也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的；
体会本部门的绩效考核是怎样的；
争取多参加一些有关绩效的内部会议；
自己业余多看一些绩效方面的专业书籍，尽快建立对于绩效考核的知识体系；
2、招聘人员该怎么学薪酬
案例：某百人规模小公司招聘技术总监，好不容易找到一个合适的候选人，各方面条件都很吻合，候选人也对公司的平台和所做的事情感兴趣。公司责成招聘经理小 Z 去落实 Offer 的细节，简单来讲就是去谈谈价码。小 Z 一了解，如果按照公司目前的薪酬体系和定位，如果不打破平衡，能够出的最高价位超不过 30K，该候选人目前薪资 40K，其很有诚意，虽然是从规模更大的公司来加盟，但薪资可以不要求涨幅，平薪就可以。更麻烦的是，该候选人会带着他之前公司的两个下属一起加入，面试也都通过了，但他们的薪资也比公司现有同级别岗位高出 30%。小 Z 该怎么办？
单模块思维的小 Z：这可太困难了，差距在 30%以上，即使向公司再争取 5K，也只有 35K，候选人能同意吗？从大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，图什么呢？向老板再争取多加一点，肯定得挨骂，要求候选人再降一点，忽悠不动啊。而且他那两个下属又怎么办呢？一筹莫展，一筹莫展，一筹莫展 ING..........
多模块思维的小 Z：上述的办法估计要谈崩，那可不行，难得碰到如此合适的人，谈崩了的话，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果给这位加到了 40K，那公司其他人怎么办啊，牵一发动全身啊，整体的薪酬平衡性打破了可咋整？那有没有其他的可能性呢？绩效工资？奖金？期权补偿？不行啊，我对公司的薪酬体系基本没有了解啊，而且我也不知道公司的整体人员成本和财务现状，无从下手啊。死马当活马医吧，先问问公司的薪酬体系是什么样的，看看当中有没有松动的余地，有没有可以迂回的手法。
案例分析：小 Z 不了解公司整体的人员成本、长期激励、财务状况和薪酬体系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是让这边涨一点，让那边降一点，虎口拔牙，估计都很艰难。公司目前也没有专门的薪酬人员（Payroll 不算），之前所谓的薪酬体系也就是 HRD 和老板两人零零散散定的，从有限的信息得知，整体工资水平是低于业界平均水准的，毕竟是创业期嘛。小 Z 灵机一动，那是不是可以趁此机会把公司的薪酬体系粗略地梳理一下呢？和 HRD 汇报了一下，没想到得到了鼓励和支持。这个机会赶的不错，公司在近几个月的招聘中，就经常遇到薪酬不匹配的情况，很多很不错的候选人就此流失，而且将近年末，公司中要求涨薪的呼声也是时有耳闻。HRD 想向老板建议调整薪资结构，怎奈一直没有找到合适的切入点，而且手下也没有得力的帮手，正巧小 Z 有这样的想法，也正巧是在吸引重点人才的痛点上，于是 HRD 全力支持，小 Z 就从单一的招聘模块，很自然地向薪酬模块挺进了。
建议：因为有了公司的支持，权限开始向小 Z 开放，于是小 Z 可以了解到全公司人员的薪酬现状，人员成本，再结合行业对标，明确公司的财务状况和未来 1 到 2年 的发展侧重点，就可以在不同的部门，不同层级实行差异化的薪酬策略，比如固定薪资和浮动的比例，长期激励和短期激励的结构，对标的跟随还是领先策略等等。最后在新的薪酬体系之下，新来的技术总监和他的两个下属都得到了良好的解决，分别是基本薪资、季度奖、年终奖加期权的结构，虽然基本薪资都没有达到原先的要求，但因为短期激励和长期激励上都有不小的盼头，他们也都欣然接受了。其实很多时候，老板不是不肯花钱，而是要看到花出去的钱能带来实际的效果，薪酬策略所解决的就是这个问题。
结论：从招聘单模块向更多模块的转化其实就是这么简单。很多本位的招聘在遇到谈薪资的问题时，只会在一些静态的数字上转来转去，左右为难，还经常搞得里外不是人。在和用人部门谈招聘需求时，明知道他们所需要的人和所提供的薪资是不符合市场实践的，也只是被动地接受，而不做争取。我们不妨把思路打开一些，像小 Z 一样，设想更多的可能性，向领导多提一些建议，没准机会就会降临到你的头上。最不济的情况，你在和候选人谈 Offer 的时候，也能从容一点，自信一点。
招聘人员学习薪酬模块知识的实操要点总结：
招聘肯定就要谈到薪资，但从一个一个点上的薪资数字，来了解整个薪酬体系的结构，是逐步积累的过程，也要求你做个有心人。同样都是一个部门的经理级别，有的可以给 15K，有的可以给 17K，这叫带宽。为什么总监是 30K，VP 就是 50K，这叫级差。这些都需要你从某些现象，来分析背后的本质；
招聘人员大量接触外部候选人，于是对于市场上的薪酬数据每天都在搜集。那么如果总结下来，一个小样本的行业对标就出来了。你可以分析为什么有的公司的工程师给12K，有的可以给到 20K，背后的逻辑是什么？在和用人部门对接给薪水平时，你可以根据市场行情给出自己的建议。在公司要进行薪酬结构调整时，你的第一手的市场数据也会起到作用；
建立对于数字的敏感性，看看公司的职级职等是怎么定的，每年的调薪幅度和覆盖范围背后所支撑的薪酬策略是怎样的；
其实无论公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接触到的大量的薪资数据，你该如何总结分析，慢慢的你就会对薪酬模块的很多工作有自己的见解了；
自己该看书就看书，书上的理论体系，加上你在工作中得到的数据拼图，大致轮廓就出来了；
3、招聘人员该怎么学组织发展（OD）
案例：某上市公司要招 20 个管培生，名曰 “高潜培养计划”，大致用意是要让这些人员通过 1-2年 的时间在各部门轮岗，以逐步培养为公司的未来中间力量。HRVP 把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理，招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小 Y，要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小 Y 这下可犯难了，他之前从没有接触过类似的职位，前面的费用、渠道和流程等都还好说，但后面的招聘要求、高潜甄别和培养方向就麻烦了，这些都是他从没有了解过的范畴，和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等息息相关，这些无疑都是 OD 的工作，小 Y 压根就不懂啊。
招聘本位的小 Y：前面的内容自己都可以写，但后面的几项，小 Y 的直觉是沟通自己的招聘老大和 OD 的同事，最好是自己把问题列出来，他们通过邮件回复就好了。他们整天神神秘秘的，关着门开一些高大上的会议，VP 也对他们另眼相看，我们招聘在他们面前总是低人一等，实在懒得和他们沟通。
多模块导向的小Ｙ：公司的模块界限分明，平常也和 OD 的同事有过沟通，想多学习一些这方面的知识，都不太爱搭理我。他们要么语焉不详，要么就事论事，从不肯多说点什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机，据说老板都亲自过问这个高潜计划了，最好能够通过自己的老大和 VP 深入沟通一下，得到 VP 的支持，拿着鸡毛当令箭，那样和 OD 的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力，装孙子就装孙子呗，能学到东西就好。OD 真是高大上啊，心中还是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有过管培生计划，但真正能落实好，达到预期效果的不多。究其根本，这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情，说起来容易做起来难，关键是目标的空泛不具象，如果公司没有明确的目标和计划，被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。我们说人才首先要选好，才能谈得上培养好，你选的就是庸才，那无论怎么培养，也无法把他们变成高才。就像好的食材，经过简单的烹饪，就可以味道鲜美，垃圾的食材，即使有大师的手艺，做出来也还是味道怪怪的。
小 Y 在其中适逢其会，领导把这个招聘计划交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模块的要求，正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分非常精细，一个初级的招聘人员想要接触到其他模块，难度还是不小的。这次以 “高潜人员” 的招聘计划切入，小 Y 是很有机会把公司的 OD 体系好好摸一摸的，过一过高大上的瘾。更重要的，是建立一种从人才发展的来看待人才招聘的视角，这样才完成了选才育才的闭环，意义尤其重大。
当然，即使没有这样的复合型任务，招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题。看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的，来公司之后又是怎么发展的，仔细研究他们个人的职业路径，并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大，这些都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时，你在他们眼中就不再是一个简单的招聘，而是一个有逼格的人力资源咨询者了，通往多模块的道路也就隐隐成型了。
招聘人员学习 OD 模块知识的实操要点总结：
胜任力模型？你在和用人碰需求的时候，就是在探讨胜任力的问题，当然你得到的是一个结果，那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的，中间经过了怎样的改动，和实际工作是否匹配；
人才梯队建设？你就看看他们都招了什么人？招来的人是怎么培养的，和原有人员是怎么搭配的？
职业路径规划？随便选几个你招进公司的人，看看他们在公司中的成长就知道了；
领导力建设？选出你比较熟悉的几个领导，看看他们在过去的两年中都进步没有？公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境，他们都练的怎么样？
再以部门为视角，看看公司中哪个部门做的好，成长的快，找找背后的原因；
4、招聘人员该如何学习 HRBP
案例：某 B 轮公司因为业务扩充，人员规模增加，HR 部门开始从传统的模块划分向三支柱演进，需要组建 BP 团队。机会首先向内部开放，招聘人员该怎么选择呢？
案例分析：招聘模块的同学通过 BP 这个台阶，从而完成向全模块的华丽转身，这是已经被无数 HR 有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径，那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓 HRBP，其最主要的出发点就是希望 HR 工作能够更贴近业务需求，从而把很多 HR 的管理行为扎实落地，真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中，为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的，这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为 HRBP。在很多公司的 BP 职能定位中，招聘的工作权重会占到八成以上，一个不精通招聘的 HR，是很难把 BP 的工作做好的。在三支柱体系的进化中，实际的招聘职责通常是由 BP 来承担的，这包括 HC 的提出，招聘需求的落实，简历的筛选，面试流程的安排和对接，录用与否的决定等等。而在 COE 和 SSC 层面，则一般负责整体用人策略的制定，大的招聘系统的建立维护，以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行，公司层面就很少介入了。
从上述分析可以看出，招聘转型为 BP，在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择 BP 人员时，也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然，不同的公司对于 HRBP 的定位也有所不同。通常公司规模较小时，招聘和员工关系为必然职能，但随着公司的规模扩大，业务复杂度上升，所服务的业务部门的体系逐渐庞杂，会逐步加入培训、绩效、OD（组织发展）等职能。所以，如果一个招聘人员能够进入 BP 体系，从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。
建议：在如何选人，如何用人的问题上，招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求，而很少去推敲这样的需求是怎样产生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市场的数据和 HR 的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务，从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题，是单模块招聘向 BP 发展的必由之路。
招聘人员学习BP 的实操要点总结：
多参加业务部门会议；
多和业务部门混在一起，进入他们的语境；
切实了解一下某个部门到底是干什么的？在公司中的位置是怎样的？
不要盲从业务部门，先学习，再试着PK；
在业务部门交几个好朋友；
内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会；
5、招聘人员该如何学习员工关系
员工关系在很多企业都算是一个闲职模块，单独有志于此的从业者也寥寥无几，那就简单说两句吧。
过去招聘叫做管杀不管埋，就是说招聘的只管招聘，进来之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管杀，也得管埋，不少公司已经把试用期通过率记在了招聘的KPI 中，真是 “宝宝心中苦” 啊。于是招聘人员还得要关注新员工入职后的嘘寒问暖，环境适不适应啦，工作顺不顺心啦，家里是否支持啦，压力如何缓解啦，一副知心大姐或贴心小妹的古道热肠。当然我们说对于试用期员工进行关注是必须的，简称 “售后服务”。一般入职后的一个月是不稳定期，很多小的问题都可以通过及时的访谈来消除在萌芽状态，别等到小的问题发展成原则性的差异，那时再来处理一则效果不好，再则成本就高了。毕竟如今招一个靠谱的员工不容易，因为屁大点事而造成离职，实在是得不偿失。招聘人员就是在这种管杀也管埋的过程中，逐步学习到了人性，也学会了该如何正确处理员工关系。其实不算太难哈。
6、招聘人员该如何学习培训
越是大的企业，对于培训就越是重视，毕竟不可能什么人都从外面请，贵不说，成本也高啊。于是这几年，眼见着各种企业大学拔地而起，看来是要效仿我党的党校机制。
招聘人员想要学习培训，也还是要从本职工作切入，充分利用和用人部门，和候选人沟通的机会，了解本企业的培训体系，也了解别的公司的培训是怎么做的。如果有机会，自己也可以就如何面试，如何和候选人博弈，如何筛选简历等写成课件，多和部门分享，慢慢的也就有心得了。
7、招聘在 Mapping 中是如何学习全模块知识的？
所谓 Mapping，是指绘制人才地图。现代企业对于人才的竞争越来越激烈，光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求，于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个 20 多人的团队来专业做这个事情，经过几年的积累，据他们估算，有价值的互联网从业人员规模是 120 万，在他们的 Mapping 库里，就有 88 万，将近 75%啊，真是恐怖；
传统的招聘渠道，无论是网站、招聘会、内推、猎头，还是一些新兴的招聘形式如拉勾、脉脉等，解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上，你心仪的招募对象想跳槽的是少数，这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分，放到公开渠道上再被你看到的，更是少数中的少数。这样你看，经过这层层衰减，你可用的资源就所剩无几了。而且现在还有一个趋势，那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上，因为实在是不胜其扰。
在这种情况下，绘制竞品公司和目标公司的人才地图，并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通，就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后，你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态，而可以时时关注他们的动向，在第一时间了解到他们的换职意向，从而使招聘工作更加高效。
Mapping是指针对某类职位，或某家目标公司，进行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息，甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验，你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构，你得对组织架构有了解吧，薪酬得知道吧，职业发展，业务类型，业绩表现等等，都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说，人与人之间的沟通是讲究价值对等的，你一个单模块思维的招聘小白，人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说，做 Mapping 是对招聘人员成色的一个全面考验，能通过这个测试的，分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能，外部也会有大把的机会等着你，时不我待啊！！
8、招聘工作的实质是什么？
招聘工作说起来千头万绪，实质其实就是两个，一个是你要有尽可能多的候选人资源，用互联网的语言来说就叫 “流量入口”，专业术语叫 “Sourcing”，自然是流量越多越好；另一个是如何从 N 多的候选人中选出适合岗位的人选，并说服其加盟企业，用互联网的话说就叫 “流量转化”，专业术语叫 “Matching”。
流量的问题需要招聘人员广开招聘渠道，做好有效管理，并在实际工作中建立尽可能多的业界脉络。这部分和人力资源的其他模块的关联度不是很高，算是招聘模块的吃饭家伙。
但在流量转化过程中，和其他模块的关系可就大了。试想，如果你不了解一个岗位的绩效、薪酬、发展、工作内容，你如何和候选人进行卓有成效的沟通。如今的候选人都精得很，当然也是被很多不靠谱的招聘给练出来的。你如果不够专业，不能就岗位的前因后果说出个一二三来，他压根就没有跟你沟通下去的兴趣，更遑论你来引发他的面试意愿了。这样的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分钟就挂电话，你懂行，他能跟你聊半个小时。即使不说你想往全模块发展，就是把本职工作做好的意义上，积累其他模块的知识也是一个现代企业合格招聘的必备技能。如果你还能对企业的商业模式，业务格局，竞争优势等等说出个所以然来，那你 “流量转化” 的效率一定会比别人高得多。作为一个业绩出色的招聘，那么一旦内部有多模块的机会，你肯定就是先被考虑的那个。
还等什么？干起来吧！！！
文章来自微信公众号“我可能不是猎头”，聚焦互联网职场。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
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观点
从昔日“独角兽”到今日之没落，Evernote是否还能逆袭？
2012年， Evernote（印象笔记）初露头角，估值10亿，成为了“独角兽”阵列中光荣的一份子。那一年，它坐拥注册用户3000万，融资总额高达2.7亿美元，来年上市看似稳操胜券。
但是...…
风水轮流转，三年过去了，Evernote还是没能上市，曾经的风光也已不再。
虽说2015年注册用户达到了1.5亿，但是Evernote已经开始进入了瓶颈期：业务收益增长脚步放缓，还得靠着削减成本苦苦支撑。短短9个月，Evernote已经裁掉了18%的员工，并且还打算关闭3个国际办事处。它还于2015年辞退了元老级CEO Phi Libin，换上了前谷歌执行官Chris O’Neill。
对于Evernote的现状，仁者见仁智者见智，有人认为现在的Evernote就是一艘正在下沉的船，有人认为这是公司走向成熟所必需经历的过渡期。但多数人都承认这家公司没能把握住其发展的强劲势头，也没能从大量的客户群中获得足够利润——也难怪这头“独角兽”顶不住要大病一场了。
错误的优先级
Evernote并没有脚踏实地地去发展其核心产品（也就是笔记类产品），也没有好好利用庞大的用户群体，让免费用户转向付费用户。Evernote反而花了大量时间精力在各种新产品上面，这些新产品除了能让他们上上头条以外，其实一无是处。
比方说，2014年年初，TechCrunch的前作者曾发表了一条微博，严厉抨击了一款漏洞百出的Evernote产品。Libin知道后，立马开始处理，甚至还私下去联系了这个作者，并在全员大会上高调宣誓要提高产品“质量”。然而六个月后，Evernote发布的新版本依旧不尽人意。
登上新闻、举办新品发布会似乎成了Evernote的唯一目的，却不知道静下心来好好优化已有产品。Evernote十分“猖狂”，在2015年以前，连正式的市场调研团队或可用性测试团队都没有。并且2014年以前，Evernote一直没把A/B测试当回事。
结果可想而知，研发出来的产品充满漏洞、用户差评不断。
2012年，Evernote发布了一款名为PenUltimate的书写产品，2014年发布新版本后引起了大量用户的不满，公司不得不向客户道歉并在一周内重新升级。2014年发布的消息应用Work Chat在产品论坛上饱受鄙夷。
在Evernote Food上，用户可以分享食谱和各类食品照片，也在2015年9月被迫下架，其它诸如Evernote Hello和Peek之类的产品也是一样的“惨烈”下场。Evernote就像是在不断地抛弃失败的产品，然后瞄准新的产品，最后接着失败。这种屡败屡战，屡屡战败的精神还真是“难能可贵”。
但也有人指出，Evernote不至于蠢到如此地步，不断开发产品其实是有其意图所在的。这些产品其实是用于吸引更多的客户加入Evernote的产品生态系统之中。
不过被下架的产品中，一些好的元素（如Evernote Food中的结构数据技术）也确实被运用到了其核心产品上。
未能将“免费”用户转化为付费用户
Evernote起初是想要通过“免费增值”的手段迅速发展用户群。在初期提供免费服务，以求最终将这些用户转化为付费客户。但问题就在于大多数的客户都没能顺利转化——2014年，TechCrunch估算其年收入为3600万美元，虽然收入确实有所上升，但是仍不足其内部期望值。随后，Evernote也开始提供了不同档次的价位，希望借此能从那些谋不到利的用户身上赚些钱。但这一举措似乎已经为时过晚。
据称，Evernote的付费用户已达“数百万”，且有2万家企业在使用其商务版本的产品。与14年相比，2015年首次付费的用户人数同比增长40%。
勒紧裤腰带
Evernote意识到提高收益的重要性后，便开始严格控制开销。裁员便是削减开销的前奏，当然额外津贴也难于“幸免“。
Evernote过去每两周就会为所有员工提供一次免费清扫服务；以前员工很容易就能申请到为时三周的国外出差机会，而现在这些福利统统都没有了。连每个月电动汽车的电费补贴也停止发放了。有些员工还说工作餐也降低了好几个档次。
不过最省钱的还是取消了举办过四年的开发者年度会议。某次开发者会议上，Evernote还邀请到了《流言终结者》（MythBusters）的主持人还有领英（LinkedIn）的合作创始人Reid Hoffman。
Evernote似乎也在精简平台管理团队的人数。最近一次裁员中，除了普通员工以外，开发者关系部经理Chris Traganos及其手下几名队员也不幸中招。
所有这些变动，也导致了大批员工的辞职。像Uber、Twitter和Dropbox这类大咖已经从Evernote那儿挖了不少人。有内部人员称，红木城总部有一层楼空荡得像个“鬼城”。
其实这些员工的离开不仅仅是因为不满于公司的所作所为，他们也在担心转变后的Evernote究竟还容不容得下他们。
值得尊敬的行动
虽然麻烦重重，但是Evernote 已经开始采取行动进行补救了，这一点还是很鼓舞人心的。
而新上任的CEO也会给公司注入新的活力。如果CEO能够在团队管理上有所作为，那么整个公司务必会士气大增。很多员工对于O'Neill的到来感到十分激动，他们都相信O’Neill能够作出明智的决策。
Evernote还没到山穷水尽这一步
Evernote仍然拥有庞大的用户群，而且很有可能会通过削减一部分投资来改善现金流。
不过，令人遗憾的是，Evernote已经离“独角兽“大军渐行渐远，这只能怪它走岔了道，没能担得起“独角兽”这个名了。其实Evernote现在的情况也不算太坏，只是当初人们对它的期望太高。
一些风投公司预测，在接下来的一年里，Evernote如果取得不了实质性的进展，那么很有可能要面临廉价出售的局面。而最应该担忧的地方恐怕不是业务方面，而在于它在硅谷的地位日趋下降，未来要想招聘人才或是寻找合作伙伴就变得越来越难。
Evernote这一案例也算是给那些暂时风生水起的初创企业敲了一记警钟。特别是那些贴了“独角兽”标签的初创公司，更应该脚踏实地，提前规划好了再行动。切勿像Evernote那样，不断推出新品，却又不断“屡败屡战，屡屡战败”——最终劳民伤财不说，公信力也受到了威胁。其实“独角兽”这种称谓始终是虚的，可能它们拥有更多的资源更多的机会，也受到更多人的吹捧，但就像Evernote那样，还是得面临“沉船”的危险。那么，Evernote的命运究竟会是如何？它所作出的挽救行动是否能扭转局面呢？还是最终会以尴尬出售收场呢？欲知如何，只待时间来揭晓了。
Via Businessinsider
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全球独角兽数据：共 229 家独角兽，近一半在加州，中国 33 家
Spoke Intelligence 和 VB Profile 今日发布了一份有关 “独角兽” 公司的研究报告，报告显示，目前全球有 229 个独角兽（估值超过 10 亿美元的公司），其中有 21 家公司的估值超过 100 亿美元。
其中有 98 家独角兽是在消费者消费类领域，尤其是在零售和共享经济市场。零售领域的独角兽包括阿里巴巴、在线艺术品电商 Etsy。共享经济市场上的知名独角兽有 Airbnb 和 Lyft 等。而在企业技术基础设施或相关垂直领域的独角兽有 112 家，这些公司覆盖的行业包括金融科技、医疗科技、清洁科技和物联网领域。
Spoke 的 CEO Phillipe Cases 表示，独角兽在科技领域无处不在。物联网领域的独角兽包括 Nest（被 Google 收购）、无人机制造商大疆、无人驾驶汽车技术商 Jasper Technologies。
全球独角兽的地理分布情况
有 101 家独角兽的公司的总部位于美国加利福利亚，23 家位于纽约，33 家在中国，欧洲的独角兽公司只有 13 家，主要在德国和英国。印度 5 家，新加坡 2 家。详细分布情况请看下图。值得一提的是，不管是从独角兽的数量看，还是从所创造的价值来看，欧洲都排在比较靠后的位置。全球独角兽的平均投资回报率是 7 倍，但欧洲独角兽的投资回报率只有 4.5 倍。现在欧洲也没有一家估值超过 100 亿美元的独角兽。
不管从投资还是创业公司数量上看，世界正在慢慢变平，正如信息和沟通一样。
2015：属于独角兽的一年
2015年 很显然是独角兽的一年。在这一年里，有 81 家公司成功加入独角兽俱乐部，其中包括一家估值超过 100 亿美元的独角兽。值得一提的是，2015年 的新晋独角兽公司里，40%的公司在美国境外。这意味着，高估值的创业公司正在全球遍地开花。Spoke 对 “独角兽” 的定义是这样的：估值超过 10 亿美元，公司创立时间不长于 25年。25年 是一个很长的时间跨度，在所有的独角兽里，有 75%的独角兽是在过去 10年 中创办的。
Cases 表示，创立独角兽是需要花一定的时间的，平均需要花 6年 时间才能成长为独角兽。而投资要想从中退出，则需要花更长的时间，有 75%的独角兽还没有完成投资退出。已经完成投资退出的 52 家公司里，大约有一半公司被收购，一半公司上市。
Spoke 的数据显示，要想成长为独角兽，需要同时具备好的创业想法、强大的执行力和绝佳的时机。平均成就一家独角兽大概需要 6年 时间，此外，每家公司平均至少还需要 9500 万美元的融资来帮助自己成长为独角兽。
关于独角兽，还有其他一些因素值得探讨。2015年 的投资环境里，市场利率很低。大量投资机构都在加强投资，而对投资者有利的退出条款使得创业公司获得风险投资像银行贷款一样简单。这些因素都导致了创业公司的高估值。实际上，很多公司的实际情况是无法支撑起这么高的估值的。对于很多的新晋独角兽成员，我们应对它们持谨慎的态度。2016年，这些独角兽公司的估值可能会受到影响。
另一方面，我们也不能因此低估了独角兽。如今有很多东西正在发生剧烈的变革，需要我们注意：移动技术公司的发展速度是超出我们想象的。有一点是很明显的：高投资将带来更高回报。目前，独角兽俱乐部的平均投资回报率为 7 倍，而估值超过 100 亿美元的独角兽的投资回报率更是高达 10 倍。
谁在投资独角兽？
投资独角兽的大多是世界顶级的投资公司，其中大部分位于美国，投资独角兽是这些投资公司的主要回报来源。红杉资本投了 37 家独角兽，Accel Partners 投了 29 家，Andreessen Horowitz 投了 28 家。Cases 表示，以独角兽的估值去投资的风险是很大的，其中 30%的投资退出低于独角兽的估值水平。不过通过投资组合，每年总体的投资回报率大概在 78%。
主投后期的投资者主要是传统的大投资公司，如高盛、T.RowePrice、Wellington Management 和 Insight Venture Partners。企业投资者主要有谷歌、软银和阿里巴巴。
本文参考了多个信息来源：venturebeat.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5042458.html
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2016年的十大技术趋势
英国投行 GP Bullhound 每年都会对当年的技术发展趋势进行预测，今年也不例外。近日该投行发布了 2016年 的十大技术趋势，我们来看看报告都预测了一下什么。
为了了解一下这家机构的置信度，我们不妨先看看去年它的预测是什么：
端到端服务的颠覆全面开花（不仅仅是 Uber、Airbnb）
物联网变得更加智能
支付世界版图发生重大变化
3D 打印产品化
新媒体业务发展迅速
一站式广告技术不断出现
重新聚焦移动游戏客户的长期价值
SaaS 向企业端渗透
全面网络安全保护成常态
技术及产品退出表现强劲
其自评是除了 3D 打印产品化和 SaaS 向企业端渗透略有失误外，其他预测都是准确的。
下面是 2016年 的十大技术趋势预测：
1、虚拟现实变成现实
2016年 是虚拟现实粉丝翘首以盼的年份。很多虚拟现实产品都将上市（Facebook Oculus Rift、索尼 Playstation VR、HTC Vive/Steam VR 上半年将发行），但是要想成为普通消费者 “必备” 的电子产品尚有待时日。不过产品的上市本身可以把对这个市场的感知从 “很酷” 提升到 “游戏改变者” 的地位。
虚拟现实预计会变革媒体、体育、游戏、娱乐及教育等多个行业，预计到 2020年，光游戏和媒体业就能够产生 1600 亿美元的收入。
在这种乐观的预期下，2016年 将成为虚拟现实的大年，各种头条、投资、产品会不断涌现。但是在体验、内容、价格都做好之前，虚拟现实还只能吸引早期采用者。
2、“量化自我” 从小众进入主流
以数字化健身与可穿戴技术为表现的 “量化自我”，在移动设备、大数据、社会化媒体的催化下，在公众对自身健康的日益重视背景下，今年将会从小众进入主流。
据 IDC 测算，2015年 可穿戴设备的发货量达到了 7600 万，比 2014年 增长了 164%。预计到 2019年 将达 1.73 亿（复合年增长率 23%）。
3、汽车准备迎接创新
随着苹果 CarPlay、Google Android Auto 等闯入驾驶室，软件开始蚕食汽车。而无人车的一举一动都在抓住媒体的眼球和公众的想象，但是商用化还需要时日。车载技术开始突飞猛进，一些信息娱乐中间件的出现使得它几乎可以运行在任何车载系统上，为车载娱乐应用的第三方市场打开了大门。
相比之下，有的传统车商仍然抗拒技术公司的入侵。而那些主动拥抱的则正在收到回报。比如 GM 把苹果的 CarPlay 集成到了自己的 27 款车型，还对 Lyft 进行了 5 亿美元的投资，老牌汽车巨头则表示不惧苹果竞争，自己也可以成为造车的软件服务公司。
不过汽车业的技术变革还需要突破隐私和安全问题才能迎来最终的繁荣。
4、金融创新继续繁荣
尽管最近金融技术创新主要集中在移动支付和加密货币上，但替代性借贷方案，尤其是 P2P 借贷平台已经成为领先的金融创新趋势之一。跟传统方式相比，P2P 的灵活快速、低成本、客户方便可达等优势显露无疑，必将驱动着 P2P 继续向各类垂直市场拓展。但是缺乏监管也导致乱象丛生，需要行业整顿来引导有序发展。
5、游戏巨头强者愈强
游戏一直是最有利可图的数字内容形式。一直霸占着移动 app 收入排行榜的大部分榜单（美国前 10 有 8 个是游戏，中国前 10 都是游戏，日本、德国、英国前 10 至少也有 8 个是游戏）。
所以巨头都抓紧了并购的节奏（2015年 暴雪 59 亿美元收购 King Digital，任天堂与 DeNA 合作）。最近 3年 最赚钱的游戏基本上已经被 Supercell、King Digital、MachineZone、EA 等少数游戏商持有。
合并后的主要游戏商已经拿下了收入前 30 的 93%游戏，以及前 100 的 70%，强者恒强、富者愈富成为越来越明显的趋势。
6、数字视频不断壮大
数字视频是主要的媒体形式之一，占据了 64%的全球互联网流量。Hulu、Netflix 及 Amazon 等 OTP 平台因订阅人数不断增长和内容创新而繁荣。UGC（用户生成内容）也不断热络，甚至诞生了不少网红。社交网络也开始利用这一势头推出自己的视频产品。2015年，美国成人日均消费数字视频的时间（115 分钟）甚至开始超过了社交网络（104 分钟）。
但是跟这种繁荣不相称的是数字视频的广告收入并未相应爆发。预计 2016年 美国的数字视频广告收入将达 96 亿美元，虽然数字不小，但在整个美国数字广告支出（671 亿美元）的占比仍不算大。
其主要障碍之一是观看效果的可测性。有调查显示，如果效果测量手段得到改进，70%的营销主管愿意增加这方面的广告支出。因此，这可能会驱动数字视频观看效果的分析和衡量技术的发展。
7、移动办公、远程办公走上前沿
技术还改变了企业的工作方式。云计算让企业日益接受了 SaaS 服务，BYOD（自带设备）和消费化的现象迫使企业重新思考协作和改进生产力的方式。娴熟掌握新技术的新生代员工要求能够即时访问到关键信息，而对有没有位置坐和办公桌并不怎么感冒。
因此企业移动化日益成为趋势。据 Gartner 预计，到 2017年 以前，企业移动 app 的需求增长速度将至少为供给速度的 5 倍。所以移动优先的技术公司（如 Slack）会享受到这一红利。
此外移动技术还可以在无桌化办公的行业（医疗、建筑、零售、交通、外勤等）中寻找到更大的机会。据 Google 估计，全球有 80%的劳动力（约 30 亿）每天要从事无桌化工作。人人手持智能手机为这些行业的企业 app 提供了广阔的市场空间。
8、信息安全矛盾之争继续上演
技术本无善恶，只是放大了人性。在软件蚕食一切连接无所不在的背景下，恶的势力也在抓紧利用技术（实际上往往是最先利用先进技术的人）。所以最近几年，网络安全事件呈现出爆发的趋势。据估计网络犯罪给企业每年造成的损失约达 4000 亿美元，信息安全解决方案已成企业的必备选项。
但是道高一尺魔高一丈，安全问题一直都是个未解之难题。从来都没有一劳永逸的安全解决方案。随着网络犯罪手段的加强，信息安全防护不仅需要能够对抗网络威胁，而且日益要求具备前瞻性、反应性以及引入人的参与。
为此，在过去 2年，投资者已经往安全领域注入了 46 亿美元的资金，使得安全领域成为最热门的创投趋势之一。不过在过热的情况下，较少的公司今年也将面临巨大挑战。
9、无人机逆风飞翔
今年的 CES 最大的亮点之一无疑是无人机，有 30 多家参展商带来了自己的产品无人机已经引起了消费者市场和企业市场的同时兴趣。据估计，2015年 消费者无人机的发货量达到了 430 万，比上年增长了 167%。
无人机应用的焦点目前主要集中在物流、拍摄方面。但是在农业、能源房地产、新闻、科研、执法等领域也有着广阔的应用前景。各种初创企业和巨头都纷纷在这个领域展开努力。
但是 2016年 无人机可能会遭遇逆风。主要障碍包括法律和监管问题。此外无人机技术尚未成熟，还有许多技术问题需要突破。比方说载荷有限、电池续航能力不足、机身不够耐久、网络连接不稳定等仍制约着该技术的实用性。
10、独角兽不再桀骜不驯
估值超 10 亿美元初创企业一度被视为稀缺的独角兽，但是全球的独角兽已经达 140 多头（90%为技术公司），光 2015年 就新增了 54 家。但由于增长放缓、基础不牢、烧钱太快以及不切实际的预期，2016年 可能会有很多独角兽失去光环和脾气。此外，资本市场低迷也拖累了独角兽 IPO 的预期。因此，今年一批独角兽有可能成为猎人的目标，被技术巨头并购。
本文编译自：gpbullhound.com
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在线教育2015年融资热，2016不赚钱就关门
摘要：从2013年起中国在线教育每年以50%速度增长，截至2015年9月，在线教育项目已超过3000个。截至2015年11月，在线教育总融资已增长至17.6亿美元。如此“疯狂”的融资热潮，在线教育春天真的来了吗？
近日，由于BAT参与推出的《2015教育科技蓝皮书》显示，从2013年起中国在线教育每年以50%速度增长，截至2015年9月，在线教育项目已超过3000个。截至2015年11月，在线教育总融资已增长至17.6亿美元。
如此“疯狂”的融资热潮，在线教育春天真的来了吗？搜狐科技通过盘点发现，2015年BAT在在线教育存在“雷声大雨滴小”的奇怪现象，诸多融资的企业的背后创新不足，今年再不赚钱就面临关门。
2015年在线教育“大事件”
2015年，在线教育融资已接近18亿美元，跟谁学、沪江网、优才学院、我赢职场、小站教育以及阿凡题等多家在线教育平台完成了融资。
1、全通教育市值超越新东方
3月初，主打现在教育概念的全通教育股价突破210元，市值超过200亿元人民币，超越新东方30.94亿美元(折合人民币190亿元)的市值，也成为国内上市教育企业中“身价”最高个股。上市之初，全通教育的主要收入来自"校讯通"业务，由于它是A股唯一被冠以教育字样公司，乘上在线教育概念被火爆炒作的东风，股价如同坐上了火箭。
知名财经评论家、华夏时报总编辑水皮通过博客发出了惊世言论“全通教育就是一只猪”，称其越看越像那只站在风口上的猪，风口当然是所谓的“互联网+”。
2、“一起作业网”完成D轮一亿美金巨额融资
2月18日，发力K12领域的一起作业网宣布完成1亿美元D轮融资，估值达6亿美元，成为2015年上半年中国K12在线领域单笔数额最大一次融资，也是继2014年初VIPABC获1亿美金之后第二个上亿美金融资案例。
10个月后，在线教育平台沪江网宣布获得10亿元人民币D轮融资。期间，“跟谁学”宣布获得A轮融资5000万美元融资。
对于如此疯狂的“融资”，新东方在线副总裁潘欣认为，“沪江十亿跟什么在线教育春天没任何关系，资本寒冬并不会因为这个转暖。”
3、BAT搅局在线教育市场
2013到2014年，BAT等互联网巨头在线教育经过一段时间试水后，2015年显得格外高调。百度文库以文档为基础，专注于K12领域，并切入公立校领域。阿里则推出淘宝同学，腾讯推出专业在线教育平台腾讯课堂，帮助线下教育机构入驻，探索在线教育新模式。
这一年，腾讯旗下两大社交软件QQ、微信先后推出智慧校园解决方案，通过公众号的形式涵盖学校信息安全、学校管理、教务教学、校园生活等各方面。
智课网获百度1060万美元A轮融资，由阿里巴巴领投的在线教育VIPABC进入B轮融资，高达1亿美元融资额，成为了在线教育界最大的一笔融资。
阿里巴巴董事长马云在世界互联网大会上称，教育行业排在未来十年的投资计划清单首位。而百度CEO李彦宏也在公开场合呼唤“用互联网升级教育”。
雷军旗下顺为基金从已公布投资案例来看，目前它布局最多是在线教育市场，至少投资了8家公司，包括一起作业网、51talk、欢聚时代（YY）、小站教育等；与此同时，360董事长周鸿祎也没有消停，360与学大教育出资3000万成立在线教育公司阳光兔，并且高调杀入儿童智能手表领域。
然并卵。有分析认为，出了大把“烧钱”，从目前BAT业务范围以及行为上，基本看不出BAT切实想具体做在线教育业务的意愿，他们的目标基本是一样的，流量、入口和场景。
另外，内容也制约着BAT的发展。用腾讯课堂负责人李倞认为，无论淘宝、百度还是腾讯，都是自己不生产内容，只做平台，能够提供给用户的价值是上课体验。而大家共同的挑战在于，“一个学生最后能不能为这个平台买单，除了上课的体验还有内容的价值是否真的能够为我所用，比如说我能否通过考试，找工作能否找到工作，最后内容价值也会成为用户去买单的一个点。”
在线教育三大“瓶颈”
目前，在融资、用户以及盈利模式仍然存在分歧，尤其是市场寒冬让一些靠烧钱的在线教育公司提前退场。
1、靠“烧钱”难以维持长久
2015年初龚海燕二次创业91外教宣布失败，成在线教育创业敲响了警钟。2015年9月，家教O2O平台“老师来了”因为B轮融资失败，这家在线教育机构2014年7月成立，短短一年时间烧掉1000万元后，黯然退场。 业内人士分析认为，“老师来了”倒闭表面上看是融资失败，资金链断裂，而实质是互联网+教育难以“接地气”泡沫破裂的结果。
“通过烧钱来获得更大量的用户，这件事在逻辑上讲是通的，问题就是能不能有那么多钱供你烧下去。未来决胜的关键就在于谁花钱的效率更高，谁能拿同样的钱去获取更多用户。”跟谁学CEO陈向东在接受搜狐科技独家专访时表示，目前大多在线教育公司都在2013年下半年到2014年上半年拿到融资，估计2015年20-30%机构肯能会淘汰出局。
据统计，截至2014年12月，有近60家企业已倒闭或转变方向，占比超过10%。据不完全统计，2015年关闭的在线教育公司远高于10%。
2、K12教育存在“错位”现象。
K12的线上教育为何举步维艰？有道在线教育负责人汤颖认为有两个原因：一、消费者和使用者不一致，家长花钱，孩子学习。如果家长对在线教育认可度没有得到普及，很难靠直接渗透孩子方式让K12的在线领域得到爆发；二、家长对在线教育认可度很一般。作为一个朝阳行业，在线教育就如数年前的电商、互联网金融，大众的普遍认可还有赖于各个平台的努力。
国内某著名天使投资分析指出，K12在线教育仍是功利教育，无论是线上还是线下，都围绕着"应试教育”展开，但学生课程作业已非常繁重，指望中国孩子坐在电脑前去自觉地通过视频、音频学习是一个伪命题。
艾瑞机构预测咨询，2015年在线教育市场规模1192亿，到2018年达到2046亿元。学历、职业以及K12是增长的驱动力。然而，有机构调查显示，国内在线教育机构8000家左右，有70%的K12在线教育企业处于亏损状态，15%企业营收持平，10%企业死亡，盈利的企业只占5%。报告预测，2016-2017年将淘汰一批无盈利模式的企业，2016年在线教育企业将迎来拐点。
3、缺乏盈利模式，更容易“断奶”
从目前情况看，教育O2O存在严重刷单现象，以O2O外壳做了传统机构的事情，并没有改变从招生到授课整个链条上的任何一个环节。潘欣表示，“教育O2O最大的改变，可能只是把机构的老师变成了个体户的老师。理论上老师的收入可以增加，但实际上如果招生不利的话，老师还是挣不到钱。”
尚德机构创始人欧蓬在接受搜狐科技专访时表示，“一切刚开始没有收入在线教育将终生难有收入”，在线教育实质是处理信息，边际成本很低，可能会提供一个免费或没有收入的服务，但是缺乏盈利模式则不能持久。如此残酷的“烧钱”大战，为何融资热潮持续高涨？
2016年在线教育悬念
进入2016年，在线教育企业融资可能不会像2015年猛烈，进入赚钱模式以及版图扩张值得关注。
1、移动APP收费成为主流？
目前，国内在线教育盈利主要依靠内容收费、服务收费、软件收费、平台佣金和广告五大收费模式。新东方董事长俞敏洪认为，线上教育有各种模式大部分免费，但是免费对企业的持续发展没有意义。未来可能的盈利点是通过互联网平台为家长、学生提供真正个性化的服务，同时具有不可替代性，让其具有付费价值。
2015年，教育类APP灵活、操作性强、随时随地、互动性强优势逐渐体现出来，新东方、微课网、尚德教育、猿题库等先后承诺表示，2015年将重点发力APP在线服务。新东方在线APP加紧升级，猿题库公司推新品小猿搜题、在线辅导平台猿辅导，微课网9月推出微课圈......
不过，搜狐科技通过对腾讯课堂免费APP体验发现，与PC相比APP体验效果一般。无法与教师互动、掉线，登陆不便以及掉线问题时有发生。
因此，2016年更多用户能为体验好的APP付费。国泰君安调查数据显示：56%用户有意愿为手机在线教育APP付费，反映出用户具有为优质内容付费的意识。愿意付费的用户中，50%以上用户可接受的产品价格在10元以内，这与大多数收费手机应用价格区间接近。
某机构调查显示，在各大手机应用市场的APP排名和付费榜单中，儿童教育类APP排名靠前。该类APP用户目前平均花费约94元，未来可能花费的平均金额将高达178元，在教育类APP中位居榜首。
宝宝巴士总裁唐光宇表示，“如何从免费到收费，让家长心甘情愿买单，这个问题困扰我们五年了。”
三、四线为在线教育“突破口”？
工信部数据显示，2020年98%行政村通宽带，农村宽带超过12M，在线教育赖以生存的网络通道已打开。
有分析认为，因为教育资源稀缺，尤其是名师资源缺失，地域限制，在三四线城市找老师难这个痛点一直牵绕着教育界。三四线城市的家长、学生转向寻求在线教育，以此提升自我。将一二线城市的优质的教育资源，扩散至三四线城市的在线培训课堂上，实现了更低成本、大规模的传播。
近日，沪江网发布的《互联网学习用户行为报告》显示：2014年北京、上海、广州地区学员增长速率低于诸如南宁、汕头、银川、淄博等传统二线至四线城市。
网易公司高级副总裁、网易有道CEO周枫表示，在线教育市场潜力巨大，移动端在线教育大有可为，而在地域上三四线城市拥有非常大的机会。
李倞透露，腾讯课堂平台上有针对农村养殖用户提供课程，这类课程一二线城市的用户几乎不会关注，但在一些三四线城市却有用户关注，而且同时在线数量还不低，这是腾讯没有想到的。
来源：搜狐科技 作者：毛启盈
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你那些招人的方法都是错的
编者按：这是一篇译文，原文作者Andreessen 在创业公司招聘的标准和流程上提出了自己的思考与建议。读完这篇文章，或许你真的能够明白 “如何招到最好的人”。本文转载自微信公众号醉创业（ID：drunkstartup），译者张潇雨。
导语：
新一年，我把眼光又投射回了创业公司几乎最重要的事——招聘。 Andreessen 的这篇文章正好再次巩固了我的一些认知，又解答了我的一些疑惑。这篇文章是 Andreessen 在 2007 年写就，虽然十年过去他的文风已有很多变化，但内容依然经典。
我个人很喜欢 Andreessen 的犀利与刻薄。犀利是看问题深入独到，刻薄则是不屑于粉饰太平，敢于直面现实。绝大多数情况下，这也是创业者需要的品质。尤其是文章的最后一部分讲到招聘中的「背景调查」（reference check）的时候，对很多人的剖析让人忍俊不禁。
阅读愉快。
How to hire the best people you've ever worked with
作者：Marc Andreessen
译者：张潇雨
原文链接：http://pmarchive.com/how_to_hire_the_best_people.html
招聘这件事涉及了方方面面，很多比我聪明的人已经写了很多。所以在这篇文章里，我不打算涵盖所有内容。
但是我打算分享一下我在「如何招到最好的人」上的经验和教训，尤其是对于一个创业公司而言。我想主要谈两个方面：
• 标准：应该衡量一个候选人的哪些方面
• 流程：如何真正地管理招聘流程，以及犯错的后果可能是什么
先说标准。
很多人会说，要雇聪明的人。尤其是在科技行业。你会听到这种说法：招到市面上最聪明的人，你的公司就必然走向成功。但我觉得，聪明，仅就这个品质本身，被高估了。
具体说来，我不知道有什么数据支持了公司的智力水平与成功程度是有正相关性的，不管用任何方式衡量——学校成绩、考试证书、或者解决逻辑测试题的技能。
当然，你肯定不想雇佣笨的人。而且谁都想和聪明人一起工作。我们可以继续说得具体点儿。
我们这个行业的大多数对于「聪明」的看法，来自于两个最顶尖的公司，微软和 Google。它们都以喜欢雇佣聪明人而著称。
微软对于聪明的衡量标准是，做逻辑测试题。（我不知道现在这个 MBA 比重很大的「新」微软是不是还这么做了，但我知道微软在其全盛期确实是这样。）举个例子，一个微软经典面试题是：为什么井盖是圆的？
正确的答案当然应该是：你管得着么？我们是卖井盖的吗？（然后把脸侧过去，站起来，走人。）
Google 则用另一个方式度量聪明程度，学校成绩 / 学术成就。有博士学位？来，往前站。硕士？嗯，排在后面。本科毕业，往后走。但如果你看看计算机短短的几十年历史，博士们往往是最难做出商用产品的。
不过另一方面，你无法质疑这两家公司的成功。所以他们有可能是对的。
但是可能，只是可能，他们的成功和其他一些因素更有关，比如：巨大的市场、极致的执行力、对的时间对的地点、达成的关键的一些项目，以及至少它们俩其中之一，有很棒的产品。
因为关键在于，我没听说过一个足够成功的公司也像微软一样用逻辑题测试候选人，我也并没有见过另一个靠雇博士成功的 Google.
所以可能，有些其他标准和聪明一样重要，甚至更重要。比如我觉得就有这些：
首先，驱动力。
驱动力就是自我驱使的能力——迎着困难，依靠自己的能力，不用别人敦促，去达成目标的一种能力。有驱动力的人，会不停地前进前进前进前进，直到他们成功为止。
丘吉尔在敦刻尔克大撤退之后说：
我们还没到扔白旗的时候。我们要坚持到最后，在法国、在海上继续战斗。我们要带着更强的信心与力量战斗，不管代价是什么。我们要在沙滩上、在陆地上、在田地间、在街道里、在山丘上，不停战斗，永不投降。
这才是你想要的。这种东西，有些人有，有些人没有。对于有这样品质的人，有些是来自于愧疚感，往往是由于家庭的压力。有些人，来自于想做大事的信念。有些人，则就是 A 型人格 [1]。不管原因是什么，找到他们、雇佣他们。
驱动力和学术成就无关，和 GPA 无关，和经济或者社会背景也无关。（也许你会说，Marc, 4.0 的 GPA 不正是驱动力的反映么？嗯，这的确证明了这个人在一个拥有标准化考试，以及一个家长通常会花很多钱使他们参加这些考试的环境里是渴望成功的，但这不一定能保证他们在真实世界也能成功。）
驱动力甚至和之前职业生涯的成功与否也无关。有驱动力的人往往不会在一个他们觉得无法成功的地方待太久，而他们在不适合的公司不能成功，并不意味着在你这儿也不行——如果他们有很强的驱动力的话。
我想你能从他们的眼中看到他们是不是有驱动力，还有他们的背景里。对于背景，我一般会看他们以往都做了什么——不是那种，参与了、见证了、或者发生的时候你正好在场…我说的是你真的做了的事情。不管是在工作中，还是在工作之外（这样更好）。你高中做的小生意，你大学搞的非盈利组织；或者如果你是工程师的话，你为一个开源项目做的贡献。总有些东西能证明。
如果你什么都找不到——如果这个候选人在 TA 整个人生中都循规蹈矩，按时按计划上课、考试、求职，而没做出过什么（相对起他们的起点来说）特别值得注意的事，TA 很可能没什么太多驱动力。
而你是无法改变这一点的。
激励一个本质上没什么内驱力的人，几乎不可能。而激励一个本来自己就有驱动力的人，就顺风顺水。我特别爱招那种，视你提供的这个工作为自己一个很大成功机会的人。于是，我很喜欢雇佣那种之前没做过所招职位的具体工作，但仍然觉得自己肯定能搞定的候选者。
此外，我还更喜欢找那种来自于比较艰苦背景的候选人——比如，家庭环境困难，或者需要边打工边上学——然而还能不在同龄人中落后的。
最后，要注意那些在特别成功的公司里出来的人。
人们在 IBM 统治这个行业的时候说过，千万不要雇佣那些直接从 IBM 里出来的人。先让他们去别地方锻炼一下，然后积累点失败教训。然后，当他们意识到真实世界和 IBM 不一样的时候，再把他们招进来，他们就会很棒。
记住，很多在非常成功公司里的人其实只是搭顺风车的。
职业生涯的成就的确是好的标准之一，但重要的是要核实他们是否真的在负责他们说的那些工作。以及他们是否知道，真实世界就是比 80年 代的 IBM，90年 代的微软和现在的 Google 艰难很多。
第二个标准，好奇心。
好奇心可以代表，你喜欢你做的事吗？任何喜欢自己做的事的人，会对自己的领域、职业和技能，有巨大的好奇心。他们会说，会想，会读，会把自己沉浸在里面，持续不断地让自己保持在最前沿。不是因为他们不得不这么做，而是他们喜欢。没有好奇心的人都是因为不喜欢他们做的事。而你应该雇佣那些喜欢这份工作的人。
拿工程师说。坐下和一个工程师聊聊，他们觉得现在技术领域发生的最有意思的十件事是什么。
REST vs. SOAP, Facebook 新的 API，Ruby 是不是可以大规模发展，Sun 的基于 Java 的新语言怎么样，Google 的 widget API, 亚马逊的 S3，等等。（注：文章写于 2007年，所以例子都很旧...）
如果候选人喜欢自己的行业，他们对这些话题肯定有些看法。你应该找这样的人。
现在，你可能说，Marc，对于年轻人来讲，花时间让自己保持在最前沿很好，但是对于那些有家庭和孩子，只能循规蹈矩地上班，没时间在晚上和周末读博客和学新知识来让自己保持在最前沿的人呢？
嗯，如果你遇到这样的人，那么它反映出了另一件事就是，TA 的本职工作不能让 TA 保持在前沿。如果 TA 已经做那个工作有一段时间了，那么你就要问自己，你要找的人是不是那种允许自己的工作、自己的技能和知识慢慢跟不上时代的人？
这样说公平么？
记住，在这个互联网时代，想保持在自己关心领域的前沿几乎是不用花钱的。以我过往的经验，驱动力和好奇心经常会同时出现。最简单获得驱动力的方式就是做自己喜欢的工作，然后你就自然有好奇心了。
第三也是最后一个标准：品德操守。
品德操守是很难一下看出来的。不过你可以试着发现任何一点显示出候选人在品德操守方面有些存疑的地方。然后一定躲开，躲开，躲开这种人。没有品德道德的人的本性往往就是这样，你能改变他们的几率是非常低的。
一个考察品德的其中一方面——诚实——的方法是，看看他们对于自己不知道的东西的看法。找一个你非常熟悉的话题然后不断问候选人，随着问题越来越深入，TA 总会有不知道的东西。他们要不然就说自己不知道，要不然就会瞎扯。你知道么，如果他们在面试中敢瞎扯，他们入职之后也会这样。
一个对自己能力自信，又有品德操守的人，也就是你希望要的那种人，会说「我不知道」因为他们相信面试最终能考察出他们的能力，并且瞎扯自己不懂的东西并不好——因为他们自己也这么认为。
第二个话题：如何面试
首先，把面试流程写下来。
不管你的面试流程是什么，写下来，然后给每个人发一份。用纸。我经常惊讶于创业公司的招聘流程是多么随意，于是最终它们招来的人也非常随机。
第二，做一些基本技能的测试。
我总是震惊于，太多人来面试的时候，简历上写得他们会的东西，一问他们就答不出来。比如，问一些工程师基本的一些算法，不用到最具体的语句，但如果他们一些基本概念都不知道，那就有问题了。
很多来面试工程师的人，不会编程。于是你遇到那些真懂的人，简直是一缕清风。
这个道理对其他领域也适用：销售代表，让他们试着卖卖你的东西。市场负责人，让他们在白板上写写市场计划。
第三，在面试之前，列一个面试问题清单，并落实在纸面上。
在这里我假设你是知道面试时该问什么的，如果你不知道，那你也不适合面试那个职位。我要说的是：大多数人根本不知道怎么做面试。即使那些知道的人，也不一定能现场编出那些最合适的问题。所以最好还是提前写下来，然后让每个面试者都这么做。我自己也是这样。在我面试之前，我永远有一个提前规划好的问题清单，我可不指望自己能现场发挥得多好。
这样做最好的是，你和你的团队可以不断修改和优化你的问题清单。这是提高招聘水平最重要的一个方法：你不断打磨你的问题，你也就逐渐优化了你的标准，和你根据这些标准判断的方式。
第四，在面试过程中，注意那些小事。
你总能看到在面试中的一些小细节，后来在公司中演变成巨大的灾难。
一个总不笑的人？可能很难相处。
一个总打断你的人？自大狂，而且遇到问题就躲。
一个声称自己认识你也认识的一个朋友但是不知道 TA 在干嘛的人？Bullshitter。
一个不停絮絮叨叨的人？等着哭吧你。
第五，在背景调查的时候，注意小事。（你有做背景调查，对吧？）
大多数人在背景调查电话里对人的负面评价都特别委婉。
「他很棒，超级聪明，blah blah blah…但是...有时候不是那么有进取心。」——这人根本是个懒蛋，你得每天早晨踢 TA 屁股才能交出点东西来。
「有时候稍稍有点难相处。」——超级难搞。
「更适合和男人工作。」——暴躁的性别歧视。
「有时候容易情绪波动。」——该看病了。
你懂我的意思了吧。
第六，快速改正你的错误...但也别太快。
即使你对待你的招聘极度的重视和认真，你招到对的人的成功率差不多也就是 70%——如果你运气不错的话。这还是说员工。如果你招的是高管，成功率差不多也就是 50%吧。
这就是人生。
如果你不同意我说的，基本就是你不懂招聘，自己还没意识到。我知道的大部分创业公司在修正自己的招聘错误上都很差劲——比如，开掉不合适的人。
首先，要明白，虽然开掉一个人会很不爽，但是在之后你真的会感觉好很多。
然后要明白，你团队里出色的人会很拥护你这么做——他们知道那个人不行，他们想和好的人一起工作，所以他们对于你终于做出了正确的决定而感到开心。
第三，要知道你帮了你开除的那个人一个忙——你帮助他们在一个自己无法胜任和成功的职位上解脱了，然后你给了他们一个机会去一个更适合的地方，在那里也许他们会是个明星。（或者他们做不到的话，这种人是你应该留下的吗？）
我们行业很好的一点就是，总有很多工作岗位被创造出来，所以他们不是离开你就没饭吃了。不要担心。你在他们的生活里没那么重要。
我可以列出很多我自己开除掉的，在其他公司很成功的人的名字。虽然他们不太和我说话了，哈哈。
最后，虽然这应该不用再强调了：非常非常重视你团队里那些非常棒的人。在说了上面那么一大堆之后，你知道他们真的是很难得的。
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