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观点
创业企业应如何切分员工股权激励蛋糕？
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
创业企业的高成长性，往往伴生着两大典型的特征：VC 投资和员工激励。两者都涉及公司的股权层面，前者主要是以公司股权换取外在的资金支持，后者是利用创业企业股权价值的增长空间在公司内部对员工进行补偿和激励。
因此，市场上新兴领域的创业企业普遍采用股权激励，这也是 VC 投资对创业企业的惯常要求。如果实施得当，员工股权激励能实现以下效果：
平衡员工就职于创业企业而非成熟企业所面临的风险和收益；
激发奖励员工从更长远的角度服务于公司；
鼓励员工维护公司整体利益。
简法帮面向创业企业推出的免费制作股权激励方案及文件上线后，收到很多反馈，统计下来最常见的问题之一就是如何分配股权激励的份额，有的企业甚至因为份额分配不合理引发了公司员工的不满。
尽管简法帮无法越俎代庖，为创业企业分配股权激励份额，我们还是基于对国内外成功创业企业的做法进行研究，提炼出以下几个观点，以供发展到一定阶段，需认真实施员工股权激励的创业企业作为参考。
一、授予股权激励的需求场景
在市场实践中，创业公司股权激励的常见比例总额为公司 5%到 20%的股权比例，随着公司发展壮大，公司可能需要留出更大份额来进一步激励现有员工和陆续加盟公司的新成员。这些激励股权主要用于以下四种最典型的情形，由公司定期发放给公司的员工。
1、 新员工激励
针对新员工，参照市场水平授予其激励股权，从而提供具有市场竞争力的股权激励报酬，招揽优秀的人才加盟。如果市场主流情况是新员工对应的职位无需授予激励股权，那么该职位对应的新员工激励股权可以为零，也就是暂不授予员工股权激励。
2、升职激励
升职情形下的激励股权，旨在奖励获得升职的公司老员工。升职激励股权应保证授予对象获得的激励股权，达到新聘任该新职位员工所对应的市场水平的激励股权，从而减少在这种情形下员工为获取更高报酬而跳槽的冲动。
3、突出表现的激励
这种情形下的激励股权会授予公司里表现优异的员工，可以按年发放，旨在奖励这些员工在上一年的突出表现。突出表现的激励股权，可以参照当时聘用同等职位激励股权市场水平的 50%来授予激励股权。此类激励股权主要面向公司管理层之外的员工。
4、忠诚激励
此类激励股权授予公司所有员工，只要员工在公司的服务达到一定的期限（如二至三年），并在之后每年授予一定的份额。如此设计的逻辑是，公司不希望等到员工首次被授予的激励股权完全到手后再授予新的激励股权，因为到那个时点，员工可能会考虑和衡量新的工作机会。每年的忠诚激励可以设定为当时聘用同等职位激励股权市场水平的 25%。每年发放 25%而不是等到四年后一次性发放的好处在于，能够进一步降低每四年一次性授予归权（vesting）的过程中在波峰时点员工离职的经济利益驱动。归权波峰可能会鼓励员工在波峰时点考虑其他工作机会，尽管这会让员工股权计划实施起来更加复杂，但发展到一定阶段的创业企业应当权衡利弊，尽量避免波峰，留存优秀的人才为公司提供更加长期的服务。
二、员工股权激励需要注意的几个实践问题
1、职位为基础的切分
处理过股权激励份额分配的读者可能知道，如果按人头计算和分配股权激励份额，其程序可能相当混乱。我们通常建议：公司在员工股权激励时以职位为基础整体，切分员工股权激励。道理很简单，如果分配员工股权激励份额直接以员工为基础，而不是依据公司的职位，随着员工的流动，公司很快就会发现员工股权计划实施和管理将越来越复杂，股权激励后续分配越来越困难，尤其是激励对象达到几十人的时候。
职位导向的员工股权份额分配则不然，员工出现离职的情况不会影响职位的稳定性，没有到手的员工股权份额可以留给继任或替代的员工。如果公司规模达到 20-50 人，更加有效的股权份额分配方式是基于部门，部门之下再按照职位进一步分配。这样不仅有利于提纲挈领式地整体规划安排股权激励分配，而且人员的更替对于员工股权计划实施的影响也简化了许多。
2、忠诚员工的激励
多数创业企业看重通过股权激励招募优秀的新员工，但可能会忽略了对公司的老员工进行制度化激励，也就是鼓励忠诚于公司的员工长期持续为公司服务。如果创始人希望员工以 “主人翁” 的精神服务于公司，就需要将股权激励与员工对公司的持续贡献在经济利益上更有力地联系起来。
有人统计过，技术类员工在一家公司持续服务的平均时间为 3年 左右，如果公司等到第一个跳槽期，再实施第二批一次性股权激励，有可能会为时已晚。
需要强调的是，对老员工持续服务的激励应当制度化、规范化，让员工有合理的预期，而不是仅仅依据创始人的心情。这样，不仅从制度上减少了员工离职的经济冲动，而且将员工的持续服务与公司发展壮大固化起来。最后，忠诚激励最好实时地与同等职位激励股权的市场水平挂钩，实现留存忠诚员工的最好效果。
同时，我们也明白，这种激励实施起来可能更加复杂，但创业企业发展到一定阶段时，尤其是拿到融资之后，企业就需要从长远角度认真考虑是否采用。
3、员工股权激励到底给什么水平合适
我们常常遇到创业公司创始人或者负责落实股权激励的公司管理层追问，到底给什么样比例的激励股权比较合适？我们通常建议公司自己做功课，调查下同行尤其是潜在竞争者股权激励的水平，因为创业企业实施股权激励的核心目的在于招揽和留存优秀人才。
尽管我们总是避免提供具体的数字以免产生误导，为了不让创业者过于迷茫（毕竟，创业者信息来源有限，在网络上搜索到的多是 “全员持股” 之类的新闻和零星的、不知真假的数据报道），那么，新招聘一名高管到底需要授予多少期权，我们下文摘录了一个比较数据统计表供大家参考，尽管数据的样本来源于美国，但同样具有参考意。
4、股权激励不是工资奖金的替代品
此外，需要创业公司尤其是早期创业公司注意的是：股权激励不是工资奖金的替代品！一方面，创业公司过早实施大规模股权激励，很难起到激励的预期效果，因为公司的价值还没有得到市场的认可，给出的公司激励股权对员工来说也只是一张白条；另一方面，公司也不能要求员工像公司创始人或合伙人一样，领取低工资或象征性的报酬，员工往往也没有合伙人那样的风险承受能力和意愿。否则，创业企业就更难与其他创业友商或行业巨头来竞争优秀人才了。
更为重要的是，股权期权激励涉及公司股权结构，不合理的股权期权激励做法会影响公司股权结构的稳定性，对公司后续融资会有很大的影响。简法帮之前发表的文章《股权激励也是双刃剑！以司法实例分析股（期）权激励的正确方式》就曾基于法院真实判例剖析中国市场上股权激励的现实问题，其中一个让人印象深刻的案例是：公司创始人授予技术经理 10%的激励股权，最终双方对簿公堂，后患无穷。
三、总结
设计合理并妥善实施的股权激励制度，能够实现公司和员工的双赢，即使创业公司没有能力支付昂贵的律师费用，也应当使用已被市场验证的、规范的股权期权文件，尽可能地预防股权期权激励实施过程中的常见风险和隐患。
员工股权期权激励制度涉及一整套的法律文件，需要公司股东（会）和董事（会）落实到单个员工激励对象个人，为了便于理解，简法帮制作了以下示意图，供读者参考。
针对创业公司预算紧张的困境，简法帮基于专业律所的经验和知识产权推出了股权期权激励全套文件的免费在线自制功能，希望各创业公司在建立和实施员工股权激励机制的过程中能有效利用，防患于未然。
原创文章，作者：简法帮，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043339.html
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观点
2015年洛杉矶创业报告：作为全球第三大创业社区，它能告诉你现在国外哪个行业最火！
2015年．洛杉矶仍然保持全球第三大创业社区的排位，仅次于硅谷和纽约地区。根据CrunchBase， SEC的数据，全地区共有407家企业在2015年得到融资，融资总额超过48亿美金；退出的公司共68家，所披露的退出金额超过36.56亿。不管是项目数量上还是项目融资总量上都相较往年有所提高，呈现一片蓬勃向上的姿态。
针对融资数额，2015年比2014年增长57.8%，总融资额48亿美金，数额上超过以往任何一个年份。洛杉矶的初创企业融资在2014年迎来了一个爆发年，增幅超过188%。而2015依旧保持了这个良好势态。《2014年洛杉矶创业报告》
从2015年融资企业的数量地区分布来看，407家企业有169家集中在洛杉矶市。其次密集的在分布在Santa Monica与西好莱坞地区。从区域分布看，原来以Santa Monica（62），Venice（19）为中心的核心创业区“硅滩”，已经延伸至南部的El Segundo（7），Marina Del Rey （7）等地。伴随了新媒体的发展，2015年好莱坞地区的项目也出现了增长，西好莱坞地区（8），比弗利山庄（11），Culver City（16），都出现了不少创新企业。倒是原来的创业重镇pasadena，只有11家初创企业完成了下一轮的融资。
2015年总共有251家公司融资额度超过了100万美金。从融资企业创业领域的关键词来讲，与去年在大健康，社交媒体，软件服务，电商上等洛杉矶优势产业分布的资金比例浮动不大，而大数据，互联网金融这两个领域在去年不到2%的情况下分别提升到了7%。
而从融资企业在行业中的数量结构来看，特别突出一点就是“手机”（移动端）创业的大幅增加。2014年移动端的创业项目完成融资的为27家，而2015增长至有65家。对比中国过去3年繁荣的移动端创业，洛杉矶似乎节奏慢了一些。相信这一趋势会延续至2016年。其次的社交媒体，软件服务，大健康和电商与2014年相似，但是因为整体融资企业数量的增加，数量上也产生了相对的增长。
去年的最大的融资数额是来自SpaceX 在年初的10亿美金的融资。相信Falcon9成功发射可能会为SpaceX带来70亿美金的销售单。其次是融资王Snapchat。虽然去年Snapchat的估值被Fidelity调低，但是它仍完成2次共计5.38亿美金的融资。接下来，NantHealth（健康），ZestFiance(互联网金融)，SGN (游戏)，Chrome River(企业服务)， Honest Co（电商）等多家企业都融资超过1亿美金。
洛杉矶的融资是否受到资本寒冬的影响呢？从披露的385家企业当中，确实第四季度的融资企业变少了。2015年洛杉矶初创企业融资的投资机构超过2/3为非本土基金或机构，所以与整个全球融资的趋势会保持相对程度上的一致。
虽然融资情况喜人，但是退出情况并非理想。有68家企业被收购，退出金额超过36亿美金。6家本地企业主板上市，其中有4家是跟广告技术相关。与2014年的58亿美金退出与80家企业收购而已，相对下降了一些。今年最大的退出来自于Linkedn以15亿美金的价格收购了在线教育公司Lynda。Tinder搭着母公司Match上市的顺风车也完成了上市。Collective DIGital Studios(媒体) 以8300万美金被德国的ProSieben收购，拳头公司（游戏）被腾讯全额收购（约3.5亿美金），AllScreen （媒体） 8500万美金被本土的Zealot Network收购，Hello Giggles(媒体)被时代媒体收购。多数退出企业都与媒体娱乐相关，所以好莱坞主导产业还是初创企业退出的最后买家。不过需要一提的是，除了大宗的并购案，有2/3的收购数据中并未透露具体金额，所以真实总额其实可能会比现有披露数据有较大增长。
被期待的上市企业Honest Co (电商)，Dollar Shave Club（电商）等都在2015进行了D轮以后的后期融资，并没有完成退出。
洛杉矶2015年中，中国本土资本在早期更加活跃。从 “买买买”型收购或投资后期的风格，更多涉及种子期与A轮。从披露的十几起投资案中，真格投资Hypeloop (交通)，人人投资Aspiration(互联网金融)， 网易投资AssetAvenue（地产），都和该资本和企业的主体投资方向一致。比如君联投资的AirMap，这家公司主要为无人机提供地理数据信息，是国内热门投资领域的一个延伸。
洛杉矶本土的基金在2015有了巨大的成长。在407家融资企业中，有123家是本土风投参与的，而且阶段逐渐后移，从种子轮，A轮往B轮融资医院后发展。同时，本土基金的体量更加大，可以帮助更多企业在本土就能完成从早期到后期的整体融资周期。比如2015年宣布的2.5亿美金的加州大学基金，会有一半在南加地区。而老牌本土资本GreyCroft，在2015年完成2亿左右的第5只基金; 由加速发展而来的Mucker Capital,第三只基金也达到了5000万美金。其他去年相对较新的Arena Venture和TenOneTen,都募到了3700万与1700万左右的不错的成绩。
关于2014年报告中提出的关于社交媒体，MCN和电商，2015年有了新的发展趋势。首先，全球社交应用已经被Facebook，腾讯等巨头垄断，红利不再，难以再出现生态系统级的社交应用了。但是在细分的垂直领域，相应的社交媒体发展迅速。在CB insight列出的前10名的早期社交相关的公司，洛杉矶的Omaze(明星慈善)，Mobcrush（电子竞技）类都赫然在表中。第二，Snapchat构建的生态系统已经初露端倪，尤其是第一个针对snapchat的内容频道公司narivit从迪士尼，Third Wave Digital完成A轮融资，成为一个重要的标志。
2015年，MCN（多频道网络）的发展呈现出三个趋势：
首先，垂直化。以拉美市场为主的Mitu,以游戏为主的Machinima, 以旅游饮食为主的Tastemade都完成千万以上的融资，更加专注细分垂直市场。其次，更多的内容创造者打通了多个社交平台，从Youtube延伸到Facebook, Vice, Instagram,SnapChat等多个内容分发平台，形成内容影响力网络。最后整个商业模式变得更加多样化。除了老牌的Maker持续提供经纪公司性质的服务外，Awesomeness TV， Machinima在去年更加专注打造内容IP。而Tastemade推出了旅行社交记录应用Facet，将内容与工具结合完成了新的尝试。
电商依旧是繁荣的一年，诸多电商巨头如Honest Co（母婴）, Dollar Shave Club（男性）等都得到了千万到亿美金不等的融资。而明星的影响力进一步渗入电商产业。在去年不到20个的电商项目中，超过10家是有跟明星投资人或者网红模式有联系的。其中比较典型的代表就是融资3000万美金的Thrive Market. 这家销售有机健康食品的电商，利用股权的方式绑定了近100个知名健康博主，健身教练，厨师等等，利用影响力为销售加力不少。
2015年洛杉矶的创投圈还有3个新的重要方面。首先是虚拟现实。在Angelist上洛杉矶本土的虚拟现实公司有37家，相信实际数量比这个更多。由于领域热门，其中超过30家在2015年完成了自己的种子轮和A轮，其中比较有代表性的就是关注直播的NextVR，针对电影的WEVR，内容制作的the virtual reality company等等。除了本土公司遍地开花之外，很多像Jaunt， LittleStar这些VR公司，都纷纷在洛杉矶布点，为自己的内容制作打好基础。洛杉矶本来就是游戏，影视，设计等内容创作人才最聚集的区域，所以在VR的内容制作上具有非常强大的优势。尤其是去年华纳，迪士尼，福克斯等6大电影制片厂积极在做这方面的尝试，相信2016年会是更加蓬勃向上的一年。
2015年拳头公司继控股之后被传闻以3.5亿美金的价格被腾讯全资收购，手游公司Social Game Network 被韩国Netmarble Games注资1.3亿美金，KickStarter之星被Ouya被雷蛇收购，去年游戏领域洛杉矶依旧保持强势优势。另外，游戏相关的电子竞技产业，游戏衍生品也蓬勃发展，比如以移动游戏直播见长的mobcruch还有制作游戏视频内容的Machinima都在15年完成了新一轮的融资。
最后值得一提的是互联网金融在洛杉矶的发展。对比硅谷和互联网金融重镇纽约，洛杉矶与产业结合更加密切。比如去年房地产与互联网金融结合的Realty Mogul和Radpad分别完成3500万和900万的融资。另一个角度是互联网金融和技术跨界的整合更加紧密，比如完成1.5亿融资的ZestFinance是利用大数据分析做承保业务，GEM则是从比特币的区域块技术延伸到健康，安全领域的运用。
最后的问题，2016年洛杉矶会保持这种趋势呢？其实喜忧参半。因为过去几年的增长，项目得到更多的关注。正如Pritzker资本的 VPChiragChotalia说的那样“如果你指的是融资的话，现在确实是个好时候。所有硅谷的风投现在都原意在洛杉矶多花时间，比过去几年好太多了。”
但是，在2015年的融资项目中，有123家的融资额度在100-500万美金之间，更多的像是从种子期到A轮的过度。在全球的资本寒冬下，融到这样的过桥资本的机会会大大降低，所以没有健康的现金流，A轮困难会表现得特别明显。正如Double M V资本的 Mark Mullen说的一样：“过去几年洛杉矶的整个融资市场非常充裕了，生态系统变得更加强大。在种子轮和A轮之间，大家很容易拿到过渡阶段的钱。但是我觉得2016年会更加难。所有的初创公司都需要让自己显得与平均水平的初创公司不同。现在早期阶段的初创公司太多了，现在洛杉矶需要继续出现一些巨头，让大家能在非常严峻的市场情况下依旧能融到钱。”
本文作者张晨辰，洛杉矶创业平台普创联合创始人，运营总监。生在80后的尾巴，热衷在“硅滩” （洛杉矶创投圈）发掘各种创业项目与趋势。一边努力扮演好项目与投资之间 “connector” （连接者）的角色，一边也希望为团队提供可能的帮助与意见。招唤我出现请邮件 jenniferzhang@plusyoou.org.
来源：创业邦
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从斯坦福创业课程学到的 16 点
从 2015年9月 到 12月，斯坦福创业课程 CS183C－“技术驱动的闪电式扩张” 开课。由 Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue 主讲。现在结课了，这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。所谓千人千面，成功的创业者都有扩张的秘诀，下面就总结了 16 个重点供大家复习。
1. 闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman, Greylock 合伙人, LinkedIn 创始人
Reid Hoffman: 闪电扩张来自 BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线－那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张－你是铆足力量和财力去消耗－招了大量人去压上。如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2. 创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。
在 3-4 人的创业公司，15 人的团队，往往不同于 100 个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer, CEO Yahoo, formerly of Google
Marissa Mayer:Eric 说过，在规模化的不同阶段 1，10，100，1000 人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla
John Lilly: 在 OS1 和 OS 阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到 OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky, founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让 Airbnb 去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了 1年。
4. 在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman, President at YCombinator
Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！” 如果你有员工，就会有 burn rate 资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化－你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb 用了九个月才招到第一个人，Dropbox 花了足够长时间去招人，Stripe 花了 6 个月才招第一个。
Eric Schmidt, former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison, founder and CEO at Stripe
Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始 6 个月我们才招了 2 个人。下面的 6 个月我们招了 3-4 人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5. 很少的事情关键的
Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky：PG 给我们路线很多指导。最重要建议就是有 100 人爱我们 > 100w 人喜欢我们。
硅谷有个风气，当你做 app 你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说， 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让 100 万人在 airbnb 上，但我们可以做到 100 人热爱我们。这就是保罗 格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让 100 人爱上你也很难的－让人去喜欢你很容易。在 YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候 iphone 没出来，很难将照片传到电脑中。
如果你能让 1 一个人爱你，那么你可以一个个来做－挑战是如何规模化。
Nirav Tolia,Nextdoor CEO 和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人 Sarah 会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有 5 个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6 个工程师，1 个分析师，让他们尝试模拟 Nextdoor 在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在 Nextdoor 启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用 Nextdoor 3 次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试 (Toothbrush test) - 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7. 为何扩张是在第一位的
Allen Blue, LinkedIn 联合创始人和产品战略 VP
Allen Blue:
150 人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越 150 人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3 公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8. 扩张的第一步是把团队由一变二（产品团队和支持团队）
John Lilly: OS1 与 OS2 最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：
1. 团队一－集中在工程，产品，设计，增长
2. 团队二－集中在防御和支持－办公室, 法务, PR, 顾客服务, 销售, 运营, HR, 招聘,
团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9. 招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt: 我写了书《 Google 是如何工作的》，1/3 的内容是关于招聘
有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘－学到的是你不要一般的人－你需要找有一些成绩，适应压力的。Google Larry 和 Sergey，Airbnb 的 Brian 评估每个候选人直到 100 人左右。
Diane Greene, founder and former CEO of VMware
Diane Greene: 在开始招聘很难。一开始 VMware 的 idea 没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当 VMware 扩张时候，一个月招了 100 人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner, CEO of LinkedIn
Jeff Weiner: 在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有 15 人，你团队一个人就可以负责做招聘。
当你试图招 150 人，则需要专门的招聘人员。
当你试图招 1500 的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要 150 至 300 人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10. 判定人才的框架
Shishir Mehrotra, former VP at YouTube
Shishir Mehrotra: 需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。（高级 vs 初级－级别 3 的产品经理和级别 6 的产品经理）
X 轴是这个人能力能做的，功能，产品方面，全产品，多条产品线
Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度
PSHE（初级）－经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。
PSH－给你一个产品和初级方案－你去解决
PS － 给你问题你去想怎么解决
P －给你一个指标，你自己去发现问题
有人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为 “培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何 “培训之轮” 的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在 YouTube 的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励)。
第二组，“打工组”(hire bar)。
第三组，“别干了组”(don't hire bar)，这些人可能你不会再请了。
在面试时候，他们采用 4－5 人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。
11. 记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队
Eric Schmidt: 我看到很多相同的模式－伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就是小团队真的可以行动并改变世界。在 google 的 10年 我工作过的成功项目都是从 1－2 个人的 idea 开始。比如 Windows 从一个人开始，UNIX 从 2 个人，Java 一开始一个人，Gmail 2 个人，Android 是小团队，Linux 是 1 个人。
12. 从外部招人 vs。内部提拔
Reid Hoffman: 应该是内部和外部相结合。
如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。
如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作 100 小时。
两者之间的平衡。创始人承认他们的强项和弱点。外部人（投资 / 董事会）可以帮助和批判他们。
Mariam Naficy, founder and CEO of Minted
Mariam Naficy: 如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年。这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方－比如财务和 HR。
而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升。我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成长的。我们财务副总，人力副总都是外部请来的。
我们现在有很强的资本让大家去成长。我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们。这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。
Elizabeth Holmes, founder and CEO of Theranos
Elizabeth Holmes: 当你快速扩张时候公司大多数人都是新人［你有 100 人需要在 12月 内增长到 200 人，50%的人是完全新的］，通过内部提拔，你会让文化继续保持。
Marissa Mayer: 可以分成 3 组：人才收购，功能收购，战略收购。
人才收购－带来非常棒人才。这些人可以团队合作并且跑的很快。Yahoo 主要放在移动端，之前只有一个 30 人的移动团队，而 Yahoo 总共 14000 人，应该是 500，就收购很多团队去帮助 Yahoo 重新设计 APP 和实施移动战略。
13. 强大文化
Marissa Mayer: 从 Brett（之前最早 APM 后来是 Facebook CTO）了解到在 Google 和 Facebook 区别。他说两个公司都有很强的文化。当你在 Google，即使你不穿任何标志衣服，你还是知道你来自 Google。同样是 Facebook。这就是 DNA，基因决定你的行为也很难注射新基因。文化就是公司的 DNA。
Brian Chesky:［在 Airbnb 的各个家里住了一年］这给团队传达信息是在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事，它更是一种使命，一种召唤，你能带来共享文化，让人们相信你正在开创的事业 。这不仅仅是一个网站，一款 App，一个系统，一个屏幕，而是一份使命，打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。
没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。
Reid Hoffman: 当你到一定规模，仍然去坚持文化的？
Brian :我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工 one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术 email 而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。
Jeff Weiner: 我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格 - 包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。
文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练 - 人们会认为这一切都是纸上谈兵。
很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩 - 那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化 - 你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。
Reed Hastings, CEO of Netflix
Reed Hastings: 8年 前，我对新员工加入流程很烦，就准备了 100 页 PPT，引起业界哗然。他本来是想让面试人读一下，又想既然面试的可以看，索性公开了。往往写下来的东西总是被争论。其实在 5年 前，公司每个人都参与了贡献，这是理想生活的方式。从 1997年 成立到 2002年 上市，Netflix 目标就是希望不破产。在 2000年，融资易如反掌，到 2001年，Netflix 裁员 1/3（从 120 到 80 人），只有盈利部门才能生存。Netflix 看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后，生产力更高，我决定要不每年裁人 1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金。当 Netflix 上市有 150 人，人们担心 Netflix 上市了，事情会一团糟，没人愿意承担风险。Netflix 哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。
这里的上下文描述相关问题，也定义了行为规范，这些都构成了文化。
14. 与 100 人以上沟通很困难
Patrick Collison: 150 人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然-比如我们开始说 “这是我们第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加 50%到 100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入 Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。
John Lilly: 我意识到 CEO 需要很快学习，但公司各个层次不能吸收这些变化－所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。
CEO 说这些话（保持一致和交流）是他们想去让组织去做同样的决定，不管他们是不是在一个屋子里。这很难，特别是公司快速成长，每个新员工都没有足够时间和你一起工作。当组织带来越来越多人，CEO 说的话在有些人听起来很棒，但有些人认为完全是说外语。CEO 每天都要学新东西会稍微改变老的。当组织变的越来越大，你没有足够时间来通知每个人。
我给 Mozilla 的规矩是：
只有简单的一些语句
重复这些语句
如果我需要改变它－确认这是大的改变－让大家知道这个改变
不断重复
Diane Greene: 当我们变大后就给大家发 Email。我们周一高管会议－把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。我让每一个高管在周日9 点前写好，我把这些放一起，写上我的批注，强调重点，然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享，最后每个组都有类似的周报。这让大家知道其他组的情况。
Marissa Mayer:喜欢 Eric 在 google 的操作方式：
周一是高层会议－上周工作，这周要做什么，跨部门团队如何工作
周二周三－深入具体产品发布和运营
周四 One-on-ones
周五全体大会－让公司每个人可以发问，理解我们思考过程。
Jeff Weiner: 当你公司只有 15 人，如果你想开全体会议，就直接说 “让我们在这谈吧。” 当你的公司有 150 人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是 1500 人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。
沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。
我开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的 30 个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。
在全体大会中，我们通过在公司发生什么 - 包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：
每隔一个星期都是重复我们首要任务。
我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。
我们发现哪些环节是不行的 - 对这些领域诚实的讨论。
15. 从解决问题到教练
Jeff Weiner: 问题解决<=>教练
战术执行<=>前瞻性的战略思考
教练 - 创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人，而创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。
16. CEO 在闪电式扩张的角色
Eric Schmidt: 我的职责是在混乱中管理。有很多种不同的 CEO。在任何成功公司，你可以让人跑的很快，有很好产品感觉，有魅力和领导力。这像老师一样－让核心工程师放下管理。我的任务就是把环境围绕着他们组织好。
Patrick Collison: CEO 的工作有三块
战略
文化（除了 CEO／创始人没有谁能影响到这种高度）
选择高级管理角色－这些人是领域里面比你更好的专家
产品是可以选的－CEO 可以成为产品的头，或者领导产品的某个方面。
Mariam Naficy: 开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。
说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。
刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。
虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。
Brian Chesky: 在找到产品市场合适点后，我集中在招聘，战略和文化
Marissa Mayer: 从 Eric 学到的是高管先要冷静思考不要盲目去做细节事情而纠缠。CEO 不去编程，不做产品也不设计。CEO 职能不是说去设置方向，而去保障公司团队运行，为他们扫除障碍。应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。
Reed Hastings: 公司不同阶段也不同职责，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等，你需要用人才和勤奋来弥补。当你有 50-100 人，你可以把管理风格做的战略化。Netflix 花 10%收入到市场上，做到更大时候放在愿景，集中精神，鼓励和文化。但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。
第一个公司当时 33 岁，有 50 人，白天做 CEO，晚上做程序员，忙得澡都不洗，最后有人说你还是去洗澡吧，当你代码有 bug，需要花无穷时间去修。他觉得自己是劳模，不能休假一天。其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。但当时不能理解怎么把自己做好，甚至离开工作时候还想着公司的事。
Jeff Weiner:里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。
硅谷公司通过自己的产品创造价值。从 CEO 看产品 - 更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。
杰夫·贝索斯把亚马逊成为了今天花了很久，我喜欢他说的名言：“亚马逊不是一家书店 - 这是所有客户的存储”。
参考资料
16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene…
原创文章，作者：董老师，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5041189.html
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观点
投资者，请别再用错误、老套的方式评估独角兽公司了
本文原载于财富中文网，原标题为《别再用“估值”懒汉方式评价创业公司》。
独角兽公司滋滋作响的估值泡沫，使得众多观察家纷纷预测称，一旦市场形势有变，一场血腥清洗恐怕在所难免。事实上，曾经颠覆支付领域的明星级公司Square的股价已经低于其IPO价格，这就是众多警示信号之一。
当然，肯定有独角兽公司能够成功。但我们该如何判断哪些公司将茁壮成长，哪些将一败涂地？
或许，判断一家公司是否有发展潜力最明确的指标，就是看它是否满足了真实的、持久的、未满足的客户需求。问题在于，我们很难判断一家公司是否满足了这种需求，部分原因在于我们很难说清楚这类需求到底是什么。两个阵营的商业理论家们已经就这个问题争论了数十年之久。一方认为，在技术进步的推动下，客户需求在持续发展变化。另一方则表示，客户需求基本保持不变。
Transferwise公司最近颠覆了一种存在数个世纪的交易系统，它的成功或许可以帮助我们结束这场争论。但首先，我们有必要了解一下争论双方的观点。
一方认为创新在持续改变客户需求。他们所关注的是产品和服务的功能与特性。以摄影为例：不需要聘用专业摄影师，便可以拍摄照片，一度令人非常兴奋。后来，彩色摄影、傻瓜摄影功能和数码摄影技术的出现，都曾引来一片“惊叹”，消费者的行为也随着这些创新发生了变化。
这一阵营认为，品牌和创新者的工作就是追逐不断变化的需求。一种被许多公司用来预测客户对产品特性与功能的反应，被称为Kano系统的技术就充分体现了这种观点。能否预测准确，可能关乎公司的生死存亡——在当今智能手机一统天下的时代，你还会愿意生产傻瓜相机吗？有许多公司错过了因技术变化带来的客户需求变化，最终被历史淘汰（如黑莓和诺基亚）。
而认为消费者需求不变的一方，则提出了完全相反的观点。他们认为，消费者在第一台相机诞生时和Instagram时代的需求并没有区别。我们想要拍摄照片，保存照片，把照片分享给其他人。
这个阵营的领导者之一是“颠覆式创新”理论大师克莱顿•克里斯坦森，他将挖掘客户需求的过程——不论采用哪种技术来满足这些需求——描述为发现一款产品或服务“需要完成的任务”。从这个角度而言，消费者更关注的是完成某些任务，而不是产品特性。
在克里斯坦森的公司Innosight，咨询师们利用这种观点去确认哪些需求可以用更方便、更快速或更便宜的方式去满足。比如，对于交通、住房和商品需求，在Uber、Airbnb或亚马逊诞生之前，就已经存在了数千年之久。这些公司只不过是在用更方便、更快速或更便宜的方式满足这些需求。他们本身的特性并不重要。
这不由得让我们联想起一家非常现代化的初创公司是如何重塑一种古老的实践的。在中世纪，那些希望避免被盗贼抢劫的商人们，特别依赖一个名为“哈瓦拉”（Hawala），基于信托的资金转账系统。通过这个体系，希望寄钱的一方联系一位“哈瓦拉人”在起点付款。到了收款时，这位“哈瓦拉人”（他会赚取一笔佣金）会联系一位目的地的受托方，由后者负责付款。
一个关键点在于，双方并没有发生实际的货币交换。各方均在本地完成收款和付款，转账中收到和支出的款项通常可以相抵。信托违约将遭到严厉的惩罚。
这个体系中的客户需求是，可以在A地存钱，并转到B地，中间不需要实际移动资金。数个世纪以来，“需要完成的任务”始终没有变化，但现代通信技术，却让解决这个需求的效率变得更高。
这便是初创公司Transferwise的作用。
这家公司是两位Skype联合创始人的新成果。他们发现，在英国和爱沙尼亚之间转账需要花费一笔小钱，而Transferwise则可以将需要转账的人与在目的地拥有资金的人相匹配。假如有个英国人需要用波兰货币兹罗提支付一笔款项。方便的解决方案是通过银行兑换货币，然后电汇到目的地，但中间通常要支付高额费用。而Transferwise的作法则是让本地交换变得更容易。这位英国用户付给Transferwise英镑，但这笔钱不会汇到波兰。相反，Transferwise会将波兰收款人与另一位希望将兹罗提汇到国外的波兰客户相匹配。
与哈瓦拉类似，在这个过程中，实际上并没有发生跨境资金流动。因此，Transferwise的收费远远低于银行。这家公司在2011年开始提供服务，现在已经占到英国对外汇款业务的2%，每月转账的金额达到7.6亿美元。Transferwise现在准备在银行业掀起革命。而这家公司解决的需求，自货币出现以来便已经存在。它只是更好地完成了这项任务。
所以，对于目前的大批独角兽公司，投资者最应该问的一个问题是，这些公司是真正解决了一个永恒的问题，抑或只是在追逐下一个技术热点。
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观点
即使是红包，也不能随随便便地发
来源：经纬创投（微信号：matrixpartnerschina）
即使是春节推广，红包也不是随随便就能发的。经纬作为一家“大数据”VC，对于创业公司常见问题“小”有研究。创业公司的苦痛常见但不限于以下：有实力苦于无法证明导致融资受阻、资本运作被迫延期；脱离财税设计的商业模式耗时费力花冤枉钱……
我们贴心地送上解药，以下是经纬财务创享汇的超强干货总结，Enjoy：
01一个可能导致你融资受阻的问题……
初创公司经历了搭建业务模型、扩张用户量、探索商业模式等层层打怪升级，通过不懈努力终于打通盈利模式、实现营收。但作为创始人，这个头痛的场景你一定很熟悉：明明流水大把，但财务业绩无法完全反映在财务报表上，可能给未来的融资、资本运作埋下无穷隐患……而这一切的问题都在“收入确认”上，下面我们就为各位解析何时确认收入、确认多少收入这两个最基本的问题。
收入在什么时候能确认？
收入确认的四条基本原则：
首先，证明销售约定的存在，要有双方确认的书面文档。听起来虽容易，但有时在早期阶段，公司并未特别留意这些书面文档的保存，这个需要提醒大家注意。
其次，对提供的服务/商品货款收回的合理保证。如果在提供服务/商品之初就对货款的收回有很大不确定性，就应该在第一天考虑是否满足收入确认的条件。
另外，提供服务/商品的价格应该是能够确定的，而不是还存在某些不确定因素会导致已约定的价格发生变动。
最后一点，就是货物已经交付或者是服务已经提供。
收入应该确认多少之总额法vs净额法
对于平台服务的企业，如电商或互联网金融，到底应该按照收取的款项总额确认收入，还是应该按净额仅确认佣金收入？
销售收入是按照总额法还是净额法确认，要从上面八个因素进行分析。举例如下：
1.谁是约定的主要义务人。出现问题，客户第一个找谁，谁要承担主要责任。
2.谁负有主此项目在猎云网投融资平台进行融资有主要存货风险。对于平台类公司，公司是否承担存货在送达最终消费者之前的各个环节中的减值及灭失等与物品相关的风险。
3.谁来制定价格。产品/服务供应商及平台公司均可能参与，要看谁主导价格的制定过程，谁是最终的决策者。
4.谁能够改进产品或服务。举例说明，对于互联网金融企业，其是否参与产品的设计，是否对产品进行改良包装后进行再销售。
5.谁负有信用风险。一旦货款出现回收性问题，谁来承担坏账等等。
提示：实际业务中，收入确认涉及很多问题的判断，在签合同的时候，一定要拥抱财务团队，进行先期沟通，使收入的确认与业务实质相匹配，且得到书面合同条款的充分支持。
02平台化企业怎么“税”？我们的目标是：不交冤枉钱
移动互联网的发展，带火了各行各业的服务类平台，对创业者而言，往往会面对自营和非自营两类不同的商业模式的选择。殊不知，不同的选择背后，涉及收入成本的税务问题也各有难题。明明是代收代付却被要求全额征税？提供了服务又如何明确抵扣成本？下面我们来教大家如何不花冤枉钱，走出涉税迷局：
服务类平台模式：代收代付？还是提供服务？
上图是两家看来模式完全一样的消费公司，第一家消费最后环节显示为“立即分期”，另外一家是“立即抢购”，这一小小的细节，就决定了他们的交易模式是不一样的。“立即分期”的平台方，实际上并不参与任何服务过程，只是对服务交易双方进行撮合，代收的款项最终会在扣除佣金后返还给服务提供方，为“平台化非自营”；而“立即抢购”的平台方，参与了大部分服务过程或者提供了重要的服务资源，对服务过程有较强的控制力而不是简单的撮合，为“平台化自营”。
两类平台化公司的不同涉税难题——自证清白vs成本寻路
平台化非自营模式下，如果要以收取的佣金净额而非交易量总额作为应税收入，需要“自证清白”；平台化自营模式下，交易量总额属于应税收入，产品/服务成本的税费合理抵扣需要“寻找出路”。
对于平台化非自营企业，自证清白的建议操作有以下三点：
服务方、消费者协议以及公开的文字资料中应对平台撮合身份充分明示；
代收代付资金尽可能用独立银行帐户管理，确保资金进出明晰可追溯；
平台佣金收入尽可能单独结算，如果条件不允许应该至少保证记录准确可追溯。
提示：想真正做到“自证清白”，需要公司本身平台足够大，从而具备较高谈判能力的前提下才能顺利推进。
对于平台化自营企业，为成本寻找出路有如下五种方式：
采取直接雇佣方式；
采取劳务支出方式，劳务费用直接税前扣除；
与劳务派遣公司进行合作，转嫁平台公司自身风险；
个人代开票方式，税务局目前有开通个人开票通道，但企业必须提前与税务局沟通并达成谅解，实际操作比较复杂；
将个人服务转变为独立公司，并通过专业机构和共享中心的思路来解决复杂的个人记账、发票与报税流程。
提示：目前来看，以上五种方法并没有一种能完全跑通，但都有大的平台类企业在进行积极探索与尝试。
03企业如何促销？网络红包可能被“税”
很多互联网企业的早期业务推广会采取网络红包和代金券的方式。发送网络红包面临着两个现实的财税问题：现金红包难以取得发票如何在所得税前列支；企业是否需要代扣代缴个人所得税。下面我们来谈谈此项目在猎云网投融资平台进行融资如何就发送红包进行合理的财税安排和筹划，减少企业花冤枉钱的痛。
国税总局2015年印发《国家税务总局关于加强网络红包个人所得税征收管理办法通知》：
《通知》中明确了三点：
1.现金红包个税由发放企业缴纳：个人取得企业派发的现金网络红包，按偶然所得项目计算缴纳个人所得税，税款由派发红包的企业代扣代缴；
2.非现金红包（代金券等销售折扣）不征个税：个人取得企业派发的各种消费券、代金券、抵用券、优惠券等非现金红包不征税；
3.个人之间派发的现金网络红包，不征收个人所得税。
提示：建议企业可站在财务、税务角度对商业模式进行设计优化，规避现金红包支出，减少因发放现金产生的代扣代缴风险；同时合理记账，在满足未来资本市场对接的前提下“少花冤枉钱”。
04如何搞定VIE架构下的关联交易？合理安排，一切皆有可能
初创公司随着业务发展和融资需求，接受美元基金投资就可能面临着搭建VIE架构的问题。VIE架构搭建后，面对架构内各实体的若干关联交易及跨境交易，公司务必要提早规划、合理安排，规避可能带来的风险。
企业面临的主要转移定价风险体现在下图中的四个方面：
企业应对这四类问题时需要做好以下几点思考：
1.集团业务往往从VIE起步，VIE承担了发展初期的产品开发与市场开拓以及所产生的费用。随着WFOE（外商独资企业）的设立，部分业务将转由WFOE承担，可能涉及人员、固定资产、知识产权等无形资产的转让，建议从商业角度和税务角度等多方面综合考虑；
2.WFOE与VIE之间的关联交易通常要考虑其各自所承担的功能和风险水平来设定合理的利润率，可参考行业可比公司平均利润率；
3.VIE架构下的关联交易及跨境交易等，日益成为税务局关注的重点，未来可能要求企业就关联交易做更详实的汇报。因此许多工作需要企业提前规划，认真与税务局沟通，并对市场内的同业公司进行研究比较，并通过存档文件来支持业务安排及关联交易定价的合理性。
财税规划渗透在公司运营的各个方面，早期或成长期的创业企业应重新认识并定位财务的功能，尽早从业务、税务、管理、对接资本市场等多角度看待财务的价值，为后续企业良性成长保驾护航。
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观点
你拖后腿了没？准独角兽们的薪资水平究竟怎样？
新年开工第二天，我们想与你聊聊薪酬问题。
都说寒冬日子不好过，面对恶劣的市场环境，再看看公司账面，你是不是还在为这一年该怎样规划员工薪酬而苦恼？
其实从IDG投后团队成立的第一天开始，我们被创业公司咨询最多的问题之一就是薪酬！比如某某岗位市场薪资是多少？薪酬结构如何规划？本企业薪酬水平如何与行业对标？同类型公司都发多少期权？等等。
在这样强烈的“需求驱动”下，投后团队经过大半年时间筹备、调研，为创业公司量身打造了一份长达 34 页，市场价值 20 万起的薪酬调研报告。新年伊始，免费献给各位创业者，希望能提供最有帮助的 insights & guideline。
需要说明的是：
共有147家公司参与了本次调研，包括IDG被投公司以及非IDG 投资的公司，收集数据量12653条；所有公司均为估值10亿美金以内的“准独角兽公司”，并且至少成功完成一轮机构融资，根据134家公司样本量，3000万美金-1亿美金估值的占比51%，1亿美金-10亿美金估值的占比20%；所有公司均在一线城市（北京、上海、广州、深圳、杭州）。
数据基准日期截至2015年12月31日。
作为坚持为创业公司提供最权威最专业最严谨的薪酬调研报告的服务机构，“有数据、有逻辑、有科学方法”是最基本的工作态度，我们是这样来做调研的：
岗位级别匹配
基准岗位列表
注：岗位名称前的数字为岗位代码
（我是一条萌萌哒分割线）
前方高能！接下来是各岗位的薪酬调研结果！
越来越贵的前端开发
中位值：表示此职级市场有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平
75 分位值：表示此职级市场有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平
最抢手的移动端开发
一将难求的产品经理
越来越重视的用户体验
蒸蒸日上的整合营销
最具潜力的新媒体营销
更多 23 类岗位薪酬信息请参阅完整版报告，文末告诉你如何拿到，不谢。
由于创业公司CEO薪水受个人管理风格影响较大，与市场关联度较小，故未在本报告中体现。但在调研过程中我们发现，超过80%的CEO每月只拿最低生活费甚至零薪水。
最后，该轮到压轴的出场了——
你从未见过的最权威最细致的期权统计数据！
之前拍脑袋安排期权的，或是各层级简单按照薪水设定期权系数的，现在终于知道该发多少合适了！
以上仅是报告的部分干货。如想获得【完整报告.pdf】，欢迎在 IDG资本微信号（idg_capital）回复“报告”二字，34页的报告在向你招手呦！
来源：IDG资本
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观点
人工智能切入垂直领域 风口已至？
提及AI（人工智能），多数人都觉得是比较未来性的概念，更不用说商业化。然而，近两年语言识别、图像识别、刷脸识别、无人汽车与机器人等AI技术却进入人们的视野。互联网巨头公司不惜资本、资源加大了投入力度，以BAT为首的企业也着手酝酿着AI各个领域的商业化。
巨头热情高涨
移动互联网发展到目前的阶段已经很少看到更多的创新应用以及商业模式，互联网企业与创业人群都希望找到技术新颖的突破口，而这一技术方向将很可能是人工智能。 如若五年前的AI投入只是对未来的赌注，那么近两年技术的革新以及市场的变化展现了企业对AI的肯定与执着。
不久前，一向以探索新技术而闻名的谷歌任命了门下AI专家负责接收搜索业务，开发的人工智能围棋也将与韩国棋手李世石开战，并被曝出正在开发一款整合聊天机器人的移动即时通讯服务。业内认为，谷歌正在探索更加智能的搜索技术，这也将引导搜索行业向新的方向前行。
除谷歌外，已经在聊天机器人应用层面大有成就的微软刚刚收购SwiftKey意在继续加码AI，而苹果也表示在开发人类面部情感人工智能Emotient。
国际巨头在AI领域网罗顶尖人才、加大投资力度点燃了国内企业的热情。比较有代表性的就是百度聘请“谷歌大脑之父”吴恩达担任首席科学家，负责百度研究院以及“百度大脑”计划，而后无人驾驶汽车在去年末便风光亮相。此外，在世界互联网大会上来自百度、腾讯、联想、小米的高管们都表示看好人工智能。
切入垂直领域
事实上，当前人工智能得以发展，是具备一定条件的，其中，“深度学习”技术逐渐发展，各个企业的人力以及资源投入让技术进步更加迅速。另外，云计算与大数据也十分重要，大规模并行计算能力的实现使得人工智能实现成本大大降低，大数据又有效提高了人工智能的水平。这些方面也更有利于人工智能的商业化运营。
目前为止，人工智能商业化的主要方向主要包含以下几个方面的内容：自然语言处理（包括语音和语义识别、自动翻译）、计算机视觉（图像识别）、知识表示、机器与机器人学。这些技术主要的应用场景有搜索、移动支付、机器人、智能硬件、智能医疗、智能汽车等。
虽然技术的交织很频繁，但具体到应用服务的提供方面，行业内却趋向于垂直。业内观察家郝小辉指出，由于技术的复杂度，未来十年左右，专业领域仍是AI应用的主要方向。由于用户的需求并未被开发，目前人工智能商业化集中在几个较为容易落地的方面，例如搜索与智能硬件的技术进展是有目共睹的。“对于一些创业企业来说，不管是为了聚集资本还是另有所求，垂直领域先下手为强的意识也在蔓延。”
AI风口乍现
巨头的热情让人工智能成为新的春天，因此也引来无数资本的追捧。为数据科学家和开发人员提供人工智能开源平台的H2o.ai，刚收到 B轮2000万美元融资。还有一家被称为风险扫描仪的基金组织，帮助企业了解创业生态系统，目前正在跟投66个国家的897个人工智能公司，共计39.8亿美元资金。
值得注意的是，刚刚过去的2015年，来自政府方面对人工智能领域的支持也表明这一风口正在形成，“中国大脑计划”的筹备工作已经展开，北京、上海、深圳，中国各经济中心都开始制定人工智能和智能机器人的发展战略。“人工智能”在去年全国“两会”中与“互联网+”一道成为探讨话题。此前，首届世界机器人大会在北京召开，无人驾驶汽车在乌镇受到了国家领导层以及国内外众多互联网领袖的关注。
郝小辉认为，人工智能的发展与物联网、O2O等行业热点对技术的需求日益提升密切相关。但是，目前技术无法解决的问题仍然存在，不管是语言识别的错误率还是人机交互的体验不完善都需要更多的资本与技术投入。
北京商报记者 张绪旺 姜红
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观点
创业公司如何搭建强壮的SaaS服务
编者注：创业公司不仅要满足用户的需求，更要让自己的产品安全可靠，亡羊补牢不如未雨绸缪，这正是风控系统需要做的。本文为岂安科技（微信号：bigsec-com）带来的分享，作者为bigsec安全业务研发负责人王笑天，主导公司安全业务和Redq系统的研发工作。擅长python编程，分布式系统的研发和运维。以下为文章原文：
在本文开始之前先贴一份2015年11月的统计数据：
11月,实物电商交易量达到人民币1.0万亿(人民币,下同)，同比增长38.3%。
服务业电商交易量达到630亿，同比增长41.3%。
11月总电商交易量达到1.07万亿，同比增长38.5%。
数据共同指向一点，越来越多的交易行为正从线下转到线上，由传统到互联网化。而当互联网给我们的生活带来便利和高效的同时，又带来了什么呢？那就是业务风控的压力，并不是所有的交易都是安全的，并不是所有的用户都是可靠的。如何在极短的时间内在成千上万笔交易以及成千上万个用户中迅速定位风险、降低损失，我们都知道，亡羊补牢不如未雨绸缪，这正是风控系统需要做的。
说到风控系统，笔者先抛出几个问题：
1.如何将更新数据在10s内推送给全国用户？
2.如何保证客户的数据是绝对安全的？
3.如何在10m内完成新数据中心的搭建？
4.如何做到全国任何用户访问都在10ms？
问题中提到了三个10，即10s，10m，10ms，本文以Red.Q云风控系统为例，来谈谈3个10的问题是如何解决的。本文将按顺序讨论为什么风控系统需要实时性、安全性、便捷性和可靠性，这其中可靠性是最重要的，所有的技术细节比如跨数据中心通信，服务SLA，发布，运维监控，数据质检，分布式等会在文章后面的可靠性章节详细阐述。
实时性：10S
对风控来说，以前在说风险控制，现在都说风险预警，其实就是时间维度的控制，只有提前发现了风险才能有效控制风险。笔者这里举个简单的例子，http 代理是一个可爱又可恨的东西，它可以帮助我们隐藏真实的身份，也可以帮助我们去做坏事不被发现，对于大部分的互联网企业来说，只要谈到用户访问来源是代理的时候都会有些紧张，因为http代理是目前成本低并且效果好的撕开企业各种风险控制系统和IP防火墙系统的一把利剑，学习成本低到只要会点互联网知识会使用搜索引擎就可以用，所以大部分互联网企业在如何防范代理ip访问上面都做了很多工作。但是当你好不容易把国内的代理IP都收集的差不多的时候，你会发现好多代理已经失效了，新的代理层出不穷，做这个维度的风控完全是跟时间赛跑。
那么如果Red.Q云风控系统有这样的一个功能：实时提供国内IP代理状态查询功能，你会不会觉得风控工作瞬间变得简单了很多呢（实时性的相关技术细节请参看可靠性章节）。在大流量面前，早发现可疑行为一分钟，对于企业都可能避免更多的损失，这只是实时性在风控领域的一个缩影，事实上有更多的数据需要很强的实时性和时效性。例如我们的风控数据的更新量每天都很大，每天探索数以万计的数据，包括IP，手机号码，情报数据，我们一直在努力压缩数据从探索到质检到入库到推送各个数据节点的过程时长，一直希望给用户带来更好的实时性体验。就之前提到的代理ip数据而言，我们最快的从发现到推送的时间是10秒钟。
安全性
为什么我会提到安全性？我相信大部分互联网公司的核心都是其业务数据，公司的安全性就是这些数据的安全性。公司如果自己做风控系统那么无所谓，数据都是在公司内部流转，但是如果公司没有风控团队，技术也还不够成熟又想做风控就只能借助于第三方安全公司。之前接触到一些云风控系统都是需要将客户的订单、登录等敏感的业务数据上传到云端进行分析产生决策，这些核心数据如何传输，如何存储都脱离了客户的控制。就算安全公司把自己如何如何安全说的天花乱坠可能也只是在安慰客户和自己，没有一家安全公司敢站出来说在这个黑客横行，0DAY乱跑的年代，我的客户数据是最安全的。对于一个好的云风控系统来说就不存在或者很少存在这个问题。用户提供的数据非常的有限，我们不要求用户上传敏感数据，有限就代表可控，可控就代表安全，这就是岂安一直在倡导并始终坚持的安全性，除了自身数据的加密和防护，在同态加密（百度百科：同态加密）的技术领域上我们也一直保持高度关注，笔者认为在不远的将来，同态加密的应用一定会是安全领域的一个颠覆。
便捷性：10m
首先，对于客户而言，风控系统需要的是接入简单，无需提供复杂数据格式，对照文档即可完成接入。
其次，对于公司自身而言，在现有的技术栈（docker，数据分发系统，发布系统，自动化安装，服务可伸缩）的基础上，我们新建或者重建（容灾）数据中心的成本异常的小，从发布到上线大概花费时间是10分钟，我们可以真正做到客户在哪里，数据节点就建到哪里，具体技术细节参见下文可靠性的发布章节。
可靠性：10ms
为什么可靠性很重要？有人会说你们又不是银行系统，也不是订单系统，只是一个工具而已，为什么要那么高的可靠性？笔者想说的是当一个公司在重视安全风控的情况下，将这个所谓的工具嵌入到注册登录流程以及交易流程中，成为关键一环时，可靠性的重要性就体现出来了。如果因为你的产品延迟过大或者拒绝服务影响客户的交易流程，导致客户受到财产损失时，也许老板已经把你fire了。
说到可靠性就不得不提SLA（service-level agreement）业界都在用得一个考量标准，如果做到SLA 四个九五个九，如何做到延迟20MS，假设我们的数据中心在上海，那么做到上海地区的20ms应该没有什么难度，那么北京的用户可以做到20ms么？深圳的用户可以做到么？有人可能会问，使用CDN就可以了，当前CDN无论技术的成熟度和稳定性都做的非常的棒，笔者也承认CDN技术确实可以解决资源远端用户访问延迟的问题，不过只能解决静态资源调用，对于动态资源，只能通过优化骨干网线路来实现，但是局限性在于延迟的优化提升极限，它可以把你的网站访问延迟从2秒缩短到500ms，也有可能把你的查询接口从500ms缩短到50ms，但是当我们到了要把延迟从30ms降低到20ms的度时，CDN技术也许就无法胜任了。
举个例子，还是假设我们的数据中心在上海，深圳的用户要查询我们的数据，深圳到上海的直线距离是1200公里，通讯线路算1500公里，用户发出请求到数据返回给用户大概是3000公里，这里先不考虑数据包转发等损耗，仅仅是光速传输需要3000公里/300000公里=10ms，可以想象当我们的风控系统在追求极致的低延迟的时候，CDN技术已经被PASS了，我们需要的是多数据中心（多机房）！
Red.Q云风控系统目前有十个数据中心节点在部署中，主要分布在北上杭广深，同城访问可以覆盖70%的互联网公司，SaaS服务接口查询延迟在全国范围内基本控制在20MS以内，如果用户调用服务器跟我们处在同一机房，速度可以达到近10ms，最大程度提高接入速度和可靠性，这就是跨数据中心方案的好处。
下图则是用户在访问Red.Q业务时的抽象数据流向图
1 我们通过使用运营商提供的DNS定位功能将用户定位到离其最近的一个数据中心节点
2 查询请求首先进入该节点LB并转发到后端服务器
3 Service处理本地数据并返回
4 Service加载远端机房数据并返回
这里提到的本地数据就是我们的核心业务数据，我们会在很低的可控延迟内做到所有数据中心的数据一致性同步。做到这一点就相当于把数据搬到了用户的家门口，用户99%的请求都是在请求“家门口的数据”，延迟问题得到解决，还有1%是第四点所说的远端机房数据请求，那么我们是如何做到数据传输和控制的呢？
下图是跨机房的架构介绍：
Red.Q跨机房拓扑.
我们采用微服务架构(MSA)对每个服务进行解耦，橘红色就是Red.Q的Services，并且自己写了一套通讯框架【Babel】用于service之间的通讯。
下图描述了Babel的Workflow：
Babel有如下几个功能特性:
1 多语言构建支持（目前支持Python和Java）：最大程度发挥了不同技术栈程序员的优势。
2 支持多种消息分发语义：shuffle（随机分发），sharding（数据切片），topic（消息copy）等
3 数据传输方式支持Rpc请求，数据推送以及轮询等方式，满足了Bigsec目前的几乎所有数据传输要求。
4 支持多种底层通讯协议（Rabbitmq，redis，0mq）：满足分布式，单机，高速等需求。
5 通过使用Rabbitmq的federation特性，在不同的机房搭建Rabbitmq节点来支持跨数据中心功能。
Red.Q云风控系统后端需要有很多的不同的服务组件支撑，每一个服务组件都搭建成多实例集群（这里的集群概念是指多个相同service进程）做负载和容灾（一个进程Down了不影响该服务），如图1的serviceA、B、C等，并用Babel框架连起来，再加上简单的配置就实现了跨数据中心特性。
下面一张图描述了我们的跨机房特性上线前后用户延迟粗略对比，效果比较明显。
优化之前
优化之后
关于Babel的技术细节将会在后续的文章中详细介绍，本文仅作为通讯框架使用，Babel的跨数据中心通讯实现使上层业务基本不再关注跨数据中心的实现细节，但需要注意几点：
1 跨数据中心的数据大小要控制
2 使用跨数据中心特性要考虑延迟，准实时级别
3 业务上层实现缓存机制，如上图ServiceA的Cache（黄色）
4 做好熔断措施
当架构复杂了，随之而来的就是运维的难度，如何快速将代码部署到所有机房并上线？如何在第一时间知道哪个机房的哪个服务器的哪个service出了问题？这两个问题就引出了发布流程和监控系统。
发布流程
我相信很多大型的互联网公司已经可以在几千台甚至几万台服务器规模下把发布做得很棒，而且也完善的发布流程和自己的发布系统。不过这里笔者还是要说两句，这对于刚刚接触互联网或者初创公司来说，多多少少会有一些启发，还是画一张图来说明下我们公司的发布流程是什么样子的。
从左往右说：
•opservers是运维服务器集群，所有发布，运维，监控等服务都会放在这里，为了降低维护成本，仅存在于主数据中心
•Ansible (http://www.ansible.com) 是一款运维自动化工具，用于批量执行任务，功能强大又不失简单，对于任何运维工作，只需要定义两点：你要做什么（playbook）、对谁去做（HostsInventory），将两者进行组合。
•橙色部分是Docker容器技术的使用，微服务概念哲学给我们带来使用docker的可能，完美的解决了应用的环境依赖问题，对于环境基线的更新也能像应用基线一样通过简单的commit、push、pull来实现，为了降低docker容器的运维成本，我们对docker的commit进行了层抽象：
•系统层监控通过在服务器初始化的时候安装监控agent ，监控数据由agent发送
•框架层监控集成到了Babel通讯框架中，Babel会将Service之间的msg通讯统计、产生错误、心跳数据定期上传到服务器，通过报表可以看到所有服务器上的每个service通讯和健康情况。
•业务层监控：硬性规定要在业务代码的关键位置打点。
简单描述下Red.Q云风控系统的发布步骤：
1 代码开发完成提交GIT。
2 修改DockerFile Build新版本。
3 测试：拉取测试配置，推送新版本的Docker Commit ，测试通过。
4 生产：拉取生产配置，推送新版本的Docker Commit。
5 生产：集群拉入拉出，服务重新启动。
6 监控发布期间的Metric报警。
7 上线成功。
目前，我们通过编写Ansible Playbook 完成了以上发布流程的80%，大大节约了人力成本，提高发布质量。
这里提到一个问题，由于机房服务器都存在于内网，所以为了解决跨数据中心运维服务的访问（不包括Babel业务通讯），也就是说让子数据中心能够访问运维服务器集群，本来子中心到主中心打通就可以，但是由于我们的jumpserver在主中心，所以如果要使用该跳板机管理子中心的服务器，就必须将主中心到子中心打通，所以我们采用的方法就是主机房建立vpn服务器，子机房拨号连接进来，同时在两端做路由和nat，并将各自机房的路由器添加互通路由就实现了机房互通。当然这里面还会涉及到很多问题，比如版本控制，服务器初始化等，本文暂不涉及。
监控系统
•Influxdb是一个开源分布式时序、事件和指标数据库，写入速度快，非常适合用于监控
•Grafana跟influxdb搭配使用，将Metric web可视化，查看指标的重要工具。
•Metricalert 基于influxdb开发，设置报警规则进行报警。
•metricproxy 存在意义在于跨数据中心特性，为了保证proxyclient的稳定，每个数据中心的metric报警都会发到本地proxy并统一由proxy压缩发送到主中心服务器。
监控保障，依然采用分层体系：
•系统层监控通过在服务器初始化的时候安装监控agent ，监控数据由agent发送
•框架层监控集成到了Babel通讯框架中，Babel会将Service之间的msg通讯统计、产生错误、心跳数据定期上传到服务器，通过报表可以看到所有服务器上的每个service通讯和健康情况。
•业务层监控：硬性规定要在业务代码的关键位置打点。
监控系统的技术细节请参考我们的另一篇文章《创业型公司如何做好监控报警》。
经统计，目前我们的监控布点大约有200+，可视监控报表大约80个，报警规则大约40条，从业务到系统，从通讯到进程，基本覆盖了98%的关键点，不过有句话说得好，出来混总归要还的，故障还是会发生，不过我们的Red.Q云风控系统在抵御故障能力上具备天然基因和优势，以下CaseList可以说明这一点：
1 Service进程被杀：其他Service继续提供服务（继承Babel特性）
2 服务器宕机：其他服务器继续提供服务（继承LB特性）
3 机房光纤被铲：其他机房继续提供服务（继承DNS节点切换特性）
数据可靠性
那么最后一个影响可靠性的因素就是数据了，对于风控的数据，人工识别也好，机器判断也罢，由于数据的特殊性，无法做到100%的精确，不过在有限的领域我们可以做的还有很多，下图是一张关于数据质检以及发布的流程。
数据质检的定义在于数据质量的要求，Red.Q云风控系统后面有一个非常庞大的情报团队无时无刻的不在收集互联网上所有我们关心的数据，来源多，维度广，数量大，这类数据如何做到有效的关联和验证对于我们来说是一个持久的技术挑战。对于提高数据质量来说，首先我们对所有的来源定义了可信指数，根据数据的类型、维度和来源定义了很多验证规则，所有的来源数据根据验证规则进行交叉验证，数据会被多次进行验证，数据每一次被验证可信指数都会增长，比如我们在鉴定某一个手机号码是否是非正常用户时，会通过硬件、语音识别等方式鉴别，对于IP，我们有分布式IP扫描系统和爬虫框架进行验证。
当质检仓库的某批数据达到了可信指数输出的设定值，该批次数据就会被打上版本Tag推送到生产仓库并对每一条数据生成Binlog，这里Tag的意义在于将每批次更新的数据区分开来，在生产数据出问题的时候能够做到迅速定位数据批次并回滚，最后通过Babel推送到全国各个节点。图中绿色部分是新数据中心搭建时候我们针对数据一致性所做的一些措施，我们首先会在数据主仓库中Dump一份数据并Copy到新数据中心，为了弥补在Dump-copy过程中更新数据的损失，我们会记录dump的时间点定位相关时间段日志数据Append到新库中，最后接入babel并上线。
这么多技术活归根结底一句话——在服务可靠性上面，我们是认真的。
数据
额外提一点就是数据这块，这一点对bigsec来说是业务发展的基石，目前bigsec拥有3.5亿风控数据体量，Babel消息总线每天传输处理3000W+的Msg，数十个数据来源不间断补充新数据，多种数据验证方式对数据质量进行把控，平均每周可以保持数据复合增长10%，虽然数据量越来越大，但谨小慎微依然是Bigsec技术人对数据的态度。就拿一个很简单的一个归属地数据来说吧，为了能做到IP以及手机号码更高的准确度，我们并没有直接使用网上的开源库，而是花了好长时间爬取并整合了包括阿里，ip138，纯真等数据，在对数据的校验过程中，发现大量的归属地错误条目，只能通过人工去校正，最后开发出了bigsec版的归属地数据库，有人说这是重复造轮子，但是笔者认为只有对自己认真，别人才会对你认真。
总结
篇幅有限，很多东西只能一带而过，本文大概围绕了可靠性、实时性、安全性、便捷性、数据这几个关键词展开，用以说明这几点对于风控系统来说的重要性，尤其重申了容易被大家忽视的可靠性，但是在风控领域里面其实还有太多的东西要谈，有太多的东西要做。
笔者一直认为bigsec的技术发展之迅速是建立在巨人的肩膀上的，不是一个巨人，是无数巨人的肩膀，在这里向这些巨人致以最崇高的敬意，并抛砖引玉之。
来源：猎云网
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观点
为什么企业服务的最大良机是B2B+SaaS？听听春晓何文怎么说
本文转自春晓资本官方公众号，对于“企业服务的最大良机是B2B+SaaS”这个观点，春晓资本何文今日从B2B的投资逻辑、企业服务SaaS的关键成功要素、如何搭建好的企业服务团队、互联网金融如何与产业互联网结合四个方面向大家阐述了他的投资逻辑，以下为分享全文：
一、B2B的投资逻辑
何文认为，在To C领域的各种创业机会相对来说已经被巨头覆盖，但是互联网在上流产品的生产和流通领域还没有完全渗透够，因此机会还是很大。而B2B和企业级服务的SaaS改善了企业的生产、流通和管理的效率，优化了产业资源配置。
何文表示，一切需要改善信息不对称、数据化经营活动及衍生金融服务的地方都需要“互联网+”；而“互联网+”的本质则是包含连接的信息化。信息化是关键。所以我们可以以一种云服务的方式来为这些主体（包括流通商和销售终端）提供相对轻量的软件服务，并且相对来说成本较低，使得企业SaaS成为了机会。但是为什么生产商的SaaS机会不多？因为生产商的生产流程较复杂，难以标准化；并且生产商相对终端的数量还是有限，SaaS提供商的市场规模有限。但是我们不完全排除某一些特殊的生产商做一个C2B的服务。所以服务行业里面最大的机会是B2B+SaaS。
四大痛点
他指出，B2B主要解决了传统行业的四大痛点，解决更多痛点的企业越具有发展潜力。
第一，改善信息不对称
1. 交易主体上下游极度分散；
2. 商品信息不透明
第二，信用背书
1. 跨区域交易，大额交易等，交易主体互相不信任；
2. 由平台承担信用背书，保证产品和资金的安全；
第三，行业专业服务
1. 在压缩传统经销商的同时，提供更具效率的其他服务，不是简单的对经销商的替代，如技术服务，物流服务等；
第四，金融服务
1. 解决传统行业的赊销体系，为上下游交易提供基于数据，交易的金融服务，同时做好风控体系；
三个逻辑
而B2B投资需要从三个逻辑出发
第一，行业集中度
1. B2B平台之所以存在，初衷便是改善信息不对称的空间，两头越分散，价值越大；
2. 不但要看上下游现在的集中度，还要看未来的趋势，如果两头是集中的趋势，这样的平台长远没有价值。
第二，服务价值
1. 有一些平台虽然上游集中下游散，但是平台存在不可替代的服务价值；
2. 一般来说，仓储，物流是基础的服务价值，是否有一些技术类型的价值，这类价值往往意义更大。
第三，市场规模
1. 具备以上两个条件的B2B平台，也还需要看看其所在领域的行业规模；
2. B2B本身也只是一个经销行业，需要靠规模去获取利润，所以行业本身的大小非常重要。
二、企业服务SaaS的关键成功要素
春晓认为，企业级分别从人、客、采、销、财、B2D六个方面切入，从不同角度解决企业各个环节的痛点，分别为：
“人”：降低企业内部人力管理成本
“客”：提升获取客户能力，提升客户转化和价值
“采”：优化采购流程，降低采购成本
“销”：监控销售流程，提升销量
“财”：解决线上支付，提高财务透明，减轻财务复杂度
“B2D”：企业级安全、大数据，以及云等服务
对于企业服务SaaS而言，好的产品，快速切入交易以及拓展大B的能力是企业级服务成功的关键！总体有三：
1、产品力（基础）：解决企业痛点，降低企业管理成本或者增加收入；好的产品可以增加用户的粘性。
2、切入交易：离钱近，客户更愿意付费，容易建立商业模式。
3、客户（销售）：大客户的付费意愿和付费能力更强，中小企业不愿意付费；持续的拓展大B客户的能力。通过付费可以测试这个软件是否真的满足了需求解决了痛点。
三、如何搭建好的企业服务团队
何文称：“常规的，例如CEO的领导力，团队的搭建是否完善等要点都是非常重要的，此外还有两个特别需要强调的是产业经验和To B的销售能力。”
一是产业经验：是否具有传统产业的经验；同时是否具有互联网思维；如果该点较弱，是否找到具有互联网思维的合伙人提升团队竞争力。
二是To B的销售能力：从国外的2B企业来看，销售能力是其最重要的能力之一。从逻辑上分析，因为B端客户重决策的特点，没有面对此项目在猎云网投融资平台进行融资面对为你发现新奇好公司！面的交流是很难打动客户的。所以会比较喜欢在传统销售领域带过大团队，有非常强的销售业绩的人。
四、互联网金融如何与产业互联网结合
何文建议，互联网金融和传统行业结合的过程中，首先需要对垂直行业非常了解，其次通过互联网化的方式将资产数据化，核心要建立对垂直行业的风控能力。
第一、垂直细分行业：互联网金融一定要和传统的行业深度结合，在充分了解行业的基础上对上下游受信；对行业的深入了解才能设计出符合实际的互联网金融产品。
第二、数据化的资产：区别于传统金融机构基于线下实物抵押方式的金融服务，互联网要在线上信息交互的基础提供金融服务；数据化的资产是提供金融服务的核心。
第三、核心风控能力：风控能力是互联网金融的基础；在产业数据化之后，基于数据的风控能力能够降低风险，维持长久的为产业提供金融服务。
所以，在垂直细分领域，通过B2B，SaaS将整体产业数据化，获取数据化的资产，在核心风控的基础上，互联网金融才能更好的为传统行业服务。
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观点
远程工作者的福音：这五个平台让你的远程工作效率更上一层楼
来源：猎云网（编译：福尔摩望）
最近这几年，远程工作逐渐成为人们感兴趣的话题。越来越多的公司开始给员工提供兼职或全职远程工作的选择，而有些公司已经摆脱了传统的实体办公室的限制。同样，自由职业者的数目也在不断增加。
在美国，大约有34%的工作人口属于这个范围。而随着类似Upwork、99designs以及Freelancer这样的平台涌现，远程工作正逐渐在世界范围内普及开来。
如果你是一个远程工作者，或者有部分时间不在办公室工作，那么接下来的几个工具将会帮助你找到工作、发现最适合远程工作者居住的城市，并从远程工作前辈那里获得经验。
Nomad List
寻找最适合生活和远程工作的城市。
如果你想找到世界上最适合远程工作的城市，那么你应该来看看Normad List。Normad List最初只是一个众包的电子表格，逐渐发展成了一个汇集5万多数据点的网站，数据点包含全球500多座城市。
你可以基于生活成本、天气甚至网速等来寻找心仪的城市。你也可以基于有趣、干净、安全、友好、多样性等特点来筛选。在每一个城市页面上，你都可以找到其他“流浪者”，你可以向他们咨询那座城市的生活感受，你也可以了解到最适合工作和休息的地方。
Nomads List最酷的地方是它的NomadScore排名，它会根据天气、湿度、网速、汇率等每天不断更新，所以它非常适合旅行时使用。想成为一名正式会员，你需要交纳一定的费用。之后你可以与其他成员交流。如果你经常在不同的城市之间辗转，这个伟大的社区一定不会让你失望！
Remote OK
汇集日常所有远程工作的集合器。
这个网站汇集了你所有想做的工作。对于远程工作爱好者来说，这个日常集合器简直就是量身定做的。简单来说，Remote OK是一个搜索引擎，它将存在在网络上的所有远程工作信息都汇集起来。整体交互界面非常整洁美观，你可以根据工作类型和薪酬进行搜索。
不管你的收件箱是否堆满了邮件，你都应该订阅Remote OK的每周工作文摘。如果你打算在不久的将来寻找一份远程工作，这将是一个很好的资源。
告诉你一个有趣的事实：这个工具的开发者和Nomad List是同一人——Pieter Levels。
Remote Year
花一整年时间边旅行边远程工作。
Remote Year是2015年新推出的项目，汇集了全球75名专业人员，这些人在这一年里边工作边全球旅行。如果你有幸成为其中一员，你将会在一年的时间内探索12座城市，每座城市居住一个月。这将会给你一个机会去了解当地的社区和文化，就像是为成年人准备的游学。
这个项目一年需花费2.7万美元，虽然没有具体说明包含哪些费用，但依旧很吸引人。首付5000美元，然后每月2000美元。作为交换，该项目会提供所有的旅行费用、单独的房间、可靠且24小时连接网络的工作地点，以及各种各样的团队活动和会议。
在项目开始时，你需要找到自己的工作，Remote Year并不提供工作。但是如果你没有的话，你可以去Remote OK上试试。
Workfrom
发现他人远程工作的地点。
你是否曾经到达一个城市后却找不到最适合远程工作的地方呢？虽然看上去你可以去任何地方，但是你却需要花费数几个小时找到有可靠网络并安静的地点。
那就来试试Workfrom吧！它类似于Yelp，只不过是面向自由职业者和远程工作者罢了。使用Workfrom可以找到最好的酒吧、咖啡店、商务地点或者其他适合工作的地点。你可以通过电源、可靠WiFi、关门时间、食物、安静、就近等其他条件来进行筛选。
特别提醒：你可以选择“clock in”来看看还有谁在附近工作，能够碰到其他同道中人，和他喝杯咖啡交个朋友是很惬意的事。
Pajamas.io
远程工作者的访谈集合。
Pajamas.jo汇集了许多正在远程工作的人员访谈。人们所从事的工作日新月异，而对是否需要在办公室办公不再是一个强制要求。当然，基于地点无关的工作也有其自身的挑战，比如说建立一个强大的企业文化、进行协同工作、管理多时区以及保持所有人在商业战略和目标上的一致等等。
这些访谈内容来自于那些远程工作处理较好的工作者。如果你要就远程工作寻求建议或者就如何管理远程工作团队寻求新视角，那么这些对话非常值得看一下，你一定会在这个网站上找到一些启发性的东西。
Source:Medium
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