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观点
鼓励内部创新，是大公司保持进步的最重要方式
大约一年前，eBay零售创新总监Healey Cypher意识不到公司正将失去一个巨大的商业机会。
尽管四分之三的消费者会选择在自己住所方圆15英里范围内的实体门店购买东西，但eBay只为客户提供电商服务。身为eBay公司的全球产品管理的负责人，Cypher见过很多零售商，了解这些人也有购买实物的愿望。
征得公司首席执行官的同意，Cypher组建了一支工程师团队，以期找到利用高科技提升实体店业绩的方法。(除了他们的固定工作之外)，他们利用空闲时间创建了一家互动店面(平台)，并说服Toys "R" Us安装了这款技术设备。在接下来的两年中，他们也成功说服TOMS、Sony及Rebecca Minkoff三家公司安装了这家互动店面。公司从没要求Cypher开展这些工作，但他的成功却成为公司的核心，而他的团队也成为公司新成立的正式部门。Cypher 对此评论到：“EBay给予我们活动经费与自主权，这让我们感受到自我价值。当公司赋予你权力，你就大有作为。”
在加入eBay之前，Cypher曾在一家初创公司工作过。加入eBay之后，他就开始了自己的内部创业历程，事实上，他本可以在自己工作之后发挥自己的激情与创意(即创业)。不过，作为千千万万个内部企业家中的一员，他选择在自己所在的公司里开始创新之旅。
公司里从不缺少实干家，他们努力改变现状，推动现状的变革，这点显然易见。但是，现在员工在公司取得一席之地开展创新的动力，超过了以往任何年代。你可以将这种内部创业行为理解为新创一个部门，也可以理解为启动一项新举措，比如开展一项环保或妇女领导活动。工作人员甚至将自己的兴趣与工作融在一起，有些人开设晨间瑜伽班，另有些人则为公司文化墙上绘画作品。
这可不是员工努力做好抑或往上爬的行为;这是员工希望创造全新东西的行为。
安全的创造空间
女性媒体教育公司S.H.E. Globl Media创始人Claudia Chan表示，现在员工们开始反问：为了达到填补空白的目的，我将做些什么呢?哪些地方有必要存在却尚且空缺呢?倘若存在漏洞，他们愿意填补。倘若存在问题，他们希望加以解决。这可不是员工努力做好抑或往上爬的行为;这是员工希望创造全新东西的行为。
致力于支持并团结内部企业家的全球组织——内部企业家联盟发言人Alexa Clay表示，内部企业家的发展历史有些年头了。“这项运动始于七年前，差不多与匿名戒酒会(Alcoholics Anonymous)成立的时间互为一致。我们愿意为内部企业家创建安全空间，让大家走到一起，分享他们的内部创业故事。在很多时候，他们与人交往时总显得格格不入。”
现在，诸如Deloitte、GFK、Accenture及Barclays等公司都确立了正式的方案，鼓励员工创新项目与角色。员工可以借助出席会议、网络研讨会的机会，或者求助职业发展教练，学到重要技能。甚至，在内部企业家之间，形成了自豪感与同事情谊的氛围。Clay说道：“我询问过内部企业家，‘倘若有机会成为一名企业家，你是否拥有更多的运气?’他们中的很多人给出了否定的答复。他们的回答如下，‘在产生影响力方面，我的能力十分了不起’”。
跨越代沟
驱使内部企业家崛起的一部分动力，来自一群不安分守己、青春无敌的人。他们渴望自己的职业能够产生真正的影响。虽然很多人通过创新、让自己的职业产生了真正的影响，但像Cypher这样的一些人却意识到利用现成的家园、资金以及基础设施推动变化，可以做得更好。
关于这个话题，风险资本家Kathleen Murray写过不少文章。她希望更多的千禧一代在理解他们的朋友及同事白手起家开创事业的艰难之后，能够克制创业的冲动。她说道：“我知道现在成为一名企业家很拉风，但是对于那些希望成为企业家的人士来说，90%的人都将失败。”
老一代或许受到年轻同事的启发，更多思考自己的传奇，在自己任职的公司里推出新的项目。有些时候，老一代员工会在一家公司任职长达十年或几十年。现年38岁的Lauren Ruotolo，在自己任职的TV Guide and Hearst公司找到了独特的角色，为娱乐公司推广找到了解决方案。他认为，这些人是理想的模范，因为他们业已证明了自我，而且还有行事的洞察力。
Christie Smith是一名内部创业者，现管理一群志同道合者，负责德勤美国西部地区咨询业务。他表示，“但并不是所有的企业都支持内部创业的精神。这里面蕴含着诸多原因。类似于‘一成不变’或‘惧怕失败’的文化盛行，就是其中一个原因。或许，他们有非常现实的原因需要谨慎。深挖下来，这与领导者的个性存在直接的关系。”
如果公司允许他们的才华聚焦于有意义的事情上，放手让他们开发项目，这些人愿意留下来，帮助公司前行。
应当指出的是，并不是所有的员工都是展示内部创业精神的合适人选。你必须积极进取，推动公司的发展，时不时在公司的文化范围内，主动变革。同时，你还得积累一定的工作时间，对于工作中所做的贡献无需强调存在感、索取回报。
但是，这样做的目的在于生存。2014年1月发布的德勤千年调查(Deloitte Millennial Survey)里有一个发现：70%的千禧一代认为他们不愿意按照传统组织结构的方式受雇于人，在某种意义上，他们自认为独立工作很重要。一大原因是：这代人任职的公司现在无法满足他们的某些诉求，比方说自主性、创造性以及意义。不过，如果公司允许他们的才华聚焦于有意义的事情上，放手让他们开发项目，这些人愿意留下来，帮助公司前行。
这种精神对于商界亦有好处。因此，从法律到广告再到媒体，很多行业都处于动态变化之中。而且这些行业需要全新的创意以及新的人才，实现行业重塑。Clay表示：“这为内部企业家创造了条件。你必须重新构造这些规模巨大的机构，使它们的文化对未来更友好——而对未来友好就是内部创业家所扮演的角色。”
Chan表示，倘若你召集所有人(从助理到首席执行官)去解决问题，或设法构想下一个伟大创意，试想一下会发生什么。他说道：“按照传统模式，公司会要求包括副总裁和董事级别的所有高级管理团队，共同应对挑战，集思广益。但机构内部还有更多的人才。充分发挥机构的全部潜力和才华，你就会在不经意间坐享创意、构思和才华所带来的好处。
根本的问题是，什么将激发人们做出最大贡献?
从直观上看，即使公司没有这方面的想法，但是他们正感受到来自社会责任感的公司(如Eileen Fisher、Whole Foods)以及科技巨头公司(如谷歌、Facebook)的压力。后面两类公司都已授权自己的员工，展示了内部创业的精神。 Rha Goddess是来自纽约市的一名职业教练，他既与企业家合作，又和内部创业家合作。在他看来，“上述公司真的对比较传统的企业形成了挑战，推动后者开展内部创业。 ‘我们是一家价值高达30亿美元的企业，我们不能搞内部创业’可成不了你不推行内部创业的理由。”
Goddess表示，未来属于那些拥抱企业家精神(且不管是从公司内部开始创业还是新设公司来践行这种精神)的个人与公司。“根本的问题是，什么将激发人们做出最大贡献?在我看来，问这些问题的人越多，参与践行企业家精神的人越多，我们在激发自我做出贡献方面就会做得更好。”
（via fastcompany，译|快鲤鱼，转载请注明出处）
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观点
Slack就是操作系统
互联网女皇注意到消息应用正成为通信中枢，Benedict Evans认为消息应用有可能成为移动平台，设计师Ben Brown则提出了一个更家大胆的观点，Slack、微信、Kik、WhatsApp之类的消息应用就是新的操作系统，并且预言一门叫做消息体验设计的学科将会大行其道，能开发这种新型软件体验的设计师和开发者将可以从一股新的应用商店淘金热中获得大量可观的回报。
由于其可扩展性、以消息作UI系统的威力及灵活性，Slack不仅仅只是一个聊天室。用过Slack的人都知道。
对于全新的一批app来说，Slack就是一个操作系统。随着Slack的发展，会出现一个基于这一操作系统运行的app的巨大市场—就像智能手机app的爆发一样。这些app会以Slack为基础进行开发，并以后者未曾预料的方式增强Slack。
这些app会把Slack作为它们主要的用户界面，因此也会出现在所有的平台上，而且是以原生的方式呈现，就好像它们是植入到Slack里面一样，还提供了各种原本出现在web、桌面或移动应用上的功能。它们会保持实时同步，随时随地用户可达。它们会提供一个一致的、友好的、会话式的界面。其做事方式跟我们以往会有些微妙的不同，为时间和成本节省、为更好的沟通和透明性等许多好处创造机会。
我们称之为“bot（机器人）”。其出现已经有很长一段时间了，但现在终于进入主流了。
机遇是巨大的。
针对消息传递的设计将会成为一门与响应式设计一样重要的学科，这么学科还会吸收像文案撰写、商业分析以及API编程等各种各样形形色色的技能。
我们不妨大胆给这门学科取个名字：消息体验设计（Messaging Experience Design，MXD）。
像这样新兴的操作系统Slack并不是唯一一个。很多应用正在微信、Kik、Snapchat、Facebook Messenger等其他消息平台上面搭建。这些应用之间大抵都是讲同一门语言，只是口音略有不同：针对Slack开发的app也许也能在Kik上面跑。现在Kik、微信、WhatsApp上面的用户数已经超过20亿了。
能开发这种新型软件体验的设计师和开发者将可以从一股新的应用商店淘金热中获得大量可观的回报。
Slack就是操作系统。
来开发杀手应用吧！
本文编译自：medium.com
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观点
人力资源部门在科技推动的世界里已经失去其优势了吗？
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几十年前，人力资源被广泛认为是很好的一个领域，在IBM公司、百事公司、通用电气公司和美国电话电报公司（AT&T）等著名企业内，胸怀大志的人可以在人力资源领域寻求自己的职业发展。在最近召开的沃顿商学院人力资源高管论坛（Wharton Global Human Resources ExecutiveSummit）上，沃顿商学院管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）指出，20世纪50年代进行的调查显示，人力资源被视为是“最具魅力的一个部门”。他说，在许多著名的企业内，人们一生就服务于这一家企业，公司的人力资源人员“决定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他们在公司内相当重要。”
现在，这种魅力和威望已经消失，而且人力资源部门常常发现自己在公司决策中已经没有了以前的那种参与度。例如在多数复杂的咨询公司和科技企业内，人力资源部门与大数据和机器学习等此类新近热门的领域之间存在一道鸿沟。卡普利指出，“人力资源部门过去习惯于告诉所有人一切东西，”但情况已经发生了改变。人力资源部门和计算机科学部门不是有效地彼此进行沟通，而是“各说各话。人力资源的员工根本不了解计算机科学，而计算机科学的员工也对人力资源一窍不通。”
人力资源部门的显要性下滑，其原因之一就在于劳动力市场的状况发生了改变。当经济繁荣发展，劳动力相当紧俏时，人力资源领域就变得重要起来。卡普利指出，“人们开始辞职，人力资源部门就变得非常重要，”因为它提供了宝贵的专业知识，让难以找到的宝贵人才来填补重要的工作岗位。但在经济低迷期内，“人人攻击人力资源部门，因为我们是惟一一个总是告诉其他人要做些什么的职能部门……我们讨厌在人们面前唠唠叨叨，但没有我们在经理人面前的唠叨，生活也许会变得更加糟糕。”
这次论坛的标题是“增强战略眼光，应对复杂环境”（Becoming MoreStrategic in a Complex Environment）。在论坛期间，卡普利请高管们谈谈他们所面临的挑战，以及人力资源领域整体所遇到的挑战。与会者们被分为了小组来讨论他们在组织内的工作，重点放在实战经验上，而不是放在理论上。每个小组要解决一个高层次的问题，并且对自己的答案进行汇总，提炼出最具针对性的意见，然后再向整个大会进行展示，以便大家进行讨论。
人力资源高管们所提议的高层次的主题有：
· 除了培训课程外，你如何来培养领导人才？
· 人力资源在公司整体文化的树立上要发挥什么样的作用？
· 如何为关键岗位培养接班人？
· 如何让领导人有能力定义正确的行为？
· 如何——而且应该怎样——对领导人进行鼓励，让他们能够承担起责任？
赶超数据引擎？
为了帮助人力资源高管们获得更大的影响力，卡普利建议他们要“赶超数据引擎”。数据引擎已经成为现代企业中至关重要的一个组成部分。“现在，人力资源的职能已经落后于数据引擎，”但人力资源应该“加以努力，不要仅仅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新数据工具，将其作为重要决策的基础。我们知道，“你不应该仅仅只是靠着直觉来进行管理”。
他建议人力资源高管们“与自己的数据人员进行联系，或者是在计算机部门找个人，这人要拥有数据分析方面的技能”，或者是机器学习方面的技能。卡普利提醒说，高管们必须学会区分机器学习和那些更加传统的统计学科。在这些传统的统计领域内，统计模型通过使用数学方程式来分析变量之间的关系。而机器学习是计算机科学和人工智能的一个分支，主要是建设可以从数据中进行学习的系统。
“你会看到一些模式，有些模式会有所帮助，”卡普利说，“你必须抢在这些模式之前。方法也许是拥有自己的数据分析人员。该人也许刚从学校毕业，你不一定要有经验的人。如果你不能拥有自己的数据分析人员，那么可以试图从计算机科学/IT部门找个人，让他们来做这项工作。”
卡普利解释表示，人力资源部门必须参与到这些流程中去，因为如果由IT部门来提出如何管理人员的构想，那么公司就会面临严重的问题。他补充表示，“机器学习的专家完全不懂人力资源，”而且他们不应该使用自己在机器学习方面的专业技术来决定人力资源部门如何选择员工。
一百万条战略
卡普利指出，另一个较高层次的观点就是要意识到不存在万金油般的战略。“战略人员过去认为你只要选择一条战略，然后跟着战略走就可以了，这点是错误的。”但事实是，“世界上存在一百万条战略，而且它们在不断发生改变。”
他补充说，在这个方面，“我们人力资源部门必须弄明白可以如何为这种或那种商业战略做出贡献。我们可以让其他人看到研究结果是什么。人力资源部门可以告诉其他部门，‘如果你们要跟着自己的直觉走，那我没法改变你们’，而不是去思考何种机器学习可以告诉我们哪条战略取得成功的几率最大。人力资源人士可以解释为什么数据分析让他们相信特定的战略不能取得成功，但这些还是要取决于其他业务部门听不听。
卡普利指出，为了强化自己的角色，人力资源“必须提出充分的理由，说明自己可以如何在特定的项目中做出贡献。”“我们必须树立一种观点，即这也是人力资源的一个职能。”最后，他建议高管们应该牢记，“人力资源不是一种广受欢迎的职能。问题之一在于人力资源所关注的是更加长期的东西，但美国的商业所具备的是短期的思维方式。”
树立文化
为了获得优势，人力资源高管们也必须仔细地将重点放在自己所树立的文化上。在论坛期间，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴塞德（Sigal Barsade）重点关注了组织文化的本质：我们如何来改变它？我们如何来对文化进行管理——为什么要如此？有什么好处？
巴塞德首先向高管们提出了一些基本性的问题：“在贵组织内，什么行为会得到奖励？哪些会得到提拔？哪些会得到惩罚，哪些又是禁止的？”这些问题都相当重要，因为所有人的行为都要符合“快乐原则”。
“谁是组织文化的所有人呢？”她问道。“是拥有组织架构的那个人。”不过，“如果文化与组织的战略和架构并不相符，那么将不能给公司的生存带来帮助。”
她补充说，“即使你拥有最出色的价值观，”如果你的文化不能得到组织架构的支撑，这些价值观也不能给你带来太多帮助。为了举例说明，她指出在众多例子中，企业领导人规定他们的价值观之一就是要“具有团队精神”，但公司的架构——即政策和奖赏制度——与这个概念相悖，例如会根据绩效来给员工排名，然后那些排名位于最后的一定比例的人就会被开除。
巴塞德说，对于人力资源经理人而言，一个至关重要的问题就是“文化的改变需要很长很长的时间”。通常情况下，至少要3到5年的时间才能看出成效。而且高层领导者在推动这个过程中发挥着相当重要的作用。
巴塞德说：“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同样，文化的基本假设相当多，但都在表面之下，没有经过人们的检查。她说：“它们那么显而易见，所以我们并没有对它们进行质疑。”我们只是把它们当作理所当然的事情。在组织文化中，一个基本的假设就是“我们为什么从事这个行业”这个问题的答案。
这点在行为规范上相当显著，因为当员工把这些东西视作理所当然的事情，并且根据这些规范来管理自身，那么相比公司由上至下或由外至内来不断对这些规范加以强化而言，这样的结果更为强有力。
巴塞德表示，文化产品——例如图标——可以是强有力的标志，增强重要价值观的意识。例如，国际食品巨头AMD公司将芦笋工厂的图标作为自己承诺开发高风险高回报产品的标志。她解释说，芦笋是一种高利润的蔬菜，但生产成本高，而且难度大。AMD公司的领导人成立了一项芦笋奖，用于奖励失败的年度最佳项目。她说：“这也传递出一个信息，即冒险也是安全的。”同样，Airbnb的商标也在关于公司的营销讯息里整合入了“人”、“地点”和“爱”的标志。
通过分析这些图标，巴塞德让与会者思考，他们在公司内有哪些文化产品可以让员工团结在一起，强化组织文化。
三大卓越的价值观
公司在自己的人力资源和市场营销材料中应该清楚阐述多少条价值观呢？巴塞德指出，一些公司愚蠢地认为列出的文化价值观更长，更为详尽，则给人留下的印象更为深刻，对员工们的帮助也就越大。她建议公司应该只大致上介绍“人人皆知的三大卓越的价值观”。如果组织的价值观清单太长，则员工们难以识别——或者是记住——那些真正重要的价值观。员工也会将长长的清单视作是一种伪善的标志。简短地列出三大价值观，将重点放在让公司真正与众不同的地方。例如，菲利浦斯石油公司（Philips Petroleum）选择的三大价值观就是“注重安全”、“崇尚荣誉”和“信守承诺”。
其他核心的领域就是组织的认知文化（认知文化反映了组织文化对各种产出[成就、结果、行动]的重视程度）、公司对团队合作的看法、公司对尊重、公正和容忍个性化的重视程度、以及公司如何看待对细节的关注、创新（冒险）、稳定性（安全性和可预测性）和顾客为本。
巴塞德解释说，人力资源领导人同时必须考虑“情绪文化”这个无形的维度。“你在组织内会表达或抑制什么样的情绪？”她问道，“你看到组织内的其他人会在何种程度上表达这些情绪，其中包括高兴/热情、爱、恐惧、愤怒和嫉妒。”
一些大型公司已经推行野心勃勃的计划来鼓励员工公开表达自己的情绪文化。思科公司（Cisco）强调快乐的价值观，而西南航空公司（Southwest Airlines）一直倡导的是爱的文化，鼓励其员工展现热情的一面，同时也实现自己的工作绩效目标。巴塞德表示，如果高层管理者和人力资源员工能够正确进行管理，那么这些计划可以降低旷工率，减少倦怠情况——这些衡量指标比快乐本身更容易加以衡量。
强大的成功文化
总而言之，巴塞德表示，所有“强大的成功文化”都具有以下的特征：
· 他们的文化都与组织的战略和架构相一致。
· 他们的员工都“知道组织文化是什么，并且从招聘流程开始，组织就通过多种方法对其文化不断进行强有力的强化”。
· 高层领导者不断身体力行，展现出管理价值观。
· 组织文化符合其所处环境，而且
· 组织文化帮助组织预计到环境的变化并加以适应。
在打算改变组织文化时，人力资源高管们应该注意以下因素：
· 知道自己当前的文化是什么，你希望树立什么样的新文化，以及你为什么会希望如此。
· 懂得树立和维持组织文化的主要机制是愿景和组织领导者的领导。最重要的是领导人赏识的是什么，领导人关注、衡量和控制的是什么，以及团队与新文化的一致性。
· 懂得有效地招聘新员工和推动他们的社交是另一个改变组织文化的关键。这也意味着所招聘的员工不仅仅技能要满足他们将填补的岗位的要求，同时其文化也要与组织的新文化相匹配。
巴塞德警告说：“没有任何完美的文化。”不管采取何种举措，组织经理人都必须努力让自己的战略、架构、系统和政策与新文化保持一致。她指出，“管理层的言语、行为和组织流程必须”与新文化密切相连。文化意识、对文化的理解、以及组织内部的沟通都是至关重要的因素。
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观点
SaaS初创企业利润真的低于以往？
根据有关数据显示，在过去3年里，SaaS上市公司收入中位数下降约为70%。这样的变化是什么导致呢？个人用户群扩大，销售周期缩短，还是其他什么原因？
其实都不是。
图一
从图一可以看到SaaS上市公司每用户平均价值（ACV）毛利的变化趋势。首次公开募股或者临近IPO时，处于（收入中位数）水平的公司，无论做出怎样价格调整，毛利率仍保持在70%左右。
但是，同拥有10万美元平均用户价值的初创公司相比，早期那些拥有低于5万美元平均用户价值的SaaS企业（在公开募股1-4年之前），却往往获得更高的毛利润。
与提供低价位产品（服务）的企业不同，SaaS 企业则以捆绑销售方式将服务软件与售后软件使用培训课程相结合，最终可以推出高达10万美元的长期服务合同 。多数专业服务机构通常都在零毛利边缘上挣扎着。
当专业服务企业收入占有50%以上的整个收入来源时，这些低的可怕毛利数字极大的打击了整个行业的信心。
图二
那么，现在一起来看看SaaS企业用户平均价值真实利润数据。处于（收入中位数）经营水平的SaaS企业首次公开募股时，一般能够保持7%－10%的净现金流。但是，高定价企业在很大程度上，则以较低现金流维持经营。临近IPO时，无论持有怎样的现金流，在统计学角度看，所有公司现金流变化会趋于一致（界限不分明），见图二。
尽管在IT消费化的促进下，SaaS服务定价下调不可避免，但初创企业仍然在探索更加有效，获利更高的方式得到持久性增长。
本文作者为Redpoint Ventures 联合合伙人汤姆斯 唐古
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观点
别担心！人工智能不会抢你的工作
[摘要]机器技术的进步并不一定意味着人力工作岗位的减少，反而这有可能为社会带来更多的就业机会。
如今人们对于越来越先进的数字科技对劳动力产生影响的担心从来不曾减弱。无论是美国电动汽车厂商CEO埃隆•马斯克（Alon Musk）、微软联合创始人比尔•盖茨（Bill Gates），还是英国著名物理学家斯蒂芬•霍金(Stephen Hawking)都对这一问题表示了担忧。
其中马斯克甚至在去年10月美国MIT的一次公开访谈上将人工智能称为是“召唤恶魔”的技术，并认为人工智能研究将成为人类未来最大的敌人。
日前，许多硅谷风险投资家、高管联合撰写了一封公开信，并希望在全国范围内展开一场针对现代数字经济政策的大讨论。他们在信中表示，“过去的一波科技变革为我们创造了许多新工作岗位，并大大提高了工资水平。但从目前的情况看来，这一波的科技变革不禁会让人们思考事情是否还会同上次一样，抑或者像许多媒体所说的那样‘机器人正在逐渐取代我们的工作岗位？’”
杞人忧天
然而，《哈佛商业评论》6月刊的封面文章《Beyond Automation: Strategies for Remaining Gainfully Employed in an Era of Very Smart Machines》和麦肯锡全球研究所(McKinsey GlobalInstitute)不久前发布的一份报告都对这一观点表达了反对意见。
其中，麦肯锡全球研究所在这份报告中分析和预测了所谓“数字人才平台”（digital talent platforms）可能带来的冲击，并着重分析了“数字人才平台”的三大种类，它们分别是雇主和招聘网站（比如Monster.com）、服务市场（比如Uber）以及由大数据驱动的人才挖掘工具。
麦肯锡预计，这些“数字人才平台”到2025年将可以每年为全球增加2.7万亿美元的GDP，这一数字相当于整个英国在全球经济中的影响力。而且，这些平台的所提供的工具、数据报表可以让超过5.4亿人从中受益，并帮助他们找到更适合自己的高薪工作。
麦肯锡表示，能够高效利用这些数字平台的企业，将得以通过更快招聘到合适自己的员工而进一步提高工作效率，且这一提高的效率比例甚至有可能达到9%。
麦肯锡全球研究所总监、该报告的联合作者扎努斯•曼伊卡(James Manyika)称：“这一预计是基于现阶段的全球发展现状、对七个国家的劳动力市场、数家特定领域企业进行了深入分析以及非常严谨的假设基础而做出的。”
量化效应
应该说，这些新数字工具的使用会让整个劳动力市场的流动性更高、更灵活，同时也更透明，因为如今一些在线劳动力市场拥有着数量众多的用户群。举例来说，职业社交网站Linkedin目前在全球范围内拥有超过3.6亿用户。
“尽管这些平台本身是全球性的，但他们所产生的实际效应则绝大多数是本地化的。”曼伊卡说道。
目前，部分企业已经开始使用这些工具在全球范围内招揽合适员工，这将使企业在招聘的时候拥有更强的竞价筹码，并降低部分岗位的薪资水平，但曼伊卡同样认为这些工具的出现同样会让求职者受益匪浅。
“公司无法阻止员工在LinkedIn上上传自己的资料、简历，这就使的权利的天平开始发生变化，并让个人求职者拥有更大的力量。”
在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)6月刊的封面文章中，哈佛大学哲学博士、并先后授课于哈佛商业学院、芝加哥大学和波士顿大学、曾担任埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息技术与管理领域的著名教授托马斯•达文波特(Thomas H. Davenport)以及《哈佛商业评论》特约编辑朱利安•科尔比（Julia Kirby）也对人工智能技术的进步表示了认可。
绝非零和
他们在文章中表示：“这不是一个零和博弈（a zero sum game），机器技术的进步并不一定意味着人力工作岗位的减少，反而这有可能为社会带来更多的就业机会。因此，我们不妨将所谓的自动化威胁视为一个更大的机遇。”
达文波特和科尔比不仅援引了来自麻省理工经济学教授大卫•奥特（David Autor）这些现代经济学家的观点，同时还引述了上世纪60年代一位非常知名心理学家利克里德尔（J.C.R. Licklider）所撰写《人机共生》（Man-Computer Symbiosis）这篇文章中的内容。利克里德尔在文章中写道:“用不了多少年，人脑和电脑就会在工作中非常紧密地联系在一起。”
简单来说，达文波特和科尔比所表达的观点就是，人和机器是可以在工作环境下和谐共存，只是两者的合作方式或将有所改变而已。具体来说，他们将人类同机器合作的方式分为了五大类，分别是“站出来”（step up）、“让位”（step aside）、“介入”（step in）、“有限指导”（step narrowly）以及“向前迈进”（step forward）。
其中，“站出来”指的是人力工作者应该继续掌管那些需要调用更高智慧的工作，比如高级项目管理以及商业顾问；“让位”指的是人力工作者应该在某些工作领域给予人工智能更多的自主权限；“介入”指的是人力工作者应该监督、指导自动化机器展开工作；“有限指导”指的是人力工作者应该对那些难以由机器人完全自动化完成的工作给予一定的关注；而“向前迈进”则意味着人力工作者应该尝试打造出下一代计算和人工智能工具。
达文波特和科尔比相信，那些仅仅使用这些自动化技术来展开业务的企业最终将失去自己的核心竞争力。因为自动化技术虽然非常实用，却并非是企业成败的关键。
“企业迟早会意识到这一点，成功并不是建立在控制成本的基础上，而更多的是依赖于员工持续的创新精神。在这样一个创新的时代，成功的关键还在于人类本身，因为我们才是未来一切创新想法的源泉，而这一点是任何人工智能都难以匹及的。”达文波特和科尔比在文中写道。（汤姆）
来源：腾讯科技
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跟谁学陈向东：创业不到一年，我眼里的在线教育“八大变化”
2014年1月份，陈向东离开新东方；改名Larry后，6月份正式创办了跟谁学，在15年的3月份，他带领着跟谁学团队完成了教育领域史上最大的一笔A轮融资。以下改编自陈向东在“德勤创业家论坛—第六届教育行业论坛”演讲的一部分，聊聊跟谁学创业不到一年的时间，他所关注到的在线教育几个非常有意思的变化：
第一个是政策红利。
前一段时间清华大学对于学生的学分评价由百分制改成了ABCD这样的评分制。表象是把百分制改成新的评分制，背后是它在尝试与国外接轨，是把国外教育背后的市场机制引入到中国教育今天的变革当中。清华大学这个小小的变动是为了整个中国教育下一步市场化做铺垫，而美国的教育之所以可以被称之为世界上最棒的教育，它最显著的特点是它的盈利起到了巨大的作用。
另外，李克强总理5月7日到创业一条街那个故事的背后，实际上是他们对于今天个体的理解已经突破了我们常人的认知，包括教育部的政策如远程学历教育审批权的下放、高校的慕课等等。这背后都孕育着一场巨大的变革，并且这应该是一个趋势，可以说当下从国家层面上的政策红利的支持已经是超越了我们所有人的想象。
第二是专设基金对于整个环境的影响。
今年在中国A股上市的与在线教育概念有些沾边的公司的市值高得一塌糊涂，他的利润就是在美国上市的相应中国公司的几十分之一，但市值居然就超过这些公司了。不得不说的是，这些公司对于教育理念的认知、对管理的投入，比起许多公司，比如我以前任职的老东家新东方，都差多了。
但是，为什么会有这样的变化？可能有很多原因，但是有一点是可以确定的，那就是今天的教育市场是很热。也许有很多人会认为过热，但事实上还不大到。教育关乎到我们每个人的一辈子，关系到我们每一个人的孩子的一辈子，投了几十个亿，还觉得多。对比到美国，哈佛大学就有几百亿的基金，而校长还每次说我要募集更多的资金才能创办更好的教育。所以说，不算热的。
不过，另外一个有意思的点是越来越多的基金是专门做在线教育的，例如立思辰和清科联合募集了8亿人民币的互联网教育基金；清华大学募集5亿人民币专门投教育。而北大正在募集8亿到10亿的基金。不仅仅是教育相关方，比如某某旅游集团投入20亿做和O2O教育结合的基金，国内四大与在线教育相关的公司成立教育基金，这些专门设立基金来投资在线教育的，是整个中国在线教育的巨大利好。
在利好下，应该怎么做，可以分享一个故事。跟谁学在融A轮的时候，我们差点犯了一个错误。第一笔钱到账是12月份，当时我们想的是拿一两千万美金这样就够了，但是后来我们打破原有的认知，应该在我们认为不错的时候先拿到多的钱，虽然表面上讲我们是拿了这么多钱，背后是说对于跟谁学这样的一个公司，因为高融资可以有一个更高的起点，例如也可以做一个基金来布局这个行业的，而实际上确实也收了几家小公司、小团队。
第三是外中融合。
中国的相关公司在与外国的公司有了合作，已经是非常普遍了。就教育这件事，国外公司进入中国，完全自己做，几乎不可能，可能未来的方向还是合作。确实，国外的公司在教育这件事上，合作的场景越来越多。
例如韩国一些公司在中国的一些布局（Locative Math），日本的一些公司他们在动漫等各种各样的组合方向和国内的一些其他公司在进行布局，弯道的去进入到去影响到中国的教育产业。
第四是跨界布局。
其实不是布局，而是跨界的人越来越多了，过去是教育的人在做在线教育，而现在则是大家都来跨界。现在的创业远远不是我们的报告研究看到的，有人说教育公司目前是每天两三家在创业，这个数字是被低估的。前段时间，百度里面的一个93年的P4找过来，展示了他的产品，看完之后我就傻了，因为产品做的能打败市面上的好多产品。这个故事虽然讲的是跨界，其实想说的是真正打败你的人，你不知道在哪儿。
举跟谁学做的这件事，事实上每天都是可以惶恐的，几乎没有像这样，做一个如此大而全的平台，有的人说市场第二可能是我们的十分之一，也有第三方调查数据说是我们的二十分之一，因为你不知道是谁突然有一天就冒出来，突然数据就超越你了。
这里有经验可以分享：当你做这件事的时候，如果你不那么笨蛋，还善于学习，还把路上的坑给趟过去了，那么你就有可能成功了。因为这些其实就是门槛、就是能力，因为别人进来的时候也要踩这些坑，他过不去这个门槛儿，过不去死了。你过去了，你赢了。但如果你做的这件事的坑比较少，一马平川，迅速地站领一个地位，我坚信一帮厉害的人，还有钱、有资源、有整合能力，分分秒秒，就把你给杀掉了，这就是互联网创业的残酷。
第五是巨头觑觎。
巨头们正在观察市场，不管我们说的是淘宝同学，还是腾讯课堂、百度传课等等。但是，就是不够专注。于是这给创业公司机会。做教育这件事在巨头里边，可能是马云一个月中的一个小时或者几个小时？但是在创业公司里边就是应该100%。对于巨头，创业公司只要敢于出发，快速出发，巨头把你打败是很难的。
第六是二线升温。
二线城市的渗透力的速度远远超越想象。根据跟谁学目前的这个流量研究数据，来自于二三线城市的学生人数确实是在增加的，入驻我们平台的老师也有来自二三线城市的。具体的数字，就不公布了，至少后台告诉我们这是一个趋势。
第七是移动主导。
今天这个时代，毫无疑问，是一个移动主导的一轮的教育创业。之所以这么说，背后就是移动使得人们无时无刻不在线，因为无时无刻不在线，而我们更多的人都被手机绑架的时候，我们的生活方式就会被手机绑架，那我们的学习方式就会受到这个手机的最大影响。所以，以后构建一个学习生态的时候，你说你没有移动产品，或者说移动产品做得很差的话，大概也是做不到的。
第八是合作共赢的趋势。
收购、合作、合并、投资，会今天会成为常态。资本的助力大概会决定一家企业的生死。举滴滴和快滴合并的例子，这实际上是一场关于创始人的格局和对于整个当下移动互联的快速的惟快不破的认知的胜利，在面临中小差异化对手（易到、拼车），两家在资本的助推下合并、整合、快速出击，赢得最大的份额。
关于这样的故事有很多，比如说58同城和赶集的故事、前段时间是携程把艺龙收购的故事，这就是当下的互联网。所以说，我想以其他行业的影响看整个教育行业的时候，教育行业更多的收购合并合作与资本的互助互推将成为主流。
来源：36氪，作者：荔闽
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观点
从惠普的衰落看科技企业管理之难
本文作者何晓阳是代码级应用性能监测平台OneAPM 的创始人和董事长，微信公众号：何晓阳读书笔记。
今年被称作是中国企业级服务的元年，今年，一众苦熬多年的企业级服务公司终于迎来了发展的机会，广阔的市场、众多的用户、热情的VC、适时的政策，让企业级服务领域的创业者无不欢欣鼓舞，一家家的公司终于步入了高速发展期，然而，企业级服务领域的公司在中国本来就样本稀少，大多数公司以前都是小团队苦苦支撑，多数管理者缺乏对大团队和混血型组织的管理经验，我认为，创始人和管理者自身能力的不足，将成为制约企业级服务领域大多数公司发展的一个瓶颈。
随着OneAPM的发展，我越来越感觉到，我个人的能力的成长会带动公司的成长，但也有很多时候，我是被飞速发展的公司推着走，甚至拉着走，不光是我，管理团队中的每一个人，如果自己停步不前，都会迅速被飞速发展的公司远远抛下，这个时候，身边的每一个战友都能够感觉到你的痛苦、无奈与挣扎。我越来越感觉到，在新的时代，学习能力将会是对每一个管理者的第一要求，每天GET新技能将会是一个新常态。
我感觉，企业级服务领域公司(2B)的管理，和面向消费者公司的管理(2C)有极大的不同，至少，在企业的高速发展期是有所不同的。2C的公司，要么可以用极少的员工获得极高的管理杠杆率，比如口袋购物、陌陌、猎豹移动，要么需要大量的蓝领和地推人员，比如美团、饿了么、58赶集，或者可以用社会化雇佣的方式，比如滴滴快的，这三者，从管理难度上说，都属于相对简单可控的范畴，而2B的公司，尤其是基础软件领域的公司，其管理难度则相对较大。如果把2C公司的成长比喻为农民起义，则2B公司的创业就像是秀才造反。2B公司因为需要大量的知识工作者，这些人在内部的沟通与协作成为了考验管理者的一大难题。我个人职业生涯过程中所经历的公司，无论是东方通还是BEA，在这个问题上都有过无数的教训。所以，我现在将自己读书的目标，以及研究的标的，从创业公司换成了Intel、Google、IBM、HP这样的公司。
今天分享的书籍是原惠普CEO卡莉.菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》，当然，对于卡莉这个人，大多数人不知道不了解她，少数知道的人应该对她的印象都应该是“嗤之以鼻”、“恶评如潮”这样的字眼，因为印象中惠普这家公司就是在卡莉手上走向衰落的，我之所以会买会读这本书，一来是因为我买书都是一买一堆，上次买格鲁夫《给经理人的第一课》的时候，顺便把中信十年管理经典系列全买了，第二是我这个人向来不追求最优解，我总是觉得那些做的不太好的人的经验往往才是值得借鉴的，因为这些人往往有那些“一招鲜吃遍天”的招数可供学习，所以，卡莉是被我作为一个不太好的榜样来学习的。不过读完书之后，我又对照阅读了一下吴军博士的《浪潮之巅》关于惠普的相关章节，我对于惠普这家公司的衰落，对于科技型公司的发展路径，以及对于菲奥莉娜这样的空降型CEO有了进一步的认识。
关于惠普
没有任何公司比惠普更能代表硅谷的神话了，长期以来，惠普、硅谷、斯坦福这三个名字都是紧密的联系在一起，而惠普公司的创始人休利特和帕卡德，以及他们最早工作的车库，则成为了创业的象征，为了纪念这个车库以及车库所代表的创业者精神，在惠普公司成立的70年之后，远在遥远东方的一个以创业为主题的咖啡馆将自己命名为车库咖啡。
惠普公司是斯坦福工业园的第一批公司之一，到20世纪90年代，惠普的业务稳步发展，步入，他主要的业务是电子仪器、医疗设备、计算机和打印机四项业务。从示波器、信号发生器等个重点电子仪器到昂贵的医疗设备如核磁共振机等，惠普都是质量和技术的卓越代表，在计算机领域，惠普主要生产小型机和PC，在打印机领域，惠普的激光打印机和喷墨打印机几乎垄断了市场。在上个世纪九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是许多斯坦福学生工作的首选，也是最早进入中国的大型外企。
今天的网络小说中有很大一个种类是穿越小说，我觉得如果有人写一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，从今天的任何一个互联网公司创业者的角度看，也就是从穿越者的角度看，惠普当年的业务组成都是今天的夕阳产业，互联网、移动互联网、软件这些名字才是代表了未来，而电子仪器，电子设备这些行业，已经和今天创业者口中的TMT没有了任何关系。就像我们知道的那样，90年代后期以及后面的时间里，惠普经历了很不成功的转型，这个曾经辉煌的硅谷巨星渐渐黯淡了下来。惠普是硅谷当年以半导体和计算机硬件为核心时代的代表，但是在今天的硅谷，半导体已经越来越不重要，惠普虽然依然是全世界营业额最高的计算机公司之一，但是，他如今的市值只有600多亿美元，已经无法和苹果、微软、Google、Amazon、阿里巴巴这些公司比肩。即使是Intel、思科这样的公司，现在的市值也只有巅峰时期的几分之一。这一切，都和一个趋势有关，这个趋势就是软件的崛起和硬件的衰落。
A16Z的合伙人马克.安德森对此市场变化的评论是：Software is Eating the world。
从上个世纪九十年代看，对于任何一个硬件公司的CEO来说，他能够看到的趋势一定是硬件及相关行业的高速发展和持续增长，但是正如我们在《黑天鹅》一书中所看到火鸡的生活一样，每天准点喂食的幸福生活后面伴随的是感恩节的宰杀，TMT中任何一个细分行业的环境都是随时在变化的，尤其是技术领域，任何一个变化都有可能成为10倍速的变化，从而导致竞争格局发生改变，这些内容，安迪。格鲁夫写在了1996年出版的《Only the Paranoid Survive》一书里面，可惜惠普的菲奥莉娜没有从这个角度思考问题。在看完了卡莉的自传之后，我觉得卡莉本人远不是外界评价的那么傲慢自大平庸无能，她关于管理和经营的认知确实很深刻，处理各种问题的能力也非常强，她的缺点，正如她在出任惠普CEO之前一再询问惠普董事会提名委员会的问题一样，“一个没有任何技术背景的人能否胜任惠普的CEO？”
关于卡莉
菲奥莉娜被《商业周刊》评价为巧舌如簧，钢铁意志 (a silver tongue & an ironwill)，我简单整理了一下她在书中的年表，发现菲奥莉娜的经历真的好耀眼，她毕业于斯坦福大学，用今天中国人的话来说叫做学霸，不过从自传中看到，学霸君在大学毕业后的几年也颇多坎坷，她在理发店打过工，在工作中介公司当过文秘，在类似于链家这样的房地产中介公司当过前台，后来，学霸君申请了马里兰大学的罗伯特。史密斯商学院，并且在商学院里，初步接触到管理相关的学问，并且初步奠定了她后来管理的理念，让我们想不到的是，菲奥莉娜一生崇尚的管理理念居然是道家的无为而治，她自己在书中多次引用：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。我觉得这段话和我崇尚的《反脆弱》一书有颇多的相通之处，弘一大师在《说佛》一书中也说道，识不足则多虑；威不足则多怒；信不足则多言。这段话我一直用作自己的QQ签名好多年。
菲奥莉娜在1980年进入AT&T，其后的经历可以说的上是顺风顺水，平步青云。她鉴于她最近成为共和党唯一的女性总统候选人，说不定以后还要写在美国历史书上，所以我们就不对卡莉个人做太多评价了，我们还是简单描述一下菲奥莉娜的升迁历程：
1980年，菲奥莉娜加入AT&T的政府通信部，AT&T是个有100万员工的庞然大物，菲奥莉娜的职位只是一个小销售，负责印第安人事务管理局、美国地质勘探局等政府客户。卡莉工作认真负责，在美国地质勘探局，敏感的嗅到项目机会，并和AT&T其他分部合作，推动了Dimension 2000电信交换机系统的研发，因此获得AT&T的全国性质奖项，并在1982年被提升为销售经理。
1982年，菲奥莉娜是AT&T卫生与福利部门的销售经理，这个时候，美国政府对AT&T全面强制拆分已经全面开展，AT&T只保留长话业务，其他本地网电话业务被分拆成了7家小贝尔，整个AT&T乱成了一锅粥，菲奥莉娜在84年1月去了最乱的工程部门准入能力管理中心，并通过认真的工作，发现了其中一家小贝尔，也就是大西洋AT&T和AT&T之间的账单费用问题，为AT&T节省了数亿美元，因此，在85年3月，菲奥莉娜被提升为地区经理。
1985年，菲奥莉娜回到政府通信部，负责综合服务局这个政府行业最大的客户。综合服务局是联邦政府负责民用机构设备采购的职能部门。菲奥莉娜甚至通过起诉客户的腐败交易等方式，为AT&T赢下了FPS2000这个高达250亿美元的项目的60%的份额。通过这个项目，菲奥莉娜第一次接触到了AT&T的绝大多数高层人员，并赢得了信任。因此，1988年，卡莉被送到麻省理工学院的MBA课程参加培训。
1990年，菲奥莉娜成为AT&T 网络系统公司的国际战略与业务开发部主任，向国际战略副总裁汇报。从这个职位开始，卡莉开始展现才能，在和意大利、日本、中国、韩国等多个国家的业务合作中，菲奥莉娜展现出卓越的才能。 1992年，菲奥莉娜成为AT&T 网络系统公司战略与营销部副总裁。
1994年底，菲奥莉娜担任分拆后朗讯科技的运营执行副总裁，工作职责包括从战略到信息系统的各项内容，并负责筹备IPO事宜。卡莉设计了朗讯科技的新LOGO，如下所示：
这个LOGO遭到了所有人的反对，但是在菲奥莉娜的坚持下依然得以保留，从这一点我们可以看出卡莉的性格明显是非常强势。
1997年，菲奥莉娜转任朗讯科技消费品部总裁。菲奥莉娜主导了消费品部和菲利普电子的合并案，合并后的新公司迅速失败了，双方60亿美元的投资打了水漂。
1999年，菲奥莉娜被《财富周刊》评为全世界商业界最有全力的女性。
1999年底，菲奥莉娜出任惠普CEO。
最有争议的CEO
吴军博士在《浪潮之巅》这本书中写道，很多人认为卡莉。菲奥莉娜是惠普历史上最差的CEO，这点我不敢肯定，但是，毫无疑问，菲奥莉娜是惠普历史上最有争议、也是最爱出风头的CEO。作为一位职业女性，在5年内拆掉了世界上最大的两个科技公司(AT&T和惠普)，又主持了两次巨大的商业合并(朗讯和菲利普的合资，惠普和康柏的并购)，菲奥莉娜的功绩或者是罪过已经是任何职业经理人难以比拟的。
在菲奥莉娜执行惠普的五年里，惠普完成了众多大动作，首先是将电子仪器和医疗仪器部门分拆成为安捷伦公司，并独立上市，市值达200亿美元，而惠普持有安捷伦大多数股份，从而得到了大笔现金；第二，惠普完成了对康柏的并购，这个并购无论是从过程还是从结果来看都比较失败；第三，菲奥莉娜改变了惠普公司很多一直以来的价值观和经营准则，比如永不裁员等等。我觉得从比较中立的角度讲，菲奥莉娜众多激进的措施没有能够挽救惠普，但是惠普自身的衰落也并非因为菲奥莉娜，菲奥莉娜可能不是起死回生的妙手，但是也并非司人性命的庸医，她只是一个普通的职业经理人，而她的所作所为，远远超过了一个大型公司对职业经理人的要求和期望。
从公司管理的角度讲，惠普在硅谷也是一个另类，戴维。帕卡德在《惠普之道》一书中阐释了自己的经营理念，包括公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。但是任何事情都有两面性，当年的创新早已变为后来的随意，菲奥莉娜在就任惠普CEO之后，面临的困境主要有以下几点。
第一，组织和领导架构困境。惠普当年做产品颇有今天360的风范，普通工程师都可以提出自己的想法和创业并在初步验证之后得到资源组建自己的团队，这在初期当然是非常具备竞争力的好事情，可是发展到菲奥莉娜主政期间，惠普已经是一个在130多个国家有8万名员工的大公司，这样的一个大公司，有四条独立的业务线，每个业务线都有自己的首席执行官和首席财务官，这些人都是各自为政。此外，惠普旗下共有87个部门，每个部门都有自己的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和市场部。每个部门都有自己的行事方式。大多数部门我行我素。菲奥莉娜曾统计过，内部仅仅用于员工培训的网站就有1500多个，在这样的组织架构下，任何人都无法做出有效的管理。
第二，信任和沟通困境。惠普的董事会可以说是比较奇葩的董事会，当然，从某些意义上来说，任何一个上了年头的科技公司的董事会都比较奇葩，比如当年IBM的董事会里面的盖茨妈妈。在美国，像惠普这样的大型科技公司的董事会主要是体现股东的利益，大股东是创始人的家族基金以及华尔街的机构投资者，董事会则是由创始人家族成员(也就是太子党)和其他公司的高层管理人员组成(依据萨班斯·奥克斯利法案)，而且这些董事必须和惠普没有关联和竞争关系。在惠普公司的董事会里面没有惠普公司的任何高管人员，除了CEO菲奥莉娜。但是董事会拥有比较大的权力，在这种情况下，无论是菲奥莉娜，还是她之前的约翰.杨、路.普莱特，都处于董事会的阴影之下。
第三，文化和发展的困境。惠普有很多老的公司文化，比如强调工作和生活之间的平衡，强调不加班，强调海量的培训费用等，但是这些和新的时代发生了冲突，在其他新的科技公司夜以继日冲刺的时候，惠普则是每天下午4点半的时候就早早的人去楼空。在科技泡沫的时代，每家公司都在为钱发愁的时候，惠普依然在大把的把钱花在给员工奖励钻戒上。
第四，长短期目标矛盾的困境。因为惠普分成了很多部门，每个部门的经理都在关注自己的生产线，为维持本部门的经营业绩努力着，但对于自己经营范围之外的未来机遇，没有人懂得怎样去挖掘。没有人懂得怎么样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的盈利目标。从本质上来说，这个时候惠普整套管理体制的重心已经从追求健康成长变成了渐进主义，管理者的所有时间以及生产研发资源都集中在当前的生产线上，如果一项产品的改进和发明需要大量投资，而这种投资又不是一个部门在一年内能够完成，那么这个项目就会夭折。
我觉得以上每一个问题都非常棘手，我个人能够理解菲奥莉娜选择并购康柏等简单粗暴的方式，因为从某个意义上说，一家公司就如同一辆开足马力狂奔的车，但这辆车能够走的方向已经确定好了，车的唯一方向就是当年创始人走的路的方向的直线延伸，后面上车的职业经理人基本上只有踩油门或者刹车的权力，但是没有转动方向盘的权力，当路的方向发生变化的时候，任何职业经理人基本上都是无能为力。
管理之难
很多年之前，高建华写了一本书叫做《人性化管理：笑着离开惠普》，当年看这本书学到很多管理学方面的技能，同时也记住了书中多次吐槽的的终结了这一切人性化管理的卡莉女魔头，今天重新翻开了看看，不禁百感交集，高建华写到卡莉的地方有这么几点：
惠普是不从外面招聘空降兵(但是进入卡莉时代后改变了)做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。
在卡莉主政前，公司财务管理的责任和权力下放到最基层，给各级管理者充分的授权，避免了大家都对结果不负责任，拼命到上司那里要资源，希望多给几个人员的名额，希望多一些预算和费用指标，结果是决策者不了解申请者的情况，无法辨别哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延战术，要么采用平均分配，总之是一种不负责任的做法。而在惠普，在过去相当长的年代里，一直把财务管理的责任下放到最基层的部门经理身上。这样的话，部门经理就有了用人权和财权，责权利就统一起来了。如果一个人没有权力决定招谁，也没有权力决定把钱给谁，怎么花钱，那他就不是真正意义上的管理者。
在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。
在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品，一个是5年的时候，一个是10年的时候。但是这项传统在卡莉上台后基本上停止了。
一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，员工知道，员工的上司也知道，有时候员工一年的培训费比工资还要高。可以说，在过去相当长的一段时间里(从我加入惠普直到卡莉上台)惠普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算，里面就包括员工培训的费用。
公司并不鼓励员工加班加点，而是希望员工寻求最省力的方式来完成工作，所以在各种培训中都反复强调，希望通过培训使员工掌握工作技能，从而减少工作时间，提高工作效率。而对于那些经常不能按时完成工作的人，上司可能会问他们为什么？是什么方面出了问题无法在工作时间内把工作做完？所以员工加班得到的不是鼓励和表扬，而是质疑，这样员工就不会把加班加点当作好事来看待。因此在我长达十几年的惠普职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间，直到卡莉时代这一传统才发生了根本的变化。
高建华在中国惠普工作15年，最后做到首席知识官、决策委员会成员，他的职位从以前看来算是外企高管了，但是如果我们把他放到更高的高度看，他就是一个惠普公司的比较高层的员工，这个员工无法理解卡莉. 菲奥莉娜的所作所为。菲奥莉娜主政时期，正是由2000年互联网泡沫破裂引发的科技寒冬期，大量科技公司倒闭，著名公司比如Tyco、Adelphia、世通、安然、Qwest等纷纷爆出财务欺诈丑闻，每一家还活着的企业在采购科技产品方面都变得更加谨慎，每一家企业都希望自己在IT方面的投资有更高的ROI(投资回报率)，在这种情况下，惠普经营越发艰难，在2003年甚至面临亏损的压力。但是，菲奥莉娜视图降低成本的做法被员工视为对惠普之道的挑战，裁员被视为人性化管理的终结，菲奥莉娜认为单一科技产品的时代已经结束，在经济下行年代更需要向客户提供系统化的服务，但并购康柏遭到所有人反对。
菲奥莉娜在2002年的一次演讲中说到，现在，一些批评人士认为大并不一定等于强，我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强，尤其是我们身处这样一个整合的行业之中……只会说“不”而无法指引众人前进的方向，等于让惠普人丢弃远大的理想，安于现状而不思进取。惠普人不想枕着昨日的花环睡大觉，他们希望明天变得更加美好……这就像逆水行舟，这也是面对行业变革的潮流迎难而上还是知难而退的抉择问题，也就究竟要领着别人走还是被人领着走的抉择问题。在书中，菲奥莉娜提到，惠普和康柏的合并最终节约了35亿美元的成本。她写道：“有人认为惠普和康柏的合并是有史以来最成功的并购案”(原书346页)。
中国古代有一本很有意思的书叫做《长短经》，我几年前曾经读过，记得其中一段话，《人物志》曰：“轻诺似烈而寡信，多易似能而无效，进锐似精而去速，诃者似察而事烦，诈施似惠而无终，面从似忠而退违。此似是而非者也。亦有似非而是者：有大权似奸而有功，大智似愚而内明，博爱似虚而实厚，正言似讦而情忠。非天下之至精，孰能得其实也？
中国古人讲究中庸，不认为一个事情一个制度有绝对的好坏，中国古人还讲究变化，所以才有对“易”这个字如此之多的推演。赵之赵之虞卿,弃相捐君,以周魏齐之危；信陵无忌，窃符矫命，以赴平原之急。背公死党之义成，守职奉上之节废。故毛公数无忌曰：于赵则有功矣，于魏则未为得。
勇敢抉择
借用菲奥莉娜在《勇敢抉择》末尾的一段话以结尾。
“生活并不总是公平的，我一直都在大公司浮沉。不过我觉得没有什么好后悔的，我完成了自己的使命。诚然，我犯过错，但是我也让世界发生了改变。我把自己的一切都奉献给了我所在的公司和自己的信念。我做出了许多艰难的抉择，我也能够平心静气的对待抉择的结果。我对无法再继续完成自己的使命感到遗憾，但是我问心无愧”。
2005年，菲奥莉娜被惠普公司董事会解雇。
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观点
调查：2015年全球60%的企业计划追加email营销支出
人们并没有停止使用email，事实上，2014年StrongView对全球企业高管的调查显示，电子邮件在其计划2015年增加投资的营销项目中排在第一位。超过十分之六的受访者表示会增加email营销支出，相比之下，不足50%的受访者会增加社交媒体（排第二位）支出，40.2%的受访者会增加移动媒体支出（第三位），虽然移动媒体和社交媒体被认为比email更热。
Email必须变革以跟上潮流，调查结果也显示这个渠道最重要的就是定制信息。触发/交易广告和生命周期广告是受访者增加email支出的主要原因，分别有42.2%和41.4%的人选择。营销人员计划增加这些广告的投资是有道理的，因为这些广告是有针对性和个性化的，这对满足消费者消费体验需求很重要。
当然，这种趋势到2015年也仍然会持续，2014年10月Econsultancy的调查发现email是全球客户端营销人员和代理商实现个性化数字体验最重要的渠道，分别有78%和80%的人选择。
但是，定制电子邮件广告并不是一个陌生的概念，改善个性化和定制在明年将起重要作用，有助于提升投资回报率（ROI）。
2014年10月The Relevancy Group调查的受访者中，提高个性化和定制是2015年改善email营销ROI第二优先事项，40%的美国企业营销高管和36%的中型企业高管选择。仅落后于使用其分析优化通信，这对执行个性化也至关重要。
199IT原创编译
编译自：eMarketer 译者：孙莹
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观点
王圣捷：大数据离不开“厚数据”
本文作者：PL Data公司创始人王圣捷，她是名全球科技人类学家，也曾是IDEO上海的一名驻地专家。
当前，全世界各种规模的公司都在被告知需要大数据 —— 大数据是驱动下一轮创新的源动力。风投公司专门确立针对大数据的投资组合，初创公司对外宣称自己是“大数据”公司，成熟的巨头企业会成立专门做大数据项目的数字创新团队。面对先进的计算数据收集和分析能力，许多初创公司和大型企业不惜以牺牲人的洞察为代价，过度地专注于收集定量数据。这种把定量数字凌驾于定性洞察之上的做法着实令人担忧。我就曾亲眼见证了一家公司为此遭受到的重大影响，没有任何一家公司会希望遵循这种做法。
2009年的时候，我在诺基亚做调研工作。诺基亚是当时新兴市场最大的手机公司。我在研究中发现，这家公司在整体商业模式上正面临挑战。经过多年在中国的人类学研究工作，不论是与外来打工者一起生活，体验街头小贩的辛酸苦辣，还是沉浸在网吧世界，这些都让我看到了大量的市场信号，我有理由相信，低收入消费者已经准备好为更昂贵的智能手机买单。
当时我的结论是，诺基亚必须转变他们当前的产品开发策略，从制造价格昂贵、面向精英用户的智能手机，转而开发价格适中、面向低收入用户的智能手机。我把我的研究报告和相关建议汇报给了诺基亚总部。但诺基亚在看过我的研究发现后却不知道该怎么做。他们说，我的样本量只有100个，和他们成百上千万的样本量相比，简直就是微不足道。另外他们还说，根据他们现有的数据资料，我的洞察发现根本就没有任何根据可言。
当然现在，我们所有人都知道诺基亚后来发生了什么。微软在2013年收购了诺基亚手机业务，目前它的全球智能手机市场份额仅占3%。诺基亚的衰落是由很多原因导致的，但其中最严重的原因之一，也是我亲历的一个原因就是，诺基亚过度依赖数字。他们过于注重定量数据，以至于在面对难以衡量或现有报告里没有的数据时，就变得不知所措。原本可以成为诺基亚的竞争筹码，最后却帮了一个倒忙，导致它走向衰亡。
自从诺基亚的那次工作经历以来，企业组织这种过度重视定量数据而忽略定性数据的做法就一直让我感到非常不解。随着大数据时代的崛起，我发现这种情况开始愈演愈烈，一些公司不惜扣减花在以人为本调研上的预算，而宁愿花重金投资在大数据技术上。人类学定性研究工作在大数据时代下的生存现状让我深感忧心。
在当前这个以数据为驱动的世界，人类学研究工作（经常以市场调研、设计调研和定性调研的形式在行业里出现）正面临一个非常严重的认识误区。经常会听到人们谈论说，人类学研究的数据样本量太小，人类学研究数据是“小数据”，就像当时诺基亚高层说的一样。
由于缺少概念性文字来快速界定人类学研究在大数据时代的价值，自去年开始我一直在用“厚数据”（在此向Clifford Geertz致意！）这个词来表示我对综合性研究法的提倡和支持。厚数据是指利用人类学定性研究法来阐释的数据，旨在揭示情感、故事和意义。厚数据难以量化，但能从少量样本中就解读出深刻的意义和故事。厚数据与大数据截然不同，定量数据需要依赖大量的样本，同时借助新技术来捕捉、存储和分析数据。要让大数据变得可分析，它就必须经过一个正常化、标准化的定义和归类过程，这个过程会在无形之中剔除数据中所包含的背景、意义和故事。而厚数据恰恰能防止大数据在被解读的过程中丢失这些背景元素。
“厚数据是指利用人类学定性研究法来阐释的数据，旨在揭示情感、故事和意义。”
整合大数据和厚数据能让企业站在全局的高度，更全面、更彻底地把握任何情形。企业要纵观全局，就必须同时运用大数据和厚数据，从中获得不同类型的洞察，获得丰富的广度和深度。大数据需要借助大量样本来揭示特定模式，而厚数据只要借助少量样本就能从深层次解读出各种以人为本的模式。厚数据依赖人的学习活动，而大数据依赖机器的学习活动。厚数据体现着各种数据关系背后的社会背景，而大数据体现的是从一系列特定定量数据中提炼出的洞察。厚数据技术能包容不可化约的复杂性，大数据技术则是通过分离变量来明确模式。厚数据缺少广度，大数据缺少深度。
运用大数据存在风险
企业组织在运用大数据时，如果没有一套整合框架或权衡尺度，那么大数据就会变成一个危险因子。Steven Maxwell指出：“人们过度沉迷于数据信息的量，却忽略了‘质’的部分，也就是分析法所能揭示的商业洞察。”量越大并不意味着生成的洞察就一定越多。
另一个问题是，大数据往往过于注重定量结果，而贬低了定性结果的重要性。这就会导向一种比较危险的看法，即认为经统计分析得出的标准化数据要比定性数据更有用、更客观，从而进一步肯定了定性数据就是小数据这一观点。
以上两个问题导致企业组织几十年来仅仅凭借定量数据来做管理决策。一直以来，企业管理咨询顾问都是利用定量数据来让提升企业的运作效率和赢利。
利用大数据的风险在于，企业和个人会开始依赖运算法则，把它作为衡量标准来做决策和优化表现。
如果没有一种平衡力量，大数据很可能会导致企业和个人总是依据从运算法则得来的标准来做决策和优化。在这个优化过程中，包括人、故事、真实的体验在内的一切都会被忽视。正如Clive Thompson写道的：“把人的决策因素从这个等式中抹去，就意味着我们会与深思熟虑的做法渐行渐远，而这些深思熟虑的时刻恰恰是我们从道德层面反思自己行为的机会。”
释放大数据与厚数据的整合效应
大数据产生的信息量实在太过庞大，以至于不得不借助其他方式才能填补和/或揭示知识缺口。而这恰恰是人类学研究工作在大数据时代的价值所在。下面，我会分享一些有关企业如何整合使用厚数据的方式。
厚数据是勾勒未知世界的最佳方式。当企业组织想了解他们并不了解的领域时，就需要厚数据的帮助，因为它能带来大数据所没有的东西——灵感。收集和分析故事有助于生成洞察。
当企业组织想要了解并不熟悉的领域时，就需要“厚数据”的帮助，因为它能带来大数据所无法带来的东西——灵感。收集和分析故事有助于生成洞察。
故事能激发企业组织探索通往目的地的不同途径，这个最终目的地就是洞察。打个比方，假设你在开车，厚数据能让你瞬间移动到想去的地方。厚数据常常会带来一些意料之外的发现，既让人困惑又让人惊喜。但不论怎样，它都能带来灵感启发。只有在富于想象力的企业，创新才能赖以生存。
当企业想要与利益相关方建立更稳健的关系时，他们就会需要用到“故事”。“故事”包含着情感，而这是经分析过滤的标准化数据所不能提供的。数字无法折射出日常生活中的各种情感：信任、脆弱、害怕、贪婪、欲望、安全、爱和亲密。很难用算术法则来表示一个人对服务/产品的好感程度，以及这种好感会随着时间变化而发生怎样的转变。相对地，“厚数据”分析法能深入人们的内心。毕竟，利益相关方与企业/品牌的关系是感性的，而不是理性的。
厚数据和大数据的未来整合机会点
大数据概念的提出者Roger Magoulas强调了故事的必要性：“故事能很快传播开来，把数据分析法的经验教训扩散到企业组织的各个角落。”
仅仅使用大数据会带来问题，关键是要懂得如何同时利用起大数据和厚数据，让两者相辅相成。对于定性研究者来说，这是他们在以定量结果为主导的大数据时代定位自己工作性质的绝佳机会。像Claro Partners 这样一些公司甚至已经开始重新界定我们如何问有关大数据的问题。在他们的个人数据经济（Personal Data Economy）研究中，他们并没有问大数据对人类行为的启示这类问题，而是反过来问了人类行为对大数据在日常生活中的作用的启示。他们还为客户开发了一套工具，帮助他们转变思维视角，“从以数据为核心转变为以人为核心。”
有关大数据和厚数据如何在企业组织中发挥协同效应，我梳理了以下机会点（当然并不仅限于这些）：
健康医疗
随着个人能越来越方便地追踪自己的健康状态，自我量化值正在成为一种主流。医疗服务提供者会有越来越多的机会收集到各种匿名数据。像Asthma Files 这列项目可以让你迅速展望厚数据和大数据将如何共同解决全球健康问题。
重新定位来自移动运营商的匿名数据
全球各地的移动公司已经开始重新包装和出售他们的顾客数据。市场营销者不是唯一的买家。城市规划者正在用Air Sage的蜂窝式网络数据来了解当地的交通状况。为了保护用户隐私，这些数据会采取匿名或抹去个人通信记录。当然，没有了关键的个人详情，数据也就丢失了关键的背景信息。在这种情况下，若没有厚数据，企业就很难破译这些因个人信息被抹去而丢失的个人情况和社会背景，也就无法真正解读数据。
社交网络分析
社交媒体能产生大量数据，这些数据能让社交网络分析法变得更为丰富。目前，包括Hilary Mason、Gilad Lotan、Duncan Watts和Ethan Zuckerman (以及他在MIT Media Lab的实验室) 在内的研究科学家都在研究信息在社交网络上的传播方式，以及同时会产生哪些问题，而这些问题只能借助“厚数据”才能回答。现在越来越多的公司把社交媒体作为衡量尺度，对此企业必须谨慎对待，不要误认为仅仅透过数据就能看到“影响因素”。媒体对 Cesar Hildalgo工作的误读就是大数据网络分析结果被曲解的一个实例，意指维基百科可以成为文化代理。(点击此处查看Heather Ford对此做出的纠正。)
品牌战略和生成洞察
一直以来，企业都习惯于依赖市场分析来制定企业战略和生成洞察。如今，企业正在转向用一种更为以人为本的方式，也就是立足于“厚数据”。《快公司》杂志（Fast Company）在最近一期Jcrew的报道中明确指出，在以大数据为驱动的管理咨询法宣告失败后，带领品牌走出困境的恰恰是那些真正懂得消费者想要什么的员工。其中，一位叫Jenna Lyons的员工有机会与消费者一起反复尝试、修改和实时测试产品。她的这套方法在消费者中引起了反响，最终成功地把Jcrew转变为一个让人顶礼膜拜的品牌，营收翻了三番。
产品/服务设计
单单借助运算法则并不能解决问题，但仍然有很多公司依赖运算法来指导产品和服务开发。施乐公司（Xerox）就是利用大数据来为政府解决问题，但它同时还借助了人类学研究法作为数据分析法的补充。施乐帕罗奥多研究中心（Xerox PARC）的人类学家Ellen Issacs在提及厚数据对设计工作的重要性时这样说道：“即使你对某项技术有着清晰的概念，你仍然需要把它设计出来，确保这套概念符合人们对自己行为活动的看法……你必须看他们怎么做。”
落实企业组织战略
厚数据可以作为大数据的补充，与大数据相辅相成，以减少经过规划的企业转变所造成的颠覆性影响。定量数据可能会显示必须做出某种转变，但企业组织内部的颠覆代价是巨大的。重新布局企业组织架构图，重新撰写职位描述，转换工作职能，重新设定成功标准——所有这些颠覆式转变都要付出昂贵代价，而这一后果可能并不会体现在大数据计划中。企业需要厚数据专家与业务领导一起协作，共同了解转变会带来的影响和发生背景，从文化的角度决定哪些转变是可行的，以及如何设计整个流程。Grant McCracken把厚数据专家叫做首席文化官（Chief Cultural Officer），他们就好比是“企业的眼睛和耳朵，会敏锐地嗅出即将发生的转变，即使这些潜在转变只是发出非常微弱的信号。”首席文化官就是厚数据专家，负责收集、讲述和传播故事，保持企业组织的灵气和灵活性。大数据概念的提出者Roger Magoulas强调了故事的必要性：“故事很快就能传播开来，把分析总结带来的习得散播到整个企业组织。”
综合运用同理心和数据资源进行创新
除了所有这些有待挖掘的机会点，还有一点很重要的就是，大数据仍有很大的改进空间。高德纳咨询公司（Gartner）的研究显示，在投资大数据能力的公司当中，只有8%的公司在利用大数据做一些具有深远意义的事情。其余公司仅仅只是用大数据来拉动渐进式增长。这意味着很多公司虽然都在谈论和投资大数据，但他们并没有真正利用起大数据来推动真正的变革。
我认为，企业和机构要想充分发挥大数据的潜力，就必须结合运用厚数据，这也是为什么我们现在比以往任何时候更需要从事以人为灵感来源的研究工作者，不论是人类学家、市场调研者、设计调研者、设计师、产品经理、纪录片导演、制片人、作家还是社交媒体经理，因为这类研究工作者是始终带着同理心在收集和分析数据。最有创新力的公司往往就是那些懂得如何综合运用大数据与同理心的公司。这也是为什么阿里巴巴、百度和腾讯这些公司得以如此成功的原因之一，他们总能闪电般地迅速掌握实际用户所处的情境，以此来驱动他们的技术革新。未来，中国的创新将同时有赖于情境和数据。
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观点
观点：传统企业做数字化仍需做充分准备
[摘要]传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。
腾讯与麦肯锡在联合举办的“卓越数字化研讨会”在北京召开。腾讯公司副总裁郑香霖、麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明、麦肯锡全球董事王玮针对企业在数字化进程中遇到的问题进行探讨。
麦肯锡全球董事王玮谈到，现在很多企业都会重视数字化战略，但要落地还需要一个过程，这当中招纳人才并不是问题的关键，问题的关键在于是否真的想清楚这个数字化战略意味着什么。“对传统线下起家的公司来说，这是一个越界的过程。”王玮强调，这意味着所有的环节都要用数字化重构，不光是产品及其体验，还有渠道、购买、销售、营销等等。
腾讯公司副总裁郑香霖谈到，互联网思维也曾在传统行业中盛行，但互联网+模式下，商业模式上任何新想法都可以和数字化相融合。“我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。”
麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明谈到，抛开战略和行业属性外，传统企业数字化的关键是看自身是否做好了准备。王玮认为，传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。“把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。”
以下是圆桌讨论现场实录：
主持人：现场互动环节希望跟在场的企业一起探讨数字化的进程中会碰到那些问题，以及哪些问题解决的很好的地方。 我们从企业的文化、企业的战略、企业的能力以及企业的组织这四个方面来做一些探讨。
首先，我们想看一下贵公司在做数字化进程中，愿不愿意冒风险：
郑香霖：站在我的立场，腾讯有很多新的科技，都是创新的，我偏向愿意冒险的客户，可以来尝试新东西。我们希望随着我们更多的合作，更多的沟通，往这个方向走。
刘家明：大家会觉得公司如何鼓励员工去冒险，好像是很虚的东西。我看过一个东南亚的公司却把这个做的非常实体化，这个CEO在公司高管层里面，要求大家一年之内都要做一些创新项目，但每人派一张“免死金牌”，这就把一个很虚的概念很实体化的传递给跟他的高管们，这说明不单只是互联网的公司才能做的到，传统的公司也可以走出这样的一步。
王玮：1月份我们做DQ调查的时候，选愿意冒险的还多一些，耐克在中国它的数字化业务发展挺快，有一个标新立异的Nike.com。
耐克：我是负责IT，以及Nike.com的平台，天猫上的平台也是我负责。所有的技术都来自于消费者，消费者在转变，不管你的品牌组织结构是否愿意还是不愿意，他们都在变化。所以说在市场上我们一定要考虑到消费者的变化。这不是一种冒险，而是把我们的能力、资源和我们的行动，与我们的消费者变化方向匹配起来。不管你是用现有的商业模式，还是要用传统的方式来让消费者参与进来，如果让我来说不是说是一种冒险，而是让我们的组织能够更快地去或者适应我们消费者，或者去到我们消费者所在的地方。
主持人：我们看一下调研的公司是什么样的结果？我们选比较容易冒险的和相对容易冒险，选4和5的差不多有40%的公司。我们看到真正的数字领袖60%以上的公司是非常愿意做这样的冒险，也是带给大家一个思考。
我们再看下一题，也是涉及到数字文化，数字文化还是相对比较重要。如果企业要打造自己的数字能力，是更多利用自己内部的能力逐渐做，还是向外走和外部的公司做更多的考虑，比如说跟腾讯跟阿里巴巴等互联网巨头合作？请大家把贵公司的情况做一个分享。
郑香霖：国际客户他们在欧美本身来说，互联网的经验或者是营销的经验会比较久一点，生态比较完善，他们往往在内部有自己发展的能力，我们现在也跟这些客户有一些联系。我们也发现，特别是最近一两年，刚才提到的广告生态，或者越来越国际化，这样子的情形大家经验越来越多，我们也发现本土的客户等等，他们目前来说还是挺开放的，他们也在学习，也在看着那个情形。看他们整体的量，他们的需求，本身有可能过去的经验等等。目前的阶段还是偏向外部的多一点。
刘家明：我们一直在讲数字化战略，不单只是有什么网站、APP，我公司整体的战略，数字化战略我们以前想的就是基于公司本身去想行业就可以了。
嘉宾：我们看整个互联网数字的发展，从早期的资讯到变成社交，一直到现在便利生活，甚至到今天变成一个完全转换消费者行为的过程，比如说打车神器变成约泡神器。这些过程我们看其实现在顶尖的外部力量很多时候想的比品牌更超前。我们自己来看，一方面让我们这些品牌公司内部在逐渐强大我们的人才，让我们的人才了解互联网的世界消费者到底在干吗之余，我们也是需要跟一些更专业的，更懂互联网的公司作为一些比较策略联盟，这个方式应该对我们会更容易做。
王玮：我发现现在的公司我要招数字化人才没问题，我到外面招，我和外部的数字合作，也愿意尝试。这样的尝试不用下很大的决心，但是你如果要我公司的战略，首先它和数字化战略是连接起来，什么你有没有一个数字化战略，我公司要不一样的层次去思考，我得看数字化对我的公司意味着什么，还有一个落地的过程，这个是需要公司下更大的决心，这件事情本身要做好也是非常容易，这里如果在场的这么多参加数字化研讨会的公司还是这样认为的话，说明这方面机会很大。
郑香霖：我相信在座各位的企业主广告主，是非常坦诚给到我们。我看到的是更多机会点，我们跟很多客户磨合，目前的阶段非常紧密，有这个数字化战略可能还不是最多，尽管速度很快。我觉得有点感觉，是case by case，希望大家创造一些案例，可以打造更多的机会点，有机会拿到更多的预算，你才可以整个策略按照公司不同维度的发展，所以我觉得是个阶段性。假如是我们半年一年，在座的话应该是往那个方向走。
主持人：我们还是有一些企业是选了非常有衔接的，也想听一听这些企业的分享？
郑香霖：在座的哪个企业可以分享给大家。我们公司有点不一样，在策略方面肯定和数字化相关，给大家分享一下，腾讯现在3万多员工，70%是工程师，我个人觉得整个公司的DNA是一个很重要的。我们跟很多客户聊，最近谈广告之外还有几个大方向，今年大部分的客户和我们提到两点，一个是我们腾讯是有大量的数据，这个对客户来说，举个例子你的数据某个程度还不是最大化的数据。另外一个方面以腾讯为例，我们有很多内容的产出，尽管客户也想做内容，但确实不是内容供应商。
主持人：我们看一下全球的调研数据，30%的公司他们数字战略和企业战略衔接非常近。
王玮：对于我们传统线下起家的公司来说这是一个越界的过程，大家不要忘了在现在的社会里面，还有很多直接以数字模式起家的公司。不光是互联网公司是这样，甚至产品公司，像小米这样它一上来卖产品就是在网上卖，价值链都是通过数字化手段，不管收集产品的反馈，预测销量，这些环节都数字化了。
主持人：看一下我们有关数字化的能力，提到数字化的能力前面看到很多营销有关的能力，还有一点是我们企业所谓的自动化的能力。我们想听一听各位，有多少数字化流程和机制已经完全数字化，还是没有数字化？
王玮：前面我们还没有充分把这个问题讲出来，但从投票上看大家还是比较谨慎选这个问题，企业的流程自动化其实搞了很多，真正数字化时代是说我客户的体验和你这个公司整个体验是不是数字化的。所以这个客户体验不光是发生在购买产品这一个环节，或者说开一个银行账户，和品牌的交互，和服务企业的交互，你背后公司自己的流程是不是也是为了给客户数字化的体验，全部去做了优化，这个是更加难的超越了原来说全是流程自动化的过程。
主持人：Alan也有一个问题，你看到在企业中哪些职能他们自动化流程相对比较高？
刘家明：我们看到多都是B2C的公司，可以说走的比较前，B2C的公司里面都是一些前端的，跟消费者有互动的一些process。有特别多的B2B公司跟我们说，可能客户的压力没有这么多，可是数字化对我们带来可以的影响有多大，我们在B2B公司开展，我们很多时候看到，大概有80%，在成本上有20到30%的提升，大家会想到B2C的公司或者前端的，我们在案例里面我们服务过的公司看到，B2B公司的潜力也是非常大。
主持人：我想问一下Steven，腾讯作为数字化领导的公司，你觉得腾讯哪个领域做的自动化做的不太好？
郑香霖：腾讯摆在第一位的是用户体验，假如我们把用户体验放到第一，我们一定往那个方向走，最好用户没想到我们就做出来。包括几年前微信的出现，我们17年前QQ出现，以及手Q的出现，这个部分我觉得挑战不是是否自动化的问题，有些东西总是要手动。微信的支付或者是摇一摇、扫一扫完全不是自动化，最后所有东西流程已经自动了，自动之后给到那个体验是好的。拿到红包，拿不到就不开心。拿到红包是否可以兑换，并不只是自动化，自动化是一个过程，在座有些时候我们自己作为一个用户，整个所谓的产品服务的设计，真的很精准，哪些自动可以省时，城市服务那个可以省时。有些别的就不一样了，很难这样子来回答。
主持人：自动化和手动怎么做一个结合，这是我们的一个问题，我们看一下全球的调研结果。全球领袖看到数字化的领袖他们在企业内部有可能很大部分80%以上的流程，一些系统，对外的动作都是自动化的。
最后一个问题，对公司的管理层，在座都是公司的管理层，你个人在数字化上的指标有多少？
王玮：总体看这个分布，选战略的题目和这个几乎是一样。战略到位，KPI还是有不到位的。
主持人：在我们结束之前想请我们三位分享一到两个点，企业要做好数字化最重要的抓手，你们观察到最重要的抓手是什么？
刘家明：我就挑战略这点，我觉得刚才问了四五个问题，可能战略大家都觉得落差还是比较大。第一个是比较单纯，第二个要考虑基本行业，这个也是大家可以值得再去思考的东西，公司是不是做好这个准备。
郑香霖：我们跟很多客户沟通，不管客户是什么行业，这段时间大家都说不管怎么样，操作方面一定有互联网思维。这个部分有点虚，在这个部分想法一定是走在前面，你愿意尝试。自从3月份开始，大家希望怎么样可以做融合，互联网+，不管你在哪个行业，哪个位置，怎么可以加一点融合，可以带来不一样的，我们说有可能是商业模式各方面。从态度来说，我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。
王玮：传统的企业怎么做弯道超车，我把原来每一个传统思维的线下部门让他们思考数字化，这个速度可能会很慢，或者会碰到的阻力很大，我的核心业务很大，没有真正的意愿做尝试。能不能在企业里面形成一个部门，但是相对独立又有执行权的子单位，可以非常小，但是也是可以慢慢长大的。把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。
郑香霖：我们两家都用了巴宝莉做例子，不单是巴宝莉，有很多客户有一点很重要，有的人对于数字化这个方面很了解，对KPI的设定影响很大。在座的都是高管级，老板级，你公司怎么走，做出来的东西是否可以连接一切，这都有很大的关键。
主持人：我们在各个桌上，大家看到有一个时间胶囊，大家可以把自己对数字化的畅想写在纸上，我们会后可以放在邮筒里面，最后再反馈给大家。今天的互动先到这里，感谢三位嘉宾参与，谢谢。
来源：腾讯科技
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