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创始人
2024初创公司创始人股权解析：趋势、分配与稀释-Founder Ownership Report 2025
想知道初创公司如何分配股权，哪些因素会影响创始团队的股权稀释？《Founder Ownership Report》（点击下载）基于45,000家初创公司的真实数据，全面解析了独立创始人崛起的趋势、创始团队规模的行业差异，以及融资过程对股权分配的深远影响。无论你是初创公司的创始人、投资人还是创业爱好者，这份报告都能为你揭开股权分配背后的策略与洞察，助你在创业路上做出关键决策。
股权是初创公司的命脉，决定了企业成长路径中利益分配的关键。然而，初创公司的股权分配往往随着融资的进行而变化。《Founder Ownership Report》基于2015年至2024年间超过45,000家美国初创公司的数据，揭示了创始人股权分配和稀释的趋势、行业差异以及影响因素，为创业者和投资人提供了宝贵的参考。
一、独立创始人的崛起与挑战
报告显示，独立创始人在初创公司中的占比逐年上升，2024年达到35%，相比2015年的17%翻了一番。这一趋势的背后反映了更多个人创业者的崛起，他们凭借单人力量将创意转化为现实。
这一现象的兴起有多个原因：
技术与工具的普及：随着低代码工具和自动化技术的兴起，独立创始人能够在不依赖大型团队的情况下构建和验证产品。
个人品牌的加强：越来越多的创始人通过社交媒体和个人品牌获取早期用户支持，降低了启动门槛。
资源获取渠道的多样化：在线学习平台和孵化器为独立创始人提供了更便捷的知识和支持资源。
然而，独立创始人在融资方面面临更大挑战。尽管独立创始人占新创公司总数的35%，但他们仅占2024年成功完成风险投资的公司总数的17%。相比之下，团队创始的公司更能吸引投资人青睐，尤其是拥有3-5名创始人的公司。
投资人更青睐团队创始的原因：
降低风险：团队中即使某一位创始人离开，企业仍能正常运作。
技能互补：技术型创始人与商业型创始人搭档，能够全面覆盖产品开发与市场拓展需求。
增强执行力：多名创始人可以分工合作，加速公司发展。
二、创始团队规模与行业差异
创始团队的规模在很大程度上受到行业特点的影响。
不同行业的团队规模特点：
软件行业：如教育科技(Edtech)和软件即服务(SaaS)，58%的公司由1-2名创始人领导。由于这些行业的初期投入主要集中在技术开发，团队规模较小便足以应对。
生物科技行业：约37%的公司由4-5名创始人领导。研究密集型行业需要多学科合作，通常由科研、临床实验和商业化领域的专家组成联合创始团队。
除了生物科技外，绝大多数行业的团队规模集中在2-3人。双人团队成为首选的原因主要有：
高效决策：双人团队的沟通效率高，容易达成共识。
互补优势：例如，一人专注技术研发，另一人专注市场拓展，能形成优势互补。
然而，团队规模过大会增加管理难度，尤其在早期阶段容易因意见不合导致冲突。因此，找到适合的团队规模尤为重要。
三、初始股权分配：不平等中的“民主化”趋势
创始团队的初始股权分配一直是创业者关注的焦点。报告指出，尽管大多数团队选择不平等分配，但近十年来，股权分配的“民主化”趋势愈发明显。
主要发现：
双人团队：在2024年，45.9%的团队选择平均分配股权，高于2015年的31.5%。
三人团队：平分股权的比例从2015年的12.1%上升至26.9%。
四到五人团队：平均分配的案例极少，大多是主创始人持股远高于其他人。
尽管如此，不平等分配依然是主流：
双人团队中，常见的分配方式是主创始人55%，另一人45%。
三人团队中，主创始人持股比例可能是第三创始人的3倍。
四到五人团队中，主创始人持股比例甚至可能达到其他人的4-5倍。
行业对分配方式的影响：
在生物科技行业，主创始人通常持有60%股权，反映了科研主导的特点。
在SaaS行业，股权分配更平均，常见比例为52%对48%。
这一“民主化”趋势可能反映了现代创业文化中对团队协作的更高认可，以及对早期股权纠纷的预防。
四、融资对股权的稀释影响
融资是初创公司发展的重要手段，但随之而来的是创始人股权的不断稀释。
稀释的关键节点：
种子轮：创始团队平均持有56.2%的股权。
A轮：降至36.1%，创始团队失去大部分控制权。
B轮：进一步降至23%。
随着融资轮次的推进，投资人持股比例逐步上升。例如，到A轮时，外部投资人已持有公司50%以上的股权，创始团队的控制力显著下降。
行业差异：
在软件行业，由于资本需求相对较低，创始人股权稀释较少。
在生物科技和能源行业，由于研发成本高昂，创始人股权稀释更为明显。
此外，创始人股权的变化还受到以下因素影响：
可转换票据与SAFE协议：早期融资工具在正式股权融资前便稀释了创始人股权。
桥接轮与扩展轮：在融资困难时期，企业通过额外融资来延长发展时间，但这会进一步稀释创始人股权。
五、长期趋势与启示
报告揭示了一些值得关注的长期趋势：
创始人股权减少，员工股权池扩大：员工激励在初创公司中扮演着越来越重要的角色，员工股权池占比从种子轮的11.8%增加到D轮的17.9%。
高融资与高估值的企业，创始人股权占比更低：融资总额超过1亿美元的公司，其投资人持股比例通常达到70%。
对于创业者而言，这些数据凸显了早期决策的重要性。
建议：
建立清晰的股权分配机制：避免因股权分配不公导致的团队分裂。
审慎评估融资需求：在保留股权和筹集资金之间找到平衡。
注重团队构建：投资人青睐具备互补技能的团队。
总结
《Founder Ownership Report》（点击下载）为创业者提供了关于创始团队股权分配和稀释的全面分析。从独立创始人的崛起到行业对股权分配的影响，再到融资对创始人控制权的稀释，这份报告为创业者提供了丰富的数据支持和决策参考。在创业道路上，股权分配是一项长期而复杂的博弈，创业者需要在保护自身利益与推动企业发展之间取得平衡。
无论是规划团队股权分配，还是应对未来融资的挑战，这些数据都能为创业者提供清晰的指引。
作者： Peter Walker、Kevin Dowd
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创始人
恭喜！仁云创始人再度荣获“2023人力资源科技影响力TOP100人物”
2023年11月24日，2023HRTechXPO超级盛典在上海外滩W酒店圆满落幕！本次论坛迎来了数千位人力资源精英，领先企业中高层管理者、首席人力资源官、人力资源总监及人力资源各个职能部门的资深从业者。论坛主要围绕员工体验指数、AI在HR管理中的应用，2024薪酬预测及策略、员工关系发展趋势、HR数字化等话题。
此外，论坛现场还揭晓了最具权威和影响力的2023人力资源科技影响力TOP100人物榜单！仁云CEO张向党从数百候选人中脱颖而出，荣登榜单。此次评选结果是行业专家、网络透明投票及数据分析等综合评定所得，同时也说明用户对仁云科技产品的认可、对张向党先生在人力资源科技行业的创新与实践应用方面的高度认可。
现在是数字化的，未来更是AI数字化时代，AI数字化技术的进步，企业所处经营环境的变化，都给人力资源管理带来了深远的影响，也在驱动着人力资源管理方式要不断进行创新与转型。推进AI数字化时代进程将成为人力资源部门的重要工作；AI可以提升人力资源管理的质量、降低人力资源管理成本和对推动人力资源管理变革。所以必须要提高人力资源管理人员的专业性，在人工智能的冲击下和巨大的行业竞争中能够提高自身的核心竞争力和不可替代性。另外，要结合实际，重新定位人力资源管理，向人力资源服务业转变，加强用户体验感，做最优质的人力资源服务促进我国人力资源行业的蓬勃发展。最后，还要注重人工智能在正确的指引下持续发展，保证人工智能坚持正确的发展方向。
企业数字化人力资源管理解决方案
作为国内领先的数字化人力资本解决方案服务商，2013年仁云成立于上海，获得用友战略投资，核心团队具有20+年HR管理数字化建设经验。
成立以来，仁云始终坚持以科技创新，为客户搭建核心人力、人力共享、人才管理和人力资本分析平台，以实现全渠道覆盖员工选、用、育、留等全场景的HR共享服务运营体系，从而降本增效、提升体验，助力大中型企业HR管理数智化转型升级。
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创始人
易路任命缪青为联合创始人兼总裁，加速人力资源科技领域战略布局
"我们十分尊重并认同Kronos为中国客户提供的价值，随着缪青先生及其团队的加入，易路将延续并扩大Kronos在过去十年来，为中国优秀企业所带来的价值与改变。” ——易路董事长兼CEO 王天扬
易路任命缪青为联合创始人兼总裁
2020年8月6日，原Kronos大中华区总经理缪青先生将作为联合创始人兼总裁加盟易路，全面负责易路市场策略、业务拓展及客户服务。
加入易路之前，缪青先生自2011年起担任全球领先的劳动力管理解决方案商Kronos大中华区总经理，主管中国地区的业务。
凭借其20多年资深的行业经验与卓越的战略能力，组建核心本土团队，将Kronos全球领先的劳动力管理技术、产品和理念与中国本土企业需求相结合，深入细分行业，树立大量优质样板客户，帮助中国客户打造劳动力竞争优势。
易路联合创始人兼总裁 缪青
易路董事长兼CEO 王天扬
易路作为人力资源领域的科技创新公司，专注为中大型企业提供以薪酬管理为核心的一站式人力资源云平台。2020年7月，易路完成C3轮融资，是唯一一家在半年内连续获得2轮投资的HR SaaS公司，3次C轮融资总额超6亿元人民币，也成为全球人力资源科技赛道中规模最大的C轮融资。
资本市场的关注，行业领军者及人才的汇聚，将助力易路乘风破浪，拓新破局，深耕人力资源科技领域，联合上下游生态企业，共同打造世界级人力资源管理平台。
关于易路
易路软件（eRoad Software)是亚太区领先的以薪酬为核心的一站式人力资源云平台，总部位于中国上海，在北京、成都、深圳、香港、美国等地设立分支机构，目前服务上千家中大型行业领头企业客户。通过易路人力资源SaaS平台，服务覆盖全球20多个国家和国内480个城市超过200万名企业用工，满足不同行业、地区企业的薪酬设计、核算及发放需求。
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创始人
人物：幼时家中没水电 Slack 创办人差一步当心理学教授
巴特菲德5月在巴黎科技展上谈话。欧新社
巴特菲德（Stewart Butterfield）是网路相簿网站Flickr和团队沟通平台Slack的共同创办人，但他的成长经历却跟许多矽谷重量级人物有所不同。
巴特菲德接受英国广播公司（BBC）访问，他说人生前五年住在偏远的加拿大，他的父亲为了避免被派去越战服役，选择避世而居。他的父母亲住在卑诗省森林中的小木屋内，有三年的时间他们没水没电可用。
巴特菲德的父母原本帮他取名为「达摩」（Dharma），他表示：「我爸妈绝对是嬉皮，他们想要自给自足，结果却要做很多工作活儿，所以我们又搬回城市。」在7岁的巴特菲德搬到卑诗省首府维多利亚之后，他第一次看到电脑，然后在很小的年纪就开始自学撰写程式。
现在46岁的巴特菲德因为幼年的特别经历养成节俭生活的习惯，虽然他的身价估计为6.5亿美元（约台币198亿元），但他说：「实际上我觉得花太多钱很有罪恶感，身为加拿大人，世界在我看来既奇怪又陌生。」
巴特菲德将他的成功归因于幸运。
他7岁时着迷于第一波普及化的个人电脑。他说：「1980年我大概7岁，我爸妈一定是买了Apple II或Apple IIe。我看电脑杂志自己学习编码。」
12岁那年他把名字从「达摩」改为「史都华」，同一年他开始学习基础电脑游戏。不过他高中时对电脑失去兴趣，上大学时主修心理学，之后再到英国剑桥大学攻读心理学研究所。
他差点在1997年成为心理学教授，当时网路正要起飞。
他说：「知道如何建网站的人搬到旧金山，我有很多朋友的薪资是教授新资的2-3倍。」所以巴特菲德决定放弃学术搬到矽谷。
他担任网路设计师几年后，2002年与当时的妻子、未来Flickr的共同创办人卡特莉娜‧费克（Caterina Fake）一起提出一款线上游戏，但是因资金不足未能成功。他们疯狂寻找计画B，然后在短短三个月内就开始打造照片分享平台Flickr。
Flickr在2004年推出，成为第一批民众可上传、分享、标记和评论照片的网站。创办人一年后就以2500万美元（约台币7.6亿元）将Flickr卖给网路巨擘雅虎（Yahoo），但事后巴特菲德懊悔表示这是错误决定，应该等更久拿到更大笔的交易。
然后他继续朝下一个目标迈进，那就是团队沟通平台Slack。他在2009年推出另一款线上游戏失败后，与伙伴激荡出这个想法。他说：「我们在研发这款游戏时，发展出一套我们很喜欢的内部沟通系统。」
这套系统是Slack的雏形，今天Slack号称每日有800万名用户，其中300万人付费使用进阶功能，而且还有超过7万间企业客户。 Slack让员工与工作群组的同事可互相沟通，国际商业机器公司（IBM）、三星、二十一世纪福斯、英国零售商马莎百货等大企业纷纷注册采用。
科技咨询公司Bright Bee的科技分析师格林（Chris Green）表示，创业家从失败计画的死灰中创造出成功新产品相当罕见，而且他还能重来两次简直前所未闻。
格林分析，回顾巴特菲德的职业生涯，他靠的不仅是运气。他不停改革背景作业并寻求方法把秩序推向混乱。这就是Flickr和Slack的运作方式。不过格林也指出，Slack有许多竞争者，因此需要不断求新求变。
对于Slack的未来，巴特菲德表示他不打算离开Slack，「有很多事情需要导回正本，这需要大量运气，我没聪明到有把握这样的过程可以重来一次。所以如果我想了解我的实力有多少，这绝对是正确时机。」
Via 联合报 记者 郭宣含
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创始人
Gusto （Zenpayroll）创始人给早期HRTech创业者的建议
作者：Tomer London
当我们在2012年冬天从Y Combinator毕业时，我们拥有相当有限的工资产品和少数早期本地客户。今天，我们很自豪地为全国各地超过6万名充满激情的小企业提供现代化的薪资，福利和人力资源服务。
上周，我开车到山景城（Mountain View），迎接了新的YC Winter '18新一批，并分享我们在成长过程中学到的一些种子阶段的经验教训。我很乐意在这里分享这些信息，并希望他们也会对其他企业家有所帮助。
在种子轮后你的头号优先事项：找到你的10X-er
我真的相信要建立一个伟大的产品，你应该做的第一件事就是建立一个优秀的团队。
那么谁应该是你的第一个雇员？找出你需要球队以两到三个超级大国区分从竞争产品。然后聘请每个超级大国的团队成员。如果你选择正确的话，这些人将成为10x-ers谁将为您的长期产品差异化奠定基础。
例如，我们最大的竞争对手ADP和Paychex分别成立于1949年和1971年，远在互联网之前。因此，他们几十年来的重点就是遵守法规和声誉。我们知道，现代的，愉快的体验设计对于打乱我们的行业至关重要。因此，我们的第一个雇佣人员和10x-er是一位出色的产品设计师，他帮助我们打造了一种客户无法停止夸夸其谈的产品体验。
在面试候选人时，优化他们的优势，而不是缺乏缺点。例如，找到一位在体验设计和前端开发方面出色的设计师是理想的选择。但通常情况下，最好的将在一个而不是另一个中变得更强。雇用他们的力量，庆祝他们的伟大工作，并与他们互补的团队成员。创业公司是一项团队运动。
当你找到符合你要找的人的时候，关闭他们就像你的生活依赖于它！
始终关注人才
不要采用招聘的捷径。假阴性雇员比假阳性雇员差100倍。
有时创始人在感到时间压力时会妥协（“但我只需要两名工程师就可以快速启动我的下一个版本”）。为了避免陷入绝望，总是在寻找人才。保留一个伟大的人与超级大国的名单，将区分你的公司，要求介绍他们，并分享你在做什么。我从不后悔花时间认识优秀的人。
我在Gusto托创造的一些最佳雇用人员是我多年以前认识的供应商，同行企业家，同学和同事。我们多年保持联系，并与他们分享我的旅程，寻求反馈和想法。当合适的机会来临时，他们加入我们的团队，帮助我们发展到今天的地步。
Josh Reeves和Tomer London与最近一批YC公司进行了会谈。Gusto的第三位共同创始人Eddie Kim当时正在旅行。将您的产品量身定制给遇到麻烦的客户群
要找到适合的产品市场，寻找极度的挫折感。找到一套完全被他们当前的解决方案所激怒的客户群。这些客户可能被当前的供应商遗忘，或者只是非常小众而且很难理解。
在Gusto的情况下，我们的行业历史上忽视了小企业或拒绝为他们服务。结果，58％的小企业仍然用笔和纸来管理工资，而且由于工资差错，每年有40％的企业被罚款。
这是疯了，小企业应该更好。他们理所当然地生气。
将您的产品定制到一个令人生气的客户群。在他们习惯于痛苦的地方让他们感到愉快。赢得忠诚的推动者，他们会通过起伏来坚持你，并引用其他人。在古Gusto我们都是关心小企业。我们维持70岁以上的网络促销员分数（Net Promoter Score），而我们的大多数竞争对手的分数均低于零。如果这是有线行业，我们的竞争对手就像康卡斯特，而我们是Netflix。
对你的行业的未来充满自信
初创公司的创始人应该在五年，十年甚至二十年内对他们的行业看起来如何有强烈的假设。为了告知您的愿景，请花更多时间与潜在客户在一起，了解他们今天的身份，并了解他们随着时间的推移成为什么人。
简单的客户访谈是不够的，因为您只能询问客户当前的期望，而不是他们未来的期望。相反，制作逼真的解决方案原型并展示给客户观察他们的反应。寻找“哇”的时刻，当你找到他们时，不要放手。我推荐GV Design Sprint方法论来搜索哇。
例如，在我们的客户完成待办事项列表中的所有任务后，例如运行工资单，我们祝贺他们并用冰淇淋锥让他们微笑。
定义好工艺并为之奋斗
随着团队尽可能快地移动，留下精湛技艺是很容易的。但是，如果您发货，客户会注意到，团队成员会注意到。每个人都注意到。
在Gusto，我们的工程和设计团队花费了25％的时间来处理技术和设计债务，重新审视和改进旧代码和设计。我们最近也开始做Polishathons，并且一直在努力提高我们的代码质量。
要建立一个伟大的产品，定义什么好工艺对你来说意味着什么。然后，总是争取维护它。
谢谢阅读！我会遵循我自己的建议，并以招聘结束。如果你喜欢这些想法，那么来自哪里更多。
I’m a Cofounder of Gusto, Here’s the Advice I Give Every Startup Founder
以上由AI自动翻译，HRTechChina 倾情呈现，仅供参考。
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创始人
LinkedIn创始人告诉你：什么是互联网时代的新雇佣关系？
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。
被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。
员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：
这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？
这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？
这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？
对于雇主而言，它更希望了解的是：
员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？
如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。」
在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。
如何从终身雇佣转变为终身关系？
《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。
《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。
在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：
人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。
人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。
因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。
报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。
想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。
前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的。我有一位朋友所在的某知名互联网创业公司，就对主动离职员工抱有敌意，并将主动离职的员工视为「背叛」。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。
这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。
某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：
帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。
与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。
本文作者：
师北宸，前凤凰科技主编，《纽约时报》中文版专栏作家，正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家，即将在开氪开设写作专栏。
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创始人
年仅 14 岁和 16 岁，这两个“小孩”成为 YC 最年轻的创始人
编者按：14岁，这是很多人还在读初中的年龄。但14岁的Ghodsi和他16岁的伙伴Stokic却开发出了自己的企业软件产品，并且大胆地给不认识他们的硅谷知名孵化器 YC 的总裁Sam Altman打电话推销自己，从而让他们成为了YC有史以来录用的最年轻的创始人。以下是他们的创业故事。
2017年1月的一个晚上，星期五，当14岁的app开发者Saroush Ghodsi对著名的硅谷创业家Sam Altman发动电话突然袭击时，他没有想到自己和16岁的朋友Stefan Stokic随后会变成Y Combinator有史以来最年轻的创始人。
当时Ghodsi和Stokic分别还只是加拿大滑铁卢以及美国密西西比Jackson的高中生。他们在网上结成了好友，2016年，两人决定一起合作创办一家初创企业，起名为Slik。
Slik是一个企业软件系统，它可以让销售人员更有效地生成销售线索。该产品开始只是一个可以收集邮件地址的简单浏览器插件，但当Ghodsi和Stokic意识到自己的工具对销售人员的价值有多高时，他们决定把产品开发成一款功能完备的Salesforce竞争对手。
开始这一切的那通电话
当Ghodsi和Stokic一开始做Slik的时候，他们的工作都是在放学后和周末进行的。但在经过几个月的工作后，两人意识到为了扩张，他们需要拿到一轮风头融资或者进入一个加速器计划。
Ghodsi和Stokic多少已经跟这个行业建立了一点联系。在开始就浏览器插件展开协作的几个月前，Stokic在Twitter上给Chris Sacca发了一条消息，里面附带了他为Sacca的风投机构Lowercase创建的求职黑板报链接。2016年冬 Stokic 为Stokic 提供了一个在Lowercase实习的机会，Stokic很快就在网上跟其他的精英VC搭上了线，比如Homebrew的Hunter Walk以及Haystack的Semil Shah等。
为了引起别人的兴趣，两个年轻人凑出了一份顶级VC和创业者的清单，打算一个个打电话过去求见面。
Ghodsi说：“我来自加拿大，Stefan来自密西西比。我们事先并没有讨论太多。只是各自找了一堆人的电话然后尽可能多地约到见面的机会。”
Ghodsi深入挖掘了一下，终于给他弄到了Sam Altman的私人电话号码。Altman是硅谷的精英初创企业孵化器Y Combinator的总裁，是硅谷的“拥立国王者（kingmaker）”。很多初创企业创始人可能都不情愿给Altman打陌生电话，害怕会出师不利。但Ghodsi决定试一试。
电话打过来的时候Altman正在吃午饭，但他还是回了电话。Ghodsi花了整整1分钟来道歉和解释，说自己只是个小孩，然后再向Altman推销Slik。令Ghodsi感到惊讶的是，Altman说他让Ghodsi和Stokic飞到旧金山来进一步谈谈他们的产品。
Ghodsi说：“我觉得大家对做这种事情的不好风险过于高估了。其实最糟糕也就是他们会恼火而已。比如‘我正在跟家人呆在一起！不要来打扰我。’我就遇到过这样的事，但你不能因此就停止尝试了。”
Stokic则说：“我觉得投资者或者谁听到一个14岁的人打电话过来要比接到成年人的电话容易接受一些。大家对此会更开放，更愿意听你的话。”
幸运的是，他们跟Sam Altman的聊天进行得很顺利，两人随后飞到了旧金山来告诉他更多有关Slik的东西。
旧金山会面后不久，两人就被Y Combinator的夏季班录取了；今年5月，他们离开了父母的住所，搬到了旧金山的一个共享房子开始工作。
作为青少年初创企业创始人的生活
尽管 Ghodsi 和 Stokic 拥有了那种大多数小孩梦寐以求的自由，但作为青少年初创企业创始人在旧金山的生活根本就是毫无诱惑力。
为了去旧金山，Ghodsi需要6也的法律文件从加拿大横跨国境，而且两人都需要父母和学校的完全许可。
因为他们太过年轻，Ghodsi和Stokic还不能签署特定文书或者订立合同。他们还没有自己的借记卡或信用历史，所以他们一切支付都要用现金。
但自从他们安顿下来之后，Ghodsi和Stokic过得却相当的低调。两人一共回去看过4次父母，除此以外几乎很少迈出过屋子。Stokic说：“我们都住在楼上，然后每天都跑到地下室去工作。”
而他们的工作安排也很折磨人。Ghodsi说：“我们每天通常是这样的，睡醒起床，穿衣服，发电子邮件（我的清晨惯例是清空收件箱），回答工作要求，吃饭，工作，然后上床。有时候我们可能会跟某人吃餐晚饭或者去参加YC活动，但我们到旧金山不是来搞关系的。我们希望利用这段时间专注于公司的一切。我们没有个人生活。”
不过两人的确交了一些朋友——大部分都是年长他们10岁到20岁的其他的YC创始人。他们都说跟班上的其他创始人建立了深厚的友谊，而跟能够理解创办企业所承受的压力的其他人交谈是很有帮助的，不管对方的年龄有多大。
Ghodsi说年轻让他们多少有一些优势。
Ghodsi说：“更多年轻的人扎到了我们想要跟我们一起干。我们有了一个人员非常充足的年轻开发者和设计师网络，这些人希望和我们一起工作，并且愿意以比成人低得多的价格去做。比方说，我们曾经以相当于正常的1/20的价格让人做了我们的网站，因为那个家伙只有14岁。很多年轻人感觉自己并没有被重视，所以当他们看到我们在做的事情时，他们想要成为其中的一员。”
大学问题
Ghodsi和Stokic说在融资时他们面临的最大挑战是，由于他们的年龄，许多投资者根本就不会考虑自己的公司。很多人问两人到了上大学的年纪时他们打算怎么办。
两人说，一谈到传统的学位问题，一切都悬而未决。Ghodsi说：“我们也经常会被问到高中读书的问题。比如，‘你们这些家伙要不要完成高中学业的？’‘你们要不要上大学？’‘你觉得读大学好吗？’硅谷有种倾向是不鼓励别人去上大学。其实我到认为读大学是好事……只是现在我们要专注于我们的公司。”
他还补充说：“在旧金山的生活很有趣。你得做所有那些你从未想过的事情，比如买日用品，洗衣服……独自在城市里生活是一种新的体验。”
Stokic说：“对于我们来说这整个经历跟其他任何一切都不一样。这种生活让我们习惯了离家生活，以及做一些日常的事情。当然了这些事情本来就很正常。只是我们更早地经历了。”
但对于Altman来说，Stokic和Ghodsi跟其他的创始人并没有什么不同。他在电话中说：“我认为年龄的问题被考虑得太多了。我并不认为任何人应该靠年龄获得特别的信誉或者重视，如果他们做得东西好那就是好，这跟他们的年龄没有关系。”
【编译组出品】
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创始人
CB Insights 创始人：我在创业过程中犯过的 54 个错误
编者按：对于创业者来说，一路都是摸着石头过河，难免走一些弯路，犯一些错误。CB Insights 联合创始人兼 CEO Anand Sanwal 列出了自己在创业初期所犯过的 54 个错误清单，涉及企业创立的方方面面，希望这份清单对其他企业家也能够有所帮助，或者让你开怀一笑，或者让你知道你并不孤独，你所犯过的错误他们也犯过。
今年对于 CB Insights 来说是非常棒的一年：收益增长，团队不断壮大，业务水准维持较高水平。
但也有不尽如人意的地方。
我们也经历过艰难的阶段，犯了许多，许多的错误。大多数的错误是由于我所做过的一些事情（或者我没去做的一些事情）导致的，对于我犯过的错误，搞砸的事情我也列了一张清单。
在这里，我将这份清单公开，与你们共享，一方面时刻警醒自己，另一方面也以这样一种公开的方式让我们的团队保持坦率的特质。此外，我也希望这份清单对其他企业家也能够有所帮助，或者让你开怀一笑，或者让你知道你并不孤独，你所犯过的错误我们也犯过。
如你接下来会看见的一样，我所犯过的错误涉及企业创立的方方面面，从人力资源到公司文化，从产品到销售，从运营到管理。没错，我就是你们所说的“多才多艺”的人物。
我整理的这个列表内容没有特定的顺序，只是按照类别进行了汇总。你可能会发现，其中的一些错误是相互矛盾的。没错，创立一家公司就是这么凌乱的事情。
文化
#1、错误地认为文化会自发形成
这是我随着 CB Insights 规模扩大收获最大的一件事情。最初，我认为只要我们雇佣了有才智的员工，提供了很酷的内容，让客户感到开心，那文化自然而然就会形成。事后我发现，文化是会自发形成，但自发形成的这种文化并不是我们想要的文化。要想将公司的操作系统构建成我们想要的样子，那我们必须积极去构建，而不能指望它自发形成。
于是，我们创建了一个文化代码文档（Culture Code）。新的团队成员加入时，由于他们没有经历过公司的艰苦时期（例如，简陋的办公环境以及产品陷入困境等），那他们就可以利用这个文档来了解公司对他们的期望，以及他们能够期望从公司得到一些什么收获。
#2 、与团队成员一对一交流不够
定期反馈（双向）很重要。我在这方面做得不够好，这也直接导致了团队成员不知道他们自己工作表现如何，我自己的工作也无法得到他们的反馈评价。这种反馈循环很重要，尤其是对一个处于快速发展阶段的公司来说尤其重要，因为在这个阶段事情会频繁而快速地发生变化。我之前在一家大公司工作时已经体会到了这种缺乏反馈所造成的困扰。当时，在对我进行每年一次的年终评估时，他们对我说，“你需要在 X 项目上多上心”，我心里想，“那你们为什么要等到年底才来跟我说这些？”
所以，对反馈缺乏的问题必须要及时做出改变。
#3 、 没有一个 360° 全方位反馈机制
我们没有一个系统的方式，能够让团队每一位成员以及成员与我之间进行相互反馈。对许多人来说，要当面向另一个人传递一些不好的信息是很难的一件事，但是，如果我们想要真正对自我进行改善，我们需要促成这样一种反馈机制。
#4、 没有向团队成员提供更多有关公司发展方向的信息
因为我与公司团队成员是处于一个开放式的同层办公环境内，我便想当然地认为他们知道当下所发生的事情，因为他们可以听到我说的话，也能听到其他人所说的话。我这个思维逻辑存在一个问题，那就是其他人都专注地忙于自己的工作，他们根本无暇静静地坐在那里听我的各种动静。
所以，尽管团队成员知道一周接一周的公司战略安排和计划，但公司总体的发展方向、背后的原因以及如何去实现这一目标这些信息却并没有很好地传达给他们。现在回想起来，我才意识到自己真得是低估了公司发展蓝图这一信息，我应该将这些信息内容传达给我的团队成员。有了充分的知情权以后，他们也可以放开手去做，大大提高成功的可能性。
#5 、没有让团队成员及时知晓每个人的工作进展
你肯定经历过这样的一些场合，公司业务人员向其他成员进行一个演示，来展示一个全新的功能或者是一个改进后的产品界面，而其他人在此之前是完全不知情的。这并不是一个好现象。
这表明我们没有让其他人了解我们当下所从事的工作内容。了解团队其他同事所从事的工作内容是一件好事，因为这有助于我们更好地完成自己的工作。如果我们的研发团队正在做内容部分，那我们业务人员就应该去了解客户的需求，这明显是最有益的局面。这种信息交流有利于整个公司的发展。
#6、糟糕的新成员入职过程
我们将新成员直接扔到深水区。让他们自己设置电脑，给一个让他们感到云里雾里的项目。没有一个系统的过程，让人感觉很零碎。
这样的入职培训过程让我想到了之前在 First Round Review 上看到的一个关于人力资源方面的笑话，其中说到“昨天是我们在招聘你，但是今天你要学会成为我们的员工。”我们现在所做的入职培训非常不理想，现在回想起过去只能付之一笑了。
随着 Jeneuse、Forrest 和 Harrison 加入我们团队，我们从上到下重新改善了新成员入职过程。它仍然不完美，但相比过去，新成员已经有了更好的入职体验，这还是值得庆幸的一件事。
#7、 没有为小成就而欢呼庆祝
任何一个组织结构，都绝不会在一夜之间突然由籍籍无名的状态直接摇身一变功勋加身。它不是二进制系统，而是随着时间的推移一点一点的递进成功的层级。以我最为一名创始人兼 CEO 的角度来看，我们公司现在是成功的，但这是一种中等普通程度的成功状态，我们还可以更加成功。话虽如此，这并不意味着对于我们现在取得的“小成就”、“小胜利”就无需庆祝。
对小成就进行庆祝并不意味着我们在这场博弈游戏中缺少远见和终极成功的欲望，并不能说明我们满足现状。相反，这恰恰是一种证明我们有上进势头的方式，庆祝是为了让整个团队都知道，都保持这种上进的势头。
#8 、应该增加团队坐在一起吃饭的机会
我们公司为团队成员提供午餐津贴，他们都是从 Seamless（美国的一家著名在线订餐公司）订购午餐。我注意到有越来越多的成员开始聚在公司用餐区一起享用午餐，我意识到提高团队成员坐在一起吃饭的频率是一件好事。随着公司发展，团队壮大，要继续做到这一点可能会面临一些挑战，但是至少在目前能做到的时候，让他们聚到一起用餐仍然是非常有价值的一件事。
#9、没有给其他人清楚的指示，想当然地以为他们自己会搞清楚
虽然我们一直自诩“足智多谋”，但这并不能成为我们说半拉子话的借口，不能一味地指望别人会自己“搞清楚”我们所下达的含糊不清的指令。让自己的指令尽量充实，讲清楚对于每一个人的要求很重要，因为这样会直接提高实践办事效率，最终加快整个公司的发展速度。
人力资源与招聘
#10 、不要盲目招聘聪明人
如果你的公司是像 Google 这样的大公司，面临很多的方方面面的问题，那招聘大量的聪明人是一个有效的策略。但是对于正处于成长阶段的初创企业来说，这一策略对我们并不适用。过去，我们聘请了许多非常聪明的人，但是当时心里对他们却并没有一个明确的角色定位，只是寄希望于顺其自然，希望随着公司发展，能自然而然搞清楚他们应该承担的角色。
我们没有一个组织结构，也没有时间来搞清楚这个问题，这对于他们也不公平。因为聪明人想要得是能够积极管理自己的事业，他们对于自己的职业发展目标也有很高的期望。我们试图在公司发展过程中来搞清楚他们的角色和定位，这一开始听上去可能会比较吸引人，让人感觉兴奋，但其实无论是对他们，还是对公司这招都不奏效。
#11、不要在重压下招聘
每次只要我有了“我们非常需要一个人担任这个职位”的感觉后，去抄近路，走捷径去聘用人员，填补一个职位空缺，那效果往往并不好。
#12 、未能当断则断
对于炒人鱿鱼的决定往往让我感觉很痛苦，时间一天一天的过去，情况不断恶化，我却仍然没有采取行动。除了浪费的时间之外，需要做的工作依然没有完成。在大公司中，一个 30 人规模的团队有那么几个不尽职的人可能无伤大雅。但是，在一个快速发展的科技初创企业中，这是让人无法接受的事情。所以，对于炒人鱿鱼这一类艰难的决定，必须当断则断，尽快实施，然后翻篇。
#13、对于招聘岗位预测度不够
对于人员需求提前的预测和准备不够。结果，招聘的动作总是太晚，这就意味着有些关键的岗位没有及时的安排、覆盖到位。
#14、动作太慢，痛失人才
有几位我曾经交谈过几次的求职者，我觉得他们具有改变领域游戏规则的潜质。但是我动作太慢，或者说被一些细节耽误，最终失去了招聘他们入职的良机。
#15、不要将新员工当作救星
过去，我往往会对新员工寄予很高的期望，相信他们进入公司，能够神奇地解决我们遇到的一些棘手的问题。问题就在于我的这种期望/希望往往是不现实的，所以结果也只能是以失望告终。所以现在，我尝试着调整自己对于新员工的期望，将其控制在合理的范围内。这样一来，有些时候，他们会让我感觉惊喜，他们的表现会让我惊叹，但我不会再将予新员工当作是救星般的人物。
#16 、 不要忽略求职人员的人品要素
个人工作技能会随着时间发生变化，但人品个性却很难改变。
#17、 忽略背景调查
过去有一段时间，对于求职员工我根本就不做背景调查，不去了解他们以前的工作背景。并且，我也不知道如何去了解。我只是机械的接受团队做出的决定，不过多地询问。但是现在，我已经改变了这一作风，我会在背景调查方面向他们提出一些尖锐的问题，去探究隐藏在表面之下的真相。通用规则—如果背景调查不够顺心，那不要向他发出 offer。
#18、 过早聘用远程工作人员
在真正弄清楚我们的工作流程和基本流程之前，我们就聘请了远程工作人员。这是一个很大的败笔。未来，我们可能会再次启用远程工作人员模式，但错误在于我们过早地进行了尝试。
#19、没有及时聘请客户成功经理
我们的产品一开始就有一个非常好的客户保持率，但是随着产品开发的进程加快，我们没有及时聘请客户成功经理去积极确保客户了解产品的新功能，从而确保他们成功地运用产品，这对于我们造成了一定的损失。认为客户会自己了解新功能根本就是不合理的期望，弄清楚我们产品对于他们的价值并不是客户的分内之事，这是我们的分内之事。
除此之外，客户成功经理在客户负面流失方面有着强大的影响力，推荐 Lincoln Murphy、Christoph Janz 和 Tomasz Tunguz 的文章供你参考。
价格
#20、错误地认为便宜的价格有助于取胜
在公司创立初期，我们试图在价格方面与竞争对手一较高下，现在回头去看，这根本就是一个错误的竞争策略。现在，我们的产品价格是以价值为依据，虽然现在的价格较最初相比上涨了十倍，但这样有助于我们专注于正确的客户类型，为他们提供正确的产品功能来满足他们的需求。
#21、 在价格方面“耍嘴皮子”
下图是我们公司早期版本价格页面的一个屏幕截图。听过“豪华轿车计划”吗？肯定没有听过。
我错误地认为会有人喜欢这个页面，然后会神奇地呈现出病毒式传播速度。哈，我真是愚蠢又搞笑。
销售与市场营销
#22、没有足够地关注销售
我们公司首先是一家技术和产品驱动的公司。如果一天中我能有额外一分钟的时间，那我通常都会将这一分钟用在产品方面。所以，我们在开始时投入了大量的时间进行产品方面的修补，而没有走出办公室，去销售 CB Insights。我在销售方面的迟缓动作对我们公司的利润产生了很大的影响，本来我们可以更早地开始赚更多的钱。
#23 、试图使用行话来显得高端、大气
以前，我似乎认为使用“最佳实践方案”或者是“系统效应”以及“社会化”这样的行业术语能让我们显得更加严肃，更高端大气上档次。但事实上，过多地使用行业术语与我们想要创建的品牌和形象并不相符。老实说，这些术语显得我们很机械化，很白痴，很无趣。
并且，这样会直接影响到我们的资讯订阅量。我们的资讯订阅量实现快速增长的一个原因就是，我们采用了更加日常对话式的措辞和语气，像普通人一样与人交谈。2013 年 2 月份，订阅用户达 1 万人次。到 2014 年 5 月份，订阅人数达到 27400，到 2014 年 12 月，用户人数已增长到 5 万多名。
当然，放弃使用行业术语并不是订阅量增长的唯一原因，也不是最主要的原因（我们的数据科学团队提供的数据驱动下的内容才是主要原因所在）。
#24、认为合伙伙伴关系可以解决分销问题
我错误地认为起初在销售方面的弱势可以通过创建合作伙伴关系来解决，以为他们能够为我们解决销售和营销问题。这些合伙交易耗费了我们一定的时间，但却并未奏效。如果连我们都不能售出自己的产品，那寄希望于别人简直就是愚蠢至极。
#25、在低质量销售线索上浪费时间
我们每天平均会收到 100-200 个试用注册申请。其中许多试用都来自我们的目标市场，过去我们曾浪费了大量的时间试图抓住每一个销售线索。现在想起来觉得可笑，但当初我们确实想要抓住每一个可能用户。但是创业初期，团队规模往往很小，这样做的后果就是在一些可能性极低的销售线索上浪费了时间，进一步导致对优质线索的忽视。
#26、试图提供一个能够讨好所有人的价格体系
七八年前，公司创立之初，我们曾试图提供两套价格体系，一套面向公共机构客户，另一套面向初创企业客户。我抗拒去挑选出一个市场，因为让客户“拥有选择权”看上去似乎是一个不错的注意。但我们很快便意识到，选择一个市场才能让我们更清楚地把控我们的信息内容和方法，帮助我们找到更精确的细分目标市场。
#27、与客户见面的次数远远不够
长期以来，我一直认为现场会议和面对面销售已经成为过去时代遗留下来的产物。但随着时间的推移，我所学到的一点是，通过现场会议和面对面销售，讲述我们公司发展的方向有助于我们获得一些宝贵的见解，从而对产品的提升方向了然于心，也有助于我们反思当下的不足之处。除此之外，这些形式也会为我们提供竞争性情报信息以及市场洞察力，并能为我们带来新业务。
有多种这样的互动方式存在。有时，可能是像我们之前在旧金山举办的那种晚餐，与十家企业的并购和策略客户一起用餐；有时，可能是客户来到我们的办公室，与我们的产品团队会面，强调他们希望看到我们产品哪些方面有更多或者更少的功能。通过这些与客户的会面，我们时不时地会看到一种普遍的趋势浮现出来，有助于我们了解应该优先关注哪些方面，考虑哪些因素。举例说明，RRE Ventures 公司负责人 Steve Schlafman 和 FirstMark Capital 创始人 Amish Jani 都曾来过我们的办公室，在谈话中，他们分别提到自己经常使用 CB Insights Chrome Plugin。实话实说，在插件方面我们并没有投入太多的精力，进行相应的改进，但他们的反馈让我们了解到，我们应该在插件方面投入更多，让其发挥出更大的价值。
#28、将失去看得太重
如果我们一周内签了 5 个新客户，但是流失了一个客户，我会将关注点放在丢失的这一个客户上。虽然，在 SaaS 公司发展过程中，客户流失是一个重要的杠杆，但我对流失的关注却会导致适得其反的效果。我应该将这些关注转化为与团队成员一起探讨的动力，想出在这种情况下我们可以做出的改善，然后将此事翻篇。我也应该庆祝我们一周新签的 5 名客户这一胜利，对于取得的胜利没有表现出兴奋对于整个团队来说是丢失了一次激励的机会。
#29、错误地对销售持有“销售型”角色认知
在创立 CB Insights 以前，我从来没做过销售方面的工作。起初，我以为销售有一定的套路和风格，要有类似“将冰卖给爱斯基摩人”这种将看似不可能的事情做成的精神。但这不是我的风格。我本质上是一个内向的人，如果要去做这种销售那可想而知肯定是一败涂地。但是，当我只是突出我对客户需求的理解，发出希望他们挑战自己，通过使用我们的产品来思考更好的办法这一呼吁后，我的销售成果却开始见效了。
#30 、在销售过程中没有向客户提出足够的问题
我并不是那种天生的销售人才，我也从来没有认真观察过一个优秀的销售人员都是怎么做的。所以，我的销售观就是我进行宣传介绍，客户买或不买就是他们的事了。这就意味着在销售过程中，一直是我在唠唠叨叨说个没完，介绍我们产品的一系列功能，忽略了客户端的诉求和感受。
这种全程由我介绍、机械式的销售方式效果并不好。
于是，我开始同那些做过销售的人取经，他们分享给了我很多宝贵的经验。其中最重要的一点就是要向客户提问问题，将整个销售过程变成一个对话或者交谈的形式。我开始向客户提问，发现这有助于我们了解客户的痛点问题，这样大大提高了会话质量，最终的销售结果也有所改善。
#31、后续产品功能演示跟进工作不到位
我会给出一个很棒的产品功能演示，但是后续不会适当地跟进，未能确保客户在试用过程中获取到了价值。但其实，这是实现次优成交率的一个好办法。
#32、没有开门见山，向客户发出销售请求
以前，我不愿意开门见山，向客户直接发出销售请求，因为我感觉这样会让人感觉不太舒服。但是，事实证明，我再次犯了一个愚蠢的错误。没有直接发出销售请求，就等于是拖延了最终的交易时间，也让我花费了太多时间在那些不可能转化成为真正客户群的人身上。能够快速获取客户一个否定的回答其实仅次于快速获取肯定回答这一情境。在客户身上拖延时间并不是一个好主意。
#33 、不要在潜在客户心中埋下怀疑的种子
不要向潜在客户提供可以让他们拒绝你的产品的理由。我曾经就做过这样的傻事。
以前我在 CB Insights 上展示 Investor Search 时，在展示结束之时，我会这样说：
这个搜索工具能够让你了解物联网领域所有活跃的投资者，但它并不能告诉你哪位投资者是最活跃的。
现在，我们在 CB Insights 已经提供了排名搜索功能，便于客户了解投资者活跃度。虽然在此之前，用户无法通过 CB Insights 了解这一信息，但其实我根本就没必要说上述那一番话。我们的 Investor Search 是一个很好的工具，我只需要向潜在客户展示只有 CB Insights 能够提供的功能即可。但我却告诉他们这一工具所做不到的事情，在一定程度上相当于是否定了这个工具。其实，这些潜在客户可能根本就不关心我所说的投资者活跃度排名查询这一功能，但我却亲手在他们心中埋下了一颗怀疑的种子，导致他们产生 “CB Insights 还有其他什么做不到的事情吧！”类似的质疑。
所以，根本就没有必要去说类似的话。潜在客户会主动向你提问，询问产品是否能够满足他们的需求。如果他们提出这样一个问题，我们应该诚实地回答“是”或者“否”，但是在此之前主动提供给客户可能让他们拒绝你的产品的理由实在是一个非常糟糕的销售策略。
#34、浪费时间试图找到新的客户获取渠道，而未能充分利用现有有效的渠道
我花了很多时间来思考新的客户获取渠道，却未能充分利用现有有效的渠道。我们发布的数据驱动研究内容缺乏一致性，我们的订阅节奏也是如此（虽然这样，但仍发挥出了有效作用）。这是由于我们对公司指标理解不够，总是急切地寻求下一个新事物。因此，也就导致我们在寻求新渠道方面浪费了大量的时间，而没有坚持内容至上的原则。
意识到这一点之后，我们快速进行了调整。 2014 年年底，我们的内容/数据科学团队已经有六员大将，2015 年，团队成员又扩展到了 10-12 人。
#35、应该更早地推出我们的 T 恤，并寄给客户
客户喜欢又酷又潮的范儿。我们的 T 恤很酷，又有个性，穿上之后俨然就是银行业中最酷的群体。
#36、在那些想与“CB Insights 进行整合”的人身上浪费时间
我们收到了大量的邮件，寄信人想将我们的数据整合到他们的产品之中，或者是对我们产品进行贴牌处理。其中，在这上面投入的时间中，98% 的时间都相当于是打了水漂。跟这些人打交道让我明白了，他们或者是没有钱，或者是压根不知道他们想要什么或者在做什么。
现在，我已经学会了快速分辨其中的价值信息，不在这上面浪费时间。
#37、对我们的技术过于自谦
这条可能听上去会让你感觉我在吹牛，但请听我解释：
无论多复杂的事情，都给人看起来很容易就做成的感觉，这种举重若轻的风格是我们一直引以为豪的一点。因为，我错误地以为客户只关心结果，不关心过程。但后来，我发现事实并非如此。因为，我发现许多企业将机器学习和大数据之类的流行语用于产品的宣传内容中，而客户也表现得十分兴奋。
所以，我意识到我们也需要做出一些改变。虽然没必要也加入流行术语的狂潮之中，但我们可以多谈论一下我们用来获取金融和收购数据的数据挖掘技术，或者是我们的内容营销服务背后的学问所在。
并且从另一方面来看，不强调我们自己的技术工作在公司人才招聘方面也有害而无益。
#38、应该更积极主动地与媒体接触进行宣传
关于我们公司的新闻报道着实不少，但其实在很早期的阶段，我们就看到了一些企业和投资者身上有趣的发展趋势，有着我们独到的见解。我们应该更早一些积极主动地与媒体接触，而不是坐等着他们上门拜访。
产品
#39、 错误地接受非客户人群（永远不可能成为客户的人群）的意见
并不是所有的反馈信息都值得我们一视同仁的去对待。现有客户人群以及高潜力客户人群的反馈拥有很高的价值。与我们提供业务相似的同行企业家的意见也同样值得我们重视。除此之外，听取其他人群的意见通常是浪费时间之举。
我认为马克库班（Mark Cuban）说过的一句话用在这里正合适：
永远不要听那些不需要承担后果的人给出的建议。
#40、盲目追随新潮流
追逐盛极一时的新事物往往是在浪费时间。还记得曾经备受追捧的游戏化吗？我曾以为这就是人们想要的，于是我们也在这上面做了相应的投入，事实证明是我错了。
初创企业更多的是死于消化不良，而非饥饿。有许多时候我都会被一些新的机遇所吸引，但这些新事物通常并没有什么价值，或者是势头太小，根本兴不起什么波澜。也许当我们公司规模壮大的时候，我们可以一一关注，不放走任何一个机遇。但如果你的团队，只有十人、十五人或者是二十五人，我们就需要有所侧重，而不应该一视同仁。
#41、应该尽早推出一个“不那么精致”的产品版本
我一向很抗拒负面反馈，于是，在本应该发布产品的时候，我们却又投入了大量的时间，对产品的一些关键功能进行打磨。正如著名的天使投资人雷德·霍夫曼所说的那样：
如果你的首版产品完全没有让你感到尴尬，那你肯定是发布的太晚了。
#42、过于关注竞争对手
在过去几年的时间里，有大大小小的几家公司进入我们的业务领域。相比较而言，他们的资金更充裕，曝光机会也更多。我曾经十分关注他们的一举一动，但随着时间的流逝，他们却一家家的消失了。我也因此意识到，我对这些初创企业的“迷恋”纯粹是自我意识在作祟。
金钱买不来执行力。我们企业能走到现在，是由于我们将客户利益放在首位，而客户才是掏钱买我们产品的人。我经常忘记我们拥有的这个制胜法宝，真是愚蠢。
#43、被竞争对手牵着鼻子走，忽略了客户的诉求
以前我过度关注竞争对手的一举一动，也会不由自主的产生“我们也应该这样做”的想法。但事实上，我们也这样做的效果往往很差。在这方面我总结出了两点：
1) 如果我们被竞争对手牵着鼻子走，忽略了客户的需求，效果往往并不好。是客户付钱给我们。我需要做的是倾听他们的诉求，其他人的意见就无关紧要了。
2) 相比竞争对手来说，我们的团队对于市场走向有着更为准确的把控。我们应该相信我们的直觉。
管理与基础设施
#44、长期在环境恶劣的办公室办公
我们最开始是在一间 125 平方英尺的办公室办公，我这人有一点很奇怪，就是很喜欢过紧衣缩食的生活，但在办公室方面我做的确实太过分了。
在我们最近更换办公场所之前，我们之前的办公场所，面积 900 平方英尺（约 80 平方米），却一度塞满了 18 名员工。到午餐时间，光是那个饭味夹杂在一起，就足以让人崩溃。这样狭小的空间，团队与团队之间要各自协作根本就是不可能的事，更不用说新员工初来乍到，看到这种场景会作何感想了。
#45 、没有及早地将工资结算、支付等财务工作外包出去
很长一段时间以来，我都是自己操作工资结算、税务扣缴以及申报等工作，不得不说，这让人感觉十分痛苦。后来，我们将这些工作交给了 ZenPayroll，他们干的相当不错。
#46、没有决绝地让糟糕的咨询顾问走人
听上去很简单，但做起来往往很难。无论是哪一类顾问（法律、财务或者公关等），合作过一段时间之后，通常都对你的公司已经非常熟悉了，所以之后要想换人，再交给一个新顾问去处理，听上去让人感觉十分犯怵。
事实也确实是这样。
但随着时间的推移，我也意识到，与其拖拖拉拉，留着这名表现糟糕的老顾问，倒不如快刀斩乱麻，迎面挑战这种迟早要到来的痛苦的换人过渡期。因为相比短暂的痛苦过渡期来说，留着这名顾问会让你更加头大。
其他
#47 、不注重穿着打扮
在过去很长一段时间里，我真的是只有一件西装。所以，在有些必须要正装出席或者要在媒体面前露面的场合，我都是穿这一件衣服。这其实是很荒谬的一件事情。现在，我已经多添置了几套西装，并且在穿着打扮方面也会更加注重得体。
#48 、购买客户的产品
我曾经这样做过几次，因为我认为对于支持我们业务的客户，我们也应该给予他们支持。这样做大多数情况下效果也不错，但一旦出现了差错，事情就会变得麻烦起来。所以，在决定是否要购买他们的产品时，我应该基于客观事实，将他们看作是纯粹的供应方来看待，而不应该考虑到他是我们的客户，掺杂个人主观情绪，错误地认为由于我们之前的供需关系存在，他们就肯定会是很棒的供应商。
#49、直接与朋友做买卖
我有一些朋友恰好也是我们产品的目标客户人群，我也错误地直接与他们展开了产品销售活动。但是，我也发现对于我的这些朋友，如果是由我们团队的其他人与他们直接进行这个对接，效果会很好，剔除个人情谊因素，更加关注于产品本身，对他们、对我们都是更为明智的选择。
#50 、理会网络喷子
与网络喷子对骂可能会让人感觉出一口气，但我想说，根本没必要同他们斗气。时刻谨记这样一句话：
我早就知道，不要和猪一般见识，你只会惹一身泥垢，而且猪就是喜欢你跟他一般见识。
#51 、创业初期，公司名字不太惹人爱
我们公司最初的名字是 ChubbyBrain，有着这样一个名字，高盛可能不会成为我们的客户。如果还有什么更糟的，那就是我们为 ChubbyBrain 设计的标志了。
#52 、在“交际”上浪费时间
我时不时就会收到邀请我一起喝个咖啡的电子邮件。在美其名曰的“交际”上，我浪费了大量的时间。现在，对于这些会面我都会强迫自己去衡量议程和目的因素，这样来确定是否有必要的理由去赴约。虽然这样做可能会与一些“偶然机会”擦肩而过，但是我发现与那些有明确理由邀请你赴约的人会谈，成效会更加显著。
#53、采用单向确认邮件列表方式
单向确认用户只需要提交注册表单，不管激活还是未激活，都会进入营销列表。我很快就意思到这种方式的弊端所在，现在我只接受双向确认方式，只有用户点击激活邮件的链接，才能进入营销列表。
#54、 与风险投资人的会面未能全力以赴
有一些风险投资人会打电话给我，邀请面谈一下，看是否有他们能帮上忙的地方。我觉得绝对不能拒绝这些潜在金主的邀约，但问题在于当时公司并不需要融资，我去赴约后的表现也缺少积极性，就像一个毫无准备的考生站到了考官面前。结果自然也是，一头雾水的我未能良好地呈现出 CB Insights 和我们团队的面貌。
所以，无论你与风投人的会面是多么的不正式，你都要需要认真严肃的对待。否则，你就不该与他们见这次面，见面也是在浪费双方的时间。
【编译组出品】编辑：杨志芳
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本文来自翻译：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5081195.html
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创始人
扎克伯格，80%的企业文化由创始人决定
编者按：本文由经纬创投（ID：matrixpartnerschina）编译自firstround.com。
一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。
企业要成长，要保持竞争，要基业长青，就一定要有自己的文化基因。
在创业过程中，随着公司规模的不断壮大，创始人需要对文化有所布局。它能够帮你培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。
越早开始思考企业文化，就会为未来发展打下更加坚实的支柱。作为创始人，你自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天这篇文章来自 Facebook 前高管 Molly Graham，她介绍了三个经验帮助创始人更快地找到企业文化定位。以下，Enjoy：
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 时，公司处于创业早期，只有 400 名员工，却服务着 8000 万个用户。这样的忙碌，让这家大公司连自己的企业文化都没空去想。随着公司规模的不断扩大，Graham 的使命已经不仅仅是对外讲述好 Facebook 的企业故事，还要做好企业内部的文化认同。为了做好这一点，她从两个问题入手：
当公司发展壮大之后，我们想成为什么样的公司？
我们怎样对外描述，在 Facebook 工作是怎样一种体验？
自此，这两个问题成为了打造 Facebook 企业文化的起点，同时使“黑客文化”成为 Facebook 区别于其他公司的独特之处。
对于 Facebook 和 Graham，企业文化就是始终忠实于企业早期定位，并在快速成长的同时，让员工获得保证创造力的动力。
Graham 把早期员工召集在一起，将他们分成小组，问了他们一个问题：当你谈论 Facebook 时，你通常会用到哪些词？Graham 观察到，“有一个词在他们的讨论中始终没有出现——黑客。明明我们把黑客两个字写到了公司的每一面墙上，但是却没有一个人用这一点来形容 Facebook。”
察觉到“黑客”有一定的负面含义，公司在很长一段时间内甚至避免使用这个词。取而代之的是一些像“创新”那样缺乏力量的词。但是又过了两年多，人们关于黑客这个词的态度渐渐开始有所转变。人们不仅开始把通往 Facebook 总部的那条路戏称为“黑客大道”，而且公司园区的中心广场被称为“黑客广场”。
接下来，将会介绍 Graham 的三个经验，帮助创始人更快地找到企业文化定位。
企业文化是由创始人的形象建立起来的
80% 的公司文化是根据创始人定义的。
企业越来越反映出创始人的一切，包括他们的个性，长处，弱点等等。所以，当创始人想要开始定义企业文化时，首先要认清你自己。如果你不是创始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老级人物。
如果创始人很有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于在理性之上作出决定。另外一方面，如果创始人是个深思熟虑的人，公司可能会发展相对滞缓。如果创始人是个很好的设计者，这会很好地引导公司的产品开发。
Graham 说：“这听起来可能很简单，但是对于很多人来说，事实上并非如此。无论如何，自我认知（或者对于你的创始人的认知）是一个很棒的开始。通过提出一些有用的问题，可以帮助思考属于你的企业的 DNA。从根本上讲，这就是一次关于自我认知的练习。”
下面提供一些问题，可以帮助创始人认识自己：
我的优势是什么？
我做什么比较出色？
是什么让我区别于身边的其他人？
我一般用什么来衡量评估身边的人？
观察我的朋友，他们的共同特点是什么？
拥有什么样品质性格的人会把我逼疯？
我如何做出最好的决策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的决策，我是怎样一步一步完成这个决策的？）
我不擅长什么？
以上这些问题能够引导你定义你的文化。
作为创始人，你自身独特的特质会成为增强企业竞争力的优势。
越早思考、发现自己与众不同之处，无论是态度还是技巧，你就能越早地利用这些品质，形成你的商业观念。
同样地，当你考虑雇佣新人的时候，思考一下你对好友的形容，这会对你找到一个合适的员工有很大的帮助。
是什么让你周围的人都如此优秀？如何在陌生人身上发现这些品质？相反的，哪类人会把你逼疯？认清楚这类人的特点，在雇佣的时候把这类人拒之门外。
列举你不擅长的事情是思考公司文化和决定雇佣的核心出发点。“如果你觉得自己不擅长管理，那么你应该雇佣一个擅长管理的人。当你发现了自己的短板，怎样才能找到了一个弥补你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，没有时间考虑文化的事，那么就找个空隙时间完成这份清单，把这些问题的答案列出来。你列出的那些品质将会为你公司的未来建设添砖加瓦。即使你把这些问题扔到了抽屉里，那么，当你已经把身边好友人才笼络过来之后，你可以重新拿出它，再做一次。这一次，通过这些问题弄清楚怎样高效地与陌生人共事。
将描述公司特质的词转换成故事
现在，你有一堆形容词在手，可以用来形容你的公司个性，它擅长什么，不擅长什么，它哪里需要改变，你想要与什么样的人共事。
下一步，你该拿这些形容词怎么办呢？你怎么能确定这些形容词能够帮助公司收益？
就文化而言，要思考的应该就是，你想要媒体平台在两年之内怎样写你的公司，写出什么样的公司文化？“当公司还小的时候，焦点往往一直是产品，但是创立一个强壮的队伍和有力的文化，也是长期创造好产品的环节之一。
花几分钟，写出一个小故事，你代表什么？你想要人们怎样谈论你？”
“你想听到人们讨论你的创业公司，认为它与众不同，但是是怎样的不同呢？把答案写出来。”
Facebook 确定其公司文化的决定性时刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上发表了一篇文章，文章重新定义“黑客”为“应用哲学”，能够快速打破规则，实现新的命令。
Paul Buchheit 还明确指出，这个词不是只能用于软件工程师，任何人都可以用它来加速专业技术或项目进程。
Graham 说：“当 Paul 写下那篇博客的时候，他也写出了 Facebook 的文化 DNA。他将‘黑客’写得如此有感染力，这成为了扎克伯格和整个公司的转折点。从那以后，我们就真正拥有了‘黑客’文化。”
这里有一个忠告：当你写下形容公司的形容词时，很容易写出一堆陈词滥调。
“不要重复所有公司都在讲的事情，尽量避免诸如‘创新’、‘影响力’这样的字眼。只有当你乐意冒险时，你才能写出独特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里将会用在各种各样的场景，尤其是招人的时候，因为你的故事会在所有职位描述里出现。
Graham 说，“早些时候，我收到一个令人惊讶的建议，说大多数的职位描述都很不符合实际，这些职位描述想达到的作用是，让每个人看了都产生‘太棒了我绝对够格做这个事情！我要申请这个工作’的想法。”发生这种情况，是因为这些职位描述，实际上是在向职位候选人抛售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一条相反的建议：只为一个人写职位描述，也就是说，只让那个 100% 的人看了职位描述后想要来应聘就够了。让剩下的不适合这份工作的人都明白，‘我绝对不适合这份工作’。”这同样也适用于制定公司文化：当你有一个详细的、有争议的公司故事，真能引导所有事情朝向正确的轨道发展，从你不应该雇佣哪类人，到怎样处理争论。
Graham 强调说，这个故事不必太长，可以是四句话，或者一段话，或者三个价值。但是，必须要讲清楚你的公司做什么，和绝对不做什么。这个故事也可以应用在公司的雇佣、产品发布会、各式各样的会议等各种场景，在这些场合不断加强对外输出“我的公司是关于什么的”，“你想要的哪类人才”，“还有你为什么要做现在做着的事情”。
在 Facebook 发展初期，扎克伯格专门跟其他 CEO 讨论问题，询问他们在微软、苹果等公司时，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟别人解释。其中有一项最棒的建议，是写下一列清单，来解释“成我们的一员”意味着什么。
扎克伯格用 10 分钟列出了清单，然后他列出了以下条目：
超高的智商
强烈的目的性
不断追逐成功
争强好胜
要求高，接近完美
喜欢改变和颠覆事情
总有新点子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被优秀的人包围
注重在原有价值之上创造新的实际价值
扎克伯格在 2006 年写下了这份清单，然后这份清单被他扔进了抽屉里，但是 2009 年，他又把这份清单拿了出来，那时他正打算重新定义 Facebook 的公司价值。
扎克伯格发现，这不只是对 Facebook 早期文化的简单描述，而且是对扎克伯格自己很好的形容。那份清单，再加上 Paul 黑客文化的很好的诠释，创造出了现在的 Facebook 背后的文化与哲学。
把你的故事转化成一场对话
“你必须一直把你想要建立的公司文化挂在嘴边。”
“作为一个创始人，这件事是必须做的。我曾经看到很多人尝试让公司其他人完成这项工作，但是通常都会失败，只有造这个人是公司创始人或 CEO 时才会有用。”
创始人的讲话就像是向池塘里扔出一颗石子，会给这池水引来一层一层的涟漪——人们会马上开始重复这些话。在 Facebook，扎克伯格如果说点什么，第二天这句话甚至会出现在公司的墙上。
文化不是讲过一次就可以扔掉的东西。“你必须在每次会议上，都反复讲你想要传达的文化，把他们写在每一封邮件里，尤其是 CEO 或创始人。即使是管理层，也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不变的，承认这一点也很重要。“作为核心领导，你塑造了公司文化，但是你也必须不断发展它。在公司发展的过程汇总，必然会有很多机遇，会促进文化的发展。也会有很多时刻，你会想‘我们应该重新讨论一下两年前定下的企业文化了，因为现在的文化已经失去了意义’。”
“快速发展，打破束缚”是一个典型的例子。随着时间的发展，“虽然这还是 Facebook 的重要原则，但是意义已经改变了。最初，它意味着：捆绑服务器我们才能快速发展，或者，偶尔挂掉了也没有关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。”
“两年后，我们的公司不断发展，用户增加到 5 亿，捆绑服务器不再适合这样的发展规模，“快速发展，打破束缚”，如今意味着 Facebook 长期发展的竞争优势。”
显而易见，如果公司想要支撑数亿用户，可靠必须成为长期竞争优势的一部分，但是这不能用降低发展速度来妥协。新的文化定义重新解释了 Facebook 的“游戏规则”，清楚地告诉每个人，这个公司需要长年地加速运营，不是几天，也不是几周而已。
越早开始思考公司的定位，你就会为未来发展打下更加坚实的支柱，当然，包括文化的改革。公司将会稳健运行，而不是一味盲目追赶。
Graham 说：“公司文化值得在最开始就去考虑，你想要建立一个怎样的公司？你想要团队里的人如何相处？无论你现在想做什么，花个几分钟，首先开始自我认知的练习，然后写出你的故事，在下一轮融资之前、一年之内、或者你思考企业文化的时候，重新审视这个故事，然后准备好升级文化，就像升级产品那样。”
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创始人
新年第一周，创始人应该做好的四件事
为未来12个月的增长做最好准备。
编者按：元旦假期结束了，新的一年已经来到了。为了企业的增长，是时候寻找更加新颖有效的办法了。
无论你公司规模多大多小，无论你是做B2B还是B2C，无论你处于什么行业，只要你想要在未来一年利润有所增长，以下四点是创始人必须马上做的事情。
1. 100天计划
上世纪三十年代，美国总统罗斯福提出了100天计划并将其作为评判执政效率的标准，其后的总统都沿袭了这一传统。100天计划关注短期内能够完成的目标，这些目标必须与长期执政目标相一致。为了提高企业的组织效率和盈利能力，企业家们也应该有自己的100天计划。100天计划包含了100个任务，这就要求企业家们仔细思考实现这100个任务具体的步骤和需要的资源。长期目标的实现需要时间和空间，但是100天计划只需要在年初做一点点努力就可以让企业家们追逐自己想要的目标。100天计划结束时差不多就是4月中旬了，那时企业家们就知道该庆祝还是该调整方向。
2. 清理
无论是你想改善办公室的风水还是想要更容易地储存和找到你的东西，这都需要进行全面的工作区整理。虽然麻烦，但都是必要的。具体应该这样做，在一个你的团队可能回公司的周六，找一个大的垃圾桶和高容量的碎纸机，销毁掉所有不用的文档和陈述文件，丢掉老旧的设备、小册子、书、产品样本等其他没有价值的东西。当你的工作空间变得整洁后，为公司引进云备份服务，这个云备份服务必须可以使大家能够快速方便地获取公司的电子文档。清理废物不仅仅可以让你的团队高效运转，还可以使办公室看起来更精简专业。
3. 开除该开除的人
也许你已经尝试过介入某事觉得会有转机，也许你故意忽略了某个问题而在心中暗暗期待问题最终会自己解决。但是不管你怎么努力，都没有办法解决由于团队内部的短板带来的挑战。你心里明白问题出在谁身上，也清楚这个人威胁着整个公司。如果你不想在节日期间开除员工，那也不要等太久。糟糕的员工会影响公司的整体工作效率和员工士气，他们不但需要额外的监管，甚至还会破坏客户关系进而影响公司收入，等等。这一系列影响造成的损失每年可达190,000美金，因此你必须马上做决定了，或者想出其他办法，还可以清理房间。
4. 提高或者更高
尽管美国26个州和哥伦比亚特区都实现了大麻合法化，这条建议并不是让企业家们变得更快活。这儿的“高”是指现在是重新评估甚至提价的绝好时期。非常多的小企业家都企图采用低价策略，这是错误的。正确的做法应该是根据你的竞争环境制定方案，回顾公司的定价历史，重新评估并确定涨价的最佳时期，想想如何加大自己的产品和服务的价值使涨价看起来更合理。如果你发现了任何一点可以获取利润的空间都应该好好利用起来。
节后的欢愉和季节的寒冷可能使企业家们需要足够多的时间才能将注意力重新放回公司上，这无可厚非，但是早开始的好处是显而易见的。能够在每年1月初就好好实践这四点的企业家们会为整个团队注入新的活力，激发更多新颖的创意，为企业带来更多创新和增长的机会。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
本文来自翻译：www.entrepreneur.com
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