【Laura Stevens访谈】如何将人力资本分析和员工体验联系起来
在本次访谈中，DSM全球战略分析和员工体验副总裁Laura Stevens和David Green讨论了：
Laura 如何利用她之前作为人力资本分析顾问的经验，影响她在DSM的人力资本分析职能战略
通过设计以人为本的服务，可以在员工体验和人力资本分析之间利用协同效应和机会
人力分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴和经理，使其更加以数据为导向
Laura 关于如何确定人力资本分析团队应处理的领域优先级的提示，以确保他们能够成功扩展
采访实录
David Green： 欢迎DSM全球人力战略、分析和员工体验副总裁 Laura Stevens。Laura，您能给听众简要介绍一下您和您的在DSM的角色吗？
Laura Stevens：当然！我是比利时人，我也是一位母亲。我有神经心理学领域的背景和博士学位。我是DSM负责P&O战略、分析和员工体验的副总裁，在这个职位上，我向全球CHRO汇报工作。不到一年前我加入了公司。
David Green：我们稍后会回到DSM的职位上来，因为我认为将人员战略、分析和员工体验结合在一起特别有趣。但首先，我希望您能与听众分享您的职业历程？您之前曾与我们共同的朋友Luk Smeyers一起在iNostix工作，然后担任德勤的顾问，也许可以分享一下您对过去五六年中人力资本分析领域发展的看法？
Laura Stevens：是的，确实如此。在加入DSM之前，我在德勤咨询公司工作了大约七年，领导并发展了一条人力资本分析服务线。正如你所提到的，这也包括收购了当时一家领先的人力资本分析初创公司，以前也被称为iNostix。多年来，我们一直在成长和发展这个团队，使其成为20名专门的人力资本分析顾问，我认为这使我们可能是欧洲最大的人力资本分析服务线。
在我看来，在最初的日子里，人力资本分析仍然处于我所说的，一种书呆子实验阶段。由于大多数公司所做的基本上是一次性实验，通常由单个数据科学家或分析专家进行，这也与组织的其他部分完全脱节。我还记得，成熟度思维主要由问题决定，公司是否在进行描述性分析，所以一方面报告一些相关性，另一方面报告高级或预测分析。Luk Smeyers当时是该领域的绝对权威之一。他是高级和预测分析的大力倡导者，而出于多种原因，我有点怀疑。我认为，首先，将高级分析作为绝对最成熟度的关注确实分散了与实际业务挑战或真正商机的联系。那么，如果我们甚至没有彻底讨论过，一个组织的挑战是什么，或者公司面临什么样的机会，那么为什么要开始一个专注于“HOW”的对话，如此的描述性或预测性或规范性。
其次，对人力资源预测分析的关注，通常通过参考营销或客户分析领域的成功用例来证明其合理性。尽管我发现人力资源部门可以从该领域学到很多东西，但另一方面，人力资源与营销和销售之间也存在显着差异。因此，在人力资源领域，我们几乎不使用任何大数据，因此我们的数据量和速度与营销和客户分析领域有很大不同，因此在人力资源领域将分析模型产品化的价值远不那么明显。
许多高级分析用例经常使我认为，也许最好的情况是，一些有趣但难以使用的发现。因此，人们通常会说"这很有趣"，然后像往常一样回到他们的业务中。
David Green：实际上激发乔纳森和我写这本书的原因之一，就是你提到的那些成熟度模型，你必须做描述性分析，然后再上升到预测性和规范性。当我们与更成熟或更高级的人力资本分析团队交谈时，他们并没有这样想。他们在想，我们的组织面临哪些重大业务挑战，分析如何支持这些挑战？在一天结束时，它可能是一个很好的描述性模型，可以提供洞察力，可以解锁解决这一挑战的洞察力的答案。因此，当我们写这本书时，我们实际上讨论了人们正在关注的许多领域，无论是围绕治理和设置所有数据标准，在团队中获得正确的人际技能，正确的技术和正确的数据，然后是结果。归根结底，正如你所说，这是关于结果的。你谈到了一些用例，也许人们会说"哦，那很好"，然后"好吧，下一步是什么？您在担任顾问期间看到的分析的最佳用例是什么？而且，您是否能够与听众分享其中的一些示例？
Laura Stevens：是的，绝对的。对我来说，可能最有影响力的用例是劳动力市场组织的用例。因此，基本上是一家将求职者分配到合适工作的公司。在开发分析模型之前，临时顾问通常会根据求职者的简历以及与求职者的个人对话来指导他们对某项工作的搜索和建议。他们几乎不知道求职者确实找到工作的机会有多大，他们实际上也不知道如何最好地建议或协助求职者增加在某个领域部署的机会。
因此，通过开发的分析模型，为这个基于直觉的流程带来了真正的根本性变化。事实上，对于每个求职者，该模型预测了该人在特定时间范围内在某个地区确实找到工作的机会，并且它使用各种不同的数据源（包括简历数据）以及例如该求职者的历史搜索行为。在这个模型上，我发现非常有趣的事情是，该模型还阐明了该人可以做些什么来增加他或她的机会。因此，我认为用例不是基于内部人力资源或员工数据，而是基于劳动力市场数据，但我仍然提到它，因为显然它仍然与人力资本主题有关。
因此，这意味着该模型已经产品化，现在它已成为该临时机构新工作方式的真正嵌入部分。但不幸的是，我看到了更多的用例，这些用例从未像往常一样真正嵌入或集成到业务中。我认为这并不奇怪，因为许多用例在设计时从未考虑到过最终游戏。这意味着长期以来，我们一直在设计分析模型，而没有对最终用户有透彻的了解，因此谁最终应该从见解中受益，甚至是对结果如何推动经常性决策的反思。我认为我们基本上太专注于自己和我们花哨的建模技术了。
David Green：是的，并不总是最复杂的模型可以带来最佳结果。
Laura Stevens：我认为留存率分析对我来说就是这些典型例子之一。我与许多客户进行了互动，这些客户在分析上开发了一个相当强大的保留模型，然后产生了个人风险评分，但公司当时不知道如何在组织中实现该模型。他们使用个人风险评分，显然我们知道GDPR不仅限制了使用个人风险评分的使用，而且根据具体情况管理保留也是不可行或可取的。
因此，尽管该模型具有分析稳健性，但它的影响是有限的，因为它无法真正集成或嵌入到工作方式中。我认为这是一直困扰我的例子之一。
David Green：是的，我认为一个非常关键的一点是，你如何使这些见解具有可操作性，并且对于经理来说，也许在他们的日常工作中？事实上，在过去的一年里，你已经转向了人力资本分析从业者和领导者。您在担任该职位时学到了哪些知识，这对您在DSM的职能战略有何影响？
Laura Stevens：首先，我并不是为了做一些高级的事情而追逐高级分析用例。我记得在介绍我的策略时，我的团队说："高级分析用例在哪里？”他们非常失望。我认为这肯定源于我的背景和经验以及我作为顾问所看到的事情。第二。我也从来不会在没有非常清楚地了解最终用户的情况下开始一个项目，是什么让这些用户在晚上保持清醒，以及某些见解将如何带来变化。所以，人力资本分析不再是做一些有趣的事情，我们真的需要将重点转移到相关性上。我总是告诉我的团队，没有行动的洞察力是高收费的。我们根本不应该这样做。对我来说，这是一个设计原则，它不是我们一开始就考虑的事情。因此，我认为可操作性对我和我的团队来说是一个强大的资格和设计标准，而不是我们只在分析工作完成后才考虑的事情。
David Green：我认为这很棒，你需要在一开始就考虑最终目标，而不仅仅是投入工作。还要让最终用户，赞助商，实际上有他们想要解决的问题并准备对此做些什么的人。有趣的是，Laura，显然在加入DSM之前，您在市场上闻名的一件事是，您是员工倾听和持续倾听方面的专家。这就是为什么我认为你对人力资本分析和员工体验都有所有权。您认为两者之间是否存在可以利用或已经在利用的协同效应？
Laura Stevens：是的，绝对的。因此，我感到非常幸运，在我的投资组合中同时拥有人力资本分析和员工经验，因为这两个学科严重依赖彼此才能取得成功。
我认为最直观的是，我们知道员工体验是个人的，它是主观的，所以这是关于连接和理解对我们的员工最重要的事情。因此，根据定义，这从倾听开始，从研究开始，从分析开始，而不是从假设开始。因此，对我来说，员工倾听和分析确实是员工体验努力的命脉。这是其一。
可能不太容易理解或直观的是，员工体验对分析同样重要，因为最终员工体验本质上是在设计解决方案和服务时考虑到人类。我坚信，这种以人为本的设计对于加速分析领域的进步和采用实际上非常关键。如果我们不了解最终用户是谁，或者如果我们不从最终用户开始，并彻底了解是什么让这些人在晚上保持清醒，我们将永远无法真正将分析嵌入到我们的工作方式中并从中获得可持续的价值。这是其二。
因此，员工体验对分析同样重要，就像分析和员工倾听对员工体验至关重要一样。
David Green：我认为对于组织来说，在进行人力资本分析方面面临的挑战之一，是在数据周围的隐私中，与工作委员会合作，实际上将大量分析工作集中在理解和改善员工体验上。这如何支持这些对话？
Laura Stevens：是的。员工倾听实际上是最强大的，但也可能是最简单的方式，可以快速收集有关情绪，行为，对我们员工最重要的事情的可扩展信息，这也是我优先考虑许多员工倾听计划的原因。长期以来，分析一直专注于我们拥有的数据。在员工体验领域，丰富的数据显然来自我们自己员工的声音。从GDPR的角度来看，从数据隐私的角度来看，如果我们对这些结果将如何用于优化员工的体验非常透明，这实际上很容易。倾听员工的声音，比使用被动数据和系统数据来了解人们如何行动或与我们的系统交互要容易得多。
David Green：我认为你暗示了员工倾听的另一个关键要素，那就是，我们走出去，我们向员工提问，我们收集数据，但最终它需要导致行动，我想这又回到了你对结果的见解。
Laura Stevens：是的。在员工倾听的空间中，我的团队正在处理几件事，其中之一显然是闭环和行动。
如前所述，如今，特别是在大型全球组织中，只有少数事情可以像精心设计和强大的倾听策略一样强大和有影响力。当我谈到彻底的改变时，对我来说，这首先意味着所有倾听的努力都应该与我们的战略重点有非常明确的联系。我们基本上是调查供应商告诉我们要衡量什么，而不是根据我们的战略重点进行正确的问卷调查，这绝对是我和我的团队试图带来改变的领域之一。
第二个是可操作性。我在那里利用了我在神经心理学方面的背景，其中很多行动不是关于繁重的行动或由人力资源驱动的冗长的推出计划，而是关于激活个人并使用神经心理学和行为科学领域引入的一些推动原则。因此，这些是我们优先考虑的几个元素，以更好地闭合循环。
David Green：你可以看到，赋予个人权力是你真正看到行动发生的地方，然后我想你可以用你的倾听来检查A]如果它正在发生，B]影响是什么。
Laura Stevens：当然。将个人视为促进敬业度，幸福感等的积极因素，是一个非常重要的元素。这不仅仅是人力资源。这不仅仅是领导力。
David Green：我们将回到您关于以人为本的设计的观点。当您考虑从以人为本的设计角度考虑最终用户时，您是否也考虑将人力资源业务合作伙伴以及经理视为您的用户？如果是这样，您如何帮助这两个群体使用数据并支持员工体验？
Laura Stevens：绝对的。我和我的团队的雄心壮志之一是在整个P&O职能部门或人力资源部门中嵌入和扩展数据驱动的决策。我们希望我们职能部门的每个人，基本上都能够做出数据驱动的决策。但我们也意识到，为了实现这一目标，我们需要确保我们的员工（包括业务合作伙伴）能够轻松访问正确的数据。这意味着在一个平台上，通过一个具有直观前端的平台提供，这也鼓励他们非常快速地探索数据和见解，即使没有分析背景。这样一个平台需要产生与我们的业务合作伙伴及其各自的业务领导者明确相关的见解。因此，它立即需要为他们的成功做好准备，因为他们可以与他们的商业领袖一起提供更明智的客观决策或建议。
我们现在正与我们的业务合作伙伴进行大量合作，以了解他们的战略以及他们的战略推动因素，以便我们可以确保我们的平台提供他们所需的见解，尽可能出色地完成工作。事实上，我们的目标是使我们的关键内部客户获得简单且相关的见解，显然，从这个意义上说，人力资源业务合作伙伴是一个关键用户。
David Green：您的团队和其他人力资本分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴过渡到更加数据驱动？我很想听听您对您在DSM所做的一些事情的看法，以帮助人力资源业务合作伙伴，以及组织如何在这段旅程中支持人力资源业务合作伙伴？
Laura Stevens：我对这个问题的回答可能非常简短和简单。在我看来，如果我们的举措被视为另一件需要学习或获得的东西，我们就没有做正确的事情。因此，分析团队需要连接到业务优先级，然后通过数据驱动的见解加速这些优先级的交付。如果我们所做的任何事情都被认为是"还有别的东西需要学习"或"还有一些东西需要获得"，那么我认为我们需要审视自己，并想知道我们是否支持正确的优先事项。
David Green：因此，您再次与您正在采取的一种方式进行了交谈，即从您的业务P&O业务合作伙伴那里了解他们需要什么来帮助他们进行对话和讨论他们正在对其业务职能或业务部门所做的工作。所以这是双向的事情，我认为有时我们认为这只是关于人们分析事情，把事情推出去，但实际上我们需要理解并确保我们推出的东西是相关的，并且有助于他们的工作。
Laura Stevens：当然。我根本不喜欢在"按需"的基础上工作，所以我是推动事物的倡导者，但我们需要推动正确的事情。
David Green：CHRO和HR领导团队，人力资源部门和其他P&O部门围绕数据驱动的重要性提供了哪些支持或传达了什么信息？
Laura Stevens：数据驱动是我们P&O转型的核心支柱或元素，不仅是我们P&O转型的一部分，也是全公司的首要任务。因此，我们正在做很多工作，以发展成为一个洞察驱动的组织，好事是，现在我们正在中央分析团队在中央层面推动的东西之间创造协同效应，成为IDEO并带领人们，然后从这个意义上说，我们从P&O转型的角度做了什么。
重要的是要确保所做的任何事情都是相互加强的，而不是被视为来自人力资本分析的东西，来自全球分析团队或中央分析团队的东西，因此我们正在创造协同效应，并确保数据精通，分析精通成为一个机会，在职能之间简化，从中心点优先考虑的事情。
David Green：归根结底，这是一个团队的努力。我们去年所做的研究，我认为有22%的人处于你的位置，直接向P&O或CHRO的负责人报告，并且是人力资源领导团队的一员。这是一个非常明显的问题，但是，这如何帮助您履行职责，以确保您正在做的事情与最重要的业务优先事项相关联？
Laura Stevens：我是全球P&O领导团队的一员，这确实有助于了解不同COE，全球业务合作伙伴，人力资源的优先事项，因此我坐在非常接近决策的地方。CHRO的支持极大地帮助了我，并在战略，实现以及与整个业务和组织优先事项紧密相连时加速了一些雄心壮志。
David Green：这很有趣，因为我记得Luk Smeyers，在几年前的一次会议上，实际上挑战了房间里的一些人力资本分析领导者，并说"如果你不向CHRO报告，我建议你去别的地方工作。"
Laura Stevens：对我来说，这是我接受向DSM过渡的重要原因之一。因此，对我来说，向CHRO报告是一个基本条件，以确保无论决策在哪里，你都可以推动这些决策。我希望避免处于价值链的接收端，而是宁愿确保我和我的团队能够参与战略对话。
这就是我的角色真正让我兴奋的地方，也是我期望人力资本分析领域也真正加强的地方，我们不是一个执行引擎。我们将分析专业知识与对人员和组织的非常透彻的理解相结合，正是这种功能专业知识和分析专业知识的结合证明了我们的存在。否则，您为什么不将自己限制在中央分析团队中呢？
David Green：很好。对于即将进入新的人力资本分析领导者角色的人，您有什么建议？特别是如果他们只有一个小团队。
Laura Stevens：很明显，这取决于你的野心，以及你的公司在数据分析领域建立的基础，我认为这是一件公平的事情。
但是，如果你的目标是提供战略影响，这是我的目标和我团队的目标，我绝对建议你继续坐在驾驶座上。所以这就是推与拉的关系。因此，要专注于一套精选的大单，战略优先事项。 优先考虑那些有可能在整个组织内扩展的项目，以确保你的知名度和影响最大化。
我和我的团队将可扩展性作为最高资格标准之一。因此，我们避免最终进入非常特定于某个业务领域或非常特定于某个区域的项目，因为这永远不会帮助我们扩大影响并最终成为数据驱动的功能。这是最终的游戏，它不仅仅是交付分析项目。
David Green：这是一个挑战，不是吗？因为你可以完全被请求淹没，并且拥有一些你已经谈到的技术和速度，一个平台，可以满足一些日常请求，那些临时请求，只要你使用的技术易于人们使用，那么他们就可以自己找到这些信息，正如你所说， 然后，团队可以专注于将对业务产生最大影响的东西，这些内容也可以在整个组织中扩展。
Laura Stevens：我完全同意，特别是能力建设。你可以向人们解释你在做什么，你没有做什么，但有时它首先需要加强组织的其他部分，从事你不一定认为是你投资组合一部分的活动，并让人们在某些领域自给自足，比如基本报告。这就是为什么我的团队现在使组织，首先是P&O职能部门，能够轻松访问数据，以便他们在提取报告时变得更加自给自足，以便我们有时间真正专注于更高级的价值创造。
David Green：是的，你必须同时考虑这两件事。因此，这很好地引出了下一个问题。许多分析领导者面临的一个挑战是，对请求说"不"，并确定他们应该在哪些领域开展工作。您有什么建议，如何说"不"，并帮助确保他们保持专注？
Laura Stevens：我想，这主要是一个在你的定位上投入时间的问题，也是一个教育组织了解你的战略和提供帮助人们理解你的目标是什么，这在优先事项和工作方式方面意味着什么？ 根据我的经验，帮助人们理解对所有事情说 "是 "永远不会为职能部门或组织的成功奠定基础，正如我已经分享的那样。
因此，如果您忙于处理15个不同的按需项目，并且团队非常小，您将永远无法专注于构建职能部门所需的正确可扩展基础，从而成为数据驱动的人力资源职能部门。正如在这个问题之前已经提到的，我认为有时它确实需要加强组织的其他部分。我认为，这对我来说是最重要的学习之一。这不仅仅是说，我想做什么。因此，现在我们非常专注于自给自足，基本报告以及组织其他方面的能力建设，以确保我们能够真正实现运营模式和理想设置。
David Green：我想，在首席人员和组织官、CHRO和人力资源领导团队中拥有强有力的倡导者和支持者也是如此重要的地方。
Laura Stevens：是的，这可能是所有这一切中最有影响力的因素。
David Green：我们现在进入最后一个问题，这是我们在这个特定系列中向每个人提出的问题，我非常有兴趣听到您对此的看法。技术在支持员工体验方面的作用是什么？
Laura Stevens：在我看来，技术是员工体验的众多不同驱动因素之一，就像文化或物理环境一样。然而，公平的是，随着技术现在成为我们工作方式和交付价值的方式中越来越核心和更重要的一部分，对员工体验的影响可能是指数级的。 因此，我认为今天人们需要的工具是有趣的、简单的、与完成他们的工作相关的。但是，他们今天更需要的，也是研究证明的，是一个连接和整合的技术环境。今天，积极体验的最大障碍可能是大量不同的脱节系统和技术，这要求用户花费太多时间来找到他们正在寻找的东西并完成他们需要完成的任务。这不仅对员工体验产生了非常负面的影响，而且最终也会对生产力和公司绩效产生负面影响。
此外，我的团队正在支持开发集成的数字路线图，以确保我们不会在独立的基础上处理每一项技术，但我们也考虑未来以及这些不同的系统将如何相互通信，以及我们如何为我们的员工创造简单性，以便他们可以在更快的时间内做得更好。
David Green：实际上，你还谈到了另外两个领域，显然是文化和物理环境。我开始看到的一件事，特别是在美国的一些组织中，是人力资本分析团队，除了收集劳动力数据，也在收集工作场所的数据，特别是希望我们开始回到我们的实体办公室。 你认为这对DSM来说是个机会吗？同样，如果我们考虑到混合工作，了解我们在办公室时将如何使用办公室，然后可能将办公室设置为真正实现这一点，例如创新和协作。这是你正在考虑的事情，或者在时机成熟时将会考虑的事情吗？
Laura Stevens：是的，绝对的。我认为最后一个细微差别是正确的。DSM正在我们所谓的"混合工作场所"上投入大量资金。显然，与许多其他公司一样，随着COVID的爆发，我们已经开始进行一些脉搏检查，这也围绕着我们如何促进或帮助我们的员工在混合环境中发挥最佳作用。因此，这是我们发起并正在进行的一项工作。
其次，我们显然也将探索如何使用其他数据源来促进人们重返工作岗位的过渡，我真的相信人力资本分析可以在那里发挥关键作用。但是，这更像是未来的管道。
David Green: People Analytics已经从外围进入到HR的核心
David Green是全球知名的人才分析，数据驱动人力资源和未来工作的作家，演讲者，会议主席和执行顾问。
David在帮助组织开展和加速人员分析之旅方面拥有丰富的经验。在与People Matters的独家互动中，David也将在TechHR 2019上发表演讲，分享他对组织如何利用人员分析来实现积极的业务和员工成果的看法。
全球人力分析浪潮的主要趋势是什么？
自从我六年前第一次进入该领域以来，人们对分析的兴趣水平，采用率和重要性的提升是惊人的。在此期间，我看到人力资本分析从人力资源的外围转移到人力资源中心，现在这种做法已成为劳动力战略，数字化转型以及改善员工体验的核心组成部分。
人员分析的研究一致突出了空间的增长。例如，企业研究论坛2017年战略劳动力分析研究发现，69％的大型组织现在拥有人员分析团队。因此，人才流入该领域，LinkedIn的一项研究发现，到2018年的五年内，仅亚太地区的人力资源专业分析专业人员就增加了70％。也许并不奇怪，人们分析根据我们在于未来人力资源技能的研究，这也是人力资源专业人员在2019年想要学习的最需要的技能。
鉴于有越来越多的证据表明人力资本分析可以从根本上改善公司的利润，我们可以预期未来几年会持续增长。
人力资本分析（和人力资源）领导者应该问自己哪些关键问题可以确保他们在正确的道路上获得业务影响和差异化的员工体验？
在我与Jonathan Ferrar一起开发的Nine Dimensions for People Analytics模型中，作为我们在Insight222工作的一部分，我们确定了七个关键问题，人力资源领导者应该问自己检查他们是否正在通过人力资本分析获得成功的正确途径。
1.您是否有人力资本分析的道德行为准则？
2.您的人力资本分析项目是否已使用适当的治理和标准进行选择和优先排序？
3.您的高级业务主管是否赞助人员分析项目？
4.您的首席人力资源官是否投资人员分析？
5.您的人力资本分析负责人是否具备“完成任务”的技能？
6.您是否衡量人员分析项目的投资回报率？
7.您的人力资源业务合作伙伴是否有能力进行基于证据的讨论？
（1. Do you have an Ethics Code of Conduct for People Analytics?
2. Are your People Analytics projects selected and prioritized using proper governance and criteria?
3. Do your senior business executives sponsor People Analytics projects?
4. Does your Chief Human Resources Officer invest in People Analytics?
5. Does your People Analytics Leader have the skills to “get things done”?
6. Do you measure the ROI of your People Analytics projects?
7. Are your HR Business Partners capable of having evidence-based discussions?）
通过人员分析提供的见解可以解决哪些业务挑战？
人力资本分析为组织提供了巨大的潜力，可以推动业务战略，提高生产力和绩效，以及个性化和增强员工体验。
例如，尼尔森发现，每减少1％的损耗，就可以避免5美元的商业成本。同样的分析将内部流动性确定为保留的关键驱动因素。因此，领导层使员工更容易在公司内部寻求机会，并创建了人力资源计划以促进内部流动。该计划使尼尔森仅在前八个月就节省了超过10万美元的锰，增加了横向移动的数量，并随后在整个公司推出。
这只是人力资本分析可以解决的业务挑战的一个例子。下面的图1说明了我看到公司使用人员分析解决的其他业务挑战的示例。
图1：人力资本分析项目的业务和人员结果示例（来源：David Green）
组织如何利用人力资本分析来实现积极的业务和员工成果，以及改善人力资源的影响？
当Jonathan和我开发上述九维卓越人才分析模型时，我们确定了组织为企业，员工和人力资源部门创造更多影响力和价值所需的因素。
总之，这九个维度分为三个核心领域：基础，资源和价值：
人力资本分析需要强大的基础才能产生影响：
强有力的治理，数据标准和道德规范
强大的方法和优先级 - “从业务问题开始，而不是数据”
支持利益相关者和商业赞助商
需要正确的资源才能使人员分析能够实现成果：
平衡而熟练的团队
有效的技术
高质量的人力资源和业务数据
有影响力的人力资本分析在多个层面创造价值：
员工，经理和领导者的劳动力体验
高管的业务成果
数据驱动的文化和对人力资源的影响增加
在应对数字化转型的挑战时，人力资本分析提供了哪些机会？
我们听到很多关于工作的未来和人力资源在人力资源中使用的大量谈话 - 坦率地说是大肆宣传。
“我看到更多公司积极追求的一个机会是围绕个性化主题 - 为员工提供类似消费者的体验”。
我认为最合适的地方是HR直接与员工合作，共同创建人力资源计划，推动个人化，如组织内的入职，学习和职业道路。这涉及从过去的“一刀切”人力资源计划中激进而受欢迎的转变，不仅对员工更好，而且还支持诸如更好的员工规划和增加员工敬业度和企业保留等举措。
没有数据和分析，这一切都不可能。如何在没有数据的情况下为员工个性化学习和职业发展道路？你不能。这可能是为什么进一步推进数字化人力资源转型的公司也是那些在人员分析方面更先进的公司的最佳指标。数字和分析是密切相关的。
内容来自Peoplematters，作者Shweta Modgil 。感谢他们！
以上由AI翻译完成，仅供参考，如需了解更多可以查看英文：
https://www.peoplematters.in/article/techhrin/analytics-has-moved-from-the-periphery-towards-the-centre-of-hr-david-green-22338
访谈
2019年07月26日
访谈
12个招聘趋势（英文短句）12 trends in recruitment
12 trends in recruitment.
Focus on the candidate experience
Speed!
Advanced profiling
From active to passive candidates
AI powered recruitment and selection
From fixed jobs to fluid roles
Communities
Chatbots
Looking for cultural and personality fit
Fun
Purpose
Teams and Networks
作者：Tom Haak
Tom Haak is the founder and director of The HR Trend Institute. Prior to founding the HR Trend Institute in 2014, Tom held senior HR positions in companies as Arcadis, Aon, KPMG and Philips. The HR Trend Institute detects, follows and encourages smart and creative use of trends in the field of people and organizations, and also in adjacent areas.
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