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访谈
HRTechChina专访“全景求是FACT”：想要帮助企业真正搭建专业招聘风险管理体系
编者注：中国人力资源科技创业访谈是HRTechChina 2017年推出的系列采访活动，我们精选行业中优秀的HRTech创业者，力争通过我们的平台把这些优秀的企业，产品，创业者介绍给大家。中国人力资源科技正处于一个快速发展的阶段，有大量的机会和需求，需要更多的优秀的创业者加入其中。我们HRTechChina 也非常愿意为这些创业者加油助威，提供我们的支持！
作者：於丹 转载请备注文章出处
此次HRTechChina记者采访了全景求是FACT创始合伙人兼CEO魏兴。全景求是FACT是中国领先的背景调查服务机构。据了解，其服务范围覆盖中国大陆所有地区和境外187个以上国家/地区的全模块服务。
产品：全景求是FACT
网站：http://www.factchina.com/
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谈及研发该产品的初衷，魏兴认为，无论是中国本土还是国际社会，大家都越发重视诚信体系的建设，其中职场诚信也受到了更多关注。然而在中国，至今仍没有建立完善的职场诚信相关的数据库，导致很多HR只能通过核实身份、学历、工作经历等基本信息用作雇佣参考，但是这些数据类查询和简单的访谈，是无法充当完整且有效的招聘风险管理体系的。
所以，“我们在2008年开始探索和开创背景调查行业，初衷是希望推动中国建立良好的职场诚信体系，旨在帮助企业降低时间成本和资金支出的浪费，同时为应聘者带来更为公平、纯净的求职环境”，全景求是FACT创始人-魏兴如是说到。同时，魏兴还告诉HRTechChina记者，“FACT还要帮助企业搭建出更多实用的管理模型和流程，同时融合先进的互联网技术和工具，帮助企业真正搭建全面、高效、精细化的专业招聘风险管理体系。”
魏兴认为，从企业实际需求的角度出发，背景调查不可能简单了事。首先，背调过程的有效性和结果的可参考价值，是需要精细化深挖的，不是数据核实或简单打个电话就能解决的；其次，背调报告做完时，才只是招聘风险管理刚刚开始，企业该如何应用报告结果，对应的流程和决策方案应如何设置，这才是风险管理的关键本质；还有，对于服务过程中每一份订单的及时监控和管理、定期为客户提供全面的招聘质量分析报告等等，都是风险管理过程中必不可少的重要环节。因此，当HRTechChina记者问及FACT所解决的痛点时， 魏兴告诉记者，“全景求是想要帮助企业真正实现全流程、全场景、精细化、定制化的招聘风险管理全套服务，给企业HR带来专业的体系化解决方案，而不仅是一份优质的背调报告。”
谈及FACT的产品主要功能和服务，魏兴告诉我们记者 ，其结合了新技术和新理念，所打造出的“线上与线下并存、体系与流程贯通、专业与创新融合”的全新服务模式！从“专业模式”来看，FACT了解不同企业在背调应用和风险管理中的特点以及缺失，为客户做出诊断并重新梳理管控流程，建立各类管理模型，最终有针对性的提出专属的背景调查方案及延伸解决方案；
从“创新模式”来看，FACT研究美/欧等背调发达地区的最新动态和先进模式，利用互联网技术实现了在线全流程风险管控系统，并结合中国本土特点，打造出“第一款中国自主研发的精细化风险管理SaaS平台-真哒”，实现了订单跟踪管理、实时预览预警、招聘质量分析、全流程监控等十余先进功能。
据HRTechChina记者了解，全景求是FACT目前在中国有76名员工，有丰富的团队积累；此次受访的FACT的创始人魏兴被业内誉为“中国背调第一人”，荣登“中国人力资源产业变革推动者百人榜”；FACT是背景调查公司协会NAPBS的中国第一批会员外，还是NAPBS“亚太区沟通委员会主席”。
谈到行业前景和发展，魏兴表示，中国背景调查行业近两年已开始呈现迅猛发展的势头，对比美国已有的市场情况来看，背调在中国至少是数千亿级的市场。随着行业近期爆发式的发展，也涌进了越来越多的从业者和创业者，甚至很多猎头公司、征信公司、互联网公司也急切的涉足此领域，其实这本身是好事，人多力量大，可以促使行业更快的发展。但魏兴认为，背景调查并不是一件简单的事，客户的本质需求是基于职场的，所以传统模式不能丢！同时这件事其实是需要较高专业度的，因为仅是一份背景调查报告是不能充当招聘风险管理体系的，企业客户也迫切的需要顾问式的整体解决方案，所以应谨记：数据核实≠背景调查、优质的背景调查≠完善的招聘风险管理！
从另一方面说，互联网模式和创新技术又是有效提升行业发展所必不可少的“良药”，后期如果想把市场做稳、做大的话，必须要将专业的传统模式和创新的互联网模式相结合，背景调查创业者和从业者都必须持续的提升和蜕变，在坚持对客户需求本质的深度探寻前提下，不断优化服务体验和产品价值。
“其实，HR们也正在愈发意识到，即便拥有了专业的背景调查技术和渠道，也只是刚刚具备了风险管理的一个基础条件，更重要的是必须搭建出适合自身的风险管理模型、梳理出配套的有效流程、研发出高效的新型管理工具，这样才能让背景调查在整个风险管理层面发挥出应有价值！魏兴跟HRTechChina的记者谈道。
融资方面，FACT在2016年底获得近千万元天使轮投资，当时主要用于公司研发团队扩建和商务市场拓展，目前正准备开启Pre-A轮融资。
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访谈
HRTechChina专访“知了背调”：国内首款基于候选人在线授权的互联网背景调查平台
编者注：中国人力资源科技创业访谈是HRTechChina 2017年推出的系列采访活动，我们精选行业中优秀的HRTech创业者，力争通过我们的平台把这些优秀的企业，产品，创业者介绍给大家。中国人力资源科技正处于一个快速发展的阶段，有大量的机会和需求，需要更多的优秀的创业者加入其中。我们HRTechChina 也非常愿意为这些创业者加油助威，提供我们的支持！
作者：於丹 转载请备注文章出处
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此次HRTechChina记者采访的是知了背调的联合创始人兼COO王珺女士。“知了背调”为亿微征信服务有限公司旗下职场征信产品，于2016年9月正式上线。“知了背调”首创候选人在线授权模式，即用人单位获取背调报告之前需要取得候选人本人的在线授权。
公司：亿微征信服务有限公司
产品：知了背调
网站：https://www.17zhiliao.com/
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谈及研发知了背调的初衷，COO王珺告诉HRTechChina记者，在研发知了背调这款产品之前，公司主要做的是征信业务，所以对获取和使用数据的合法性要求很高。“我们就思考，有什么场景是个人必须去主动去和他人共享他的数据的，后来我们发现，现在职场的诚信状况很不好，把数据嵌入到雇前背调这一场景可能会是一个好的解决办法。”而在移动互联网时代，个人征信的生命力和想象空间是在未来生活的场景里。所以，知了背调就希望能够将这些数据用到某些有意义的场景里去。
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据HRTechChina记者了解，知了背调前段时间发布了《2017中国职场诚信调研报告》，里面就有这样一则数据：“高达83.19%的HR和个人都认为中国职场诚信现状不佳。67%的个人曾因他人职场失信受到损失。而超过一半的HR都表示，曾因招错人给企业带来过较大的损失。”在这种大背景下，王珺认为雇前背调尤为重要。而知了背调想解决的痛点，就是在能够让应聘者参与、了解这整个背调过程的同时，还能合法合规的帮助用人单位降低用工风险并帮助推动中国职场诚信的建设。
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据介绍，知了背调的主要功能是帮助企业核实候选人信息（包括身份信息，教育信息，工作履历，金融信息，风险点等）。并且其服务分为线上极速背调和线下深度背调。线上极速背调是通过整合多源权威数据库，提供个人全面信息的核实与查询。线下深度背调这块，会安排专业的背调顾问，帮助企业进行候选人的工作经历和工作表现核实。
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据HRTechChina获悉，知了背调团队现在有30多人，团队成员平均年龄在25岁左右。CEO是王玉，是快钱原副总裁，拥有8年支付、征信行业管理经验；COO，也就是我们此次的受访人王珺，在美国留学了8年，后来看好国内的征信市场，回到中国，两个人和一起做了知了背调这个项目。
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王珺认为，目前“背调”在中国还处于启蒙阶段，个人征信牌照迟迟未发，在法律及政策环境不明朗的情况下征信企业仍游走在边缘。但她也相信背调未来很可能会成为整个职场和社会的命题，机遇与挑战并存。
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她同时也对未来的市场发展持乐观态度，举例到“国内目前有7.2亿的就业人口，如果未来中国HR形成全员背调的意识（向美国看齐，80%的企业进行雇前背调），根据客单价1000元来算，保守估计，整个中国未来的背调市场将超过2000亿。”
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今年3月，“知了背调”宣布获2000万元人民币A轮投资，此次融资将主要用于市场拓展和产品升级。据悉，此前知了背调已完成1500万元人民币的融资。
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访谈
HRTechChina专访“全人网”：打造一个职业征信共享平台，提供个性化的解决方案
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此次HRTechChina记者采访的是全人网市场总监Vivian Yan。全人网于2002年成立，通过实施创新有效地解决方案，如在线授权文件等方式，帮助企业制定和管理易于操作的调查流程。此外，还可以随时随地通过网络获取您需要的背景核实报告。据Vivian透露，目前其已经盈利。融资方面，全人网目前没有进入融资阶段。
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产品：全人网
网站：http://www.quanren.com/
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谈及研发该产品的初衷，Vivian说是因为公司创始人在回国创业的过程中发现中国个人征信相对落后，职业欺诈屡见不鲜，企业无处验证，有些公司甚至为此付出很高代价。所以创办全人网的初衷是打造一个职业征信共享平台。
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而全人网正是为了解决目前中国员工在求职过程中伪造和过度包装自己的简历，企业HR无法通过面试辨别的问题。关于全人网的服务，Vivian跟HRTechChina记者介绍到，主要是根据客户需要，针对候选人的过往经历进行核实，并且对于候选人全方位的能力进行调查。如，除工作经历外，客户还可根据需要查询候选人的学历，犯罪记录，违规信息，工作和处事能力综合了解。
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据悉，全人网的业务范围包括全球25个国家和地区，可以为全世界的客户提供候选人的有效信息。覆盖全球的8个办事处，可以为全球各地的客户提供服务，为北美，欧洲，中东和亚太地区的客户提供报告。
全人网创始团队有三位成员，均是留美留英海归人才，皆曾就职国际知名企业。有丰富的工作和创业经验，有多家公司在运营。
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同时，Vivian也跟HRTechChina记者谈到，她认为背调市场在发达国家已经非常成熟，而在中国发展可以说还不到10年时间，近3年才广为被大型民营企业熟知，并逐渐纳入招聘流程。而未来，人力资源行业未来的发展方向必然是分工更加细化，不论是专业的背景调查人才，还是从事背景调查的咨询公司，只要能够抓住机会，都会在未来有很好的机会。
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Vivian对HRTechChina记者说：”我个人对这个领域的前景非常看好。“
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本栏目是HRTechChina 推出的中国人力资源科技创业访谈系列，如果你希望参与，请和我们联系 yudan@hrtechchina.com
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访谈
HRTechChina专访“i背调”：希望通过SaaS技术＋专业服务的形式，改造传统背调流程
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本月我们采访的人力资源科技产品主题分类为“背景调查”。我们会在本月陆续报道优秀的背景调查公司，敬请关注！
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我们此次采访了“i背调”创始人兼CEO李杰。i背调是国内领先的员工雇前背景调查平台，通过“SaaS技术+专业服务”的形式，为企业提供专业、高效、安全、高性价比的背景调查产品及服务。
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产品：i背调
公司：杭州有才信息技术有限公司
网站：ibeidiao.com
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当HRTechChina记者问及研发i背调这款产品的初衷，李杰先生坦言，是与他自身的经历有关。李杰曾经从事HR行业，他所在的公司是国内第一批开始用第三方背景调查的公司。当时身为HR 的他，在看到背调的发展趋势和价值的同时，也看到了传统背调的很多弊端，比如效率低下、价格很高，在很多HR看来，传统背调其实是一种奢侈品。所以基于这些原因，他们希望借用SaaS技术＋专业服务的形式，在保证背调质量的前提下，去改造传统背调的流程，提升效率，降低成本，让国内更多的企业能够用上专业、高效且高性价比的背景调查的服务。
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基于背调的效率问题和价格问题其实是HR最大的痛点。据介绍，i背调用技术手段改造传统背调流程。通过pay-as-you-go的方式率先推出线上下单方式；并且是国内首家采用电子签名技术进行线上授权和信息采集，将电子签名技术和人脸识别技术引入被调查者授权和信息采集环节；以API形式“秒出”身份验证、学历验证、法院失信、商业利益冲突等客观数据。另外，i背调的专业度得到了该领域内权威机构美国职业背景调查协会（NAPBS）的认可，被认证为NAPBS的正式会员。i背调凭借技术手段降低企业成本，不仅价格低至市场价三分之一，最快1个工作日即可交付背调报告。
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关于i背调的产品的主要功能和服务，李杰跟HRTechChina的记者介绍道：“在i背调的平台上，企业客户可以进行以下操作：企业客户下单、背调候选人授权、客观信用数据验证、工作经历核查等。背调报告交付后，企业客户可在i背调平台上SaaS化管理各自的报告。”据记者了解，i背调的服务对于不同行业、不同层次的岗位可分别提供针对性的个性化套餐，客户可以自主选择服务项目。目前，i背调已具备全球服务能力。
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据李杰介绍，i背调的团队由来自阿里巴巴、华为、滴滴、智联等知名公司和传统背调机构的产品技术高手和背调专业人士组成，致力于让企业用更放心的人才。
i背调创始人兼CEO 李杰
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融资方面，2015年11月，i背调获得峰瑞资本天使轮投资；2017年1月，完成数千万元A轮融资，由星河领投，天使轮投资方峰瑞资本继续跟投。
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谈及对背调领域的前景看法及行业预测，i背调创始人兼CEO李杰认为，背景调查这个行业前景符合国内社会和企业发展趋势。社会信用体系可以分成企业信用、金融、个人消费、职业信用这么几大块，虽然职业信用发展相对起步比较晚，但近几年发展趋势非常明显。因为国内现在人力用工成本越来越贵，招人不得不更谨慎。
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另外，求职市场中爆出的履历造假事件屡见不鲜，这不仅让企业在人才招聘时承担了更大风险，也使真正诚信的求职者失去了公平竞争的机会。因此，随着社会信用体系的完善和企业人力资源管理成熟度的提升，员工雇前背景调查受到越来越多企业的重视。
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市场方面，李杰认为，国内企业人力资源管理成熟度越来越高，分工逐步细化，把背调等事务性工作进行外包，交给更专业的公司来做，这是很明显的趋势。李杰同时谈到，美国的人口只有中国的四分之一，却拥有3300+的背调公司，一些老牌背调公司的规模已经做的非常大。以美国的Chechr和英国的Onfido为代表的互联网背调公司近几年的发展也非常迅猛。
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共享经济催生了新型劳动用工方式、人力资源管理市场的不断发展，对背调的需求也越来越旺盛。国内背景调查行业也随着市场的发展不断崛起，希望“i背调”为国内更多企业带去更多更好的优质背调服务。
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访谈
HRTech新品：优面宝切入崭新的市场，深度垂直的解决面试的问题，两月获取一万家用户！
编者注：中国人力资源科技创业访谈是HRTechChina 2017年推出的系列采访活动，我们精选行业中优秀的HRTech创业者，力争通过我们的平台把这些优秀的企业，产品，创业者介绍给大家。中国人力资源科技正处于一个快速发展的阶段，有大量的机会和需求，需要更多的优秀的创业者加入其中。我们HRTechChina 也非常愿意为这些创业者加油助威，提供我们的支持！
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最近企业服务领域有一个品牌非常受到HR的关注，那就是“优面宝”。
从春节后上线，两个月的时间获得一万多家企业的使用，有什么秘诀我们一探究竟。
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产品：优面宝
一句话介绍：提高面试到场率，改善面试体验，帮助企业找到优秀人才。
网址：www.umianbao.com
坐标：上海浦东
目前用户：12000+
金三银四的招聘大潮中，越来越多的企业遇到比以往更加明显的问题，就是候选人的到场率越来越低，我们俗称的放鸽子。
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我们采访了几家不同行业的企业，都对候选人不到场表达了深深的苦恼，这些企业因为招聘量大，招聘人员工作繁重，每天花很多时间筛选简历，电话给候选人邀请面试，也请了一些实习生来专门协助邀约面试，但是效果也没见得有太大的提升，还费时费力！
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针对这一个非常痛的点，优面宝应运而生。据我们了解，优面宝在帮助企业从面试邀约到面试管理的这几个环节入手，提升候选人的面试体验和企业的温度。目前我们看到优面宝团队重点是在帮助企业解决面试邀约中放鸽子的问题。优面宝团队介绍到，放鸽子的问题是一个非常复杂的综合性的，内部分解造成这个情况的因素多达近百条，这些方面有企业的因素，有候选人的因素，有HR的因素，有天气的因素还有一些外部你想不到的因素。优面宝团队在一开始就做了深入的调查和研究，从而在产品设计的时候尽最大可能的控制企业可以自己掌控的因素，把这些影响降低到最小。
比如人大部分都是视觉动物而不是听觉动物，我们进行电话面试邀约后必须要给候选人发送短信和邮件，但这个内容需要根据候选人，岗位，时间等很多因素个性化的发送，也需要给候选人展示更多的辅助决策的信息，传统方式就很辛苦且容易犯错，同时面试前还得进行面试提醒等工作。
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优面宝从面试邀请开始就帮助企业建立一个专业化的面试邀约标准，确保给到候选人的信息都能够体现公司的专业和温度。优面宝团队把面试邀约到面试的过程拆分成十多个节点，在每个节点中做足功夫，确保候选人的体验和企业雇主品牌的传递。
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在跟优面宝团队沟通的过程中，我们感受到整个团队的活力和积极，每天的团队会议充满了对面试管理中的每一个细节的捕捉和需求散发出的光芒。
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下面是我们的采访细节，供大家参考。
问（HRTech）答（优面宝）
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问: 优面宝如何找到这个细分的领域的？
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答：我们有很多HR朋友一直抱怨，候选人总是放鸽子，面试官面试结束没消息。同时我们做了企业内部的需求调查分析，我们发现市场上都是为企业提供候选人的服务，也就是说我把简历给到你，我的服务就结束了。后面邀约，面试等都不在提供支持了。如果在人才充足的情况下，你可以找20份简历，来10个面试。但是目前情况变了，只有15份简历了，但是你可能需要12个人来面试，怎么办?就要求我们企业内部要精细化管理，给候选人更好的体验，从雇主品牌，邀约细节等吸引候选人来。
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问：优面宝目前主要只是解决放鸽子的问题吗？
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答：这是我们其中一个非常重要的功能和目标，放鸽子的问题是一个非常综合的因素，不是简简单单的技术层面的问题，包含管理，流程，细节，专业等。如之前说的有近百个因素，我们在这方面投入大量的功夫，分解各个节点，消灭潜在因素。这个也是我们目前用户最常用的一个服务。
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同时呢，我们还为HR提供面试记录管理的功能，我们研究发现，很多公司业务部门面试后不给HR反馈面试结果，如果公司稍微大一点，就会造成候选人得不到反馈，HR也追不到结果的情况。我们在面试记录这块为HR 提供一种极轻极简的协同服务。让面试官有动力和有义务去做好面试，做好面试记录，与此同时候选人也有机会及时知道面试结果，而不再是收到我们会通知你结果，然后就没有然后了，候选人体验也会加强。
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优面宝是从面试邀约开始帮助企业给候选人创建良好的体验，一直到面试前的温馨提示，面试结束后的面试感谢，结果查询告知等的整个面试流程的管理服务。
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在这个过程中也发现大量的面试官的面试水平参差不齐，特别是业务部门大家都忙的时候，就会找一个闲一点的同事，或者是直线经理本身业务水平很高，但是面试水平一般。我们也透漏下，很快我们的百万面试官公益计划就将启动，为企业送福音。我们邀请行业内的HR高手来帮助企业提升面试技巧。
问：优面宝前端体验非常顺畅，是不是这个功能和需求相对比较简单，门槛较低呢？
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答：谢谢夸奖。我们优面宝的要求是HR上手就可以用，前端一定简单易用，彻底降低使用门槛，我们还在不断地优化。很多背后的逻辑和细节需要候选人来感知到。
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2B的服务往往功夫在技术外，技术本身不是企业服务的门槛和核心优势。专业知识经验和产品运营往往是其核心优势，当然我们的技术团队也非常强。
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我们在产品设计之初就做过无数次的流程推演，访谈过十多个行业的数十家公司的招聘负责人，另外我们团队本身就拥有国内顶尖的人力资源高管顾问专家。也如前面谈到的，我们分解了面试邀约到面试结束的几十个关键节点并一一拆解。在使用过程中有很多小的细节，非常多的点在不同情况下确保候选人的体验和到场率。
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这些功夫都会是产品的门槛，依葫芦画瓢可以，但是画传神就需要时间了，我们也在不断的进化和迭代。这是一个很好的问题。
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问：能够介绍下优面宝如何2个月俘获1万多用户的吗？
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答：非常感谢HR的支持，我们将竭尽全力的朝前奔跑，让更多的企业用上优面宝。
主要有几个因素把：第一需求本身，用户口碑传播 第二产品恰逢其时 第三团队努力，市场认可。
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问：介绍下你们的团队吧？
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答：大体介绍下，我们的技术工程和运营同事一半一半。很简单的构成，比较像一个互联网公司。当然我们也在组建我们的营销团队，也希望借此发出邀请，欢迎企业服务的营销优秀人才加入到我们优面宝。来优面宝，不仅仅有面包！job@somocl.com
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问：优面宝下一步规划是？
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答：我们的口号是“面试，就用优面宝”，随着优面宝处理邀约和面试的数据量越来越大，我们底层的数据模型也会日益丰富，真正可以落实我们帮助企业面试到最优秀的人才。所以我们所有的产品开发都会围绕面试这个需求，终究落实到帮助企业更快更准的找到优秀的人。
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在面试的环节中，企业需要更多的辅助的参考，比如候选人考试，测试、简历分析甚至背景调查等，这些专业的服务，我们会联合第三方合作伙伴一起来为企业提供最佳的体验。所以优面宝接下来会花更多的精力和时间来帮助企业，优面宝是一个开放的平台，我们愿意跟市场上的各个服务进行合作，一起在面试过程中帮助到候选人，帮助到企业。我们也在加快推进合作，已经有一些伙伴，相信会更多。
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问：最后给我们的读者说句话？
答：用我的邀请码呢，免费注册还可以额外获得100个积分礼包额！http://umian.me/cf39O3
谢谢大家的时间，优面宝郑重承诺，用优面宝邀约面试，候选人百分百反馈！
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PS：在访谈中还有大量的有趣的对于人力资源科技海外创新的项目以及最近国内行业的看法，基于交流的保密性，就无法详细展示了，希望在将来的时间可以一一验证，我们再次对优面宝团队进行回访。
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访谈
专访智思云陈政：HR SaaS应用进入铂金期
文章来源：微信公众号“中国软件网” 作者：王连威 刘学习在商业变幻的时代，人越来越不依赖于组织，组织越来越依赖于个人。组织从人员聚能逐渐变成一个平台，赋能给个人，这种趋势的变化，在服务类行业和高科技行业表现尤为明显。那么，在人成为赋能核心的时代，员工该如何管理？HR应用在这种背景下，会有怎样的机会？智思云合伙人陈政认为，在人逐渐成为赋能核心的时代，HR应用正在进入黄金期，而HR SaaS正在进入铂金期。HR应用进入黄金期，HR SaaS应用进入铂金期
陈政认为，企业内人的重要性越来越高，肯定会促使人力资源管理越来越重要。与此同时，HR应用的发展前景也注定会越来越好。中国正处在这个阶段，主要包括两方面原因：一是用工成本越来越高，就拿蓝领工人来说，自2000年以来，用工成本大约翻了六倍，白领则更多。据统计，在制造业，我国的用人成本大约达到了美国用人成本的90%。人的成本升高的时候，HR的精细化管理尤为重要。
二是企业发展越来越依赖于创新，在大众创新万众创业的大背景下，企业对创新型人才的需求呈现出爆发式的增长。而对创新型人才的管理，从根本上来说就是管理人力资源，就是管理人的价值。企业对于人才的管理，已经不只是HR部门的职责，而是逐渐分散到了每一位部门管理者，甚至每一位员工本身。HR应用功能的不断开发，大数据时代的到来，HR应用在获取员工信息方面有着天然的技术优势，不断更新的系统也在逐步完善每一位管理者的信息需求。一个成本管理，一个价值管理，都要注重起来，所以HR应用的黄金期已经到来。
促使HR应用高速发展，HR SaaS功不可没。它的作用主要体现在两个方面：增量的提升和存量的替代。因为用传统HR软件的TCO较高，无形之间就为企业使用HR软件设立了高门槛，而HR SaaS的成本低，加大了增量的提升。HR SaaS不仅能降低成本，而且还有着传统HR软件所不具备的优势，比如它会把一些社会化应用嵌入进来；HR SaaS的迭代快，一些新的管理方法和变化，能够随时更新；最为重要的，它不仅能提供工具，还能够提供内容，传统HR软件内容更新不够及时，而HR SaaS可以及时推送最新的内容，实现了存量的有效代替。
成本低、更新快、可嵌入其他社会化应用以及不断更新内容，这些HR SaaS在存量替换和增量提升上所具有的天然优势，使得HR SaaS在HR应用迎来黄金期的同时，迎来了它的铂金时代。
既重视应用的广度，又不忽视应用的深度目前HR SaaS软件有些在走极致精简的路线，有些则在走综合化方向。
陈政介绍说，目前很多HR SaaS应用都在精简化因为消费市场适合做单点突破，但是企业市场应该重视综合应用，单点做得再出色，对于企业价值也是很小的。一个企业HR应用，应该涵盖组织管理、人事管理、薪酬管理、时间管理这四个方面，企业应用其实就是“最小场景组合”。智思云追求的是一站式应用，就是业务创造价值所需要的场景都会整合在一起，从而给业务创造最好的获取价值的环境。
至于移动OA，实际上更贴近于工作流，是基于智思云设计的底层。人力资源是员工接触公司的门户，必然会把工作流嵌入到这里面，移动OA就是人力资源的一部分。智思云提供的HR SaaS应用将实时地链接全员，提供服务，并逐渐融入到每个员工的日常工作中，这也是人力资源的必然走向。
智思云的深度主要体现在两个方面，一是行业深度，一是专业深度。行业深度就是针对行业特色设计产品，开发不同的产品功能。专业深度在于对效率提升和体验提升，这种场景化设计的好坏直接影响用户体验的好坏。比如智思云中两个小应用是激励币和微福利。激励币(虚拟企业币，非现金，不能直接兑现）和微福利，为企业提供基于员工协作成果的实时打赏和兑换功能，增强员工的互动协作、价值认可以及协作乐趣。微福利为企业提供薪酬外的福利收入实时查询、兑换，不增加企业支出负担的条件下增加员工的实际收入，提升企业的竞争力。这些微小的细节，可以极大地提升客户的体验感受，起到意想不到的效果。
智思云中的战略定位是什么？陈政认为，从未来的发展前景看，每个部门的领导都不能只是精深于其专业领域，也必定是一个出色的HR，智思云为整个企业提供人力资源的管理工具，辅助他们有效管理，便捷工作，提高效率。
智思云除了有一些基础人事应用外，很重要的两部分是人才管理和工作协同。人才管理，包括绩效管理、人才评估、360°测评、人才盘点、招聘和培训等。
未来所有公司的管理趋势会走向项目化，而工作协同可以做到项目绩效。举个例子，这个项目都需要什么角色？每个角色都需要具备哪些方面能力？任职资格模型是什么？这阶段的目标是什么？以上各种问题，都会放入智思云的系统中，这就是业务型绩效管理。智思云将成为辅助业务经理带兵用的重要工具，提供工具、提供数据分析，提供各种员工评测的方法，让每一个业务人员都有机会成为人力资源管理方面的人才，让部门经理都变成HR专家。
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访谈
湖畔大学曾鸣演讲：从0到0.1最难，伟大如何孕育于此？
本文来自笔记侠（ID：Notesman）。曾鸣，湖畔大学教务长，阿里巴巴合伙人。本文内容来自2016年11月18日下午曾鸣在杭州西湖畔举办“卓越企业的孕育期：企业发展0-0.1的这一阶段”的主题演讲。
笔记之前，请先思考：
创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？
战略有哪四个阶段？
淘宝经历了哪四个战略阶段？
如何提高0-0.1的成功概率？
如何完成最小业务闭环？
我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。
2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
一、0-0.1
从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：
一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；
一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
二、0-0.1关键的挑战：
如何有效地找到切入点？
因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。
还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？
为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。
三、战略的不同阶段
我把战略分成四个阶段：
0-0.1是战略尝试期；
0.1-1是战略成型期；
1-10是战略扩张期；
10-N是高效执行期。
你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。
1、0-0.1阶段
核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。
2、0.1-1阶段
到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
3、1-10阶段
引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
接下来用案例来分解。
第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。
我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。
06年压力很多，逼着创新；07年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。
到了08年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过1050亿，在1000亿上下徘徊。
到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。
我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。
这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。
第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。
第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。
在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。
ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。
第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。
到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。
可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。
每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。
四、如何提高0-0.1的成功概率？
第二个问题：如何提高0-0.1的成功概念？
“眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）”，这四点心得不一定准确或穷尽，是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。
心得1、眼高手低
我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业会越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。
对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，我和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的，但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。
心得2：试错一定要基于Vision（愿景和方向）
很多人试错后，整体还是散的，他试了很多东西，也有很多沉淀和闪光点，但是闪光点拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提，否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision？
其实，寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
心得3：悬崖边的狂欢
这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘，因此紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。
那么，你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
Vision是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。
你如果没有激情，走不远，激情很大原因是你喜欢，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。阿里云从09年开始，Vision很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
心得4：自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
如何克服？
如何提高心力？
如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到，马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。
五、平台型企业的0-0.1
这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情？我总结三个原则、四个决策。
1、平台的三个原则：
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能；
即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。
第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。
第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。
很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。
2、四个核心决策：
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点；
一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。
平台为什么起步难？
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决；
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？
这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。
淘宝最开始是完全扁平的社区，没有角色细分，好的买家转化成卖家，卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源，但是服务能力非常好，就成了服务商。后来又有专业的卖家过来，角色越来越丰富。
旺旺鼓励卖家和买家的直连互动；
支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。
在当时对于解决网络交易环境有很大的作用，今天大家如此习惯网络交易，但不知道早期网购有多么困难，大部分还是依赖于同城交换，现在一天能够发2亿包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。
六、0-0.1的最小业务闭环
最后分享一点，所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？
就是你完成了最小业务闭环，但前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？
是最基本的客户价值？
最关键的角色？
用户最低规模？
最小网络覆盖？
用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，铺太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，可能啥也试不出来。
我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？
我举例说明下：
我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，非常简单的平台，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。
于是收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，它的总部在旧金山，这两个城市很典型，餐厅多，人时尚，在聚焦一年后，餐厅和用户都达到了最低覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。
如果是做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开打，就是很大的错误，现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构，有的只需要很小的分支结构，完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展，有的则需要很大的网络结构。
今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念，突破业务难关。谢谢大家！
Q&A
曾鸣：平台型的企业没有vision（愿景）是没有办法走出来的。
Vision（愿景）式的动作比静态的vision（愿景）更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的vision（愿景）支撑。某种意义上，阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的vision（愿景）“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。
但里面还有一句话，是“用互联网的手段改造商业”，互联网不断在变，改造的手段就不一样，商业不断在变，所以生意机会更多，每3、5年阿里就密集思考未来，从vision（愿景）的角度去思考事业够不够大，而我们内部几个人是在不断做的过程中明确这个vision（愿景）要不要去做。Bat对于云计算的不同判断，就会影响不同的布局。不管企业大小，努力去看未来的意识，肯定要比传统企业强很多。
技术驱动型的企业有两类：转化为明确产品满足用户需求、基于技术产生的可能性达成平台，比如谷歌，google就是把人工智能当作应用，而不是当作实际产品。
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访谈
HR2.0时代：企业服务如何创新
如今，人力资源软件和平台领域正在自我革命、重塑自身。在移动应用、数据分析、视频学习以及以团队为中心的管理方式等元素的推动下，HR行业正在发生着颠覆性变化，众多的创业者和投资者在积极推动着这个市场的变革， HR领域已经从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。
1.新环境变化驱动HR行业变革
（1）商品经济转向人才经济
据美国劳工统计局（BLS）统计，美国制造业的就业出现在1977年夏季，就业人数高达1950万，之后的23年就业人数持续下降。从制造业疲软的就业形势来看，在过去的十年以商品为中心的经济全面过渡到了以信息或人才为中心的经济，2009年制造业岗位低于1200万个，到今天也大致是这个水平。在这一转型中，每单位经济产出的人才成本指数从1977年的不到40上升提高了近2倍，如今已超过110。换句话说，美国经济已经稳步发展到了信息经济，人才已取代了商品成为最重要的决定性因素。
从中国劳动力市场来看，人力成本也在逐渐上升，全球经济研究和政府企业咨询机构牛津经济研究院（Oxford Economics）日前有研究结果显示，目前中国制造业的劳动力成本已经趋近于美国，且越来越多的机器可以代替人工，制造业的人力需求在下降，员工对企业的作用越来越趋向于知识性服务，对人才的选择和管理逐渐成为企业的核心竞争力。
（2）80、90后成为劳动力大军中的最大主力
80、90后逐渐成为劳动力大军中的最大主力，他们是与计算机及互联网共同成长的一代，他们充满个性，更富激情，更加符合现代管理学中Y理论的假设，即人的本性不是厌恶工作的，而是希望从工作中得到发挥个人价值的机会。现如今，这个年轻的群体也正处在从中层管理者迈向高层管理的过程，他们拥有了更多的决策权，更加注重人性化管理和团队协作，不崇尚权威，喜欢尝试新的管理方式，注重最大化发挥人才的价值。
（3）企业管理正在走向精细化和个性化
现代管理理论认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。在过去几十年的信息化改革中，各种管理软件帮助企业建立规范化的流程，帮助企业通过数据去记录人力、财务和业务信息，SAP,Oracle,IBM等企业逐渐成长为行业龙头。但在精细化和个性化方面，企业需求更加细分多样化，当前系统化的服务提供商尚不能满足这些细分领域需求，企业家需要更多的工具去支撑和分析，帮助其进行精细化和个性化的管理。
上述变化正在发生，企业对人才的管理也出现了新的需求，这也为HR行业的变革创造了新的机遇
2.现在已经进入HR2.0时代
过去，大型企业通过安装“核心人力资源”系统（例如PeopleSoft , SAP等）去管理企业内部人力，如工资管理、福利、绩效管理等，但这些软件逐渐无法应对新的精细化管理需求，且面临着高度定制、复杂、难以使用、维护成本高等问题，从而使得HR行业成为创业者和投资机构青睐的领域，希望颠覆传统的人力资源管理，HR领域已经从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。如下图所示，HR1.0代表着从信息自动化向综合化管理过渡，HR2.0则代表着从参与化向赋能化过渡：
具体来说，HR1.0和HR2.0有以下几点不同：
HR 1.0是从自动化向综合化过度，更多的是满足企业信息化集成管理；HR 2.0更加注重员工的参与性，更多的是引导企业构建健康的企业文化，激励员工参与，并向员工赋能；
HR 1.0是通过企业实践构建人才的解决方案；HR 2.0是通过数据最终构建人才的解决方案；
HR 1.0关注的是人力资源系统如何去让公司的HR更加便捷的去管理公司员工，是以人才为本的管理；HR2.0则关注的是人力资源系统如何能让公司的每个人都能参与使用，实现团队协作和赋能，是以人性为本的管理。
3.SaaS服务将成为HR2.0时代的主角
如上图所示，从2000年以后，人力资源管理行业经历了从简单到复杂，从单一化到综合化，从自动化到个性化，从本地到云端的过程。
随着人力资源的需求在不断细分和深化，传统的人力资源系统并不能满足公司人才管理的需求，一些SaaS企业开始暂露头角，并在2006形成规模化应用。但在SaaS刚刚出现时，企业对他们的人力资源数据放在供应商手中并不能完全信任，从本地过渡到云端经历了一个漫长的过程。之后，随着SAP收购SuccessFactors并表示打算建立一个端到端的基于云的人力资源管理系统，薪酬和人才管理套件。 Oracle收购Taleo和SelectMinds，积极地为PeopleSoft重新设计了云，并形成了Oracle HCM。 IBM收购了Kenexa（拥有高度可扩展的申请人跟踪系统）。Workday建立了其端到端解决方案，扩大了其在全球的客户群。买家开始意识到云是未来，云服务投资开始进入成熟期。
紧接着，BetterWorks、Checkr、Culture Amp、Greenhouse、Grovo、Gusto、Justworks、Lever、Namely、Reflektive、SmartRecruiters和Zenefits这些云服务商在2012年至2016 年间获得A 轮融资，在细分领域进行精细化管理。另外一些新的应用也在不断出现，招聘、在线学习、绩效管理、数据分析等成为HR2.0时代 SaaS创新的主流。
因此我们认为，在HR2.0时代，SaaS企业会大有可为，可帮助企业进行更为深刻的人力资源管理变革。
4.不断的市场细分和深化是HR SaaS企业的创新方向
Next World跟踪了80 多家使用其NextScape 软件的HR SaaS 企业。他们按照人才招聘、人才最优化和核心人力资源管理将 HR 2.0 市场进行了细分，在每个领域都有大量的创新型企业出现，如下图所示：
可以看出，HR领域已经进入了破坏性创新的时代，市场细分和技术深化成为了创新的方向，这使得很多初创公司打开了颠覆HR领域的大门。在这些公司中，许多公司都是由技术工程师领导，之前从未在人力资源领域工作过，他们通过创新性地建立简单易用的工具，让众多的客户企业员工的工作变的更加有效率。一些企业如BetterWorks，仅仅从简单的目标管理开始，通过统一企业目标，逐渐切入到企业的绩效管理领域。他们都是新鲜的创造性思想家，正在将惊人的创新带入市场，且不会受到旧式思维的束缚，引领着HR领域的变革。
5.HR2.0下技术创新更加尊重员工的体验
通过对美国市场HR SaaS领域企业的研究，我们发现，新型的HR软件更加注重用户体验和数据分析，他们基本都具备以下特点：
（1） 嵌入反馈功能
在这些管理软件中，创新者设置了大量的工具去帮助使用者不断的和同事去互动，提建议、评论和评价。这些数据可以用于指导、评估、技能开发和绩效管理等。例如，一个创业公司Zugata专门利用反馈功能来对员工进行能力管理和技术开发。
（2） 提供持续养料而非看板
在过去的管理软件中，员工需要不断的填入各种信息，公司的人力部门利用这些信息去统计和设计员工的薪资、福利、绩效等。这种表格式管理更多的是静态的，固定的且不可灵活改变。新一代的人力软件则更多的向社交软件靠拢，要为员工提供大量的垂直的实时信息，大量的移动化信息，让这些工作内容更加动态和有趣，实时获取工作的养料。
（3） 移动化
无论是学习还是办公，移动化已经是一个趋势。移动体验正在慢慢“吃”掉浏览器体验：超过40％的求职者尝试通过他们的手机申请，超过60％的在线视频现在在移动设备上消费（数据来源于Kleiner Perkins2016年互联网趋势的报告）。在旧的应用程序中，我们有菜单，下拉表格，面板和仪表板，来帮助我们管理员工。今天，我们开发的应用程序可以让我们滑动，捏，扫描和滚动，大多数提供了一个“活动流”，告诉我们其他人在做什么，这显然更受新时代“80、90后”员工的欢迎。
（4） 游戏化、趣味性展示
通过趣味性的图形、游戏化的设置可以让工作更加有趣。例如，BetterWorks通过视觉提示（一棵美丽的树），告诉你离实现目标方面有多远，并鼓励使用者频繁地使用应用程序。 Reflektive通过使用积分和各种形式的累积信用，鼓励使用者回来，回到工作中。 Globoforce，Limeaid和VirginPulse和其他社交工具结合，为你提供线索，奖励徽章，使工作更有意义和乐趣。
（5） 注重智能分析和行为指导
新一代的创新的工具不会专注于分析仪表盘和报表，而是更加注重分析人的行为，通过你在系统中的行为，同事的行为来分析，通过数据的方式建议或推荐活动。它不会告诉你“你有一个合规计划已经完成”，而是会“建议”你，你下一步应该做什么，你之前做的事情已经产生了什么样子的影响力，如何做才能让你的工作做的更好。
根据Next World Capital的HR 开发工具NextScape的粗略评估显示，2016 年，年花费为130-150亿美元的HR 软件中，HR2.0的市场份额会越来越大，HR领域的企业服务将会有广阔的成长空间，我们期待有更多的创新者能够加入。
参考文章来源
1、 HR 2.0 is the poster child for the next wave of SaaS innovation
https://techcrunch.com/2016/08/07/hr-2-0-is-the-poster-child-for-the-next-wave-of-saas-innovation/
2、 The HR Software Market Reinvents Itself
http://joshbersin.com/2016/07/the-hr-software-market-reinvents-itself/
3、 HR Technology in 2017: Disruption Ahead
http://joshbersin.com/2016/10/hr-technology-in-2017-disruption-ahead/
来源：36氪，作者：人才易，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5056573.html
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访谈
专访编译 | Julie Supan：我是如何给 YouTube、Airbnb、Dropbox 做品牌营销的？
编者按：Julie Supan 是硅谷最受欢迎的品牌营销专家之一，她成功地帮助 YouTube、Dropbox、Airbnb、Thumbtack等公司打造了全球知名的品牌。First Round Review 对 Julie Supan 进行了独家专访，揭秘了她在进行品牌营销时的个人经验和品牌营销背后的商业逻辑。
关于 YouTube 是如何成为硅谷历史上成长速度最快的创业公司之一，业界充斥着许多看法。Julie Supan则说原因很简单：“我们卖的是情怀。”
2005年12月，Julie Supan 成为 YouTube 的第一个市场营销及传播总监，她一上任就马上坐下来和创始人们展开了讨论：YouTube 的生产的内容是什么，受众是谁，等等。与同时期的其他视频分享网站不同，YouTube基于Flash（其他每款产品都要求用户下载相关软件），而且不选择篇幅较长且专业性强的内容，或者采用许多顾问提议的名人效应策略。他们甚至不在乎视频质量。
相反，他们用了双倍的精力来保证YouTube是一个“可供每个人参与进来的舞台”——尤其是那些只是想看点人们的亲身体验、笑一笑、展示自己的才能或者学习点什么的用户。“我的团队的关注点在于展现而不是说教，我们推送那些人们喜爱的视频——无论是捧着水獭的一双手，一个在卧室唱歌的年轻女人，分享自己的二战故事的男人，或者教大家如何处理沉船的教程。我们最关心的是这些视频会让大家感受到什么。”
名人和品牌一定会有所影响，这毋庸置疑，就像谷歌16.5亿美元的收购行为一样。但每日用户才是决定YouTube策略，并把这种新式“病毒”传播到全世界的关键。
自从2009年离开YouTube后，Supan已经成为了硅谷最受欢迎的品牌营销专家之一，帮助了Dropbox、Airbnb、Thumbtack等公司打造自己的品牌定位。她的第一步是什么呢？确认目标受众——那些高期待的消费者。在这篇独家访谈中，她解释了目标受众是谁，如何发现他们，以及为什么每家初创企业都需要摒弃刻板成见与陈词滥调，和将会真正关注自己的用户群体展开对话。
精准定位
“定位是一个公司在长期战略中下的一个大赌注，”Supan说，“这是关于建立你的事业、产品和品牌的策略。是一组可以转化成乐观的收入、满意的顾客和出色的工作环境的清晰行动指南。”你的定位不是你要传达的讯息或者产品路径——而是一路走下去作出每个决定的基础。
在开始向着目标奋斗之前，你需要明白自己要带上的团队都有谁。“确认你要做的这件事是原创的、可以占领市场的是第一步。然后你需要梳理你的商业模式、产品、运作方式和市场营销形式来保证你所做的可以精准对接用户需求——即使，在这个产品出现之前。用户并不能意识到自己需要它”
为了开展她的定位工作，Supan会从给创始人的五个问题开始：
谁是最需要/想要你的服务或产品的顾客？
为什么你的产品或服务对他们来说有意义？
他们对你的产品或服务感受如何？
给他们带来的真正利益好处是什么？
你的产品会超出他们的预期吗？
这里的游戏规则就是精准。“如果你在做一个关于类似于优步或滴滴打车的项目，就问问自己：如果有一天我不需要开自己的车，那我现在能够完成或达到什么，来让到时的自己充满余裕？”Supan说，“或者如果是一个大数据或云计算这样的创业项目：如果我一生的工作内容都在云端，那将会怎么改变我工作日的模样？思考那些会把你的产品用到极致的客户，直接和他们对话——然后在他们的情感上下赌注。”
你必须精准地对待你的客户。比如你正在做一个类似于优步或滴滴打车的项目，那么想想，如果有一天我不需要开车，可以随时随地去到某个地方？再也不用担心停车和罚单了。或者是一个大数据和云计算的项目，想想如果我一生的工作内容都在云端，那每天上班又是怎样的一种情境？所以你必须了解你的客户，这样才能更好地服务于他们。
但Supan看到最多的却是另一个现象：那些处在初期阶段的，急切为下一轮融资寻找机遇或者努力赚够钱来撑过下一个月的创始人，选择去讨好每一个可能的用户。他们发布产品时都会喊出一堆口号——“我们将会改变你的生活！”或者“改变行业的规则！”——尝试着所有人都成为他们的目标客户。毕竟目标就是赢得用户，活跃用户越多越好，对吧？
当然是不正确的。
“创业者们被告知他们需要提升自己产品的日活跃用户数和月活跃用户数。他们需要确保有着正常水平的活跃度。他们需要确保有着正常水平的品牌知名度。他们需要确保有着正常水平的收购行为。这样的要求有很多，”Supan说，“而且他们竟然相信讨好每个消费者是解决这些问题的一个途径。”
创业者们被告知需要提升自己的品牌。有些创业者认为讨好每一个消费者，就可以提高自己产品的用户活跃度，品牌知名度和收益。
Supan会再向创始人抛出一个问题——简单的——来强调这种思维方式的愚蠢：你可以单用产品来实现这一切吗？
“创业者们总会说，‘噢，当然不行，’”Supan认为，“资源是有限的。创业者们需要对自己可以打造的东西进行有效推广。A轮和B轮公司都没有足够的资源去照顾到每一位顾客。这需要他们有选择性地去决定自己产品的受众。”
除此之外，“广撒网”式的方法在创业初期也很可能会消耗公司精力，将严重影响工作效率和员工士气。当一个公司缺少目标时，会影响每日的运转情况。除此之外大量的会议，没有关键性的决策的会导致团队没有一个清晰的战略规划从而影响士气。”Supan说。
“这所做的一切都是为了让你有充足的心理准备去做一个项目，去发现你的短期与长期精准目标消费者。即使这意味着要花费数月来真正搞定。在你为一个消费者赌上的差不多5到10年的时间里，为了创建和发展一个公司，几个月又算什么呢？”
创立和发展一个公司可能需要5到10年的时间。前提是你必须要花费数月来做一个项目的前期准备，从而发现你短期与长期的目标客户。
接近你的高期待值消费者群体
对于成功的定位，首要也最重要的一步就是定义你的理想用户——Supan为它创造的名词是 “高期待值消费者群体”（the high-expectation customer）或者你可以叫忠实铁杆用户。
“高期待值消费者群体，或者说铁杆用户，是你的目标人群分布图中最具辨识度的那群人。这群人能够理解和体会到——并且享受——你的产品或服务，并把它们享用到极致，”Supan说。这种辨识度是关键，因为这类消费者也是帮助初创企业把他们的项目传播到世界各地的人。
铁杆用户应该是别人渴望效仿的对象，因为在大家眼中，铁杆用户是聪明、有判断力又有洞见的。
铁杆用户是非常棒的消费者。他们值得信任，可以通过他们来了解市场和做出好的决策。“他们从长远的眼光去判断事物。他们研究事物。他们对于新型产品和服务有着自己的观点，只要那些可以帮助他们节余金钱、节省时间、收获健康或者让团队生产力更高，”Supan说。“只要你的产品超出了他们的预期，那就可以满足所有人了。”
下面是我为几家已经运转状态良好的公司思考出的高期待值消费者群体：
Airbnb：他们的铁杆用户在为成为一个更好的世界公民投资自己，并不只是想要单纯地拜访某地，而是想要归属于它。“这些顾客想要‘像当地人一样生活’，想自己生活在那里一样地去体验巴黎，”Supan说，“待在独特的空间中、感受到欢迎会使他们充满能量，当然，他们对开销花费也很有意识。”
Airbnb：他们的铁杆用户想成为一个当地的市民，而不是单纯的游客。这些顾客希望像当地人一样生活，体会每座城市。这样的体验与感受会使他们非常开心。当然，这些用户也非常在意自己的开销，不太愿意花费太多的钱。
像Airbnb那样——搭建起一个顾客和户主、骑行者和驾驶者、买家和卖家等诸如此类的双边市场——的初创企业，也许涉及到双倍的人群，但他们确定铁杆用户的过程却并不会有太大差别。“这些公司也需要确定一个定位。尽管Airbnb总是会说户主才是他们的业务核心——事实上也是如此——但公司定位却是朝向顾客的。它关乎归属感，”Supan说。
但这之间没有竞争关系；户主也与那个定位息息相关。“他们也希望敞开家门去了解不同的文化，同时提高收入以变得可以自力更生。他们了解Airbnb的顾客是谁，并且想要欢迎他们到来，”Supan说，“而且，户主也是Airbnb的顾客，这在市场中很典型——顶级卖家也可能成为顶级买家。 在这些案例中，讯息传达也许会随着你讨论的市场具体一方改变而改变，但定位不应该有所变化。”
“比起来驾驶者、组织者、创造者、赞成者、户主、卖家一方，世界上更多的是骑行者、参与者、出席者、观望者、顾客和买家，”Supan说，“例如 Youtube，如果你收获了最庞大的观众团，你也会吸引来最好的视频创作者。Airbnb也是一样的道理——如果你吸引了全世界所有的顾客，户主自然会非常希望去展示他们的独特家居空间，并且参与到这种新型共享经济中去。”
Dropbox：“它可以说是市场带来的一个惊喜，因为人们原本以为它只是一个专注于文件分享和同步技术的公司。但Dropbox的铁杆用户事实上却是想要方便自己生活的人，”Supan说，“他们值得信赖、做事有规划、精通科技，期待着能为自己的生活赢得一些宽裕时间。他们希望知道自己是被覆盖到的——当涉及到生活与工作时，总有可以依赖的产品懂得他们的需求——首先就像电脑里的那些家庭照片、视频、工作文件和学校文档一样。”
毕竟计算机几乎是是他们工作生活的全部，存放着家庭照片、视频、工作文件，所以他们希望一个非常棒的产品帮他们处理的仅仅有条。
但那并不是所有Dropbox用户的模样；相当一部分只是用他们的免费账户在各处分享文件。但重点是：你的铁杆用户不应该是一个“左右逢源“的人格形象。“铁杆用户会从产品的最大价值中受益，然后将口碑传播出去。然后其他人便会说，‘如果我精通科技的朋友Lisa或者建造世贸中心的Tishman Construction——早期Dropbox用户觉得好用，那应该也适合我用，’”Supan说。
铁杆用户会非常热爱、认可你产品，并且会告诉他身边的朋友。例如：我身边测程序员朋友如果认为Dropbox很好用，那么我也会尝试去使用它。
Lululemon：毋庸置疑，科技之外的公司也能从良好定位的铁杆用户中受益。Chip Wilson，Lululemon创始人，在2015年纽约时报的一个采访中描述到带给他创建公司灵感的两个女神：Ocean，一个32岁的单身女人，专业性极强，为他最初的目标市场激发了灵感；随后是Duke，35岁的男版Ocean，一个“身手矫健的机会主义者”。
这些不是仅仅在人口统计学上的大致描绘——Wilson为了理解他的铁杆用户，甚至深入到了他们的日常生活中。例如Ocean有一栋自己的公寓，喜欢旅行。她每天大约有一个半小时用来健身。关于她，Wilson告诉纽约时报，“如果你正处在20岁，将要从大学毕业，你会迫不及待想要变成这个女人。如果你42岁了，有几个孩子，你会希望自己重回那个时候。”
为什么你的铁杆用户不一定非得是你的早期用户？
假设你产品的早期用户同样也是你的铁杆用户——这听起来很诱人，但事实却不总是这样——而对于年轻公司来说，一般很难区分这两种用户。
以 FlightCar 为例，这是一个将闲置汽车集中起来租给旅游者的共享项目。这家公司最早的用户是它的包月汽车共享客户——那些频繁外出的汽车拥有者——他们被推销了一种观念：自己的车如果用于共享还可以月入一定的报酬，停在那里却还需要交停车费。“我们的早期广告上布满了美元符号，”Supan说，她在去年帮助FlightCar调整了品牌战略并重新设置了产品。
尽管这些早期使用者迅速为公司增加了收入和销量，但他们并不会在公司的优先任务中得到投入。“我们建立起了整个模型——商业模型、运营模型、营销模型——却是围绕着一个不是你真真目标客户的群体。哪些用户并不会估算他们的角色价值或者把自己当成帮助人们更加自立的汽车共享社区中的一员，”Supan说，“而当谈到FlightCar的成长问题时，他们也同样不会关心。当出现问题时，他们却会是第一个在Yelp（Yelp是美国最大点评网站）上写差评的人。他们对于帮助公司改进自己的策略毫无兴趣，也不会对公司商业模型或运转效率提升带来的改变保持开放心态。因为几乎毫无亲切感，当业务从全美第一家机场开始扩张到17处时，公司并不会给予这些疑虑任何好处。”
同时，另一组客户群也会从最初起有机生长，这群人被称作标准客户（standard customer），是一类非常不同的用户。凭借着口中的评价，他们被纳入到这种自立的共享经济中，并且因作为一个新鲜事物的第一批用户而感到高兴。他们为在出远门时节省了停车费，又能靠把车租赁给到访的游客而赚到一点外快而感到高兴。这些是铁杆用户。
这些人是可以帮助创建正确的增长方式的人，他们会推销一个品牌，在多年间逐渐散播体验与评价，并鼓励他人关注和参与。“但模型也不是为他们而建的，”Supan说，“他们本来像North Star一样发展了付费用户，而后这家公司费尽心血努力了快一年来从新定位和建立FlightCar的使用体验。最后，团队决定将它们重新设计的技术平台卖给了北美梅赛德斯研究与发展中心，那里已经成为了他奔驰球移动设备创新实验室的一部分。”
找到属于你的铁杆用户
毫不夸张地说，正确地锁定目标受众的过程既可以助力一家年轻公司，也可能毁掉它。创始人们需要花时间去遵循章法地定位他们的铁杆用户：
市场调查。现在不是凭空猜测或凭直觉行事的时候。“想要深入理解人们喜欢什么、什么让他们沮丧、他们眼中你最大的挑战和真正利益所在、和他们的长期愿景等，都必须基于一定量的用户调研，”Supan说。
她建议创业团队们从全范围的客户中采取样本——近期、早期、活跃、不活跃——兼顾各个地理地区，通过至少五个渠道采集，包括：
总体人口或决策者调查
调查问卷
在电话销售过程中进行调查问卷
电话采访
客服通道
产品推送调查
应用商店评价
“你甚至可能还需要在人们使用你的服务或产品的过程中创设新渠道、打造新功能来采集样本，”她说。
在这个阶段同样重要的还有什么不要做。“不要问消费者关于产品特性或UI上的问题。Usertesting.com之类的工具对于此类调查是毫无意义的。对于那些通过支付报酬寻找到的测试人群，往往不能对你的产品提出相关的意见。”Supan说，“另外如果有那些问题想都能想到答案，请不要问。不要截短你的调查或采访，但也请考虑到受访者的时间。我建议告知消费者你正在做一个调查来帮助更好地了解他们对于产品的感受，以及他们的想法会直接影响公司决策。”
样本标准化。不要操之过急——这会花费你的团队数周时间。观察从各个渠道收集起来的洞见，开始从样本数据中确定共同主题。提问以下问题来帮助这些线索浮出水面：
你看到了什么预期内与预期外的东西？
这些结果为你指出了一个什么方向？
这些与你目前的战略、路径和团队有什么联系？
定义你的消费者。有了集中到手的数据，就是时候开始描绘出你的铁杆用户了。在这一步，你将确定出可以定义目标受众的具体性格特征和人格特点。
如果你的调查已经设计的很好了，那就可以从回答者自己的感受入手作为调查的开始了。“我最喜欢的一个问题是‘你会怎么定义哪种从这款产品中获益最多的人？’”Supan说，“当人们回答时，他们通常会描述自己。这是一种询问‘你是谁？’的好方法，还会让人们感觉自己在描述别人。”
再次标准化。在结束之前，Supan建议再次回顾几个最终问题来确保你标中了一个真正可靠的铁杆用户：
谁会高看这个人？
这个人是会让一些人感觉可以有所联结或渴望成为的人吗？
你可以设身处地的从他们的观点去审视你的产品吗？
什么会导致他们对你的产品失望，而你又需要做什么来保证这不会发生？
思考你的消费者的思维模式
一旦确定了铁杆用户，你就离完成不远了。为了从那个定义中获得最大化好处，你还需要把它放在那些消费者的过去经验语境中——他们的消费者生态系统和带给你产品的偏差。另一方面，你需要考虑他们是带着一种成长性的视思维模式还是固化的思维模式。
如果你的目标受众有着一套成长性的思维模式，那太好了。“在这些情况下，用户会异常开放。他们之前从未尝试过这件事情，也无法想象它会存在。就以Airbnb的第一批体验用户为例，他们说：‘哇，我还可以在一个农场中过夜？’当时并没有那样的语境，所以这一切令他们激动而新奇，”Supan说。
其他情况下，用户会带着一套固定的思维模式走来，这时你的产品是否能够激发和鼓励他们去重新想象什么是可能的并传送给他们，就是至关重要的了。“在美国帮助用户们对接当地各种专项服务的线上市场Thumbtack（类似与美国的猪八戒网）为例。许多消费者会来到他们的网站，说：‘服务商也不回电话。他们太难联系到了。我得打11个电话来找出一个能用的号码，’Supan说，“Thumbtack明白这种思维方式，他们很早就已经做了密集的消费者调研。这个创业团队正在用一种‘你能行’的方式定位公司，还会使用类似于‘Thumbtack的用户可以得到成千上万的项目，而且快速轻松地完成。’”
做完早期调查后，Thumbtack便建立和定位了自己的服务，恰好在人们请求一个专业人士帮助自己的项目时带去惊喜。“当用户立马得到一个可提供服务、口碑很好的专业人士的提醒，又不需要自己去联络和跑腿时，他们就会逐渐转变成成长性思维方式了，并且感觉被这个公司支持着，享受着相近价值，”Supan说，“这个顾客就很有可能再次使用我们的产品与服务。”
“你可以用一种更加充满希望的方式去向顾客传达讯息，而不是用一种消极的信息，比如‘这个之前坏掉过，但现在我们修好了它，’”Supan说，“目的就只是引导消费者拥有一种开放精神，从而让他们在改变的古过程用一种积极的方式受益。”
我们需要以一种积极的态度面对消费者
把团队带上船吧
如果这听起来有点像私人关系，在很多程度上她也是。毕竟，你将要花上极其大量的时间和“这个人”相处。简而言之，你需要喜欢他们。也需要你的团队为这份关系买账。
“Airbnb的CEO Brian Chesky说，‘你需要成为你的产品为之设计的人，’”Supan说，“整个团队都需要就这个人值得他们花时间的问题达成一致。在很多层面上，他们甚至也需要渴望成为铁杆用户。”
创业公司就像一个研磨机：四周没有退路可走。如果你不打造你想打造的东西，那想要出头之日的可能性就几乎为零。“我见到过有些公司为了一些他们根本提不起兴趣的消费者从新改变了整个公司的执行工具。我也和不喜欢或无法理解他们的铁杆用户的公司聊过，”Supan说，“那真的太艰难了。那甚至影响了文化和雇佣体系。影响了团队成员的能量，他们的关注点与承诺。”
就像一把双刃剑，定义铁杆用户也可能成为一个初创企业改变游戏规则的契机。“事实上你能够从你的团队中看到物理性反应——新出现的能量——如果他们赞同你并且是定义目标受众的一员。你会看到更多的突发情况和尖锐焦点，”Supan说。
一个能够清楚表达的铁杆用户甚至可以帮你关注用人问题。“在很多层面上，如果你去看每一个在Lululemon工作的人，他们都导向Ocean，”Supan说，“当你去Airbnb做一个采访时，一下电梯便可以感受到那种群体性的拥抱和欢迎。他们用爱、对人的关怀、世界公民来定义他们的消费者，而你需要在踏入办公室的那一刻就感受到。”
尽管如此，仅靠共享的敏锐度来选择用人是不够的。对于转化铁杆用户的角色到一个常规而熟悉的办公室存在需要你的慎重考虑。“需要做一个展示板或报表模板以供全团队共享，为新手提供教程，或是制作一个得分表来呈现这款产品目前在超越他的预期方面所做的成绩。考虑建立一个焦点小组或‘用户议会’来反应铁杆用户大体的意见，并且用他们来试验新的战略和功能。”
快速执行
即使已经确认了目标受众，也组建好了团队，你的工作仍旧没有完成。你需要把目标受众的DNA深深地融入到公司中去——你的企业战略、产品路径、运营和市场营销。“这也许会花费6-8周来完全做好，并讨论该做出哪些调整以超出目标用户的预期，”Supan说，“几乎在每个我工作过的公司，我们都最终能够用一个更加尖锐明细的视角去审视产品路径、暂停一些功能特性，以及在许多情况下推出新特性来更好地反映我们的定位与铁杆用户。”
当谈到市场营销时，好消息是从头到尾你做的工作都可以快速聚焦于战略和讯息传达。从“需要讨好每个人”的思维模式解脱出来之后，你就可以将销售和营销预算投入到取得和巩固一个单一消费者目标上——这些消费者会照顾好剩下的部分。“一个向别人分享他对产品的热爱的消费者要比广告和促销客观得多。它使得公司可以花费更少的预算来保持更长久的增长，”Supan说。
不要害怕使用你的铁杆用户的词语。你既然为消费者数据收集投入了大量精力，现在就好好收集一下最具代表习惯的话语把。“消费者会在听到自己的话语观点时说：‘哇。这产品是为我而设计的。’”
也要关注非语言讯息，包括你的产品外观和使用性能。“例如如果Dropbox打算说‘它就是好用，’他们的产品就需要在任何地方、任何平台都好用，这样才能超越目标受众的预期，”Supan说，“他们的视觉设计也需要和目标受众怎么感觉这件产品相一致。它的一个品牌理念是‘放心，有我们。’而且产品上几乎没有任何UI。只在右手拿到的角落有一个。你是几乎不会和它产生互动的。这简单明了，但你就是知道它覆盖到了你的需求。”
定位你的讯息并不意味着要一根筋地吊死在你的第一次尝试上。“你的确需要验证几条路径，也可以做些分离的测试来检验目标受众对那个定位的接收如何，”Supan说，“观察每一个接触点。你无法在一天内大势修整，但最终有一天你会决定在市场上放手一搏，那时你一定希望一切都在某一点上合理连结。”
保持联系
这一天的最后，你的铁杆用户代表着真实生活在这个世界上的人，而你需要做的就是规律性地拜访你的目标受众来确保你依旧箭在靶心。Supan敦促初创企业的领导者们保持由衷的热情周到来在公司和市场上自由转换，而且在直觉告诉自己要做的时候表现出来。“也许这是每两到三年，当你能看到一定程度而增长时。在将来的某个时刻你需要再次问自己：‘这个世界是怎么发展过来的，我的消费者现在期待什么？他们经历了怎样的成长？’”
“我翻看Twitter，当我不会说出他们定位错误时，我想就是因为他们缺少了建立用户粘性这一步，”Supan说，“早期时候，Twitter让目标名人和其他精通媒体的人们急切地想用一种新方式来接触粉丝。这是一个PR角度的成功策略，而且那些名人超级用户一定收获了可观的品牌报酬。但这家公司的缓慢成长也暗示着，当普通人们热衷于偷窥明星私生活时，那不意味着他们在活跃地为自己使用这款产品。”
“没人渴望成为Twitter上的Justin Bieber。自从12岁在YouTube上传了一个在家中自制的自己唱歌视频后，他一路走来很漫长，”Supan说，“但我看到Twitter产品时会说：‘如果这对他而言可行，那对我一定不行。’他坐在吧台旁边，那么高高至上，你事实上会感觉到一种局外感。这个铁杆用户不是那种人们可以感受模仿或想象自己变成后的样子的那一类。”
说永远比做起来更容易，但连续性的调查和与消费者相处一定值得所有的努力。“雇佣一些能够搞定多条渠道同时进行调研，有创造力和分析能力，又和产品团队合作亲密的人，”Supan说，“并确保你在持续地面对铁杆用户校准这些洞见。我见到的鲜有公司在多年间完全替换铁杆用户，但投入到他们以及自己身处的世界至关重要。”
第一次制定的目标是为了达成一致，而第二次、第十次、第一百次基于铁杆用户身上制定目标时也同样如此。“你永远在面向着一个市场、你的公司和顾客就你是什么和为什么有意义这一问题上达成广泛一致的环境工作，”Supan说。随着企业的浸入，铁杆用户就成为了一个有价值的试金石，来确保你走在正确的方向上，并批准或否决你的行动方案。
“确定目标受众的最好一点在于每个人——从雇员到顾客——都可以得到宁静内心。你的消费者会理解产品，知道这就是为他们而创造的。你获取用户的开支会大幅减少，还可以享受一个清晰路径带来的利益。而在清除了偏差之后，你的团队也会变得更具创造力，”Supan说，“保持与铁杆用户的联系并持续根据他们校准洞见，保持从他们身上学习。如果你这样做了，他们便会将你引导到你的公司是什么、不是什么的统一答案上。”
本文来自翻译：firstround.com
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访谈
史玉柱：我被马云说服了，伟大的公司一定要「引狼入室」
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），转载请联系原作者。
本期，投投接着跟你聊创业失败的总结。既然谈创业失败，就不能不提到史玉柱先生，他曾被媒体称为中国「最著名的失败者」。早年，史玉柱先生凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。几年蛰伏后，又依靠脑白金和《征途》重新崛起。按照他自己的说法：成功是失败之父，失败是成功之母，创业者应该少去听一些成功人士的经验报告，相反多看看创业失败者的经验会更有收获。
今天，投投就和你分享一篇史玉柱先生的创业感悟，文中他将自己这20多年的创业思考系统且实在地总结出来，或许这正是你需要的。
1、创始人要亲自抓细节
本次我结合巨人的创业经验，聊聊自己对创业的体会。
1989年，我刚创业的时候，当时没有互联网，什么都不懂，不像现在18岁的年轻人比我们那时候28岁见到的东西都多，但是我们为什么一炮就能打响呢？最关键的一点就是我自己亲自去抓最重要的细节。
公司初创时才两个人，我再加一个刚毕业的学生。一开始自己研发软件，当时叫M-6401，其实就是现在的一个Word，但是功能没有现在这么强大，在当时还是挺不错的。软件研发出来后，我每天都会修改，要把这个软件改到极致，用起来很方便。然后我就尝试向很多机关推销，因为当时就机关有电脑，于是我就总结出一套能说服他们的理由，把说服他们的理由提炼出来写成广告方案。
因为每个细节都是我自己抓，抓得比较到位，就觉得我是会成功的，要有这种感觉，一定要把自己感动，认为我这个工作做得太好了，这样才行。因为每个人都会过高估计自己的能力，当你自己觉得还可以，其实肯定拿出去还不行，只有当自己把工作做到自己都被感动了，这时候才可以。
2、同一时间只干一件事
一个企业家，一个领路人和一个团队，最难认清的就是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后，我的团队——主要是我，开始觉得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便认为很多事情我都能做成，所以开始做很多生意，差不多一年的时间，一下就做了十几个行业。
当时我去美国发现一种特别好的口红，这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上，我把它引进到中国来。在传销还不算违法行为时，建立了传销部，建好之后传销就变成违法的了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是巨人要倒闭了，只是时间问题。
但是当时我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有的产业归拢到一起，取了一个名字叫百亿计划。把所有的产品集中在一起去打广告。那时的自我膨胀让我不去抓细节，不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助，能给他带来什么，仅打知名度。后来在打形象广告时出问题了，被国家工商局叫停了。
现在回想起来觉得很可笑，那时候自己不到30岁，不知天高地厚，所以巨人到了维持了两三年就走下坡路了。这段时间最大的教训就是一个人的精力和能力是有限的，在同一个时间节点上你最好只做一件事，另外就是在企业还不够强大的时候，切记不能去做多元化的业务尝试。
对待你的副手同样也是，如果说这个人管营销，你就让他管营销，不要插手研发；如果这个人管研发，就不要让他插手营销。这段时间最核心的研发环节创始人还是需要亲自参与。一个人精力有限，一定要聚焦。
3、当断则断
当公司已经不行了，当时我还不舍得放，还想去借钱去找生产资金，生产然后去打广告，在队伍建设方面还要去投入。
巨人大厦到处去找人想办法引资，所有的这些努力，我们差不多努力了9个月，1997年1月份到9月份，从下雪天一直到秋天的时候，一直在忙忙碌碌。我那时候还整天到处飞，美国就飞两次，美国有人说投资，跑过去了，一去发现是骗子。
这时候，自己不敢面对现实，当时我们累计有20到30个项目，每个都想去保。刚摔倒的时候，如果保一两个项目，那一两个项目还有可能保下来，但每个项目都想保，到最后其实是一个也没保住，包括巨人大厦。
这里，我也给你一个建议——当你发现自己的一个项目，销售趋势不行了，连队伍也快不行了，不管有多大损失，赶快把它砍了，当断要断。
4、公司要「引狼入室」
这些年下来，我对团队管理也总结了一些认识。
我曾跟马云探讨过几次「兔子」与「坏人」的问题，争论焦点是：究竟「兔子」对公司危害大，还是恶劣的「坏人」对公司危害大？最终，我被马云说服了，「兔子」对公司危害更大。因为「坏人」有「坏人」行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。
为什么「兔子」对公司危害更大？「兔子」人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；「兔子」最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量「小兔子」，形成「兔子窝」，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被「兔子」霸占，形成了「兔子窝」文化，就失去战斗力，失去市场机会。
为何要在巨人施行「狼文化」？
「狼文化」在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的「狼文化」，这么多年一直坚持下来。
成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是「狼文化」，比如三星、阿里、腾讯，都是如此。他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮「兔子」做产品，才不会去想这些呢。
百度近年也开始呼吁「狼文化」。所以只要伟大的公司，没有不是「狼文化」的。「兔子窝」文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是「狼文化」，肯定是死路一条。
「狼文化」具备这四大特点：
第一大特点：有危机意识。
狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。
但兔子没有危机意识，每天都乐呵呵，兔子生活在草丛里，很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久；安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。
第二大特点：鼻子尖，嗅觉灵敏。
狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中，对比看我们做游戏，是否找到好的游戏类型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮点？
我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏，不会找机会，它很可爱，在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行，整天红红的。
第三大特点：自发性进攻，不屈不挠。
一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。
第四大特点：团队合作。
狼靠群体，团队，配合默契。狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。
优秀的CEO一定是要把「兔子」赶走，把股票分给「新狼」的，具体怎么做呢？可以参考这四种方法：
方法一：进行思想改造。
我们不当「老兔子」，要当「头狼」。转不过来的「老白兔」，请你去其他公司的「兔子窝」。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。
去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是「狼」。我也要大量找「狼」，有多少要多少；「兔子」有多少赶走多少。如果我们能找到168头「狼」，所产生的贡献一定大于1680只「兔子」。
方法二：促进人才的良性流动。
一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。
7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。「老白兔」喜欢繁殖「小白兔」，喜欢养人。
方法三：将利益与成绩挂钩。
团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把「兔子」都赶走，把利益分给「新狼们」。「新狼」包括公司从「兔子」变成「狼」的老人，和从外界吸收的新人。「兔子」别想在我这混3年，拿不到股票。
做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。还有要赶走「老白兔」，把这部分股票再发到别的「狼」身上。把「兔窝」变「狼群」，核心是把每头「狼」的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。
方法四：开始强制执行末位淘汰制度。
每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。不要怕媒体误读为公司在裁员。感觉现在闻去，都是兔子味，我的标准是，要狼不要兔子。
但在「狼」还不够多的时候，「兔子」太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的「狼」引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，「引狼入室」。
5、慢一点
下面我再谈点投资上的教训，我在投资上交过学费，也有成功的地方，投资方面控制风险往往是第一位的。从事投资类的企业它的负债率很关键，像巨人大厦倒掉前期，我们的负债率非常高，我们后来搞脑白金的时候，我们负债率是0，不需要银行贷款，要钱我在市场多卖点钱就来了，征途也是不负债的一个企业，搞投资多少会负点债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事的。
过去十年中国的著名企业家，被抓起来的，坐牢的，最知名能找十几个，一般都加上能找到50、60个，他们每个人坐牢的理由不一样，有金融欺诈，各种罪名，你仔细看，它的本质就是资金链条断了，资金链条一断在我们国家的现行法律上，撞一条就进去了，这些人出事最根本的原因就是资金链绷得太紧，负债率太高，我们作为一个员工，有钱了，我要搞点投资，杠杆还是要少用，我用过杠杆，还是挺危险。
企业成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博了，负债率低一点，可能会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。
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