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身价过百亿，为奥巴马服务...Facebook前20名员工去向最全盘点
编者按：本文由微信公众号“馒头商学院”（ID：mantousxy）编译，来源 / BUSINESS INSIDER，作者 / Alex Heath, Alyson Shontell，编辑 / 大蒙，原标题：Here's where Facebook's first 20 employees are now
Facebook 刚起步的时候，背后都有哪些人？这些人后来都去哪儿了？
初创团队的20名员工中，现在只有2个人还留在 Facebook，其中的1个你应该能猜到。
其他大部分人都在社交网络发展的初期离开了。有的去了其他科技公司，有的自己创业，还有几位已经成为大风投公司里的成功投资人。
Facebook 最初的20名员工中只有两位女性。
初创团队中的很多人在2012年 Facebook IPO 的时候成了大富豪。
1
达斯汀·莫斯科维茨 ，Dustin Moskovitz，在职：2004.2-2009.11，职位：联合创始人
他是 Facebook 第一任CTO，扎克伯格的昔日室友。他和扎克伯格一起从哈佛退学，然后搬到加州在 Facebook 工作。
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软件公司 Asana 的联合创始人兼CEO。他还参与创立了致力于“帮助人类进步”的公益企业 Good Ventures。根据福布斯的数据，他的净资产将近120亿美元。
2
克里斯·休斯 ，Chris Hughes，入职：2004.2，职位：联合创始人
Facebook 联合创始人，网站的第一任发言人。2008年负责协调奥巴马竞选团队的所有社交网络事务。
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2008年为奥巴马竞选工作之后，休斯成为了 Jumo 的执行董事。Jumo 是一家试图运用社交媒体改变世界的初创企业。
2012年他收购了《新共和》（New Republic，美国政治刊物）的多数股份，成为了其执行主席兼主编。2016年，由于亏损，他将《新共和》杂志出售。
休斯现在是“经济安全项目”（Economic Security Project）的联席主席。这是一个致力于在美国实现“全民基本收入”的组织。
3
埃德华多·萨瓦林 ，Eduardo Saverin，入职：2004.2，职位：联合创始人
Facebook 联合创始人，公司的第一任CFO。他曾经起诉扎克伯格，最终两人达成和解。
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萨瓦林在与 Facebook 的诉讼中胜诉，保留了他联合创始人身份。之后他成为天使投资人，投资了一些初创企业，包括 Qwiki 和休斯的 Jumo。
2011年，出生于巴西的萨瓦林放弃了他的美国公民身份，移民新加坡，这很可能是为了规避在 Facebook 公开募股后需要支付的相应税金。
扎克伯格在 Facebook 创立不久后将他驱逐，萨瓦林说他没有因此而难过。根据福布斯的数据萨瓦林的净资产大约为87亿美元。
4
肖恩·帕克，Sean Parker，在职：2004.6-2006.1，职位：总裁，Napster 的早期员工，Facebook的首任总裁
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帕克投资了很多初创的科技公司，包括声田（Spotify）和Asana。到2014年为止他是创始人基金（Founder’s Fund）的合伙人。他的个人净资产大约为26亿美元。
之后，他尝试创立了小视频公司 Airtime，但以失败告终。最近他在建立一个平台，让用户在电影下线前就能在家付费观看，但受到了好莱坞和影院联盟的强烈反对。
5
安德鲁·麦科克伦，Andrew McCollum，在职：2004.2-2006.9，职位：联合创始人，工程师
Facebook 第一个 LOGO 的设计者，和扎克伯格一起做过 Wirehog 项目。
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麦科克伦于2011年以入驻企业家的身份加入了Flybridge Capital Partners。之后他成为了风投公司NEA的合伙人。他投资了一些科技初创企业，如 Quilt 和 Jobspice。
6
坦纳·哈利奇奥格鲁，Taner Halicioglu，在职：2004.10-2009.11，职位：高级软件/运维工程师
创始人以外第一个“真正的”员工。他建立了整个初期硬件基础。
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他之后成为了暴雪娱乐公司 Battle.net 的首席可靠性工程师。现在在加利福尼亚大学圣迭戈分校计算机科学工程系任教。他最近向学校捐赠了7500万美元，用于建立哈利奇奥格鲁数据科学学院。
7
内奥米·格雷特，Naomi Gleit，在职：2005.4至今，最初职位：市场营销助理
她最早的任务是“确保世界上的每一个人都在使用 Facebook ”。他是除了扎克伯格以外在职时间最长的员工，至今仍在 Facebook 工作。
Facebook现任职务▼
格雷特是 Facebook 旗下 Social Good 的副总裁，也是扎克伯格最得力的助手之一。她领导整个公司的安全检测、融资工具等相关工作。
8
凯文·克雷兰，Kevin Colleran，在职：2005.4-2011.7，职位：全球合伙人
2004年和扎克伯格一起住在帕罗奥图的暑期转租房，现在是风险投资人。
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克雷兰是 Facebook 首批员工中最晚离开 Facebook 的之一。他现在和戴夫莫林Dave Morin以及其他的 Facebook 早期员工一起经营风投Slow Ventures，担任公司总经理。
9
吉尔斯·米斯勒，Gilles Mischler，在职：2005.6-2010.5，职位：网站运维工程师
从零开始设计建立了 Facebook 的IT基础结构。
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离开 Facebook 之后米斯勒去了游戏开发公司 Playdom 。短短几个星期之后，Playdom 公司被迪士尼以超过7亿美元的价格收购。他现在在 Dropbox 担任网络工程师。
10
斯科特·马利特，Scott Marlette，在职：2005.6-2010.1，职位：工程师，产品经理
你要感谢工程师斯科特·马利特，是他让你能在网上看到朋友们的一举一动。他创造了 Facebook 的照片发布功能。
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马利特之后参与创立了医疗企业 GoodRx 。他也和 Facebook 其他几个早期员工一起，作为合伙人在风投公司 Slow Ventures 工作。
11
阿伦·斯提格 Aron Sittig，在职：2005.5-2010.12，2011.1-2012.12，职位：首席设计策略，产品设计师
跟随肖恩帕克从 Napster 加入 Facebook。他创造了 Facebook 照片中的好友标签以及点赞功能。
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他是扎克伯格的好友，也是 Facebook 的第一位设计师。2010年离开 Facebook 后，他在2011年回归，之后2年担任 Facebook 产品设计师。他现在是旧金山一家品牌及设计工作室 Public Studio 的执行合伙人。
12
尼克·海曼，Nick·Heyman，入职：2005.4，职位：运维总监
负责处理 Facebook 的网络拥塞，但没多久之后就离开了。
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海曼曾在包括 Twitter 在内的其他科技公司工作。他也投资了一些初创企业，如 Nuzzel 和 ShopPad。
13
斯蒂芬·金 ：右一，斯蒂芬·金 ，Steve King，在职：2005.4-2006.7，职位：媒体销售总监
负责 Facebook 的媒体销售并拿到了第一批大型广告投放客户，例如松下和微软。
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离开 Facebook 之后，他加入 LocaModa 担任销售副总裁。现在他经营着一家位于波士顿地区的精品地产公司。
14
崔西亚·布莱克，Tricia Black，在职：2005.3-2006.6，职位：广告销售副总裁
曾就职于 Y2M，一个为校园杂志做广告销售的公司。Facebook的联合创始人萨瓦林面试了她，之后她加入 Facebook 负责广告销售工作，并最终成为第一任销售副总裁。
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布莱克是 Victress Capital 的联合创始人。这是一家面向女性投资人和多样化团队的风投企业。
15
陈士骏 ，Steve Chen，在职：2005年，职位：高级软件工程师在 Facebook 工作几个月后离开，随后参与创立 Youtube。
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陈士骏参与了 Youtube 的创立，并最终将之以10亿美元的价格卖给了谷歌。他还参与创立了 AVOS 等公司。现在他在谷歌风投担任顾问。
16
马特·科勒，Matt Cohler，入职：2005.2-2008.10，职位：产品管理副总裁
通过 Facebook 的早期投资人 Peter Thiel 加入 Facebook。曾经是领英的创始成员之一。现在他是 Benchmark 的合伙人。
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科勒是 Benchmark Capital 的普通合伙人，并在数个初创公司（包括Tinder和Greenhouse）任董事。他同时还是 Uber 的董事会观察员。
17
伊兹拉·卡拉哈，Ezra Callahan，在职：2004.12-2010.7，职位：内部传播经理，产品经理
肖恩帕克的室友，加入 Facebook 是为了给萨瓦林的CFO职责“减负”。
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卡拉哈姆从 Facebook 离开之后就没有更新自己的领英档案。但是他的 Facebook 帐号显示，他现在和家人生活在加州帕萨迪纳。几年前，他发现年轻的千禧一代大量涌入棕榈泉，于是他决定投资一家当地的酒店。《悦游》评价他的酒店为“未来的酒店”。
18
詹姆士·佩雷拉，James Pereira，在职：2004.7-2007.8，职位：工程师
Facebook 的第7位员工，工作3年后离职。
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根据他的 Facebook 信息，现在他在位于波特兰的 Boy Gorilla 公司任软件工程师。
19
丹·内夫，Dan Neff，在职：2005.5-2005.10，职位：构建发布工程师
作为 Facebook 的第20名员工，他在 Facebook 工作了短短5个月，主要负责推出网站的新功能。
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2009年开始在 ADOBE 负责运维工作。
20
马克·扎克伯格，Mark Zuckerberg，在职：2004.2至今，职位：联合创始人，CEO
创立 Facebook。Facebook网站选择蓝色调，部分原因是：他是红绿色盲。
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还是在 Facebook，但是更更更有钱。
彩蛋
亚当·安杰罗 ，Adam D’Angelo，在职：2006.11-2008.6，职位：CTO
扎克伯格的高中好友，最终离开 Facebook 并参与创立 Quora。
虽然他不是 Facebook 的最初20名员工之一，但他是扎克伯格高中时期最好的朋友。并且在真正成为员工之前很长时间，就一直在无偿为 Facebook 工作。
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Quora联合创始人兼CEO
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Facebook：员工高敬业度的唯一驱动力
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），编辑洪杉。
研究表明，敬业的员工在工作时会有更好的表现，而他们所在团队的效率会因此提高，获得更多盈利，降低失误率。如今，“员工满意度”已经不够用了，“员工敬业度”已然成为管理层及HR部门关心的问题。Facebook人力资源部与沃顿商学院亚当·格兰特（Adam Grant）教授合作进行了一项调查，研究Facebook公司员工高敬业度和高积极性工作的原因。本文论述了这项内部研究成果，部分要点摘录如下：
在Facebook，敬业度背后最重要的驱动因素就是对公司的自豪感；
当员工以公司为荣时，他们就会把组织目标内化为自己的目标。例如，在Facebook，员工把招聘看成每个人的职责，而不只是招聘团队的工作。
公司各职能部门的自豪感源于：乐观、使命感和社会公益。即：员工对公司的未来有多大信心？员工有多关心公司的愿景和目标？员工是否相信公司可以让世界更美好，他们对此有多大的信心？
为了解Facebook员工高敬业度的内在驱动因素，在过去的几年里，我们曾提出上百个问题，并把它们编成了问卷，进行了全公司范围的倾向调查。
反复调查的结果推翻了我们对其中最重要因素的猜测。排在第一的因素并不是我们曾设想的那样，如职场里是否有好友，是否受到尊重，或是否有一名体贴的上司，甚至不是自主权、工作和生活平衡等内容。
在Facebook，员工高敬业度背后最重要的驱动因素只有一个：对公司的自豪感。
当它们因为在Facebook工作而感到自豪时，他们会更满足，对公司更忠诚，工作更成功，更有可能把Facebook视为好雇主，从而乐意向别人推荐这家公司。
不只是Facebook，其他企业也不例外。管理研究人员发现，当员工以自己的公司为荣时，他们会将组织目标内化为自己的目标，他们不会只专注于个人目标，而是把精力转向对组织最有利的方向。
在职场中处处都可以看到这样的现象。
例如，在Facebook，员工把招聘看成每个人的职责，而不只是招聘团队的工作。他们经常通过自己的人脉搜寻合适的招聘人选，试图找到可以让Facebook变得更好的人才。
那么，自豪感源自哪里呢？在仔细分析调查结果后，我们将其归结于三点：
乐观：员工对公司的未来有多大信心？
使命感：员工有多关心公司的愿景和目标？
社会公益：员工是否相信公司可以让世界更美好？对此有多大的信心？
乐观
世界各地的员工都会因为对公司有强大的认同感而感到自豪。人们评价自己的公司时，不仅要看公司的过去，还要看公司的未来。
无论是在Facebook的哪一个部门，乐观态度对自豪感的影响都是最大的。
如果员工可以感受到公司的未来是振奋人心的，那么乐观情绪就会油然而生。而比起面向未来生活的产品，人们更容易对那些能够塑造未来的理念、特质或目标感到乐观。领导者往往会用抽象的方式进行表达，但若能用具像化、生动化的语言进行描述，员工会更容易理解其中的含义。
例如，过去非技术相关部门的许多员工都不清楚为什么Facebook在虚拟现实领域投入巨大。这一情况自2016年4月产生了变化。当时首席执行官马克·扎克伯格发表了讲话，对虚拟现实的未来进行了生动的描述：“我还是个婴儿的时候，我的父母在一本育婴指南上记下了我迈出第一步的日期，我的侄子们迈出第一步的时候，我姐姐拍下了照片和视频发送给我们。”他继而说到，当他的女儿马克斯（Max）迈出第一步时，他想用360度全景摄像机捕捉整个画面，让观看视频的大众“感觉自己仿佛就在客厅里，和我们在一起”。
现在人们可以看到，Facebook平台是如何通过虚拟现实技术把人们和有纪念意义的时刻联系到一起的，是如何让我们身临其境并乐在其中的。
使命感
Facebook的使命是让世界变得更开放，同时加强人与人之间的联系。在Facebook公司，人们感受到的所有自豪感中，有16%来源于他们对公司使命的认同感。当人们为达成使命而全心付出时，他们与公司之间的关系就发生了变化。
工作不仅仅代表一个职位或是一项事业——它还会成就一种使命感。有了使命感，员工会在做好本职工作和帮助同事之余，开始关注如何为公司的利益服务。
例如，Facebook的一位软件工程师在参加训练营的时候曾被叫去解决一些漏洞，这些漏洞和帮助视障人士“阅读”的程序有关。她很快就利用业余时间修复了许多漏洞，数量甚至比她被要求完成的还要多。她还研究了如何让视障用户更便捷地使用Facebook。
“这是我第一次看见盲人像大家一样使用技术与世界互动，”她说到，“我决定了，我们要做点事来帮助他们。”
这种类型的贡献并不只是领导者的举措，还是达成公司使命的重要承诺。当看到同事们努力达成使命时，公司带给员工的自豪感会更加强烈。
社会公益
社会公益并不等同于企业社会责任，企业社会责任只是从核心产品和服务衍生出的副项目，社会公益本身就是产品和服务。改造空间技术，节约能源，连接世界，引领数字化革命，普及信息并让信息产生利用价值，这些都是社会公益。
每个星期五，Facebook都会举行一场公司范围的问答会，其中有个环节就是分享那些生活因Facebook而受到积极影响的用户故事。
最近，有个住在奥克兰的叙利亚难民家庭在视频中提到了Facebook和WhatsApp的价值，称这两个应用能让他们与家乡的亲人保持联系。还有一家专门销售阁楼床的德国家族企业Holzconnection，曾濒临破产。后来企业所有者被他“笨手笨脚”的儿子说服，在Facebook平台上尝试了数字营销，经营状况得以改善。
社会公益向人们证明了一点：公司的工作成果改善了人们的生活。即使是和终端用户间的细微联系也可能会产生巨大影响。
公司的自豪感是驱动敬业度的引擎。正如伏尔泰所说，“当我们独处时，我们很少感到自豪。”如果我们感觉自己和更伟大的东西产生了联系，那我们会加倍投入工作。公司不只是我们工作的地方——它还是我们的一部分。
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AI遇阻？Chatbot 错误率高达70% Facebook削减AI投资
据外媒报道，由于Messenger聊天机器人的错误率高达70%，Facebook已决定削减对机器学习和人工智能技术的投资。
聊天机器人错误率高达70% Facebook削减AI投资
外媒称，Facebook将暂时放弃打造大型聊天机器人生态系统，而转向于训练Messenger机器人专注处理一些特定任务。以后，我们不会再只能听到聊天机器人无聊的唠嗑了。
Facebook在去年强化了其Messenger bot（聊天机器人）平台，允许企业与Messenger应用的庞大用户群进行互动，比如电商等各种基于在线服务业态都可以是bot的应用场景。
那时，Facebook对bot开放平台的商业前景给予了厚望，认为其可以替代一部分人工客服，降低公司运营成本。
据了解，自Facebook开放Messenger bot以来，得到银行和航空公司等企业大力拥护。截至去年9月，开发者已开发出了3万个聊天机器人。
不过，日前有外媒报道指出，其目前的结果并不如人意。因为Messenger的错误率高达70%，即用户70%的请求都无法完成。
国外分析师 Richard Windsor指出，Facebook在尝试将其系统自动化的过程中做了太多错误的决策。“问题不是 Facebook 缺乏这方面的人才，而是该公司在人工智能方面的研究没有足够久。”（周小白）
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Facebook上线求职功能，社交巨头开始涉足职场领域，LinkedIn要小心了
作为拥有17亿用户的全球最大社交网络，Facebook日前推出了招聘求职功能，这不仅将方便广大企业通过Facebook招募人才，也将对LinkedIn等对手，产生冲击。
据《今日美国报》网站报道，在业内长期猜测之后，Facebook的招聘功能日前已经正式上线服务。该网站同时给企业和求职者都推出了功能板块。
Facebook负责广告业务和商务平台的副总裁Andrew Bosworth对媒体表示，中小企业在寻找人才方面面临比较大的困难（尤其是小时工和临时工），Facebook招聘功能将主要服务这些企业，这也是对手LinkedIn在招聘领域的一个薄弱环节。
这位高管介绍，一些企业已经在Facebook公开招聘岗位，并且和求职者进行沟通。Facebook将会让整个的招聘和求职过程更加简单。
从本周开始，美国和加拿大的公司将能够在Facebook发布岗位，未来将会扩大到更多国家。
在看到满意的岗位后，Facebook用户只需要点击“现在申请”按钮。网站将会从用户注册资料中自动提取一些信息，完成填表，用户在提交申请表格之前也能够自行编辑审核。
一旦提交了申请表格，网站将会在企业和求职者之间，通过Messenger聊天工具建立一个对话，以便未来保持沟通。
Facebook自然也不会放弃任何的创收机会。在职位搜索功能中，企业可以购买广告位推广招聘启事。另外，如果用户关注了某家企业，则也会在动态信息流中收到该公司的招聘信息。
上述高管介绍说，从去年开始，Facebook就已经在芝加哥等少数城市进行招聘功能的试验。而在去年底，媒体披露Facebook正在开发招聘功能，将会涉足这一全新的领域。
社交网络招聘将是Facebook亟待挖掘的一个“金矿”。如今，越来越多的企业人力资源部门，正在社交网络上寻找人才。根据专业机构在2015年的调查，84%的企业已经使用社交工具招募人才，9%的企业计划这样做。
不过客观而言，在社交网络招聘领域，Facebook落后于面向白领的平台LinkedIn。LinkedIn主打企业和商业特色，提供了完备的招聘功能，招聘也成为LinkedIn重要的收入来源。
调查显示，96%的企业在通过社交网络招募人才时，首选LinkedIn。不过三分之二的企业也开始使用Facebook展开招聘活动（即使并未推出专门的工具）。另外，半数的企业也会在Twitter展开招聘。
Facebook虽然在全球拥有十几亿用户，覆盖面极广。但是《今日美国报》也指出，Facebook开展招聘业务存在一个难点：即民众一般不愿意把职业生活和业余的社交活动混杂在一起。对大多数人而，Facebook是一个认识新朋友、和老朋友保持联络的地方，而不是从事商业活动。
众所周知的是，如今的人力资源部门早已经学会用各种社交网络调查求职者的背景信息。除了提交的简历之外，企业可以通过Facebook的个人资料了解求职者更充分的兴趣爱好、性格、历史活动等情况。
人力资源经理的民调显示，有一半的招聘工作人员在社交网络上看到了不利情况，导致他们做出了拒绝招聘某人的决定。
Facebook永久保留数据的习惯，也让年轻人不适应。因此，Snapchat为代表的阅后即焚社交工具逐渐风靡，用户无需再担心发送的不恰当内容影响日后找工作。（综合/晨曦）
来源：腾讯科技讯
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Facebook、Snap、LinkedIn等高成长公司的增长宝典
编者按：微软高管Tren Griffin总结出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增长团队的经验之谈，具体谈到了为什么要关注增长？增长团队的责任是什么？初创企业的头号问题是什么？基本的增长公式是什么？客户获取模型是什么等问题。这些基本上都是在别人经验基础上的演绎，如果感觉还不够深入，完全可以再通过文末的文章清单进行进一步的了解，的确可以说是汇聚了众家经验的增长宝典。
1、“一支增长团队有“责任去衡量、理解以及改善公司与产品用户流的进与出。这就是增长的角色。”“从定义上来说财务团队的作用是衡量、理解以及改善进出企业的资金流。这很重要，因为它对各种极其重要的商业决策都有贡献。财务利用其知识帮助企业运营。有趣的是每一家公司（当然财务团队也包括在内）最终都会意识到，发挥其最大的收入潜能的唯一最重要的一个杠杆就是用户数。”Andy Johns，Wealthfront产品副总裁（前Facebook、Twitter员工）
每一家公司都必须实现下列目标才能获得成功：
衡量财务指标
营销产品
优化产品以促进公司发展
这篇文章谈的是第三个目标，做到这一点显然可以给企业带来巨大的积极改变。为了说明增长团队的价值，我们可以看看截止上季度末，Facebook的日活跃用户数（DAU）为12.3亿，而月活跃用户数为18.6亿（MAU）。这些数字代表的是令人震撼的增长。大家很容易会忘记，就在不久之前Facebook的总用户数似乎已经放缓。Facebook负责增长的副总裁Alex Schultz回忆道：
Facebook用户数发展到了5000万，再往前走的时候我们开始碰壁。当我们发展遇到障碍时，在Facebook内部提出了很多生存相关的问题，有人质疑社交网络能不能发展到超过1亿用户的规模。这个问题现在听起来似乎很蠢，但在那时候还没人能做到这个。每个人在做到5000万到1亿用户之间的规模时就停滞住了，我们担心这是不可能做到的。而增长团队也就是在这时候设立的。Chamath Palihapitiya（风投机构Social Capital的创始人）把我们一堆人凑到了一起。
小小的理财经理需要发展。Twitter需要发展。上个周末我写了不管每个人再怎么疲惫也都需要成长。增长会带来问题，但那些是高品质的问题。
产品的每一个方面都有潜力帮助企业发展。或者破坏企业发展。通过做出产品选择来创造增长的机会几乎是无穷尽的，因为产品想要技术中立根本是不可能的。必须在创造和提供产品时做出选择，而这些选择会影响到增长，这种影响既可以是正面的也可以是负面的。
2、“我所看到的初创企业的头号问题，是它们实际上并没有实现产品与市场的匹配，但却自以为实现了。”——Alex Schultz
在谈到任何企业推动增长的关键是是什么时，Y Combinator的Jessica Livingston说得非常深刻：“我们的口号是做出别人想用的东西。如果你把东西做了出来但却没人使用的话，你就完了。如果大家不喜欢你的产品，你做任何事情都无济于事。”心理抗拒的威力可以是非常强大的。迫切需要某样东西的人往往会假装自己已经创造了一个别人想要购买的东西，但实际上并没有任何证据支撑，因为面对现实实在是太残酷了。比方说，处在投资者压力之下的团队如果花光了种子轮融资的话，就会说服自己说自己已经创建了一个客户想要的产品，即便10岁小孩都知道那产品是个垃圾。
“产品/市场匹配意味着有一个能令该市场满意的产品进入一个好市场。”这句话是Marc Andreessen第一个提出的。除非企业找到了产品市场匹配，否则的话，在此之前寻找产品市场匹配应该成为公司几乎所有人的全部关注点。Andy Rachleff提出：
价值假设是的尝试积累关键假设的尝试，而后者构成的是客户可能使用你产品的基础。我把识别出有吸引力的价值假设称为是产品/市场匹配。价值假设同时涉及到吸引客户购买你的产品所需的功能以及商业模式。
增长假设代表了你对如何扩充被你的产品或服务吸引的客户数方面的最好思考。获取客户成本效率最高的方式是什么？不幸的是很多人错误地在确定价值假设之前就追求自己的增长假设。
Chamath Palihapitiya认为价值假设是由核心产品价值来推动的，而核心产品价值是指：“市场对产品的渴望”。Chamath认为“核心产品价值是难以捉摸的，而且大多数产品都没有核心价值。”
3、“一旦你理解了核心产品价值，你就可以创建周而复始的反馈循环。你必须回过头来提出‘大家用它是做什么事情的？’‘他们想要的啊哈时刻是什么？’，然后尽快提供给他们。” Chamath Palihapitiya
Chamath的这段话是这三点基础上的补充：（1）找到产品市场匹配（2）识别核心产品价值（3）企业必须识别出啊哈时刻（有时候也叫做魔法时刻），这是基于产品的证明体验得出的。啊哈时刻代表着提出增长假设的一个机会。关于思考Chamath对啊哈时刻这番话的含义，现在有一个例子很应景。Snap IPO的文档提出了他们所认为的核心产品价值：“Snapchat是一款相机应用，它的创建是为了帮助大家通过短视频和相片进行沟通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服务然后跟他们聊天并告诉对方故事的体验就是啊哈时刻。潜在客户出现啊哈时刻越快，对于企业来说就越好，因为此前错过的每一个时刻都会增加此人不成为客户的可能性。作为反馈回环的一部分提供一系列啊哈时刻的企业可“尽早且经常地”将其核心产品价值展示给客户，而这个就会推动增长。
4、“扎克会说‘你真的以为如果没人有朋友的话，他们也会积极地上Facebook吗？你是不是疯了？’” Alex Schultz
Facebook有个做法很出名，就是直接引导员工把所有的焦点都集中到在特定时限内让用户发展一定数量的朋友上面，这就是啊哈时刻的重要性所在。别的啊哈时刻包括在Twitter上得到一个点赞或者转发，或者找到你想购买的产品。经历过啊哈时刻的人更有可能参与并保持互动。Richard Price总结了一些业界的互动指标：
Greylock的VC，曾在Twitter负责过增长方面事务的Josh Elman曾经说，Twitter互动的领先指标是一个跟Facebook类似的指标：用户关注特定数量的人，以及这些人反过来关注回对方的比例。
Ellior Schmuker曾经说过LinkedIn互动的领先指标要跟Facebook的类似：在Y天之内建立X个连接关系。不过他没说X和Y到底是多少。
领先指标的特征
各种领先指标可以归为三类：
网络密度：在一定时间窗口内交到的朋友或者关注连接的数量。
增加的内容：往Dropbox文件夹添加的文件
访问频率：第一天的留存情况
Chamath讲过他的增长团队是如何发现“10天7位朋友”的领先指标的。他说1他们会查看互动性强的用户聚类，以及互动性不强的用户聚类，结果发现，互动性强的那一组用户在注册10天内至少会连接7位朋友。
5、“知道真正的核心产品价值可以让你设计出必要的试验，从而真正把因果关系梳理出来。比方说，我们在Facebook有一件事情是可以早早确定的，那就是在特定时间内你的朋友数与流失的可能性之间存在着关键的关联。了解到这一点让我们在让新用户进入啊哈时刻方面可以做很多事情。不过显然，这需要我们首先要比较肯定地知道啊哈时刻是什么。” Chamath Palihapitiya。
创新和最佳实践是那些尝试为自己的公司逐渐建立适应性的创业者发现的。作为他们试验一部分所创造出来的产品和服务会有更好的适应性，而适应性不那么好的产品和服务则会死掉。当创业者创办或者改变一家企业时，基本上就是在这套进化系统里面进行试验。所不同的是今天的工具和系统使得进行试验的成本比以前低了很多，速度快了许多。在过去是不可能知道那么多这方面的东西的。其诀窍是能够利用这些工具来从噪声中分离出信号。
6、“如果你能比旁边的那个家伙进行更多的试验，如果你对增长充满饥渴，如果你能为每一位新增用户殚精竭虑、废寝忘食，然后不断地进行那些试验，获得数据，你就会增长得更快。”“初创企业在产品内进行一个试验的机会就只有那么多，他们还要受到银行账户剩下的钱能耗多久的时间限制。也就是说你得进行重要的试验。”“当你采用更小规模样本时的试验必须经过充分的深思熟虑。” Alex Schultz。
创业者在寻找更好的产品和服务时热衷于“演绎思维”。Eric Ries是这样描述这个过程的：“学习如何建设一家可持续的企业是遵循三步法的试验之结果。这三部曲是开发、衡量然后学习。”我们可以用一个例子来说明这一点，Snap S1（招股说明书）里面提到了它是如何通过“开发、衡量和学习”流程进行试验以增强核心产品价值的：
“我们看到那么多的人通过我们开发的Creative Tools（比如画画和标题）获得了乐趣，所以我们认为大家也许希望购买额外的手段来表达自己。为了测试这一假设，我们建立了一个Lens Store（滤镜商店），让用户在我们提供的免费滤镜基础上可以购买新的滤镜。结果令人失望。只有少量用户想要购买滤镜，并且使用滤镜的人数也开始下降。几周之后，我们干掉了滤镜商店，并且把所有的滤镜都免费开放。我们的社区几乎马上更频繁地使用起了滤镜，并且创作出更多的Snap发给自己的朋友以及添加到Story上。”
7、“基本的增长公式：漏斗顶部（A） x 魔法时刻（B） = 可持续增长（C）” Andy Johns
Greylock Partners的Chris McCann提到寻求增长的人常犯的一个常见错误是：“大多数增长专业人士进入一家新公司然后马上就开始在A）漏斗顶部上面下功夫。这种做法的问题是如果你没有真正理解B）和C），那你基本上就是往漏桶里面加人。他认为漏斗顶部与驱动流量和提高产品转化率的不同机制（SEO、付费获取、SEM、社会化等）有关。”啊哈时刻或者魔法时刻是一次“吸引人的体验，可创造出客户首次体验到的原始情绪反应。”
Chamath以及替他工作的人曾经说过客户获取流程一般有这些元素：
获取
大家希望实现什么（核心产品价值是什么）？
让大家迅速体验该服务的最好办法是什么？
激活
啊哈时刻是什么？
如何才能尽快让大家达到这一时刻？
互动
企业如何才能尽可能多地把核心产品价值带给客户？
只有这三个目标都实现之后才可以试验方法来让服务更加流行起来，实现病毒式的流行，但少些套路，更加诚恳。
Andy Johns认为：“增长可分解为几个基本问题：（1）如何才能提高获取率，比如说获得更多的注册？（2）如何才能在前‘N’天之内尽快尽可能多地激活用户？（3）互动和留存的杠杆是什么，如何才能撬动这些杠杆？（4）如何才能让流失的用户回到系统，让他们从死亡中‘复活’？”
Dave McClure自己也有一个流程，他称之为AARRR：
A：获取（Acquisition）——用户的渠道是什么，来自哪里？
A：激活（Activation）——“快乐”的最初体验的百分比是多少？
R：留存（Retention）——他们会不会时不时回来再看看？
R：推荐（Referral）——他们是不是喜欢到会推荐给朋友？
R：收入（Revenue）——你能对任何行为进行货币化吗？
8、“只要能减少这过程当中的摩擦就要去做。”“减少使用摩擦和愚弄用户之间的界限很微妙。欺骗用户会伤害用户。增加使用摩擦也会伤害用户。” Alex Schultz
如果不必要的摩擦妨碍了大家进入啊哈时刻，那增长团队的工作就不到位。增长团队的一个重要目标是要消除在客户获取过程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的时候撤销客户必须采取的步骤以帮助他进入啊哈时刻。潜在客户如何才能在数秒钟之内以几乎无障碍的方式得到一次啊哈体验呢？LuLu Cheng写了以下这些：
你如何评估不同的注册流然后确定把时间和资源分配到哪里呢？
第一步是理解可为产品带来新用户的所有不同渠道。确定每一个渠道的转化率，然后基于以下4点确定优先次序：
基于优势要比改进劣势更容易。
类似地，让活跃用户做更多要比让不活跃用户做任何事情更容易。比方说LinkedIn发送“谁在浏览你的简历”电子邮件给网站的活跃用户（点进率CTR 20%以上）而不是不活跃的那些（CTR不到5%）。
渴望-摩擦=转化。减少摩擦比制造渴望要容易得多。
应用这个10%定律：假设你能把每个渠道的转化率都提高10%，你从每个渠道可以获得的增量用户有多少？
在你找到一个有效的flow之后，进行A/B测试来优化它。有一个A/B测试框架能帮助做出知情决策，而且还可以培育数据优于观点、鼓励快速迭代的文化。不过要记住，A/B测试只能让你实现局部最优，而不能取得突破性的改变。
9、“思考你的产品的啊哈时刻是什么，然后让大家尽快来到这一时刻，因为之后你就可以抬高那条渐近的蓝线，如果你能把大家连接到让他们流连忘返的东西的话，你就可以轻而易举地把留存率从60%提到70%。” Alex Schultz
不让客户流失也是给企业带来的增长的办法，这一手段往往为人所忽视。VC Tom Tunguz用一个例子说明了维系挽留客户的重要性：
“流失率是企业的一个限制因素。就像使用摩擦一样，在达到一定规模之后，客户流失会阻止企业发展。要想维持现有客户群的订购收入需要更多的资金投入。ARR（年经常性收入）为2000万美元的企业如果每年失去50%客户的话每年就必须替换价值1000万美元的客户，而增长率才是0%。假设回收期为18个月的话，那销售和营销方面的开支就是1500万美元。这意味着该企业将需要不断融资。”
10、“关注于短期优化永远都不会见效。” Chamath Palihapitiya
如果你未能发现核心产品价值，那再多的增长也救不了你。在找到产品市场匹配之前通过“黑客手段”吸引来的客户一定是会走掉的。在没有找到产品市场匹配前尝试让产品“病毒性流行”是不明智的们这一点不言而喻，因为大家口口相传的会是你的产品有多糟，这就像是自己给自己下毒。由于它对留存产生的负面影响，所以从长期看这绝对是不会有效的。对于这类问题Twitter最终采取了放眼长远的态度。
11、“大多数人在谈到增长时往往认为这是件很复杂的事情，因为你想在让大家产生这些超常规行为。其实不是这样的。其实这与对产品价值以及客户行为有着非常朴素而优雅的理解有关。” Chamath Palihapitiya
基于对客户行为的深刻理解而创建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多，因为前者是可持续的，而后者不仅难以为继而且会毁了在客户那里的信誉。更好理解消费者行为的好资源可以在有关行为经济学的书本里面找，比如《影响力》、《思考，快与慢》以及《Misbehaving（错误的行为）》等。如果你对互惠原则、社会认同等概念不熟悉的话，你就无法理解增长其中一些最重要的驱动力。
12、“留存是增长唯一最重要的一个东西。”“留存是我们在Facebook的头号关注。你不能对用户投机取巧。”“留存来自于有很棒的想法，有很棒的产品支撑这一想法，以及有很好的产品/市场匹配。”“我们审视产品是否有很好的留存率的办法是，看看用户是否安装了它，是否长期泡在它上面，当你在聚类的基础上进行规格化时，看看你的产品然后说‘好吧这一块的前100、1000以及10000用户会不会长期留下来不走呢？’我想这是一个很好的分析方法论。”“如果你观察那条曲线，也即是纵轴为‘月活百分比’，横轴为‘获取客户后的天数’，如果这条留存曲线逐渐逼近于与X轴平行的话，那就可以说你的业务是可行的，你在某个市场子集中已经实现了产品市场匹配。但大多数公司你看到的是爬坡的曲线，这些可能是通过病毒性营销之类的手段实现的，然后留存率就朝着轴线下滑，到最后泯没于X轴那里（用户都跑光了）。” Alex Schultz
本文来自翻译：25iq.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5063835.html
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刚刚扎克伯格宣布Hugo Barra 加入Facebook VR团队，就是小米的那个副总裁雨果
扎克伯格刚刚在Facebook 上宣布：
I'm excited that Hugo Barra is joining Facebook to lead all of our virtual reality efforts, including our Oculus team. Hugo's in China right now, so here we are together in VR. It seems fitting.
I've known Hugo for a long time, starting when he helped develop the Android operating system, to the last few years he's worked at Xiaomi in Beijing bringing innovative devices to millions of people.
Hugo shares my belief that virtual and augmented reality will be the next major computing platform. They'll enable us to experience completely new things and be more creative than ever before. Hugo is going to help build that future, and I'm looking forward to having him on our team.
Hugo Barra 则通过facebook 回应道：
I’m excited to share my next adventure as I return to Silicon Valley—I'll be joining Facebook as VP of virtual reality (VPVR!) and lead the Oculus team. Xiaomi CEO Lei Jun always says that the highest calling of an engineer is to make technology breakthroughs quickly and readily available to the widest possible spectrum of humanity. That will be my mission at Facebook and I look forward to building the future of immersive technology with Mark Zuckerberg, Brendan Trexler Iribe, Mike Schroepfer, and the visionaries in the Oculus team.
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Facebook制胜的秘密，如何靠正确的增长指标杀出重围？
“North Star Metric” 北极星指标，又叫做“OMTM" One metric that matters, 唯一重要的指标。
之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一个方向迈进。
一、为什么北极星指标那么重要？
找到公司的北极星指标，是做增长的第一步，也是至关重要的一步。为什么这么说？
第一，做增长涉及到公司运营的方方面面，没有一个明确的指标指引，很容易眉毛胡子一把抓，而无法有效地集中火力抓住重点。
第二，当公司到达一定规模，一个共同的目标可以帮助把团队调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级。
第三，设定一个指标，能够大幅提高行动力。如同YC联合创始人Paul Graham所说：一旦你选定了你的目标，你只有一件事可以做，努力达到那个目标。通过这一个目标，你可以知道公司的状况，有针对性地上线各种项目和试验，然后观察有无成效。
二、这两家硅谷企业怎样选择北极星指标
如果上面的陈述还是让你觉得太枯燥，一起来听听关于北极星指标的两个故事吧。
（一）美剧《硅谷》中的Pied Piper
最近大热的HBO美剧，Sillicon Valley 硅谷，刚刚出了三季，已经充分地俘获了广大马工和非马工的心。我的很多程序员朋友都在追，一致的评价是非常写实，而且几乎有点太写实了： 从某搜索引擎大公司内部的浮夸文化，到形形色色的奇葩风险投资人，再到Pied Piper从一个程序员Richard的业余项目跌跌撞撞成长为独立的公司，走过融资烧钱几度濒临破产又置之死地而后生的全过程，简直可以称为一部活脱脱华丽丽的硅谷真人秀。
图1：《硅谷》第一季海报
在第三季的倒数第二集，当投资人和公司员工兴奋地开party庆祝Pied Piper的重大里程碑500,000个安装用户时，公司的CEO Richard却处在巨大的恐慌中。为什么？因为在这500，000次安装用户里，只有19，000， 也就是不到4%的日均活跃用户（DAU)。安装数不用解释，日均活跃用户（DAU)在这里指的是每天至少登录Pied Piper 平台一次的用户，用户下载多固然好，但是这里面有很多是因为刚刚上市的宣传，媒体报道和品牌效应，而高下载低活跃用户比例恰恰说明了产品还存在巨大的问题。在接下来的剧集里，Richard和他的团队走上了想法设法增加DAU的漫漫长路，无所不用其极，甚至还一度采用了从印度皮包公司买点击的办法。
图2：安装量和DAU两个指标的差距
Richard 自带主角光环，Piped Piper很可能会逢凶化吉。在现实世界中，如果你选择了一个错误的指标作为公司的北极星指标，而你却不自知，你会把公司置于一个十分危险的境地。
（二）Facebook如何突破MySpace重围
早在Facebook成立之前，美国社交网络的老大是MySpace。MySpace历史久，用户多，还有东家加大金主新闻集团撑腰，从任何一个角度看都应该可以轻易碾压由几个大学辍学生创办的Facebook，最终却输得一败涂地。其中的原因当然不只一个，但是有一个有趣的区别是：MySpace公司运营的主要指标是注册“用户数”，而Facebook在Mark的指引下，在成立的早期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。
图3：MySpace与Facebook的较量
你可能听说过所谓的虚荣指标，“Vanity Metric"。 我们并不能说注册用户数是一个彻头彻脑的Vanity Metric，但它却有”虚荣“的成分在。怎么讲？如果Myspace号称自己有100万注册用户，这里面有多少是5年前注册的，有多少注册之后从来没有二次访问过，有多少试用了几次就成为了僵尸用户，有多少仍然使用但是半年才上线一次？100万的注册用户可能在投资人那里看起来好看，在员工那里说起来好听，但在公司的内部运营上，它也可能让MySpace错误估计了形势，走偏了方向，抓错了重点，最终在和Facebook的较量中败下阵来。
图4：Facebook突破MySpace重围
相比之下，从“用户数”到“月活跃用户数”，看起来只是多了三个字，却确保了Facebook内部的任何决策都是指向真实持续的活跃用户增长。我最佩服Mark Zuckburg的一点是，他不仅把月活跃用户数作为内部的北极星指标，还坚持对外汇报同一个指标，以此来确保监督公司的运营策略永远诚实地对用户价值负责，而不是追求简单粗暴的短期增长。要知道这一点并不容易做到，现在很多公司仍然选择对投资人披露一个注过水的“半虚荣指标”，以求数字好看。
指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正，和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。
三、如何找到北极星指标
说说我自己的经验吧，我最近加入了一家做个人金融类的App公司，主要负责用户留存。我入职之后做的第一件事情不是大张旗鼓地开始做增长实验，而是开展了一系列数据分析和内部讨论，最终我的第一个建议是停止使用公司现有的留存指标，转而使用一个新的指标，得到整个团队的认同之后，然后才开始针对新指标的增长实验。通过上面两个故事，我想你不难明白我为什么要把这个作为第一步。
（一）衡量北极星指标的6个标准
那么，如何找到一个合适的北极星指标呢？
首先声明，这个过程并不是一蹴而就的事情，也可能需要多次的尝试和改版。开始之前，把你脑子里有的一些指标写下来，问自己下面一些问题，可能会帮助你找到大概的方向：
1、你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
比如说，我现在公司做的是投资App，那么用户的核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和投资有关；
2、这个指标能够反映用户的活跃程度吗？
在上面的例子里，Myspace的“注册用户数” 就没有反应用户的活跃程度；
3、如果这个指标变好了，是不是能说明你的整个公司是在向好的方向发展？
比如说，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面。因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，所以“总乘车数”就是更为合适的一个指标。
4、这个指标是不是很容易被你的整个团队理解和交流呢？
一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比：比如说，“总订单数”就比“订单额超过100元的订单比例”好理解
5、这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？
比如说，SaaS公司喜欢使用收入作为北 极星指标，这不是一个坏指标，但是它确是一个滞后指标。有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。在这种情况下，”月活跃用户数“可能是一个更好的先导指标。
6、这个指标是不是一个可操作的指标？
简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在。
（二）3个案例搞清北极星指标
几个北极星指标的例子：
图5：北极星指标案例
（三）在业务实践中不断优化
最后，不要苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选哪个并没有本质区别。
借助数据分析工具来持续监控你的北极星指标，在业务实践中不断优化。你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让大家在日常工作中能够齐心协力向着一个方向前进。
毕竟，任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极星，还是南极星，只要能照着我们走到终点，都是好星星。
本文作者：曲卉，曾被增长黑客教父 Sean Ellis招至麾下，在著名的增长黑客网担任增长产品经理；目前在美国个人金融类领先的应用 Acorns 公司担任市场总监。GrwoingIO特邀作者。原文首发于GrowingIO博客和公众号，授权发布。
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Facebook开发人才招聘平台，抢占LinkedIn市场
Facebook打算在公众主页推广招聘平台与LinkedIn抗衡。新的招聘平台可以为Facebook带来更多的流量，而想要招聘人才的公司们也可以通过社交网络平台，将职位呈现给更多的候选人。
Facebook进军社交人才招聘领域
在接受Techcrunch采访时，Facebook发言人表示，公司已经开始实验大量的招聘功能。鉴于已经有很多中小企业在其Facebook主页发出招聘信息，Facebook现在所需要做的就是测试页面，让公司能够在其主页创建职位并接受申请。
这项新的功能可以媲美LinkedIn，也可以与目前正在发展中的Work4, Workable, and Jobscore等招聘平台竞争。这些招聘平台帮助企业构建工作申请标签，并把标签嵌入到企业Facebook主页中。早在去年，Facebook测试与LinkedIn相似的个人简介标签时，就有计划开放工作招聘平台。
通过Facebook招聘平台，企业可获得更高的关注度
Facebook的招聘平台将会添加新的功能，实时更新招聘页面，并提供工作岗位相关信息，例如工作种类、薪资、全职还是兼职等。这种呈现方式可以使招聘信息与Facebook上其他内容区分开来，在庞杂的信息中吸引求职者的注意。
这些招聘广告也将在页面的任务选项卡中显示出来，这是Facebook专门为企业建立的页面，企业可以通过这个页面向求职者发送消息。相比于公司网站的静态招聘页面，企业将通过开放的社交媒体招聘平台会获得更多的潜在关注者。
招聘信息页面将出现“立即申请”按钮，求职者按下申请按钮，网站会启动标准的工作申请流程，并把申请者Facebook上的个人公开信息自动填充到招聘信息表内，这可以帮助求职者快速申请多个职位，无需重复输入冗杂的个人资料。
在应聘者提交求职申请后，企业会收到Facebook Message发送的提示信息。尽管此项举措会促进企业使用Facebook聊天工具，但可能很多企业会觉得通过Facebook的聊天功能接受应聘者的求职申请效率低下，将求职申请发送至公司招聘人员的邮箱或许是个更好的选择。
利用强大的数据功能，Facebook将招聘变得更具有针对性
企业可通过支付一定金额，将自己招聘的信息有针对性推送给更多的人，这将会直接与LinkedIn提供的广告功能直接竞争。Facebook的巨大优势是可接触更广泛的人群，获得大量的个人数据，最终提升参与度。
几乎每个人都会在Facebook上填写一份个人资料，这些资料往往包含了用户的教育背景，兴趣爱好，以往的工作经历等等广泛的信息。公司的招聘者可通过Facebook提供的招聘服务和个人数据，更有针对性地投放招聘信息，去接触更符合要求的候选者。由于用户不断地浏览Facebook，这些招聘信息最终很有可能被符合要求的应聘者看到。
作为对比，并不是每个人都会在LinkedIn创建自己的个人资料，LinkedIn只有4亿多的注册会员，而Facebook拥有将近18亿用户。LinkedIn的大多数用户都是有换工作或找工作需求的人。Facebook却可以接触到没有找工作或打算换工作的用户，这些用户可能会被Facebook招聘平台上企业所发布的高薪工作所诱惑。
当你想要买东西的时候，你可能会在Google上搜索；当你想要找工作时，LinkedIn上的广告会帮忙。而Facebook其实提供的是一种需求，向一些没什么想法的人提供一些有趣的东西，勾起他们的欲望。这也是为什么在谷歌的垄断下，Facebook依旧能够建立起自己的品牌，并且在广告方面表现优异。
此前，微软以262亿收购LinkedIn， Facebook或许会在这些项目上寻求投资。
本文来自翻译：techcrunch.com
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跨企业协作、重视传统行业，加上低价，足够帮助Facebook在企业社交杀出重围吗？
测试了20个月之后，Facebook的企业版终于宣布正式上线了。
Facebook于上周日正式上线“Workplace”服务。这意味着这个全球最大的社交网络将正式进军企业社交网络领域。据网易科技报道，过去很多公司明文规定上班期间不许用Facebook ，现在它要光明正大进军互联办公领域了。
在正式发布之前，这个产品已经在一些企业进行封闭测试长达20个月，当时这款软件名为Facebook at Work。企业版的页面设计和 Facebook 十分相似，以便于员工快速上手。在账号体系上，企业版和Facebook也是打通的，员工可以使用 Facebook 账号登陆 Facebook At Work/ Workplace，但两个账户内的信息是分开的，工作与个人社交不会混在一起。
不过，目前已经有许多企业通讯工具供创业者选择，比如Slack、Salesforce 的Chstter ，微软的Yammer 和Teamspace，Atlassian 的 HipChat，还有Canvo和 Jive等企业沟通协作平台类产品。
作为企业社交领域的一个后来者，Facebook准备要怎么杀出重围？
将拥有跨企业工作共享空间
产品的设计、用户体验当然是非常基本的一个维度。
具体功能方面，据Facebook介绍，Workplace有移动版和PC版，具有Facebook的一些基本功能架构，比如新闻流、群组聊天和直播功能，还有热门推荐。Facebook表示这可以让企业员工们远程实时开会，或者用Facebook Live直播某场展示。（Facebook确定这不是几乎所有社交软件都是的语音和视频功能通话吗……）
当然，Facebook还是为Workplace设计了一些特有的功能，比如带有分析功能的控制台、通过一个账号可以登录多个系统、还有专门的身份识别系统，让公司更轻松地将Workplace与其现有的IT系统集成。
workplace控制台界面
Facebook还发布了一个多企业群组服务（Multi-Company Groups），这是一个共享空间，让来自不同组织的雇员可以一起协同工作。它表示，这个功能让人们可以安全地与本公司之外的人合作。这个服务将会在几周内上线。这意味着Workplace不仅仅是服务于企业内部的沟通协作平台。Techcrunch将此举解读为，Workplace不仅将使用人群瞄准白领/伏案工作者和“脑力工作者”，还有为企业客户提供设备维修的服务行业从业者，他们以前在工作之外可能经常使用Facebook，却很少使用企业数字协作工具。
重视产品在传统行业的使用情况
据Techcrunch报道，Facebook实际上延迟了Workplace的上线时间。Workplace的负责人Julien Codorniou表示，因为他们希望让这个服务完全独立于Facebook，他们需要测试产品，同时获得作为一个Saas提供商可能需要的所有证书。Workplace还加入了美国/欧盟的隐私保护联盟。
另外一个原因，跟其所瞄准的公司类似和目标客户有关。跟许多初创时主打中小企业协作的工具不同，Facebook同时希望了解传统行业。 “我们想要看看，它在非常传统（conservative）的行业和政府机构中的使用情况。” Julien Codorniou说，“我们必须在不同的地区和行业中测试这个产品，尤其是在最传统的行业中，它被用得怎么样。”
2015 年 1 月，Facebook At Work 开始在 100 家公司里进行试用，9 个月后又进一步扩展了试用范围。目前，它的客户包括有着3.6万员工的挪威电信、100万员工的苏格兰皇家银行、法国达能集团（100万员工）、星巴克（23.8万员工）和在线酒店预订网站Booking.com（1300名员工）。此外，还要很多非企业组织也是它的客户，包括英国皇家国家盲人协会、牛津饥荒救济委员会，和新加坡政府技术局。
据报道，Workplace的用户已经增长到了 525 万。Facebook方面表示，在全球范围内，已经有超过1000个组织使用Workplace，使用人数多人的五个国家是印度、美国、挪威、英国和法国。
按月活用户阶梯级收费
除了在产品设计方面要花点心思之外，Facebook的另一招可能是常见的低价策略。
现有的很多企业社交软件有比较常见的商业模式是按企业内部人数收费；或者按使用到的功能收费等。但Workplace会给所有客户提供一样的功能，然后根据月活用户数量收费。换言之，使用人数越多越优惠：前1000个人每人每月3美元，下一梯级（第1001个到一万人）每人每月2美元，一万人以上每人每月1美元。
传统的Facebook社交是通过流量和广告获取收入，今年第二季度财报显示，Facebook在营收绝大部分来自于移动广告（占84%）。正如36氪此前报道，Workplace将帮助 Facebook 扩展其收入来源，避免其仅依靠单一的广告收入。
虽然Facebook没有透露Workplace具体的预期收益，但企业社交似乎是个很有前景的市场。信息调查公司IDC表示，未来企业社交网络市场发展迅速，整个市场所创造的收入将从2015年的17亿增长到2019年的35亿。
据36氪报道，巨大的活跃用户规模（截止今年6月底，月活用户超过17亿）可能会给Facebook带来有利的开局，并且快捷的账号、统一的页面，能够免除企业和员工很多困扰。但分析师表示，企业内部通讯跟大众社交并不一样，Facebook 或许需要一些努力才能在企业市场赢得地位。
Gartner个人技术研究总监布莱恩·布劳（Brian Blau）指出。市面上已经有不少的企业社交软件工具，但还没有一款能够真正带来变革。“它是否会成为市场变革者，现在还不好说。”换言之，现在估量Workplace的影响还为时尚早。
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干货必读 | 初创企业该如何成长，才能成为Facebook、Airbnb那样的独角兽？
Greylock Partners(报告中简称Greylock)是美国的顶级VC之一，在2004年以后创建的、目前市值超过100亿美元的5家上市科技公司里，Greylock曾经投资过其中的四家。1965年以来，Greylock投资的公司有170家实现了IPO，有120家被收购。目前，该VC管理着21亿美元的资金。
Greylock投资的知名科技公司包括：Airbnb, AppDynamics, Cloudera, Docker, Dropbox, Facebook (Nasdaq: FB), LinkedIn (NYSE: LNKD), Medium, Nextdoor, Palo AltoNetworks (NYSE: PANW) 以及Workday (NYSE: WDAY)等。
本报告的内容编译自Greylock公司多位合伙人的博客文章和演示文稿，包括《Building a Growth Model for Your Company》以及《Building to Independence on Top of Other Platforms》。
1 初创企业的成长模式
许多初创企业会试验各种不同的结构和发展策略，我们认为他们应该集中注意力构建可持续的成长模式。成长应该成为一项技能，一个专门的公司部门。
成长模式的关键原理
成长模式必须简单，易于向员工、董事和公司外部人士解释。
成长绝不限于你使用的渠道获取方式和发展策略。
最广义的成长是理解公司具体的成长手段，并围绕这一模式打造一个组织。
基础的成长模式
图1：初创企业的基础成长方程式
A) 漏斗原理(Top of the funnel )：公司能够提高流量和转化率的各种手段，比如搜索引擎优化、付费购买、社交等等。
很多硅谷公司都在研究如何增加用户数，并在产品初期就拥有了很大的产品下载量。
图2：不同公司产品的iPhone下载量
但不同公司用户数增加过程中的表现非常不一样。如图3，Snapchat 是波动性增长;Musical.ly 是爆发性增长;而 Yik Yak 曾出现很高波峰值，然后快速下降。
图3：不同公司产品的iPhone下载量的走势
打个比方，Pinterest 核心任务是收藏一张图;Snapchat 是突然发一个自己的快照;Twitter 是发一条推文;Youtube 则是上传一个视频。
B) 客户使用你的产品首次体验到非用不可的感觉。比如，Facebook的成长团队发现，如果用户在10天之内添加了7个朋友，他最有可能成为一个活跃的日常用户。
C) 产品的核心价值：你的产品解决了客户的什么问题?这个问题对客户来说重要吗?这一问题背后是否有一个庞大的市场?
举例来说，Wealthfront公司产品的核心价值是它为每个人提供了获得低成本、节税的多元化投资组合，这种长期投资组合以前只有特别富有的人才能获得。Wealthfront提供的产品可以让用户进行复杂的投资管理，公司通过最新科技自动做到这一点。虽然该公司创立不久，但其产品正被证明对许多客户而言是一项重要且有价值的服务。
值得注意的是，有些公司创造了全新的体验，而不是解决已有的难题。Facebook, Twitter, Snapchat, 和 Instagram都属于这种情况。
创业企业在贸然采用成长策略之前必须了解企业的成长模式和成长手段。
2 案例分析：亚马逊的成长模式
亚马逊的成长模式稍微复杂一些，不止三个因素，不过我们可以把他们的成长模式分解成六个因素。
图4：亚马逊的成长模式
A) 垂直扩张——亚马逊提供的产品越多，亚马逊的成长潜力就越大。亚马逊以卖书起步，之后扩展到电器、衣服、音乐、家装和园艺等。
B) 每个垂直项的产品目录——每个垂直项的产品目录越多，亚马逊的成长潜力就越大。比如，如果亚马逊把它提供的书目增加三倍，成长潜力也将同步提高。
C) 每个产品页的流量——每一个单品网页的平均浏览量。
D) 购买转化率——用户浏览一个产品网页并继而购买这一产品的转化率。亚马逊让购买更容易的两个产品创新：亚马逊金牌服务以及亚马逊一键点击。
E) 客单价
F)重复购买行为
3 站在其他平台的肩上
创业者经常提出的一个问题是冒险利用其他平台打造自己的企业是否值得?
对此，简短的答案是：值得。这是初创企业发展壮大的唯一一条路。每一家企业都是从零开始的。我们现在看到的明星企业当初都采取过一些“非常”手段。
Snapchat的CEO Evan Speigel最初推销他的app的方式是用email对他的联系人狂轰乱砸，并在网络论坛上疯狂发帖。
Airbnb成立初期，其创始人为了达到更多受众，把他们的广告嵌入到了Craigslist里面。为了还债，他们甚至还卖过以政治为主题的麦片。
Google在创立之初，其联席创始人拉里·佩奇每个月会写一封简讯给公司的粉丝把公司这一月的新闻告诉他们。
创始人的目标是获得病毒式传播，但在创业之初你没有用户。所有公司都是从零用户开始的，你需要做的是让用户知道你，你才能成长。你需要去已经有客户的地方，而大平台有大量的客户，所以你需要利用大平台。
Google每天有35亿次搜索;
Facebook有15亿用户;
Youtube有10亿多活跃用户;
Whatsapp有10亿活跃用户;
……
这些大平台也想成长。
每一个成功的平台都需要做到三点：
为开发者提供获得价值的源动力(让开发者赚钱或获得用户)
为用户提供清晰的价值(可以在产品上做更多事情，花费更多时间获得更多乐趣)
用户信任平台(用户必须相信平台会保护他们)
平台有两个担心：
平台担心开发者会让用户感到厌烦
平台担心失去数据或变现机会。如果你在构建一个核心功能，他们可能会和你竞争甚至封杀你。
平台想和开发者产生一种双赢的结局。
但作为创业者你要谨记：
平台不是为了帮你打造你的公司，他们的目标是提升他们自己的企业。
知道了这些，在利用平台发展自己公司的时候要注意：
不要去做那些解决平台暂时的缺陷的产品
不要想着平台一直一成不变，为平台不可避免的变化做好应对准备平台
做独立的产品，利用平台的目的只是为了加快企业的发展。
3.1 利用平台的失败案例
Slide与Facebook：Slide当初利用了Facebook平台，但该公司未能产生直接的客户流量，因此当Facebook改变平台策略时，Slide就失去了客户。
Meerkat与Twitter：Meerkat利用Twitter的社交图谱加速自身成长，但Twitter为了推广其购买的实时流媒体app就把Meerkat封杀了。
3.2 利用平台的成功案例
Instagram与Facebook：Instagram通过让用户在Facebook和Twitter发照片变得非常容易而迅速成长起来，它自己也成功地变成了用户每天都会访问的独立站点。
Youtube与Myspace：Youtube使得用户在Myspace上内嵌视频变得十分简单，然后Youtube成功地引导Myspace的用户到他们自己的网站观看更多内容。
平台能为你服务：
牢记你与平台之间的价值交换。你为平台用户提供了更好的内容或功能，平台为你带来用户或者用户对你产品的使用。
你利用平台的目的是加快自身发展，永远不要乐不思蜀。平台是会变的。利用好手上的每一分钟。
重要的是你的核心客户，不要误以为所有流量都是你的客户，有很多只是从平台过来的，只有主动上门的客户才是核心客户。
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