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Future of Work
【美国】Leena AI获得800万美元A轮投资，全力打造HR聊天机器人
据外媒报道，11月2日Leena AI公司宣布获得800万美元的A轮融资，由Greycroft领投，并得到了一些个人行业投资者的帮助。
公司首席执行官兼联合创始人阿迪特·贾恩（Adit Jain）说，在过去的几年里，该公司已经进入了更广泛的人力资源服务领域。"我说的是拥有一个智能的案例管理、知识管理和文档管理系统，这也是对虚拟助理的支持。"Jain解释道。
2018年，该公司将专注于为与人力资源相关的问题构建智能的虚拟助手。它允许员工询问机器人问题，例如他们离开了多少个假期或今年休了哪些假期。Jain认为，用户应该将其视为一个完整的系统，其中聊天机器人是员工与后端HR信息进行交互的用户界面。
在2018年9月，Leena AI拥有16个客户，到今天，该公司在全球范围内拥有100个企业客户，拥有300,000名员工。
实际上，COVID-19大力推动了公司业务发展，今年有超过一半的客户加入了该行列。随着员工在家中工作的增多，公司正在寻找数字化流程（例如人力资源）的方法。
随着今年业务的增长，公司的员工人数已从30名增加到75名，他希望在明年将这个数字翻一番。正如他所言，他已经与主要投资者讨论了如何在Leena AI建立多元和包容的文化。
他正在试图做的一件事是从一群不同的投资者中筹集资金，大约40万美元，他希望这些不同的投资者能够帮助他在公司发展过程中增加员工的同时，建立坚实的多元化项目。
这家初创企业不仅在这一动荡时期成长，而且还茁壮成长，这说明企业正在寻求企业技术体系每一个部分的现代化，这其中包括人力资源。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
Future of Work
2020年11月02日
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Future of Work
成为HR超人：新时期HR领导者如何重新定义自己的C级角色
2020年的大考验，将HR推向了聚光灯下。那些大放异彩的HR领导者知道如何帮助公司发展壮大，会有你吗？
尽管2020年的历史性事件造成的模糊不清，但有一点是肯定的。领导团队的重心已经转移到了HR部门。是的，C级的其他成员，如财务、营销、法律等，也有重要的职能职责，让公司保持全速发展。但有一个人却被放在了现场，来回答公司今年面临的许多意想不到的问题。
这些问题是企业的根本问题。有些可能是存在的问题。当公司连夜转入远程工作时，如何保证每个人的安全？领导者如何在远程提供医疗、情感和心理健康支持？他们如何衡量业绩和培养人才，让人们在这个不确定的时代茁壮成长？当涉及到包容性时，它是如何带来真正的变化的？
房间里（或视频通话中）所有的目光都转向了首席人力资源官（CHRO），以寻求答案。"2008年的金融危机依靠CFO来帮助公司度过难关，"渣打银行人力资源集团主管Tanuj Kapilashrami说。"但从[2020年]走出来的公司将是那些拥有强大HR职能的公司。"
这代表着一个巨大的变化。几十年来，人力资源职能部门在C级中难以被听到，主要是因为它被期望只管理人事事物。不过，这对一些CHRO来说还不够。少数人开始重新定义这个角色的可能性，包括对战略决策的贡献。这种重塑也意味着个别CHRO--一个新的 "超级人力资源 "职能的领导者--承担了更多的责任，包括商业地产、客户体验和组织转型。角色的扩展使得许多组织中C级中性别更加多样化的角色之一的地位不断提高（在我们最近采访的44位高级CHRO中，23位是女性，21位是男性）。
CHRO的重要性在不同的公司中差异很大。"许多CEO说他们想要一个战略性的CHRO，但他们往往没有想清楚它的真正含义，"麦肯森公司前长期人力资源主管Jorge Figueredo说。然而，今年在很多方面结束了那些哈姆雷特式的思考，即这个职能应该是什么，不应该是什么。CHRO备受关注，这让 "是什么让伟大的CHRO与众不同？"这个问题更加紧迫。
在Merryck & Co.，我们有一个强大的有利条件，可以观察到这个角色的转变。自2010年以来，我们花了相当多的时间与美国、英国和澳大利亚的500多名CHRO讨论他们的挑战，并观察他们工作新方法的发展。我们也看到了最有效的CHRO发展其角色的方式的模式。我们对CHRO进行的许多采访都是为我们最近在LinkedIn上进行的战略性CHRO系列采访而进行的。在这些对话中，我们避开了针对公司的问题，而是询问了领导者的工作框架，他们学到了什么，以及CEO们为了充分利用人力资源而不得不做出的改变。
根据他们的CEO和董事会的说法，我们所采访和合作的CHRO代表了该领域中影响力最大的一些领导者。我们采访了沃尔玛的CHRO唐娜-莫里斯（Donna Morris）等职业人力资源领导者，也采访了微软的凯瑟琳-霍根（Kathleen Hogan）等人，他们的第一份工作就是人力资源部门的最高职位。总的来说，他们代表了广泛而深刻的经验，包括经历CEO的继任；引导整体文化和商业模式的转型；将环境、社会和治理（ESG）的优先事项转化为可衡量的成果；以及自己在公司董事会任职。
从这些对话中，出现了五个优先事项，以使CHRO对组织的贡献最大化。它们共同建立了定义该角色和衡量其绩效的新基准。特别是在COVID-19大流行的情况下，人力资源高层工作的复杂性正在加剧。简单地定义CHRO到底做什么仍然是一个挑战。"这个角色很迷人，因为它是一个几乎没有工作描述的工作，"雪佛龙的CHRO Rhonda Morris说。"我们生活在一个几乎所有东西都是灰色的世界，而不是黑白分明的世界。"
要明确的是，公司特定的属性永远是背景和独特的。但是，为了帮助在模糊不清中提供更多的清晰度--并为人力资源主管、首席执行官和董事会董事提供一个有用的基础--以下是我们确定的关键优先主题。我们引用了许多CHRO的延伸语录，以帮助将这些主题生动化。
Source: strategy-business.com/CHRO
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优先事项1：战略第一，功能第二
世界级的首席运营官了解自己组织的战略，不是作为被动的观察者，而是作为贡献者。他们能够看到任何新举措对收入流的影响，并对有关竞争格局的讨论作出贡献。虽然人力资源被归类为 "使能 "职能，但最好的CHRO是C-suite团队讨论中的积极贡献者。他们不是被视为 "不 "的办公室，主要关注风险和合规性，而是努力寻找对新举措说 "是 "的方法。他们为建立和执行人力资本议程带来了独特的视角和专业知识，他们接受商业的标签。
"我是一个商务人士，恰好对人力资源有一两分了解，"科尔斯滕-马瑞纳（Kirsten Marriner）说，他是高乐氏（Clorox）的CHRO，这是一家总部位于加州奥克兰的消费品和专业产品的跨国制造商。"这就是我的方法--你如何用知识、技能来装备自己，如何花时间，如何构思问题，如何思考机会，如何思考你在这里要做什么。这是关于明确你的人力资源组织为更广泛的业务目标服务的目的。所以，我首先戴的是企业的帽子，其次才是职能的帽子。"
Marriner补充道："我经常说，我们不是为了做好人力资源而来。而是要利用我们所掌握的所有杠杆和工具来推动业务成果。重点是不要把自己放在一个盒子里。在我的第一个CHRO职位上，CEO很早就对整个高管团队--我们有八个人向他汇报--说，如果有人走进我们的员工会议，听我们讲了一会儿，他们应该不知道谁做了哪些工作，因为每个人都在为每一次关于业务的讨论做贡献。"
CHRO必须能够设想如何执行战略，完成工作所需的人才和技能，以及领导者需要具备的素质，以最大限度地发挥组织的潜力。越来越多的是，这需要对技术和人类将如何互动的细微理解。
"由于人工智能的兴起，人力资源领导者坐在一个十字路口，他们真的可以预测公司是要提升他们的人类还是消灭他们的人类，"专业服务公司埃森哲的CHRO Ellyn Shook说。"我们开始在自己的组织中看到新的角色和能力，我们看到了一种全新的方式，我们称之为工作规划。真正能够释放的价值在于人类和智能技术的合作。"
优先事项2：优化组织，而不仅仅是流程。
CHRO必须比领导团队中的同级领导在更高的高度上运作，以确保业务的不同部分能够很好地协同工作。在最好的情况下，这些领导者把整个组织看作是一个动态的三维模型，能够看到不同部分在哪些地方衔接得很好，在其他部分的基础上发展，也能看到哪些地方有差距和缝隙。关键是要让整个组织大于部分之和。
"过去，人力资源就是优化一个流程，比如激励计划或人才发展计划，"纽约保险公司大都会人寿的CHRO Susan Podlogar说。"现在，人力资源部门要提供宏观的解决方案，而不是微观的解决方案。它正在转向优化组织，而不仅仅是一个职能或流程，转向将组织作为一个综合的整体，最大限度地提高生产力。"
Podlogar引用了她与大都会人寿的首席技术官所做的工作，以确定技术进步在哪些方面可以增强公司的劳动力。他们正在探索如何最好地利用技术，以便客户服务组的主管可以根据停顿时间、语气和客户使用的词语，监控一个电话是否进展顺利，或者是否需要有人介入帮助。目标不是要取代处理电话的人，而是要支持这个人的工作。
"过去的领导者可以在孤岛中运作并取得成果，但现在最佳的解决方案来自于网络，"Podlogar说。"企业面临的问题正变得如此复杂，以至于组织必须更快地聚集在一起，以促进解决方案。这不是过去许多企业领导者的运作方式，但这是人力资源部门可以推动的特长。这就是新的工作方式。"
而这不仅仅是优化今天的战略问题。最优秀的CHRO还将行业颠覆视为机会，而不是威胁，并寻求调整劳动力和业务的方法，以利用这些机会。
"随着行业重叠越来越多，创新不再发生在孤岛中，"保罗-巴尔达萨里说，他曾在美国-新加坡组件制造商Flex公司领导人力资源五年。"企业的战略挑战正在加速。公司被颠覆的速度非常快，但如果他们能够快速反应，他们也有巨大的增长机会。这就是CHRO职能的战略要素发挥作用的地方。创新发生在运营职能、人力资源职能、工程职能和IT职能之间。作为CHRO，你需要能够弥合这些差距，并且有一个整体的观点，将所有这些结合起来，使公司有一个新的战略服务。这就是要改变你公司围绕人才的战略，让你把所有这些不同行业之间未来的'人员供应链'连接起来。"
考虑到这个框架，也许Baldassari在2019年被邀请接任Flex公司负责战略项目和资产管理的执行副总裁并不奇怪。此外，还有很多CHRO被赋予首席转型官新职责的例子，包括生物技术公司Amgen的Brian McNamee和开发人力资源管理软件的ADP的Dermot O'Brien。
"当你在人力资源部门做的一系列事情中切入时，有很多错综复杂的移动部件 - 从不同国家的养老金计划到comp到多样性到领导力，"O'Brien说。"有所有这些类别，他们都必须适应在一起。对我来说，这是一个很好的训练场，因为任何转型都是一种文化变革。"
优先事项3：将观点带入董事会
文化已经从 "很好的 "对话转变为公司董事会 "需要的 "讨论。许多广为人知的企业丑闻都可以追溯到宣称的文化和人们实际操作的方式之间的差距。真正健康的文化是吸引人才的重要因素。但是，如果在高管和董事会层面没有充分探讨或解决不良文化问题，那么对于消费者以及潜在的招聘者和投资者对公司的看法来说，就是一个重大的声誉风险。
例如，总部位于波士顿的投资公司State Street Global Advisors表示，将把公司的文化实践作为投资策略的一部分加以考虑。"我们都知道一个古老的栗子，即文化把战略当早餐吃，"该公司在2019年给董事会的一封公开信中写道。"但研究表明，企业文化等无形资产正在推动企业价值的更大份额，正是因为变革和创新的挑战越来越严峻。"
文化问题正在导致董事会中与董事们进行更艰难的对话，他们希望了解更多的信息，而不是年度员工参与度分数的趋势方向。"当我加入我的第一个董事会时，这个话题并不经常出现在董事会议程上，"总部位于波士顿的通用电气公司前副主席贝丝-康斯托克（Beth Comstock）说，她目前是耐克公司的董事会成员。她说，董事的角色包括推动更多的细节。"当你要求查看文化调查时，不要只满足于汇总结果。给我们看最糟糕的那些。向我们展示引起你关注的最严厉的反馈。理想的情况是，这成为一种持续的讨论。"
而CHRO们也在用更详细的仪表盘来衡量文化健康状况来回应。"董事会应该期待定期报告和讨论员工的脉搏调查，校友调查，让[他们]了解人们为什么要离开，以及高绩效人员的保留率，"Amy Cappellanti-Wolf说，反思她在软件服务公司赛门铁克的工作，她在那里领导人力资源超过五年。"我每季度都会向我们的董事会汇报我们的文化以及我们在多元化、公平和包容方面的相关努力。董事会必须要求提供更多的信息--不是为了扶手式的四分卫，而是要对什么是有效的，什么是无效的有一个良好的感觉。没有人希望感到惊讶。我认为，当这些道德问题或人才流失的问题出现时，一些董事会已经感到惊讶。你需要有事实和数据来与董事会进行对话。"
而当CHRO在董事会例会之外与董事建立关系时，这些对话就会变得更加容易。这样一来，CHRO就会建立起自己作为公司独立保护者的声誉。"人力资源负责人不仅要向CEO汇报，还应该与董事会建立核心关系，"沃尔玛的唐娜-莫里斯说。"人力资源职能部门应该是相当独立的，就像审计在董事会上一样。如果你真的要充当组织有效运作的监察员，你必须觉得自己可以反击同行甚至CEO。"
优先事项4：将文化视为业务驱动力
最优秀的CHRO擅长将公司的价值观和文化期望转化为简洁、具体和令人难忘的信息传递，他们明白不懈沟通的重要性。战略必须对组织中的每个人都像对CEO一样清晰。而这些CHRO努力创造有助于招聘和留住人才的流程和工作环境。在最好的情况下，文化是一个良性循环，首先是明确的价值观，并在奖励和晋升中得到强化和参考，以及招聘、解雇和入职的做法。
"我非常清楚，首席执行官必须拥有自己的目的和文化，但人力资源部门的负责人有这种独特的有利条件和独特的能力来帮助讨论，"2019年被任命为通用电气CHRO的Kevin Cox说。"这也是为什么CHRO和CEO的联系如此重要的另一个原因。我相信大多数CEO都没有那个完整的答案，我想大多数CHRO也没有。我对文化的定义是：文化是领导者做的事情，而不是他们说的事情。我花了很多时间试图把文化拉到组织高层的领导行为中去。在一个对自己的目的和文化超级清晰的公司里，人力资源部门的负责人可能要把重点从发展文化和目的转移到思考文化、战略和人才的实际交集上。对我来说，最重要的维恩图就是显示这三个方面相交的图。"
文化推动战略的一个最有力的案例研究可以在微软找到，萨提亚-纳德拉在2014年初接任首席执行官时，策划了一场了不起的变革。为了帮助他领导这一转型，他找到了凯瑟琳-霍根，她当时管理着微软50亿美元的服务组织，拥有约2万名员工。对许多人来说，从管理重要的P&L到管理人力资源的转变，似乎是一种降级。纳德拉认为这个角色是实现其战略的关键。他给霍根打电话时，她正在参加她姐姐的50岁生日派对，只是简单地问道："你会在我的新角色上帮助我吗？" 他们一起重新塑造了公司的文化信息。
"转型努力的第一步是尊重你的过去，同时定义你的未来，"霍根说。"看看我们的文化和历史上所有令人难以置信的东西真的很重要，我们不想走开或拒绝。然而我们很清楚，我们需要从一群'知道的人'转变为一群'学会的人'，这很难驾驭，因为很多人想要一个更简单的叙事，即'这是好的；那是坏的'。对我们来说，真正重要的是说：'我们必须这样发展，才能在未来具有相关性'，而不是对过去不屑一顾。"
霍根补充道："我们还花了9个月的时间，围绕着同理心和学习的理念来定义我们的文化，这在一定程度上得益于卡罗尔-德韦克博士关于成长型思维方式的工作。这是我们的总主题，其下有关键的支柱，包括以客户为中心，[成为]多样化和包容性的人，[整合为]一个微软，以及创造不同。我试图做的事情不是说人员议程是人力资源议程，而是业务议程"。
优先事项5：卓越领导的典范
最优秀的CHRO个人很容易合作，他们创造了一个容易合作的功能。他们赢得了尊重和信誉，因为他们体现了他们对其他人所期望的领导行为。
这首先要把优秀的人力资源职能看作是桌子上的赌注，而不是他们角色的终极目标。他们不会在团队中包庇平庸之辈，他们表现出了人才轮换进退的能力，他们培养团队成员能够流利地与部门或地域领导进行业务讨论。
"首先，如果公司的其他人仍然认为你的职能部门在招聘人员或有效留住人员或监督或解决员工的担忧方面存在问题，那么他们就很难认为应该邀请你来讨论他们需要进行的关键组织变革。"沃尔玛CHRO唐娜-莫里斯说。"其次，你最好了解你的业务，不要固守于闪亮的新项目。而是关注什么能帮助你的企业真正成功。如果这意味着你要摆脱一些闪亮的项目，你最好'坦然面对，并打乱你可能会觉得固守的东西。第三，你要以身作则，要求其他所有的领导者都要做到。你在人员领导力方面的门槛实际上比其他人的门槛要高。在吸引人才、培养人才、管理绩效方面，你的策略是什么？如果你有一个员工调查，[人力资源]在组织健康方面最好不要是图腾柱上最低的。人们应该羡慕你是如何领导的。"
大都会人寿的CHRO苏珊-波德洛加（Susan Podlogar）和她的同行们正在重塑首席人力资源官的角色，他们根本不满足于现状。"很多人延续了同样的做法和对标他人的做法，然后说，'好吧，这已经很好了，我就用它'，"她说。"我们必须重新定义人力资源，最重要的是，我们必须根据我们的业务战略、未来的工作和未来的劳动力来重新定义人力资源。这是一个做HR最复杂的时代，但也是做HR最激动人心的时代。人力资源部门现在所处的位置与以往截然不同，因为我们有一些做法已经不适合了。"
我们分析的目的并不是要为人力资源提供一个僵化的游戏规则。毕竟，做工作的框架和方法必须根据组织的特殊需求来定制。角色的模糊性是一种挑战，但也是一种机遇。CHRO们以上分享的见解，以及我们确定的五个优先事项，是人力资源高管、CEO和董事会董事进行建设性对话的坚实起点。
"许多人力资源高管都是在一个流程的世界中成长起来的，而这正是我们要离开的世界。"黛安-格森（Diane Gherson）说，她最近宣布将辞去IBM首席人力资源官的职务。"因此，CHRO们必须走在前面，进入他们所创造的结果世界，尤其是体验世界--这意味着重塑他们所做的几乎所有事情。"
作者：大卫·雷默和亚当·科比
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
Future of Work
2020年11月01日
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Future of Work
VR培训，帮助员工变成领导者
比起你的产品或服务，给你的组织带来竞争优势的是你的员工。重视领导力培训、促进沟通和个人成长、提高客户体验鉴赏力的内部文化，才是你成功的关键。
零售业、酒店业、销售培训培训等行业机构逐渐地发现，应用虚拟现实工具进行培训可以帮助员工加强 "软技能"：管理同事的表现和客户体验。VR甚至可以提升员工的幸福感，就像一家欧洲汽车制造商所做的那样，提供沉浸式的VR练习，工人可以在各种工作场景中练习。
与课堂授课或线上学习相比，VR学习能帮助员工更高效地进行培训。而在如今以远程工作为主的环境中，其沉浸式的特点可以帮助抵消员工在无法与客户、同事、合作伙伴或客户面对面交流时所面临的艰难挑战。
尽早发现问题
组织利用VR来培训员工，让他们从内部了解自己的产品和服务，从而更好地设想和分享有前景的机会。
对于雀巢普瑞纳宠物护理公司的销售人员来说，VR为他们打开了一扇了解产品的窗口，带着员工们在宠物食品工厂的 "内部 "进行360度的参观：这种活动如果亲自安排，可能会很昂贵。通过这种远比现场参观更安全、更经济、更专注的体验，销售人员更好地了解了自己的产品。
更妙的是，这些员工现在对VR已经足够自如，他们用它与零售客户一起规划店内产品展示。他们现在可以提供3D店内体验，向顾客展示实物布置，而不是呈现电子表格数据。
Purina的培训经理认为，这些创新将帮助公司吸引技术先进的求职者。
建立同理心的工具
在酒店行业，通过顾客的眼睛看世界的能力至关重要。
希尔顿利用VR生动地再现客户体验，建立团队成员对客人的同理心。在一个低压力、无风险的虚拟环境中，学员使用VR头盔来体验积极的客人互动--或者是具有挑战性的互动。"如果团队成员了解客人的感受，他们将更好地管理客人的期望，并努力超越他们，"希尔顿学习创新高级总监Blaire Bhojwani说。
VR还能帮助学员将这种同理心延伸到自己的同事身上。团队成员可以学习到一些复杂的需要亲身感受的技能和细节，例如管理前台、快速设置多个客房服务托盘和清洁每间客房的60个步骤。
成本效益高的采用
采用VR可能会给你的组织带来短期和长期的经济效益。
在普华永道最近的一项研究中，参加过VR培训的员工表示，他们对自己培训行动的信心比课堂学习者高40%，比电子学习者高35%。这些VR学员也觉得自己比电子学习者更专注4倍，完成课程的速度也快了1.5倍。
普华永道发现，VR培训在375个用户时实现了与课堂学习的成本对等，在1950个用户时实现了与电子学习的成本对等。
对希尔顿来说，事实证明VR既高效，将4小时的课堂课程缩短到20分钟，又有效，使87%的学员改变了行为。在Purina PetCare，每月将10名员工转移到VR培训中，每年节省了10万美元的差旅费和生产力损失。
虽然VR在提供沉浸式体验以培训员工在现场进行物理工作方面非常有效，但它也成为了高压人类互动的重要工具--在舞台上演示的练习，以及在评估、面试和困难对话中的角色扮演--现在，你的组织重新创建的成本可能比它们可能要高得多。
Future of Work
2020年10月30日
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Future of Work
大咖谈：Workday Learning 学习发展未来新模式？
2400亿美元的企业学习市场是人力资源领域最复杂、变化最快的世界之一。每天都有几十家平台提供商，几百家内容公司，还有一大批新的想法和创新。
而且创新的速度很快，很猛烈。每当发明一项新技术，学习技术专家就会迅速尝试将其用于培训。iPhone导致了视频课程；YouTube和Netflix让我们看到了LXP，微软的Teams和Workplace正在导致工作流程中的学习，如果TikTok很快导致新的企业学习模式，我也不会感到惊讶。
但是，尽管我们很喜欢这些创新，但这也让L&D领导者的工作变得艰难。我们需要多少个这样的平台？哪些平台能够长期成功？我们如何将所有这些东西整合成一个单一的用户体验？这是一个混乱、复杂和昂贵的问题。
伴随着Workday的出现。为云计算而架构的 "单一系统"。Workday Learning能把这一切整合起来吗？我认为，这个时代可能很快就会到来。
Workday Learning的历史
Workday Learning是在2016年推出的，它最初是围绕视频创作、发布和交付而设计的。该公司引入了Campaign的概念和很多个性化学习的工具，并包括一个简单的学习架构（主题和课程）与一个类似CRM的平台，以实时分享内容和通知用户。
在很多方面，它都领先于时代几年，客户也不知道如何使用它。他们看到了 "在工作流程中学习 "的潜力，但大多数公司有更根本的问题。所以他们开始慢慢采用它，并意识到它不会真正取代他们的LMS。
Workday Learning团队还遗漏了一些东西：没有很好的方法导入和管理第三方内容；业务规则有限；你所撰写的内容不是 "技能导向 "的，很难组织好。但团队一直在努力，随着时间的推移，系统越来越好。
今天，当我们快进四年的时候，Workday Learning是第一个有可能取代企业LMS、企业LXP，甚至人才市场平台的企业级平台。所以在这篇文章中，我想给大家一些启示，并分享很多我们的心得。
从产品路线图中可以看出，Workday这些年做了很多思考。而他们的落脚点是在一个非常酷的地方。(如今有1350多个授权客户，近50%的客户已经上线。最大的客户每年要交付1100万个学习活动）。)
我认为这个平台有机会颠覆市场。让我试着解释一下。
企业学习的复杂性
在我描述Workday所做的事情时，首先让我解释一下企业学习的复杂性。如下图所示，有很多部分需要考虑，我把它们分为三个大的方面。
学习体验平台（LXP）--人们去寻找、发现、经常推荐内容--这些系统有时也可以推荐导师和工作机会。
学习交付系统（Learning Delivery System，LDS）--学习项目实际发生的地方，这包括协作学习、群组、现场活动、VR、微学习、对话式学习等等。
学习管理系统(LMS)--所有数据、跟踪和业务规则都在这里。
虽然这是一个简化的画面，但在这些层中，每个层都有许多数据元素，简化（或混淆）员工体验的地方，以及大量的技术和业务规则。例如，如果你想流媒体视频，就会有翻译、内容分发和许多形式的跟踪。
然后，我们要思考这些 "学习的东西 "如何融入到HR和公司的其他系统中。正如下面的数据架构图所示，公司还必须考虑 "什么数据去哪里"。这是一张来自一个非常大的零售商的系统的实景图，它和现在几乎所有大公司的系统都没有太大区别。而且我漏掉了很多小的数据系统：比如想想Zoom互动性数据的去向。
由于所有这些复杂的因素（说实话，很难避免其中的大部分），有两种真正的方法可以把它放在一起。 第一种，也是大多数大公司所做的，就是购买很多学习平台，然后在上面用LXP或学习门户将它们拼接起来。LXP之所以如此受欢迎，是因为它可以迅速 "给猪涂上口红"，基本上不用动用后端件，就可以把后面的乱七八糟的东西清理掉。
但这并不能解决问题。我们还有很多学习的用例和应用需要担心，而且很多是关键业务。例如，当Target或沃尔玛推出针对公共卫生协议、多样性或合规性的店内培训时--他们需要确保每个人都能接受培训，无论他们在哪里，使用什么设备。在Verizon、AT&T以及几乎所有其他面向消费者的公司也是如此。
在制药公司、科技公司或金融服务公司，我们内部也有同样的问题。美国银行每年如何培训他们的5万多名新的客户服务和银行代表，并确保他们的体验是积极的、富有成效的和非常高的价值？他们也要担心很多形式、很多内容来源，也要担心很多 "规定 "或强制性的项目。所以他们希望通过仪器、监控、验证大家也在学习。
仅仅购买一个LXP并把它放在那里，根本无法解决这个问题。想想看，一个新来的经理需要 "一线主管培训"，半年后又需要多样性和包容性？我们可能希望这些项目是基于工作变动或任期日期出现的。假设你更换了地点或国家，需要学习新的法律政策？业务规则的清单还在继续。
在一些科技含量较高的公司（亚马逊、Facebook和其他公司），L&D领导希望根据工作中的实际活动，在工作流程中提供内容。呼叫中心和其他在线工作人员在休息时获得弹出式培训，专门针对他们的个人需求。Axonify的一项研究发现，比如定期间隔地接受少量安全培训的人，可以减少40%甚至更多的事故和危害--仅仅是去参加一次两小时的课程，效果还不如。
所以你必须接受企业学习是复杂的，只要记住它是非常重要的。全球公司平均每个员工每年在各种形式的学习上花费约1500美元（零售业远低于此，而专业服务业远高于此），因此有超过2000亿美元的投资集中在这个关键领域。
Workday的愿景 Workday’s Vision: Bringing It All Together
我在这个领域工作了20多年，大多数比较大的人力资源软件厂商都认为学习是 "建立一个企业LMS"。SAP、Oracle、UKR、Ceridian、ADP以及其他大多数公司都会去购买或构建学习管理系统，并认为这样就能解决客户的需求。而且它确实帮助公司把跟踪和证书放在一个地方。但这还远远不够。
专注于打造端到端集成系统的Workday（我一直认为Workday是人力资源软件中的苹果--所有的东西都是为了协同工作而设计的，只是有一点点专有的感觉），它看到的世界不一样。公司最初的学习愿景是为员工提供按需的、规定的、有针对性的视频学习。而从一开始（我还记得第一个演示），我们的想法就不是在LMS中构建出百万行的业务规则代码，而是让内容易于发送给人们（Campaign功能）、易于消费（易于使用的视频界面）、易于跟踪和管理（视频发布平台）。所以Workday Learning最初是一个视频管理和发布系统，类似于CRM系统与Vimeo和在线翻译相结合的东西。
客户很喜欢它，但当然，它不能取代他们其他所有的东西，所以随着时间的推移，Workday推陈出新。从上面的路线图可以看出，Workday增加了很多企业需要的合规性、业务规则、扩展企业、认证和评估功能。他们从根本上进化了用户体验，现在将学习完全整合到了Workday People Experience中。而我上面所描述的 "学习交付系统 "是内置在Workday的原生视频创作和协作工具中的。
但在即将发布的版本中，你会看到，他们已经走得更远了。Workday的人才产品团队包括Learning、Skills Cloud和Talent Marketplace，以及Career Hub（3月份推出）。因此，这些人正在做的是提供一个端到端的系统，提供学习、职业发展、项目和工作流动以及发展规划--所有这些都在一个系统中。 人才市场现已推出）。
这比像Cornerstone或其他厂商那样 "添加大量功能 "要多得多。 (Cornerstone还没有真正的职业系统，他们正在努力。) 这更多的是我所说的 "在工作流程中学习和职业发展"。都是基于Workday中的技能、职业、工作和流动数据。其潜力简直是巨大的。
它不仅将LMS、人才市场、职业中心、发展规划集于一身，还基于单一的技能架构构建了一个完全集成的解决方案。眼下，一场 "技能云 "的战争正在进行，而且已经变成了一团糟。我们在LMS里有技能数据，在LXP里有技能数据，在人才市场里有技能数据，在招聘系统里有技能数据，在你买的任何测评产品里也有技能数据。当你建立所有这些小的技能数据库时，你必须决定哪个技能系统是 "主要的"，哪个是 "次要的"。 那么，Workday可以为你做到这一点。
而为了让这个平台更具竞争力，我认为它将与LXP竞争。LXP市场，一天比一天大，竞争将变得非常激烈。微软Teams正在成为LXP，很快Workday Learning等产品就会复制很多功能。今天Workday没有很多内容合作，但接下来会有这种情况出现。
而且在很多方面，Workday的 "嵌入式LXP "都优于第三方产品。今年Workday在 "员工体验 "中推出了定制化的旅程，让你可以为任何员工建立规定的学习和行动旅程。因此，当你升职时，大的旅程可以代替你得到一个 "学习活动"，而不是让你走完升职的整个过程，然后让你参加 "新经理 "课程。LXP平台是做不到这一点的。
Workday Learning是怎样的呢？
让我带你看看几个新东西。（接下来就不翻译了，很简单可以理解）
1、Workday Cards and Personalization in the People Experience
2、 Workday Journeys and Learning Assigments (user is not even logged in to Learning)
3/ Recommended Learning and Feedback in Workday learning
4、 New Workday Learning Course Page (available now)3/ Recommended Learning and Feedback in Workday learning
5、 LXP-like Interface to Workday and Third-Party Content
6、 Recommended Mentors and Assignments (integrating Learning, Talent Marketplace, and Career Hub, which arrives in Spring 2021)5/ LXP-like Interface to Workday and Third-Party Content
7、 Gig projects and developmental assignments in Talent Marketplace
Workday的好机遇
过去四年是Workday的大投资年。公司已经建立了招聘应用、学习和视频平台、人才市场、技能云、员工体验层以及案例和知识管理系统。每一个产品板块本身就像一个公司，就Workday而言，公司也有非常苛刻的客户需要安抚。
虽然所有这些应用都有很多功能要增加，但你现在可以看到它们都能一起工作，使客户能够考虑一个世界，他们没有五六个不同的系统使所有这些工作。而这意味着Workday的客户可能会停止为所有这些其他系统发出RFP，这将在一定程度上巩固市场。
我非常清楚，大流行大大加速了向更敏捷的工作方式的过渡。这意味着在工作流中学习的工具、内部的灵活工作和流动性、基于技能的指导和发展以及以学院为中心的学习都有很大的需求。
Workday或许是出于偶然，早在四年多前就开始以整合的方式构建这些系统--2021年，公司将开始展示这些系统是如何协同工作的，或许将率先提供一个全新的人才管理世界--一个敏捷的、基于技能的、以高效的方式关注学习和绩效的世界。
作者：JoshBersin
Future of Work
2020年10月29日
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Future of Work
疫情后的2025年的未来工作会是什么样？
编者注：疫情还在蔓延的情况下的一篇文章，供参考，一起来看下疫情如此发展后的未来的工作和未来的劳动力。
由于冠状病毒大流行期间更多的远程劳动力的转移，像思科这样的公司正在重新想象未来的工作。
到2025年，更多的员工将以混合工作的模式工作，人工智能和机器学习将改变招聘，创新团队将更加全球化。
麦肯锡公司最近的一项全球调查显示：
企业正在向自动化推进；
向远程工作或混合远程工作队伍转变；
自由职业者的使用增加，越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键职能。
Covid-19从根本上改变了我们的工作方式，各种规模的公司都在尝试用新的方式来管理其远距离的虚拟组织。据专家介绍，远程工作将一直存在，即使Covid-19危机结束，也有相当一部分员工仍将在家工作。面临的挑战是，当人们在地理上分散的时候，如何让员工保持联系，推动创新和协作，并保持稳定的人才队伍。
企业正在塑造新的人力资源模式，以跟上这种快速变化的步伐。一些公司正在采用人工智能和自动化技术，以保持运营平衡，收集数据驱动的员工洞察力，改善人才搜索和管理全球风险。
这是一项艰巨的任务，而且发生在企业领导者已经在与经济停滞、医疗保健问题、即将举行的美国总统选举和社会动荡搏斗的时候。
2025年，未来的工作会是什么样子？麦肯锡公司最近对各行各业800名高管进行的一项全球调查揭示了主要趋势。
这些趋势包括：推动自动化；向远程工作或混合远程劳动力转变；增加使用自由职业者，以及越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键功能。
这些转变已经在发生。调查显示，自Covid-19以来，85%的受访者已经加速了员工互动和协作的数字化，67%的受访者已经加速了自动化和人工智能的发展。走在前列的行业包括科技、金融和保险业。
要想了解企业在这场转型中的情况，可以看看思科，这是一家拥有超过75000名员工的网络硬件公司，总部位于硅谷中心的加州圣何塞。如今，这家科技巨头96%的员工都在远程工作--从工程师到销售人员。
"我们是幸运的，因为在流行前，我们40%的员工都是远程工作，所以我们已经有技术和实践来处理向虚拟工作场所的快速过渡，"思科的首席人事官Fran Katsoudas说。正如她所解释的那样，如此多的人力资源职能已经转移到云端，该公司已经开发了一个名为 "网络可视化器 "的AI工具，以帮助它 "重新想象 "未来的工作。
"AI和机器学习正在帮助我们更好地理解我们的员工如何思考和工作，"Katsoudas指出。"它帮助我们开发了激励员工的福利，在全球范围内找到了隐藏的人才库，并开发了刺激创新的新方法。"
"我们正在学习新的协作和团队建设方式，"Katsoudas说。正如她所解释的那样，数据分析正在被用来组建团队，并为整个组织的项目识别最佳人才。该公司发现的一件事是，在技术的帮助下，志同道合的员工会相互吸引，激发出创新的泡沫。
同样重要的是，人工智能帮助思科在招聘和人才培养方面取得了突破性进展。"现在我们正在做所谓的'盲目招聘'，我们看不到应聘者的名字或就读的大学。这有助于消除偏见，让我们只审查一个人工作的纯度。这为我们开辟了一个全新的人才库--这些人可能没有大学学历，但却精通编码和其他一系列专业知识。"
这是一种全新的动态。"到2025年，我设想我们会有一个混合模式，我们会更慎重地考虑谁来办公室，出于什么目的。这可能包括工程师在我们的实验室工作，客户来访会把我们带到办公室，或者创新日把项目团队请来。这是因为我们发现我们可以通过远程方式做很多事情，包括Webex会议和人才博览会。"
"可能是员工每周来办公室两到三次，"她说。"这种转变可能会让公司重新考虑其办公室的设置。"
"现在，我们正处于这段新旅程的开端，我们一直在学习。"Katsoudas指出，领导者必须与他们的团队保持密切联系，他们在此期间承受着很大的压力。"很多员工都是远程工作，在做好日常工作的同时，还要帮助孩子上学、照顾年迈的父母，负担更重。因此，人们更加关注心理健康、健康和工作/生活平衡。"
对此，思科为员工提供了新的福利，包括补贴家教费用、更灵活的工作时间以及与领导面对面的职业发展时间。
工人生产力记分卡
Katsoudas透露，令人惊讶的是，尽管正在发生蜕变，但思科和其他许多公司一样，这段时间工人的生产力却在提高。
思科的大部分员工已经在家工作了几个月，Katsoudas说，数据显示，许多人都完成了更多的工作。例如，根据公司的跟踪，客户服务代表正在接听更多的电话，客户对他们得到的帮助更加满意。
这体现了一个全球性的现象。波士顿咨询公司最近对美国、德国和印度的1.2万名员工进行的一项研究发现，在虚拟或混合工作环境下，生产力可以保持得出奇的好。
这可能是许多因素造成的。没有了漫长的通勤时间，没有了与同事的闲聊，没有了在休息室里悠闲地喝咖啡，许多员工--尤其是那些不用担心照顾孩子的员工--完成了更多的工作。
公司也发现，他们以前认为理所当然的流程和程序--从冗长的会议到定期的状态更新--都没有以前想象的那么重要。尽管一些高管担心在家工作会导致职业倦怠，但他们目前正享受着这些收获。
但成功的关键是追踪员工情绪的变化。在分析数据时，BCG发现有四个因素与员工报告持续甚至提高协作任务的生产力相关：社交连接、心理健康、身体健康和工作场所工具。
Katsoudas对此表示赞同。"未来我们会把更多的注意力放在工作上，而不是角色上。我们会给人们尝试新事物的机会，让领导者在雇佣人才的方式上更加灵活。但要想让这一切发挥作用，我们必须紧跟人类发展的步伐。我们员工的健康和心理健康是第一位的。"
作者：Lori Ioannou CNBC
Future of Work
2020年10月28日
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Future of Work
IBM认为HR3.0已经到来，体验、数字化决策、敏捷、透明度等是其核心特质
编者注：概念再多也逃不开数字化、体验等关键核心问题。HRTechChina致力于同步全球最新的HR科技动态与智慧，推动中国人力资源科技进步与发展。疫情这个黑天鹅的出现，让很多趋势和发展都有所变化，但是不变的是HR科技的数字化趋势，体验个性化的发展，正如这个报告谈到的，是时候了！IBM这个报告挺不错的，英文版如果有需要可以点击这里获取
在当今的商业环境中，变化是持续的。公司正在大规模部署新科技--尤其是那些被称为 "指数型 "的技术，因为它们的影响扩展得如此之快--以利用物联网(IoT)中设备产生和捕获的大量数据。企业也在利用这些技术--尤其是人工智能（AI）和自动化--构建新的业务平台，并在其扩展的生态系统中重组工作流程。
当然，最近，全球大流行也大大加速了一切，包括工作完成地点的大规模、前所未有的转变。
但所有这些变化的核心是制造这些变化的人，负责实施这些变化的人，以及直接或间接受到这些变化影响的人。由于COVID-19导致人与人之间的接触减少，企业现在必须在本质上变得人性化，与远程员工建立联系，在不确定的时期培养信任，并培养一支有弹性的员工队伍，以面对未来可能发生的一切。
人力资源3.0 企业的当务之急，也是一种模式的转变。
我们的研究表明，彻底重塑人力资源对组织至关重要。在我们调查的高管中，有超过三分之二的人表示，全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。更加令人信服的是？世界上最好的公司--那些在盈利能力、收入增长和创新方面超越所有其他公司的公司--对重塑人力资源的必要性非常有信心。与其他公司相比，来自这些北方明星公司的人力资源主管已经在其组织中推动颠覆的人数是其他公司的八倍。
超过2/3的受访高管表示，全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。
我们还发现，在支撑HR 3.0的五个共同特征上，他们达成了广泛的共识。
以体验为中心的深度个性化设计
处于企业核心的技能
由AI驱动的数据化决策
敏捷实践以提高速度和反应能力
一致的透明度，以维护信任并降低声誉风险。
Deeply personalized experience-centric design
Skills placed at the core of the enterprise
Data-driven decision making powered by AI
Agile practices for speed and responsiveness
Consistent transparency to preserve trust and reduce reputational risk.
员工体验是3.0的核心，因为人力资源有助于推动公司的整体企业转型。人力资源职能变得更加自动化和人工智能驱动，更加以数据为中心和咨询，比以前更加敏捷。 然而，实现这一未来愿景并不容易。只有30%的公司告诉我们，他们今天正在实践其中的一些原则，只有1/10的公司在所有五个方面都处于领先地位。
在接受调查的公司中，只有1/10的公司说他们在所有五个人力资源3.0原则中处于领先地位。
看来，人力资源主管们并不确定如何最好地将他们的运营模式发展到人力资源3.0。他们应该优先考虑哪些项目和活动？哪些投资可以加速这一旅程？
为了回答这些问题，我们研究了全球各地的人力资源单位在不同成熟阶段所部署的大量人事实践。我们测试了每一项实践对实现企业转型的影响，以了解人力资源部门中最有价值的活动。我们的分析确定了对人力资源3.0模式至关重要的十个优先行动领域。这些行动领域跨越了人力资源职能的广度，在某些情况下，完全重塑了传统的人事实践。
对HR 3.0至关重要的十个行动领域(为保持大家不同的理解，我们就不翻译了。请看IBM发布的原版)
Future of Work
2020年10月19日
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Future of Work
AI面试官将对你进行面试，你能接受吗？这可能就是未来，而未来就是现在
编者注：这是一篇讨论AI面试机器人在现实中的感受反馈和事实描述。正如前2天HRTechChina发布的HireVue收购AI招聘AllyO ，这个就是未来的一个趋势。 未来大量的重复性的一些岗位全过程应该都是AI来进行了包括录用！！ 你觉得呢？ Should Robots Be Conducting Job Interviews?A.I.正在招聘中扮演新的角色。
以下是正文!
“恭喜，您已被选入Open Mind Corporation担任专业迷你游戏者的面试，”一个机器人声音在黑屏上宣布。“我的名字叫亚历克斯。我将指导您完成面试。整个过程将不超过10分钟。让我们听听你的声音。……对着镜头微笑。…欢迎参加面试。”
这是 "An Interview With Alex "的开始，这是一个荒诞的在线互动体验，带领观众经历一场由人工智能招聘经理进行的 "工作面试"--一个通过测量语气来为用户打分的 "精神状态指数"。项目背后的多媒体艺术家Carrie Sijia Wang写道，她的作品意在 "通过对未来的猜测来批评现在"。
但如果你申请的是大批量、低技术含量的职位（甚至是一些高技术含量的职位），你的下一次求职面试可能会是什么样子，这并不遥远。越来越多的现实生活中的招聘人员正在转向以A.I.为主导的求职面试，使用程序在人类招聘人员看到候选人之前就对他们进行面试和评估。
Alex不会对你进行面试，但可能是Hubert，或者Ella，或者Tengai，或者Phai，或者仅仅是屏幕上的自动文字可能会。大多数机器人并不是从头到尾地运行决策过程。相反，招聘人员一般会在 "漏斗顶部 "使用A.I.对候选人进行分类或排名，然后再进入仍由人类运行的阶段。和人类一样，这些机器人招聘者也有自己独特的面试风格。有些人只是在寻求后勤信息，比如可用性和持续的兴趣，而另一些人可能会寻求评估驱动力、主动性、团队工作技能、适应性，甚至你的跳槽倾向。有些人会按照同样的顺序问每个人同样的问题，而另一些人则会根据你的情况来定制问题，验证你是否真的能做到你说的那些事情。
对于很多职位，每一个求职者都会收到一个自动面试链接。应聘者可以在自己的时间自由登录 "面试"，在面对正式问题之前，往往会有一些练习题可以尝试。有的以文字为主，有的则需要申请人自己录下视频。由机器人或预先录制的信息（或在一种情况下，一个无形的头）提出的问题，通常是相当股票的标准探头。告诉我们你之前的经历，为什么你对这家公司感兴趣？ Tell us about your previous experience, why are you interested in this company? 但没有人听。答案会被记录下来，并由A.I.进行分析，在候选人的某些特质上打上适合的标记，然后人类招聘人员会根据这些分析来决定邀请谁再参加一次面试或录用。当答案被人类审核时（如果有的话），A.I.已经做出了判断。
估计，如果你申请的是那种吸引很多申请人的工作，你最终会被一个人面试。它是如此普遍，以至于Fast Company刊登了一篇文章，告诉读者 "你必须做4件事来为AI驱动的工作面试做准备"，而LinkedIn则运行了一个免费的A.I.视频面试练习工具。尽管它们背后的公司告诉我不是这样，但你可能不会喜欢它。
一段时间以来，人工智能在招聘和招聘中发挥着越来越大的作用，既是省时的工具，也是匹配的工具。A.I.已被用于生成工作描述，发布和分享工作，自动搜索候选人，以及扫描简历和求职信，导致一些人在他们的应用程序上用白色文本隐藏关键字。(不要这么做。)求职者可能根本没有注意到这种转变，也许对大多数人来说，一份工作是由一个没有面孔的人力资源经理还是一个没有面孔的机器人推广的，差别不大。但让人工智能 "阅读 "你的简历是一回事--必须回答它的问题是另一回事。
这些系统现在正被各大公司使用，包括联合利华、沃达丰、英特尔、欧莱雅、玛氏和花旗银行等等。位于犹他州的HireVue是该领域比较著名的平台之一，其CEO凯文-帕克(Kevin Parker)告诉我，该公司的一个客户 "美国的一家大型连锁杂货店"，每天使用该平台面试约2万人，招聘理货员和收银员。但A.I.面试也被用于实习和专业岗位，特别是在社交距离拉近的时代。
这些系统背后的许多公司也以 "候选人体验 "来推销自己。虽然招聘公司最终是他们的真正客户，但A.I.公司敏锐地意识到糟糕的面试体验对公司的影响，尤其是那些希望将失败的候选人留作客户的公司，并将此作为卖点。瑞典一家初创公司Hubert+1指出，"在有不良体验的候选人中，有足足11%的人将断绝与相关公司的所有业务关系"，并吹嘘其 "Hubert "则提供 "适合国王的候选人体验"。(好像国王都在应聘一样!)PredictiveHire是一家经营基于聊天的A.I.面试的澳大利亚公司，在其网站上分享积极的候选人评价。帕克说，HireVue的平均净推广人得分（衡量候选人是否有良好的体验）"在60多分、70多分之间"；Hubert+1的网站吹嘘候选人满意度为92%，PredictiveHire为99%。"如果我给你任何一百个面试的权限，让你在关闭声音的情况下好好观看，你可能最常看到的是人们的微笑，"帕克说。
但我想多听听那些真正做过这些面试的人的意见--网上有不少人在抱怨这个过程。公平地说，这些轶事可能有失偏颇。人们谁有完全良好的经验不可能推特上他们。很明显，然而，许多人发现它很难，不尊重，和非人性化。Reddit上充满了对HireVue的咆哮，HireVue是该领域最著名的平台之一，发帖者称其为 "最糟糕的面试经历 "或 "纯粹是浪费时间"。(其他人则使用了更加丰富多彩的语言。)许多人说他们不会再参加这些活动了。 "这是一次艰难的通过，"一位用户写道。
从2019年5月开始申请工作的23岁大学毕业生Lauren告诉我，收到这些面试要求和登陆真正的面试的感觉是不一样的。"你收到邮件，就像，'哦，我的天哪，我登陆面试了! "她说。"然后你意识到这是一个人工智能的事情，你就会想，'好吧，叹气。我想我们就这样做，希望能得到一个实际的面试。”
部分问题是，机器人面试给应聘者创造了更多的工作机会，甚至要求那些不太可能被录用的人投入时间。最近在零售业找工作的大学毕业生Jade告诉我。"我们必须为A. I. 或机器人或其他什么东西做这些歌舞表演 在我们与真正的人交谈之前，如果有这种情况发生的话" 我的一位求职朋友Aurora在COVID-19之前在旅游行业工作，她说这个新增的工作占用了 "太多时间"。尽管是在自己家里独自完成的，但对于视频面试来说，你仍然被鼓励每次都要看起来像模像样，不管是因为现在的A.I.会判断，还是以后的人类评审员会判断。"你必须做你的头发，你的化妆和你的衣服，让你的背景正确，"她说。"这让它变得格外疲惫，因为你每隔几天就要做一次，只是为了让你能以专业的方式在屏幕上看到。" 当我向A.I.公司指出这一点时，他们很快就反驳道：这给了每个人一个机会，让应聘者在方便的时候完成按需面试）。
其他人则看到了A.I.对初始池进行排序的另一个问题：它被用来在申请到达真人面试之前就淘汰人们。"这几乎就像他们试图绊倒人们，这是我对其中几个人的感觉，"奥罗拉说。"他们是想通过让人们有某种答案来摆脱人们。" 劳伦也觉得人工智能只是在等着她出错 "一个错误的事情，A.I.可以直接把你踢出去。.......或者别的什么。我不知道他们是怎么工作的。"
有一个人确实了解他们是如何工作的，那就是33岁的软件工程专业学生Kat，她最近在寻找实习机会的过程中得到了两次不同的HireVue面试机会。她在推特上表达了她作为一个黑皮肤黑人女性的担忧，因为A.I.众所周知，对有色人种的偏见长期存在，或者根本无法识别他们。她说，大多数回复她的推特的人都建议她拒绝面试，尽管有一些招聘人员出现让她放心。"我的一个推特好友，她实际上是做道德和A.I.的，她说，'这是......这是......好像，不。绝对不是，'"她说。Kat最终还是接受了面试，违背了她大多数朋友的建议。是什么让她放心，她说，是了解到并非所有使用 HireVue 自动化问题的招聘者实际上使用 A.I. 工具分析答案。(有些人只是用它来集体面试，人类招聘人员仍在观察和打分)。但她后来阅读了条款和条件，意识到她的一次面试确实使用了A.I.分析，她很失望；她计划下次收到面试时拒绝。"这只是感觉我作为一个人没有被重视，"她说。"它只是让我觉得自己是数据点的集合。"
但即使答案没有被A.I.分析，自动面试的过程仍然让我面试的候选人感到沮丧。"这一切都是单向的，"Kat说。"我认为很多这样的招聘人员和公司都忘记了招聘过程是双方的对话。当你进行单向录音面试时，我不能向他们提问。" 她和我采访的很多人都说，这让人对公司的第一印象很糟糕。"如果你在把我扔进你的，你知道的，招聘机器之前，甚至不努力邀请我参加公司的演讲，见面会，或者任何形式的互动，那么这就反映了你的公司文化是什么样的。" Aurora在一次呆板的人工智能面试中挂掉了一个意义不大的问题，她说这次找工作比她上次找工作更让人丧气。"那个机器人真的让我很不爽，"她说。"我觉得我需要一份工作，但我只是在等待一个真正的人面试我，这样我就会觉得自己被重视。我对自己的价值有一个非常明确的想法，我希望得到什么报酬，我希望得到怎样的待遇--而这不是我想要的待遇。" 劳伦同意："你几乎就像在和一堵墙说话。" 这并不奇怪，许多这些自动化的招聘过程似乎与那种无论如何都把人类当作机器的工作有关。
Parker承认，缺乏自然流程可能会很困难，但至少候选人有机会进行重考，不像在现实生活中。另外，Parker他补充道："我们在这里不是在找电影明星。这不是一个屏幕测试"。(然而，Jade却将其描述为感觉 "像试镜卷")。
对我来说，这是HireVue派我去尝试的模拟面试中最糟糕的部分--在一家虚构的纸业公司面试客户支持代表。虽然问题是由该公司欢快的假员工在预先录制的信息中向我提出的，但我感觉完全是一个人，而我，坐在我的卧室里试图向A.I.推销自己。尽管在回答每个问题之前有30秒的准备时间，但很难对任何人做出完整和引人入胜的回答，而且我的大脑经常盯着计时器或自己的脸，一片空白。(这个可以关掉，但我发现空白的屏幕更糟糕。)更重要的是，没有前期的礼节和介绍以及闲聊，很难平复我(很真实的)紧张的情绪。
Parker说，这种缺乏闲聊的情况，其实是这些系统的诸多优势之一。"如果我们要为你招聘，每个人都会得到同样的经历，每个人都会得到同样的问题，"他说。他说，这抹去了一些申请人能够基于为同一运动队加油或来自同一城市而与面试官建立联系的优势。A.I.面试还有其他真正的好处--正如我采访的每一位CEO所解释的那样。面试可以按需进行，不需要安排时间，这意味着那些目前正在从事另一份工作的人可以在不需要请假的情况下进行面试。
HireVue一个典型的周日，目前约有1万人进行面试，大多数人都是通过移动设备进行面试。许多人提到，能够确保每一个应聘者都能真正听到回音，即使是被拒绝的人。(Lauren说她从来没有收到过HireVue的回信，虽然那是在流行病启动之前)。此外，还有机会为每一位候选人提供自动化、个性化的反馈--这也是Predictive Hire引以为豪的地方。该公司的聊天机器人Phai能够在面试后几乎立即创建并与候选人分享建设性的 "见解"（"你采取了一种有逻辑和计划的方法"，"你有独立的思想"），以及 "辅导提示"，以锻炼特定的属性（"练习说出你的意见"）。CEO芭芭拉-海曼希望把这个功能传递给学生，甚至是那些没有被Phai招聘的应聘者。
虽然很多人担心这些平台能够复制现有的偏见，但也有人对克服偏见的能力感到兴奋--如果做得好的话。有一个群体，HireVue和PredictiveHire在接受调查时都提到他们非常喜欢面试：那些处于职业生涯暮年的人。
在与许多这样的A.I.公司交谈后，我相信他们中的一些人确实关心候选人的体验。HireVue根据150万名受访候选人的反馈，努力改善其候选人体验。PredictiveHire的 "用心招聘 "听起来颇为空洞，但海曼和我谈了很久，谈到了人性和同理心的需求，尤其是现在。"在一个失业的世界里，当实际上，生活相当艰难的时候，你如何创造某种尊严和一些人性。" 她说，他们避免使用视频，就是因为这个原因。
但是，尽管这些公司可能会试图简化候选人的过程，但人工智能面试的存在是因为它们是招聘人员的成本节约措施。Hubert+1（拥有 "适合国王的候选人体验"）的联合创始人维克多-诺马克（Viktor Nordmark）在我问到他如何应对那些可能会觉得被这个过程低估的人时，相当直白。"作为公司，你总是寻求赚更多的钱，"他说。"我认为要改变这个基本原则真的很难。"
事实上，这些自动面试在经济上是合理的，这让那些可能在未来几个月和几年内被困在做这些面试的人不那么难过。也许这是我们都会习惯的事情，就像我们习惯了Zoom一样；也许HireVue的微笑候选人真的很开心，而不仅仅是拼命取悦不透明的A.I.，但我一直在想Netflix即兴节目《Middleditch and Schwartz》中的一个场景。当喜剧演员向观众征集日常生活中的素材来开场时，有一个人提出了他的人工智能工作面试。托马斯-米德利奇的愤怒惊恐说明了一切。"这他妈是什么？"他喊道。"太卑鄙了！" “What the fuck is that?” he cried. “That’s so mean!”
作者：RACHEL WITHERS 来自：Slate
有兴趣点击这里体验下AI面试
Future of Work
2020年10月12日
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Future of Work
未来的工作是什么？混合型劳动力模式
越来越多的员工会远程办公，只为项目而来办公室。以下是如何让你的公司为WFH革命做好准备。
几个月前，坐火车去上班，进入拥挤的电梯，在一个开放的工作空间里坐下来，紧挨着几个同事，是没有人想过的日常活动。但COVID-19改变了这一切。对于雇主和员工来说，工作场所的体验可能永远不会改变--企业需要不断发展，以满足这个后流行病世界的需求。
那是怎样的呢？答案很简单：创建一种新的混合工作模式，员工远程工作，只到办公室进行项目合作。办公室变成了一个商业中心，这可能涉及到公司总部角色的转变。
混合型工作是新常态
如今，许多公司已经开始思考这一点是什么样子的，一些公司如谷歌、Facebook、Twitter和Shopify甚至已经实施了永久、延长或无限期在家工作（WFH）政策。很明显，这种转变将持续下去。根据Gartner最近的研究，82%的公司领导正计划让员工远程工作，至少是部分时间。而联想的一项新的全球研究发现，员工期望雇主的心态也会发生类似的变化，52%的受访者指出，他们相信他们会继续WFH-19比COVID-19之前更多--即使在社会隔离措施取消之后。
随着雇主们意识到这种分布式的劳动力不会消失，将办公室作为业务中心的转变只会继续增加。这将使一个坚实的IT基础，包括可靠的员工个人设备，强大的网络安全软件（和教育），以及远程IT支持的需求比以前更加不可或缺。
在审视技术的作用以及技术在这次大流行中的发展时，我们可以回溯到COVID-19刚开始影响全球企业的时候。远程员工数量的增加速度之快，超出了任何人的预料，甚至没有做好应对的准备。因此，微软Teams和Zoom等协作工具的使用量直线上升，其中Teams的增幅高达70%，而Zoom在2020年4月的大流行中，日会议用户突破3亿。在这个过程中，随着员工和消费者都开始倚重视频与同事共度时光--无论是会议还是公司的 "欢乐时光"，这些工具都在不断进化自己的功能，使用户体验更加完美。
快进到今天。许多雇主已经开始意识到，他们的员工在家中的工作效率和在办公室的工作效率一样高。事实上，我们的研究表明，几乎三分之二的全球受访员工都觉得在家工作比在办公室工作更有效率。那么，问题就变成了为什么要把他们带回办公室--为什么不反过来节省房地产成本，并投资更强大的技术来装备混合型劳动力呢？
为WFH的未来做准备
在这种心态下，技术只会继续发展以满足员工和雇主的需求。除了协作软件之外，在我们的混合工作环境中，其他对员工生产力仍然至关重要的工具包括个人笔记本电脑、降噪耳机和显示器。
在办公室里，这可能意味着创造一个 "无接触环境"，让员工拥有自己的个人协作技术，以最大限度地减少身体接触。或者，这可能意味着创建较小的电话亭和挤在一起的空间，以摆脱开放式的平面图，可以配备独立的视频软件，使其易于从一个房间到另一个房间进行协作。
在旅途中，可能会给员工配备一台可折叠的个人电脑，让他们更容易、更方便地从办公室到咖啡店再到家里或介于两者之间的任何地方过渡。而在家里，可能需要雇主投资购买员工 "家庭办公 "所需的产品，比如站立式办公桌或符合人体工程学的椅子。
对于IT部门来说，这使得投资于基础设施，使IT部门能够管理大量的远程员工是不可或缺的。这可能包括增加云存储以实现更多的远程存储，加倍加强安全解决方案以管理网络威胁的增加，以及实施远程IT解决方案，以帮助远方的员工解决技术问题。
虽然新的 "商务中心 "模式可能并不适合所有的组织，但有一点我们知道，我们所知道的办公室在未来几年将有所不同。在任何地方工作将成为一种常态，公司的房地产足迹可能会缩小，而员工对雇主的期望也将比以往更多。
来自：entrepreneur
作者：Christian Teismann
ENTREPRENEUR LEADERSHIP NETWORK WRITER
Future of Work
2020年10月10日
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Future of Work
谷歌升级G Suite为Google Workspace，品牌重塑和加大投入
谷歌 对G Suite进行了品牌重塑，G Suite是一套在线生产力和协作工具，适用于包括Gmail，云端硬盘，文档和会议等业务。新名称是Google Workspace，该公司在今年早些时候首次为该服务引入了一套新的协作工具和Google Meet集成时已经暗示过这个名称。现在这些新工具已经无法预览了，因此，该公司决定还为该服务起一个新名称，并为所有附带的生产力应用引入新徽标，这些应用现在正在使用且已付了600万美元的费用。
图片来源：Google
G Suite作为Google付费产品的品牌，最初于2016年推出。在今天宣布这一消息之前的新闻发布会上，Google的副总裁兼总经理Javier Soltero（现为Google Workspace）表示，该公司希望确保人们使用的服务与人们购买的东西是一样的。
图片来源：Google
他说：“通过选择Google Workspace，我们与Google建立了品牌关联，这对我们而言非常重要。” “这些产品是Google本身的旗舰产品-能够以相同的方式实际描述产品，无论是针对购买者还是用户。” 他补充说，Google希望其客户将Workspace视为一种产品，它将完成工作所需的所有工具整合在一起。
不过，与品牌相比，最重要的是Google还为该品牌推出了一些新功能 Gsuite今天的工作区。在大多数情况下，这些是公司今年夏天早些时候宣布的Meet，Chat和Rooms集成。Google现在正在其所有应用程序中集成所有这些协作工具，而Gmail目前是它们全部结合在一起的一项服务。
图片来源：Google
即将推出的新功能包括能够与聊天室中的来宾创建文档并进行协作，以及预览文档，表格和幻灯片中的链接文件而无需在新选项卡中打开它们的功能。每当您@提及文档中的某人时，Workspace也会弹出一个智能芯片（如Google所称），以向您显示联系方式并提出建议（例如发起视频通话或聊天-如果您是老学校，则通过电子邮件发送给他们） ）。
Gmail和聊天功能已经具备画中画模式，可让您在这些服务中进行Google Meet视频通话。此功能还将在未来几个月内推广到文档，表格和幻灯片。
定价基本保持不变，尽管此处的命名也有所变化。最便宜的计划是Business Starter，起价为每月6美元，需要更多存储空间和支持更大会议的用户可以选择Business Standard计划，价格为12美元/用户/月。
新功能是每位用户每月$ 18的Business Plus计划，其中包括其他安全功能和法规遵从工具，例如保险柜和移动设备管理功能。
新闻短述
疫情期间远端办公变得常态化，Google 也因此对自己的生产力套件进行了一些调整。原本由 Google Apps 更名而来的 G Suite，现在被正式改叫成了 Google Workspace。这变化是为了体现只要有这些工具，随便哪里都可以变成办公场所的概念，同时 Google 也希望给人留下所有 app 都能在这里找到的印象。
值得一提的是，以 Gmail 为首的多项服务也借此机会更新了自己的标志。原本的红白信封变成了一个更明显的 M 字，某种程度上也算是反映了 Gmail 如今在电邮以外也涵盖了更为丰富的功能吧。
Future of Work
2020年10月07日
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Future of Work
体验经济时代，打造足够竞争力的员工体验显得极为重要，但是如何做？
先是农业经济，然后是工业经济，接着是服务经济 。在今天，我们生活在体验经济中。体验经济最早是由B.Joseph Pine II和James H.Gilmore在1998年描述的。他们认为，企业必须为顾客安排令人难忘的事件，而记忆本身--体验--成为产品。他们声称，更高级的体验企业可以将体验提供的 "转变 "货币化。他们断言，体验是企业在投入之外的附加值的增加。自从它被首次描述以来，体验（以及体验经济）的概念已经被扩展并应用到其他领域。
今天，体验已经成为企业和组织竞争领域的货币。根据Forrester的数据，拥有基于体验的差异化的企业，其业绩比其他企业高出近80%。
麻省理工学院最近的一项研究表明，在员工体验方面表现优异的企业在客户满意度和创新方面获得200%的优势，利润率也提高了26%。 在所有的人口阶层中，人们都更重视体验和关系，而不是事物。如果说以前客户和员工之间的界限并不模糊，那么现在几乎已经分不清了。
根据代际动力学中心的数据，74%的美国人现在优先考虑体验而不是产品或事物。千禧一代是劳动力中最大的人口群体，他们率先将这种新发现的价值放在体验上。他们在企业中花费更多的金钱和时间，并根据所提供的体验质量加入组织，为其众所周知的目的做出贡献。
简而言之，人们期望与他们做生意的公司能提供卓越的客户体验。他们对自己所服务的组织和与之合作的组织也抱有同样的期望。虽然COVID-19大流行的后果很可能永远改变商业和工作，但它只是增加了体验的价值。2020年发生的事件提醒我们，感同身受的重要性，充分享受生活的重要性，以及与组织(和企业)合作的重要性，这些组织(和企业)可以提高我们的安全和寿命，丰富我们生活和工作的幸福感。
组织在考虑未来和制定战略以获得（重获）或保持实力、信任和竞争力时，必须记住，人是每个企业的核心，企业的业绩是由内而外的。如今，人们之所以能够发挥最佳状态并创造有意义的影响，是因为他们为组织工作和与组织合作的经历。他们的互动质量又决定了他们的感受和行为方式。这种情况一直存在，但我们只是在最近才充分认识到它的重要性。
那些能够正确处理人类工作体验的组织，其动力来自于比任何破坏性力量更重要的东西。他们拥有振兴组织的人的力量，他们完全没有负担，能够创新、协作、创造持续的业绩和价值，即使在市场几乎持续不确定的状态下也是如此。
组织如何在体验的基础上进行竞争，并充分利用这一商机？
乍一看，做好人的工作体验似乎很直接、很简单。我们首先要了解体验的要素以及人们对这些体验的看法。 我们找出期望和现实之间的差距，并确定需要改进的优先级，然后逐一缩小差距，改善体验。但真的有这么直接简单吗？
了解人们的体验Understanding people’s experiences
员工体验是一个人和一个组织（作为一个系统）之间的价值交换。从个人的角度来看，价值被定义为他们与组织的体验质量，从接触的第一刻起，到日常工作生活，再到你们分开的日子（甚至更远），他们追求自己的需求。作为负责提供体验的一方，组织要为他们提供阶段性的体验，让他们在情感上产生共鸣，并以与他们相关的方式为他们提供功能和情感价值。人与组织之间的交汇点或接触点被称为互动时刻（由接触点促成）。
在端到端的工作体验中，存在着大量的互动和接触点。在一天的工作过程中，人们与其他人以及环境、流程（工作流程、程序、仪式等）、内部服务以及物理和数字文物进行互动，成为一个复杂的生态系统的一部分，这些关系环环相扣，都受到企业的宗旨、文化、领导力等的影响（如下图生态系统的简化表示）。
为了了解人们的体验，我们需要了解他们在这个生态系统中的相互作用。 虽然倾听会和参与度调查等工具可以从员工那里获得关于文化、培训、与战略的一致性等方面的有用反馈，但我们需要的是另一种反馈数据。我们需要能够衡量互动质量的反馈数据。为了充分获得互动的信息，我们必须调整到不同的频率--一个能发出关于互动质量的明确信号的频率。这使我们能够了解人们如何看待他们的体验（除了与HR的互动之外），以及他们的需求和目标如何随着时间的推移而变化。
找出期望和现实之间的差距，并优先考虑机会。
Identify the gaps between expectations and reality and prioritize the opportunities
员工体验的分期是广泛而复杂的，因为它跨越了多个领域（社会、数字、物理）、内部职能（IT、HR、Workspace等）和业务结构（地域和业务单元）。在这其中，生态系统领导团队要将稀缺资源优先分配给最突出的机会。错误的选择会导致时间和精力的浪费，对人们的体验影响有限。反过来，这又限制了对业务绩效的影响。可能会产生收益递减的螺旋式上升。也许更紧迫的是，它可能会导致员工对组织改善其体验的承诺和能力的信念下降。领导团队通常专注于解决组织需求，在优先考虑体验改善机会时，往往会反射性地采用组织的观点。但由于员工在员工体验中相当于客户，所以我们需要先从员工的角度出发，优先考虑最有影响力的机会。我们需要以人为本，以体验为导向。
缩小差距，提升体验Close the gaps to improve the experience
改善员工体验涉及到使整个组织的高级领导人在体验议程上保持一致，并制定近期和长期的目标和优先事项，这些目标和优先事项来自于上文讨论的员工观点。使用以人为本的设计方法进行体验创新的循环。利用最初的员工反馈，进行人种学研究（以及其他收集定性信息的方法），以获得关键的背景和细节。根源被确定，关于需求、未被满足的需求、动机等的见解也被开发出来，为设计提供参考。
每个周期还包括与员工和整个企业的代表以共同创造的方式进行的嵌套迭代周期，即构思、原型设计和测试，最终导致实施。缩小差距是迄今为止最复杂、最费力的任务，但却能带来最大的收益。当由具有最相关专业知识和经验的人推动时，它是最成功的，这些人还可以就潜在的陷阱提供指导。
从这一点出发，然后重复上述过程，以期进一步优先改进。
前所未有的机会
要想获得正确的人性化工作体验，需要转变视角和新的能力--这一切都非常值得。员工体验中国研究院（EXChina Institute）即将在9月25日上海2020员工体验论坛中成立，旨在帮助组织迈向以人为本和体验为主导的旅程。越来越发现我们需要了解人们在其组织中的体验，并能够以帮助他们有效地确定工作的优先级。虽然企业已经具备了倾听员工的能力，但缺乏准确捕捉基于交互的体验数据的手段，而这些数据能够带来有意义的体验改进。不是吗？
作者：丽莎 G莫里斯
Future of Work
2020年09月22日
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