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观点
不想把时间和资金浪费在不合适的人身上？创业初期如何寻找到合适的兼职设计师或开发人员？
无论你是想开发一个网站，还是移动应用，或者只是单纯的想制作一个logo，你首先需要做的一件事情，就是给自己找一个合适的设计师或是开发人员。而对于资金有限的初创公司来说，你可能无力承担一个全职设计师或开发人员，因此寻找兼职人员就成了一个不错的选择。找到合适的兼职人员，是你在创业初期所需要做的最重要的决策之一。
即使你的创意完美的无懈可击，如果缺少了正确的执行过程，它一样有可能让你收获失败。
因此，你所雇佣的那个负责实现你创意的人，在很大程度上，将会左右你能否获得成功。
但是问题是，在你真正与其开始合作之前，你很难确定这个人是否符合你的要求、性格以及你所追求的企业文化。对于所有企业来说，时间和资金都是最宝贵的资源，对于初创企业更是如此。你肯定不想把时间和资金浪费在不适合你的人身上。
我们曾经与数千名兼职人员进行过合作，在这些人的帮助下，我们打造了许多成功的项目。而在这个过程中，我们也积累了许多的经验，尤其是如何寻找到合适的兼职人员的经验。
虽然这些经验并非万无一失，但是它们的确提高了我们的成功率，让我们找到合适的兼职设计师或开发人员的概率变得更高。如果你也有这方面的需要，希望这些经验能够为你提供帮助，让你成功的找到并且雇佣那些真正适合你的兼职设计师和开发人员。
在正式开始合作之前，我们会对设计师或是开发人员进行一系列的评估。在这个评估过程中，我们所关注的最重要的几件事情分别为：
工作质量：这个兼职人员过往的项目质量如何，能否符合我们当前项目的质量要求？
沟通能力：你与对方是通过网络进行沟通，还是进行面对面的沟通？对方在信息沟通方面做的怎么样？
执行能力：在合作的过程中，对方能否提供足够的执行力？他/她在过往的工作中所展现的执行力够不够高？
评估工作质量
一位经验丰富的设计师或是开发人员，应该拥有自己的网页，而且在这个网页上，他/她应该展示至少3个自己完成的项目样本，你应该仔细看看这些样本，并且寻找这些样本当中与你的项目是否有共同点。
我们现在假设你正在寻找一名兼职的产品界面设计师，让对方帮助你优化网页或应用的用户界面。
首先你应该看看他过往的工作成果，但是不要只是看网页的视觉设计。你应该点击这个网站的所有链接，体验网页切换时的效果。在你浏览整个网站的时候，还有另外一个东西你需要去留意。
那就是，你还应该知道，在你当前浏览的网页中，哪些设计是你当前所考察的那个人所做的。换句话说，他自己为这个网站的搭建贡献了些什么？因为你要知道，一个网页的开发，并不是一个人的工作，而是团队分工的结果。
而为公司或是网站设计logo的过程，则与设计核心用户界面大不相同，一般情况下一个设计师就可以搞定logo设计。
有的时候你可能会遇到这样一个问题：兼职人员为你提供的样本和他所服务的那家公司当前使用的logo不太一样，这是因为那家公司后来又更改了logo设计。在这种情况下，要想充分了解设计师的风格，你应该向他索要该logo设计的初稿，或是让他提供其他的样本。
当你在考察logo设计师的时候，你应该关注那些与你的项目属于同一领域的样本。具体来说，一个优秀的网页设计师，虽然能够做出精美绝伦的网页，但是也许在为iPhone应用设计logo的时候，他可能会显得力不从心。请记住，在设计师这个领域，也是术业有专攻的。
你应该向对方索要至少3个与你的项目有相似性的样本，然后了解对方在这些样本中都做出了哪些贡献。这样，你就可以了解对方是否拥有你所需要的技能和经验，并且初步判断对方是否符合你的需要。
再来谈谈寻找兼职开发人员的情况，这个过程要比寻找设计师更加复杂一点。
如今应用的更新速度非常的快，你很难根据某个应用的表现来衡量一个设计师的工作质量，因为对方很可能只是参与过某个应用早期版本的开发，而并没有参与最新版本的开发。而对于后端开发来说，更是如此。
在这种情况下，向目标中的兼职人员索要过往工作样本的意义就不大了。你可以征求对方的同意，试图联系他此前曾合作过的客户，了解他的工作质量。例如，你可以询问，在将这个编程人员的工作投入使用之后，这个应用或是网页是否出现了重大的技术问题，这些问题是否与这个编程人员的工作相关，是否是由于他的工作失误所导致的。
评估沟通质量
首先先声明一点，大多数人认为，在寻找合适的兼职人员的时候，工作的质量是最重要的因素。但是从我们的经验来看，找到一个拥有良好沟通能力的兼职人员，其重要性并不亚于工作质量，有时候甚至其重要性还会更高。
在确定与某一个兼职人员达成合作之前，首先你应该通过电话与对方进行几次交流，以此来确定他/她是否拥有足够好的沟通能力。在看过一个设计师的过往作品之后，你很可能会马上被对方的作品所打动，然后决定马上和对方开始合作。但是请记住非常重要的一点：在雇佣兼职人员之前，不要仅仅关注对方此前作品的质量。
通过电子邮件进行数次交流也是一个不错的做法，但是无论如何，你都应该与对方进行至少一次的电话沟通，面对面的沟通则会给你带来更好的效果。这种沟通能够让你预知与对方合作的过程会是怎样的一种体验，以及你们双方之间是否能够进行良好的沟通与合作。
在合作期间，沟通效果的好坏是一件非常重要的因素。在项目进行的进程中，你们一定会进行不断的沟通和交流，因此在正式合作之前，你一定要更深入的了解对方的个性以及沟通能力。
在我们选择兼职设计师或开发人员之前，我们经常会和对方强调我们有多么重视彼此的沟通与交流，并且还会向对方询问他/她一般情况下都是如何向客户汇报项目进展的。
在项目进行的过程当中，你可以使用很多种方式进行交流：每周一次的邮件、电话、项目管理工具，或是将以上几种方式进行综合。在商讨合作的时候，你应该详细的告知对方你的沟通方式，并且确保对方也愿意用这种方式与你进行沟通。
乔舒压·格罗斯（Joshua Gross）是一位有着十余年经验的独立开发人员。根据自己的经验，他曾经说过这样一句话：
无论你的设计有多好，编程速度有多快，或是工作质量有多高，糟糕的沟通能力都会毁掉你的项目，客户与你终止合作的速度，甚至比和一个提供糟糕的产品的编程人员终止合作的速度还要快。”
首先你需要明确自己对沟通的期望，然后在合作之前与对方进行探讨。这样做的好处非常明显，创意类项目最常见的错误就是：糟糕的沟通。
评估执行能力
没有执行能力，创意就无法存在。要想确定一个兼职人员的执行能力，你应该向对方索要至少3个他/她过往客户的推荐。
之后，你要和每一个推荐者取得联系，并且询问下面这三个问题：
这个兼职人员的工作是否按期提交了？
他的工作是否没有超过预算？
对于最终的产品，你是否满意？
同时，来自这些推荐人的信息也能够让你更了解这个兼职人员是否符合你当前项目的需求。
例如，如果你需要一名开发人员来帮助你打造社交网络应用的后端，而这个社交网络的功能类似Facebook。那么，如果这个开发人员能够提供一个曾经做过博客平台的客户的推荐，那么这说明这个开发人员很可能非常符合你的需求。
最理想的情况是，这些推荐人能够向你证明你想要合作的设计师或是编程人员以前为他们所提供的帮助，与你的产品同属同一，或是相似领域。
与推荐人进行对话，可以让你了解这个设计师或是编程人员是否拥有良好的项目执行力。但是，在决定是否雇佣这个兼职人员的时候，推荐人的评价不应该是你唯一的考量因素。
很多情况下，这些推荐人都会给这个兼职人员很高的评价。毕竟，这些推荐人是兼职人员自己所提供的，他/她很可能只提供那些与其关系良好的客户。
但是无论如何，这些推荐人都能够帮你更好的了解兼职人员的经验，但是有一点要注意的是，你向推荐人提出的问题要有针对性。
如果你对兼职人员还没有太强的信心，那就先从小项目开始
如果你对雇佣兼职人员完成项目这种做法还不是那么有信心，那么你可以先找一个兼职人员帮你完成一个不那么重要的小项目，以此来降低风险。
在这个过程中，你将能够非常直观的观察到对方的工作，以及你们之间的合作体验。进行规模较小的项目，就像是“结婚之前的恋爱”。你可以更好的了解设计师或是编程人员的工作质量、沟通能力和执行能力。而且在与对方对话和合作的过程中，你们双方可以进行互相了解，互相选择。毕竟，任何形式的评估，效果都比不上真真正正的磨合一段时间。等磨合好了再合作更重要的项目。
对于所有项目来说，找到合适的搭档，都是最重要，也最困难的事情之一。在商业世界，招聘到正确的人一直都是一个难以彻底解决的问题。因此，即使失败过，你也不应该过分沮丧。
全世界的任何一家公司，每年都会花费大量的金钱来招聘、培训并且留住优秀的人才。
如果你可以遵循上面的这些步骤，你就可以提高找到合适的兼职人员的概率。
虽然不能做到百发百中，在招聘的过程中，运气总是会发挥很大的作用。但是重点是，这些方法能够帮你提高概率，让你更轻松的找到合适的兼职人员。
我们来简单总结一下上面所说的步骤：
评估工作质量，具体做法是浏览对方的个人网页，并且索要至少3个过往的项目样本
评估沟通能力，具体做法是在达成合作之前进行至少一次电话沟通，面对面沟通的效果更好
评估执行能力，具体做法是向对方索要至少3份此前客户的推荐信
来源：创业邦 （翻译：鲁行云，编辑：picar）
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观点
“岗位”需要被踢出组织
转眼间“变化”已经是一个不争的事实，无论企业还是人才，都被裹挟进了这个时代前所未有的大变局之中。以至于如今管理界的大咖们都纷纷出来写文章、开微课表态，从自己的角度提出自己对管理学往何处去的观点，着实让我这样的只写了几篇小文章的小菜鸟感到惶恐。
但我在看完这么多对趋势的分析和判断，觉得这中间还是缺了点什么，为了让有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我决定还是把我的想法继续展开一点点。
技术进步的时代特点
这个时代的技术进步，不再是某个单点的技术进步，而是全方位成百上千甚至上万个技术进步被有机整合后形成的全面进步，如果我们忽略了其中一点，就很可能会被这个时代淘汰。
如同以前的战争形态可以因为某个单一的技术革新而完全改变，比如因为马镫的出现使得大规模骑兵作战得以实现，或者火药的普及使得冷兵器时代结束。可是如今的战争再也无法因为单点突破而改变，取而代之的是有无数个突破有机组成的系统性革新，比如由美国发起的信息化战争，就是以信息化的军队作为主要的作战力量，在全维空间开展的多兵种一体化战争。
当我们把眼光放回到管理学的范围里，我们一样会发现在若干个如今已经发生或即将发生变化的领域，无论是人才分析、OKR、合弄制、平台化组织这样的具体实践，抑或是幂律分布、内驱力这样的前提假设和理论贡献，还是实证管理这样的方法论贡献，都越来越清晰地呈现着一种大一统的趋势，这种趋势应该是理论和实践的整合，是所有突破的有机结合。
最基本的变化
因此在这个时代，任何对单点突破的诠释都不足以让我们去洞察管理所发生的变化，而是必然需要将理论、实践、方法论放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
这样的考察不是慢无头绪的，如果一定要从这一团乱麻中间，找到一处线头，进而破解这个管理学的世纪之变，那我们必定要回到管理学的源头去探寻差异的根源所在，这就是我们如今几乎翻开任何一本人力资源的教科书前两章都绕不过去的一个名词——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科学管理的自然延伸，在工作分析中，任何一个岗位都被视作可以被分析为更小的颗粒的行为，通过对这些行为的组合便可以形成相应的岗位，最后变成我们每个人都或多或少会与之打交道的岗位说明书。
而破解之道，正在其中。结论似乎是耸人听闻的，因为这套看似体系健全的方法有一个最危险的缺陷，他同时背叛了人和组织。
对人的背叛相对更容易被发现，因为这套方法基于泰勒的科学管理，因此其根基不是建立在人的基础上，而是建立在工作的基础上，因此人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，因此动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难，这点在我们尝试用角色去诠释岗位的时候就会发现问题，比如大卫·尤里奇每年都要在全世界宣讲一遍的HRBP（人力资源业务伙伴）角色模型，就是尝试用角色去降低岗位的颗粒度。
然后我们将会发现，实际上一个人很难扮演好一个岗位所要求的所有角色，比如我们可以设想有这样一个HRBP，他对代码有着炽热而浓烈的爱，但因为在组织中遇到发展瓶颈而转身成了HRBP，但在BP的岗位上，他的代码能力无法得到发挥，因为公司和绝大多数组织一样，并不能给他一个编程型的HR或者HR型的工程师的岗位，他只能在工作之余自己写写代码慰藉自己的心灵。于是他最后只有脱离组织去做一个自由职业者（Freelancer），以期能找到两全其美的办法。
我相信组织中的每一个人或多或少都会碰到类似的问题，即我们和岗位的匹配实际上是很难完全达成的，但组织又要完成人岗匹配这一个艰难的任务，于是搞笑的一幕出现了，组织开始用各种指标（比如Hay Group使用的海氏职位评估）将不同岗位称重，然后按照年资、绩效结果、能力素质或潜力等因素对人进行评价（实际除了在招聘的时候，组织内的评价在很大程度上只有年资和绩效结果是决定因素），然后把人和岗位这两者大而化之地强行匹配到一起，这中间的冤假错案想必数不胜数，估计会把柯南和卷福气得半死。
而对组织的背叛则要隐晦一些，因为工作分析看似是解决了组织的需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。因为凭借岗位管理的组织，是不可能容忍如孟尝君的“鸡鸣狗盗”之徒的存在的，即使有成员擅长“鸡鸣狗盗”的角色，也不可能被组织所发现和管理，因此在组织的外部环境发生变化，碰到需要“鸡鸣狗盗”角色的场景时，组织是没有能力去发现和调配这样的角色去应对这种不确定性的。而就像我们所熟悉的“鸡鸣狗盗”的故事一样，这样的场景往往对组织是生死攸关的，就好像被秦王扣留后的孟尝君。
于是我们发现这套方法最危险的缺陷衍伸出了两个严重问题，第一是人才的供给和需求不平衡，第二是人才的权责利不匹配。
第一个错误其实在一定的场景下并不是一个错误，这就是工业时代相对静态的场景，当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生什么变化的时候，工作分析得出的明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来以后就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。
第二个错误在任何场景下都会出现，只是在工业时代的静态场景下不那么明显，即当外部条件发生变化导致人才的工作范围发生变化的时候，授权和反馈无法跟上，比如一位在创业公司担任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，说她因为自己的某些擅长领域，总是不得不经常帮助其他部门的同事做一些工作，但是这些工作又不计入自己的绩效，没有得到组织的反馈，但碍于情面又不得不做，于是她每次做这些事情的时候内心都十分抵触。
在人作为企业应对复杂性和不确定性的最重要资源的今天，组织必然是围绕着人为中心设计的，再也不可能像泰勒和福特那样撇开人性的因素去设计一个组织，因而这种同时背叛了人和组织的工作分析方法的被弃置，就这样变成了管理学变局的必选项。
从”岗位“到”角色“
但作为对工作分析的回答，我们必然要提出一个足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危险缺陷的方法去重新定义工作，但这种方法的目的必然不是创造之前工作分析的输出结果，即一个静态的岗位的，而是要创造一个动态的、足以应对不确定性和复杂性的概念。
我们决定将这个概念称之为角色（Role），并基于以下几个原因，使我们足以论断对角色的管理必然会替代过去对岗位的管理：
第一，角色是人的社会属性的自然延伸，与人工定义出来的岗位不同，角色是人在作为社会性动物的属性中天然存在的，我们每个人一生下来只要必须与其他任何个体或组织打交道，就在扮演着不同的角色，绝对纯天然不含任何添加剂，因此没有比角色更自然的管理个体与个体、个体与组织间交互关系的方式了。
第二，角色比岗位颗粒度更小也更为灵活，因为其自然产生的特点，使其不依赖于人为的工作分析而存在，而是通过对工作的发现而存在，比如培训师这样一个角色，在一个组织中往往并不依赖于岗位，比如一个经理人和一个老员工甚至一个刚刚从业界挖过来的顶尖专家都可能承担着培训师的角色，去辅导和培养新人。但类似于这样的角色在岗位中往往并没有得到管理，因为你不可能为一个老员工或者一个顶尖专家去专门优化一遍他的岗位说明书，但是在对角色的管理中我们却可以将这种情况很好地管理起来。
第三，角色是以人为中心的，因为角色的出发点和最终应用都是人，而不是静态的岗位，用人而不是用人为定义的岗位作为主体，将使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力。
因此，角色是在个体与其他个体和组织的交互中以人为中心，被自然发现和定义的、小颗粒的、动态的基本单位，除了这些特点以外，对角色进行管理还有以下的三个优势。
第一，对角色的管理更简单，角色易于被分析，因为我们只需要运用一点技术手段，分析个体与其它个体和组织的交互，就可以对角色进行精细化分析和管理。
第二，以角色为基本单位建构的组织更强大，因为其与传统组织最大的不同就是其结构将是网状的，不再是我们所熟悉的科层制组织的树状结构。网状最令人惊异的一点，是在这样一个结构中，没有永恒的中心节点，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心。这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性，这使得长久以来与科层制组织相伴相生的雇佣关系有了被改变的可能性。
第三，角色可以打破岗位的藩篱，实现更灵活的组合，比人岗匹配更加敏捷，也更能照顾到不同人和不同工作的具体情况，使人尽其才；从这个角度来看，目前所谓的岗位，其实只是角色的一种特殊存在形式，即对特定的角色组合进行命名，在一定的场景下这种组合几乎不会发生变化，就可以被视作为岗位。
在优劣势已经如此明显的对比下，为什么岗位管理必然会被角色管理替代，人岗匹配必然会被角色匹配所替代，就足可以被解释了。
如何实现角色匹配
虽然布赖恩·罗伯逊在《Holacracy》一书中对角色在组织中的应用做了广泛的探讨，但其对个体与角色如何匹配一段却语焉不详，似乎仍然陷入了“规定角色”的窠臼，在应用层面看来是多少有些疑惑的。
我也曾力图设计一套工作分析的方法去分析角色，把组织中的角色一个个地分别按照一定的模型定义清楚，但后来我发现这简直是徒劳的，因为你完全不可能用一个在脸上写满了确定性三个字的方法去对付一个充满了不确定的世界。
所以角色匹配，在应对复杂性和不确定性的根本目的上，和在以人为中心的重要原则上，可以遵循这三个过程来实现：
第一，社会化评价，因为角色的产生来自于人与其他个体和组织的自然交互，所以对角色的定义和匹配也应该来自于交互的过程，由个人自评和同行评价为基础，实现对个体所承担角色定义和认可的渐进过程。在这个过程完成后我们可以明确和定义个体所承担的具体角色，然后明确其职责与对应的权力，角色在职责范围内将拥有完全的权力。在这个过程中，切忌操之过急，单方面规定个人的角色，因为优秀的人才是不需要组织去告诉他应该贡献什么价值，而是由他自己告诉组织我可以贡献什么价值。
第二，重要性排序，角色之间的确不是完全平等的，对组织的价值也有大小之分，我们依然是采用对交互过程的跟踪来解决这一问题，这个时候可以采用行为数据的挖掘，对个体在组织内部和外部的沟通频次、有效性等进行分析，便可以得出组织中真实的角色重要性，用于替代静态的岗位价值评估。
第三，角色演进，通过对交互过程的跟踪、数据的挖掘和社会化评价的开展，可以对价值较弱的角色进行诊断，分析是个体的问题还是角色的问题。如果是个体的问题可以通过第一个过程对个体的角色安排进行调整，如果是角色的问题可以对角色进行优化或合并。
整个过程只需要制度和技术的匹配就可以实现，业界的数据挖掘技术目前已经成熟，不需要太多额外的人工就能实现，只要建设好系统，实际上成本比目前从工作分析到人岗匹配的运作成本要低很多。而这个方法最令我欣喜的一点是，它不但可以打破科层组织的树状结构，也完全适用于平台组织及任何采用网状结构的组织。
此外，我们还应该注意的是，有可能存在因人而设置角色的情况，这是完全正常的，甚至是组织的机会。这就好像足球比赛里的“自由人”这一角色，天生就是为“足球皇帝”贝肯鲍尔定制的，后来能承担这一角色的人少之又少，直到天才萨默尔的出现。
从以上的种种描述中我们也可以看出来，以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，必然是以作为个体的人为最基本出发点，从此，人不再是工具和资源，甚至也不再是资本，而是活生生的人，他们有自己的态度、认识、情感、性格，进而形成了复杂的社会结构和个人动态关系。正如德鲁克所说，“信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责”。
如果我们不能考虑到这些因素，所有的以人为本都将是一句空话。但只有我们在这个基础上重新连接了个体与组织，管理的变局，才真正让人看到了希望。
转载请联系公众号：春暖花开（CCH_chunnuanhuakai）获得授权，“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体，内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。
文／刘东畅 （来自微信公众号：春暖花开），本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载
来源：虎嗅网
原文链接http://www.huxiu.com/article/141061/1.html
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观点
企业想转型？也许SaaS + PaaS 模式是你们最后一次机会！
说到SaaS和PaaS就不得不提及本地（On-Premise）软件。那么，他们之间有什么显著的区别呢？最近，上海房价的增长趋势已经到了无法无天的程度，买房成了白领心中永远的痛。简单粗暴点说，本地（On-Premise）软件就相当于买房，前期必须投入大量的资金，购买所得软件的拥有权。SaaS和PaaS的特性就相当于租房，根据自我需求、使用时长、经济实力等因素通过租用的方式，获取软件的使用权。他们存在着拥有权和使用权的区别，但是其中的千差万别也绝非那么简单。
我们先引用一段耳熟能详的话，来说明很多情况下其实“使用比拥有更重要”。“Uber作为世界上最大的出租车公司 ，却不拥有任何出租车辆 。Facebook作为世界上最流行的媒体平台，却不创造任何内容 。阿里巴巴作为最有价值的零售公司 ，却没有任何库存 。A i r b n b 作为世界上最大的短租住宿供应商 ，却没有任何房产 “。
SaaS是Software-as-a-Service（软件即服务）的简称，也就是将企业需求部署在云端，采用租赁的方式共享最大化的价值。随着互联网技术的发展和应用软件的成熟， 在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。但是标准化的纯SaaS无法满足企业差异化和多样性的需求，随即PaaS模式（PaaS是Platform-as-a-Service的缩写，意思是平台即服务。 把服务器平台作为一种服务提供的商业模式。）应运而生，利用它平台开放性的特点，完成企业内外部生态系统的搭建。如果你对SaaS和PaaS还比较陌生，可参见 Wikipedia。
下面我将从两个方面论述，为什么SaaS + PaaS 模式是企业软件发展的必然选择？
A. 本地（On-Premise）软件部署无法满足企业发展的需要，私有部署的企业软件将被软件即服务所代替， 即SaaS。
B. 标准化的纯SaaS无法满足企业的个性化需求， 企业软件需要具备平台能力， 即PaaS。
一、本地（On-Premise）软件部署无法满足企业发展的需要， 企业需要使用软件即服务
1. 互联网环境倒逼的结果，“连接”成了 企业IT系统最重要的关键词
互联网的发展改变着我们的生活习惯，也改变着我们的工作方式。安装在企业局域网内甚至单台电脑上的独立系统已经无法满足企业需要了： 人事期待系统连接各大招聘网站接口， 老板要求在手机上实时查看报表，客户希望在微信、QQ、微博等渠道上获取实时服务，员工期望使用公司系统就能订uber专车……
“连接”成了 企业IT系统最重要的关键词，连接的各个平台都不是静止不动的， 它们以迅雷不及掩耳的速度演进着，并且不断有新的平台和服务出现，所以“跟上”成为企业软件另外一个关键词。 如何连接各式各样的服务，如何适应日新月异的环境变化？ 答案就是 “腾云驾雾”。腾云： 将IT系统部署到云上， 破除影响连接的物理障碍；驾雾：敏捷的开发与运营，快速适应环境变化。 而“腾云驾雾”可不是企业自己可以轻易掌握的能力，还是交给专业的软件服务团队较为省时省力省钱，也就是“使用比拥有更实惠”。
2. 企业将从软件租赁模式中获益，IT成本大幅度缩减
软件即服务已经慢慢成为软件交付的默认模式。最为传统的On-Promise软件，如微软的Office， Adobe 的Photoshop 也都转向的SaaS： 微软的 Office 365， Adobe 的 Creative Cloud都不再作为独立产品销售，取而代之的是一整套软件服务的订阅和后续的一系列更新。 你只要按月或按年支付一定订阅费用， 你就可以永远使用最新的版本。
大型软件系统，SaaS 更是必选之路。 部署企业软件如ERP或CRM程序套件，一直是一个耗钱费力的事情。以前，企业部署这些系统， 动辄在前期就花费几百万软件版权费，然后需要召集顾问咨询、IT开发等大量人员对系统实施定制部署，来实现与组织内部系统和数据的集成。所以这样的软件系统， 即使可以发挥巨大作用， 规模较小的企业通常也只能敬而远之。
然而，使用软件即服务应用程序部署，不需要大量基础设施开销； 按需租赁的方式，在未验证项目成功前，不需要支付大量的软件授权费； 系统上线后，不需要组建团队进行系统维护； 企业自动享用系统更新。
但是，所有的事情，都不可能尽善尽美，从所有权到使用权的转变是有代价的。当你拥有所有权时，你将有修改和控制所有物的权利。而标准化纯SaaS不支持这种修改的权利，那么企业的个性化需求怎么办？ PaaS 平台又是如何突破重围，帮助企业找到新的出路呢？
二、标准化的纯SaaS无法满足企业个性化的需求， 企业软件服务需要平台能力， 即PaaS 。
1、PaaS 开放平台的定制能力，满足企业差异化的需求
对不同的企业来说， “差异性”是现状也是目标： 企业的创立背景、发展历程、地域文化、客户诉求等等各有不同； 企业为在竞争中立于不败之地，长期追求产品和服务的独特性，业务的不可复制性，这是目标。“差异性”的结果就是定制化需求，企业软件服务必须能够满足不同企业的定制化需求， 解决方案就是软件服务平台化，提供开发API，允许企业基于平台的基本功能开发定制插件或应用。
以群脉为例，群脉SCRM是基于PaaS的社会化客户关系管理软件，为企业提供开放的API接口，满足客户定制化、即插即用的需求。群脉的客户联合利华从19世纪80年代起，就已经涉足餐饮行业，但由于其在全球饮食行业的特殊性，标准的SaaS平台无法令联合利华在食客满意和盈利之间取得平衡。所以，面对联合利华具体的、个性化的诉求，群脉提供开放性的PaaS 平台，根据联合利华最核心的需求，打造全渠道客户忠诚度管理平台，完成定制开发。
2、PaaS 模式完整流通的生态系统，加速企业业务拓展的进程
多数情况下，单一的软件服务商无法满足企业方方面的需求， 更何况随着企业的业务拓展或者转型，会不断提出新的系统需求。 ”平台协同“是解决这个问题的不二法门。
何为“平台协同（Platform Synergy）” ？ 按KK在其《必然》中的论述，平台是并列于 企业和市场的第三种组织和调配资源方式。平台有企业的属性，通过平台规范设定资源协同的边界，平台也吸收和拓展了市场的属性和力量， 通过开放API，促进和鼓励第三方供应商参与进来开发和销售应用，同时增加平台了自身的价值。
一个软件服务平台不断演进发展的结果就是， 它与其他同样开放的平台产生了千丝万缕的联系， 形成了类似生物学上的共生关系（苹果、谷歌、BAT巨头们都借此模式建立起了自己生态系统。） 这些共生的平台或微平台（mini-platform， 在大平台上发展出来的小平台） 相互依赖、相互协同，合作起来共同满足企业方方面面且不断变化的需求。以群脉PaaS模式举例，群脉SCRM已经与阿里钉钉，搭建了完整流通的生态系统，在SCRM系统的基础上，完成企业内部的协同工作，保证企业获得最大的价值。
企业争先恐后使用SaaS+PaaS，争夺的就是这种软件新颖模式背后的价值，用最少的钱，享受超越价值本身的私人定制服务。另外，这种满足企业差异性和多样性的快速迭代能力，帮助企业加速突破市场重围，在没有硝烟的残酷竞争中凯旋而归。
作者: Tammy
链接：http://www.pintu360.com/article/43909.html
来源：品途商业评论
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观点
唯有认知计算，才能让你的企业有未来，绝对！
TA被誉为下一个“美达斯点石成金的手指”；
TA被认为“与魔法无异”；
当TA从尖端科技走进商业领域，所有人都说“未来，这个世界将发生巨大变化”。
TA，究竟是谁呢？没错儿，TA就是牛X闪闪的“认知计算”。
认知计算正以颠覆性姿态，创造着真正的商业价值。不懂认知计算，还谈啥未来？！
过去数年，我们频繁从CEO的口中听到：他们所经营的公司正在经历着数字化变革：运营、决策、营销、战略等方面都因为新兴技术而发生着颠覆性变化。根据IDC的分析，到2018年，将有一半的消费者会基于认知技术定期开展服务互动。采用高级预测性分析技术（包括机器学习）的应用在2016年将出现加速增长。采用这些应用的企业收入增速将比不采用的企业高出65%。
本文在总结5年来与百余家企业的合作基础上，提出了进军认知商业的3大前提条件：制定认知战略，完善云平台等相应的基础设施，以及进行管理变革。
产品与服务
认知型互动体验的服务
近年来，问答互动的机器人大量进入公众视野：同用户进行开放主题对话，作为精神陪伴、情感慰藉而存在；也有些可以进行事务查询，如天气、定位、通话、日程提醒和搜索；还有一些是满足用户有关产品或服务的咨询服务，以降低客服成本。
事实上，大数据系统已经能够帮助客服人员搜集客户的基本信息，并快速找到客户所需的资料。与大数据分析系统最大的不同，认知型互动，是能够直接处理自然语言形式提出的问题，并提供基于逻辑推理的预测。认知型互动更加注重个人体验，能够设计正确的谈话内容，找到正确的时机，正确理解上下文语境，调整正确的语气。
认知型产品
认知技术植入智能产品中，可以让产品本身获得理解、推理、学习用户及周围世界的能力。它们能不断改进，使产品提升到以往想象不到的水平。很多的汽车、医疗设备及家用电器等均已开始部署认知技术。
IBM与日本软银合作，共同开发了“情感机器人”Pepper，它能够判断人类的面部表情和语调，“读”出人类情感。雀巢公司购买了第一批Pepper机器人，作为免费雇员在日本的电器店里售卖咖啡机，Pepper还在日本74家手机专卖店做客服，收集客户反馈。Watson作为很多机器人产品里的“大脑”，在中国网球公开赛上也展示了它对网球技术、球员、球迷的深入分析能力。
再造行业与职业
认知型人才
布莱恩约佛森和麦卡菲在《与机器赛跑》一书写道：随着技术发展，人类正与机器形成一种对抗，结果是，人类一定会输，因为人类需要吃饭和休息，有情感需求，厌恶重复性劳动。所以，作者提出未来人类需要转换思路，与机器合作。我们将这种想法扩展开来，人的智慧不仅应该局限在建立更好的社交网络，而且可以与机器连接起来，建立一种人机合作关系。
各个行业和职业专业知识的累积速度已经达到了无法有人能够穷尽的地步——学术期刊、新协议、新法律法规、新的业务模式……培养专业能力所需的时间成本和经济成本骤增。2012年，美国企业在员工培训方面开销高达1642亿美元；但90%的新技能在一年内就会毫无用处。在美国，医生拿到行医执照需要11–16年，律师需要7–10年的工作经验才能进入律师事务所。 在这样情况下，认知系统的优势就体现出来，帮助专业工作人员掌握新知识、获得新技能，作为研发伙伴，他们提高研发效率。
认知型流程与运营
据估计，在美国，因供应链合作伙伴之间无法密切合作而导致企业每年浪费300亿美元；资产是10亿美元级的企业每周平均投入近1000个工时来管理供应商。在工作流程上融入认知能力，能够提高预测能力和经营效率。
例如，对半导体制造业来说，供应链的控制能力就是公司的生命线：一方面，如果不了解市场趋势，消费类电子产品厂商更改订单周期、产品功能或设计、甚至取消订单，都会给半导体制造公司带来巨大的损失；另一方面，如果不能准确控制上游供应商的进度，就会导致占用大量资金的囤货，或因影响订单进度、赔偿客户损失。Jabil半导体公司与IBM一同做的事情，就是打造一条有预知能力的认知型供应链，同时优化财务管理、动态调整公司的财务平衡。
革命性认知型企业
最终，认知计算将助力认知型企业获得超越竞争对手的“不断发现”的能力。各行各业的领导者都被迫在颠覆与被颠覆之间挣扎，而传统的可编程系统，无法快速走上“发现之旅”。Watson正将发现的能力扩展到发现新的药物、新材料、新金融投资模型以及新商业模式等多个领域。
在石油行业，最大化开采现有油田和收购新的油田之间的平衡，是非常重要且极具风险的商业决策。因其涉及到静态地质数据、实时的地震检测数据、历史勘探数据、研究报告，还要综合考虑国际政治、经济环境、地区战争和国际油价等信息。Repsol和IBM联合创建了“认知环境实验室”，“训练”Watson在油气行业的解决方案。首先，Watson要利用已知的地质统计数据、前期勘探的有限可用数据，比如地层岩石的几何特征和表面化学特性、与流体的关系，“发现”同类油气藏，并用可视化界面展示出来。再用机器学习的方法，分析勘探可行性，量化预测生产的不确定性，比如断层活动、地震事件等。最后评估备选油气藏的经济潜力，结合净现值设计最优的投资组合。
认知型服务、产品、认知型专业助理、认知型流程和运营以及认知型企业，目前，这五个方面只是我们有限的实践。谈及这五个方面里的很多案例，都会触及今天热议的话题“机器人取代人类工作”，事实上，这一天远未到来。恰恰相反，真正的问题是如何利用机器与人类协作，让更多的人平等享受技术发展、平等地获取资源。一名顶级的器官移植手术医生其成功率是一般手术医生的6倍，如果没有认知技术的发展，最好的器官移植手术医师和高水准的律师服务并非为一般人群、底层人群可以企及，属于金字塔顶部的财富。但Memorial Sloan-Kettering医院的顶级肿瘤医师的专业能力却可以通过认知系统让东南亚的医生为上百万人提供治疗。同样，基于认知技术加拿大的ROSS Intelligence律师事务所可以为付不起律师费的客户提供免费的、相当于顶级律师团队撰写的申诉材料。
当认知计算技术成熟到可以从尖端科技进入到商业领域时，这个世界将发生巨大的变化。开放、平等和共创，取代了封闭、零和竞争，IBM没有选择把认知技术置于自己产品的内部，而是选择开放开发工具，将认知技术和能力变成了API平台，请各行业最了解他们客户的企业家、创业者，用他们的创造力，想象如何利用认知计算进行变革、创新。
为此，我们总结了100多家企业部署认知商业的方法和步骤，归纳为3个关键行动。
制定认知战略。
确定认知计算提供的差异化价值，认知系统和认知能力绝不只是为了节约成本，所以需要建立一个认知计算的战略路线图。认知解决方案适合已经确定的挑战，对特定的问题进行分析。
完善基础设施。
为成功的认知商业的实施打下基础，需要做好数据分析能力、云平台、IT基础架构、安全以及人才投资5方面的工作。
推进管理变革。
认知系统会对公司流程、人们的工作方式，产生巨大的影响。认知系统是一个全新的事物，保证高管参与到整个认知旅程，也要把认知愿景传达到公司各级，不断提高公司的“认知度”，让人们接受和采用认知技术。
认知计算是下一个“美达斯点石成金的手指”，关键在于你要点哪一块石头，可能是市场的某种需求而产生了新的产品和服务，可能是变革企业管理的某个职能、价值链的某个环节，或是全新的商业领域、商业模式……
科幻作家阿瑟·克拉克说，“任何足够先进的技术都与魔法无异。”认知的魔法画卷才刚刚展开。
陈黎明 | 文
陈黎明是IBM 大中华区董事长。
钮键军|编辑
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观点
2016年SaaS趋势预测：强烈的行业定制特征，并由细分走向综合
摘要： 2016-2020年将成为SaaS行业的洗牌期，SaaS企业将一改专注于各自的细分领域的习惯，将从各个细分行业走向通吃变成综合性的SaaS企业。
2016新年已经过去，互联网圈却热闹不减。这两天企业家朋友与我谈论最多的话题便是“传统企业电商无用论”。于我而言，对刘强东“只要是自营电商，那绝对是一个灾难”这个说法，我个人非常不认同。我认为，传统企业一旦忘记电商，就等于自绝于互联网。传统企业必须熟练掌握互联网工具，提高企业运营的效率和精准性，最终通过多种平台实现与用户接触、互动。
尽管争论不断，纷纷扰扰，但越来越多的传统企业电商意识开始觉醒，深刻领悟到电商极有可能为它们创造一条全新的生路。随着传统企业电商转型需求的加速膨胀，各类B2B企业级服务横空出世，集中爆发。
企业级服务市场在中国的发展潜力远比如今看到的大得多。
美国约有2500家左右的企业级服务公司，其中三大巨头 Oracle、Salesforce、SAP的市值总和是3500亿美元。中国国内，官方数据显示企业级服务市场有2000万家公司，但还没听说有哪家公司市值超过十亿美元。这为我们所有企业级服务领域创业者创造了全新的机遇。我有信心，未来3-5年内中国势必会诞生一家千亿规模的新兴公司。
站在一个企业级服务创业者的立场，我想说：2016年企业级服务各个细分领域中，相较于IaaS、PaaS，我特别看好SaaS这一领域。
先来说说IaaS。IaaS市场发展一向乐观，但2015年后IaaS领域的市场竞争却达到白热化阶段。除了Google、微软、甲骨文等巨头抢滩中国市场外，以华为为代表的传统ICT厂商转型也争相转型为云服务商，更有UCloud、华云等创业型IaaS云服务商不断进攻，因此对于左右夹击中的创业者而言，IaaS领域的创业空间相对狭小。
PaaS层的典型代表有IM云服务等互联网通讯服务，后来BAT等巨头们嗅到了PaaS的市场商机后，紧盯上这块肥肉并层层渗透。幸好由于PaaS的行业属性异常广泛，很多BAT暂未触及的垂直细分领域，为创业者们留下了一扇窗口。但我提醒下PaaS是一个水颇深的行业，有资源优势才能降低进入门槛。
综合考量之下，在企业级服务领域创业SaaS是唯一的选择。
2015年起国内SaaS领域融资捷报频传，VC们将目光紧盯SaaS领域，纷享销客、北森、环信、销售易以及我经营的千米网都先后获得数额不等的融资。SaaS在2015年一炮而红。
作为未来云计算市场主要的方向，SaaS服务占据着比重约为70%的主导地位。随着2016年IT技术的发展以及行业的成熟，SaaS服务将在更多领域得到丰富，我相信企业级SaaS服务的创业风口已经形成。
有人曾问我对于2016年SaaS领域的趋势预测，我认为2016年SaaS应用将呈现出更强烈的行业化定制特征，SaaS服务也不再仅仅是冰冷机械的代码及程序。很重要的一点是，SaaS企业将一改专注于各自的细分领域的习惯，将从各个细分行业走向通吃变成综合性的SaaS企业。同时，更多创新性SaaS服务将开辟一片全新的蓝海市场。
同时，2016-2020年将成为SaaS行业的洗牌期，各大垂直细分市场将迎来更加激烈的竞争，竞争过后国内SaaS市场将出现第一梯队。想要成为这个领域的行业黑马，除了抢夺更大的资源优势及技术支持，创业者还需要更专业的知识扣及更大的耐心才能取得成功。
本文系作者 石正川
来源：钛媒体
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观点
李开复对创业者说，中国创业者一定要去硅谷看看
HRTechChina注：李开复年初花了半个月的时间，带着一个100人的团队（里面包含很多创业者）去登门拜访了硅谷的26位科技界名人和18家如日中天的企业，用李开复的话说，靠的是“刷脸”。本文由李开复口述、新浪科技编辑李根整理，主要谈到李开复为何不让创业者掏一分钱也要带着他们去硅谷看看——创新工场的投后服务。他说除了马斯克和小扎因为一些原因没能见面交流外，李开复的那些老朋友，他都带着中国创业者拜访了一遍。硅谷对于中国创业者，究竟意味着什么？
以下是李开复的分享：
创业者缺什么
我们这次硅谷之行，属于创新工场投后服务。我们带着兄弟会成员和工场近100人的团队，几乎把硅谷的老朋友们又访问了一遍。除了正好有事不在的Elon Musk，还有刚当父亲的扎克伯格，其他的都带着创业者访了个遍。
（李开复与谷歌CEO Sundar Pichai）
讲一下背景，从创新工场的发展来说，我们从一开始就不断基于自己对于行业和市场的判断进行布局投资，然后通过各方面的投后服务来帮创业者提供价值。再后来，我们发现随着行业各方面的发展，看到了做一个创业者互助社区的重要性，而且如果能够得到一些资深导师的帮助会是非常重要的，所以我们做了兄弟会和群英会。
在兄弟会和群英会里面，我们也时常在讨论，而最近讨论最多的是：我们这些创业者身上到底最缺什么？
最后得出的结论是，我们的创业者在有些方面能力很强：知识面、产品能力、管理能力、战略和竞争战术等，也经过兄弟会拓展了人际关系，有彼此之间上下游的合作等。但目前好像在格局观、世界观等方面有欠缺，这种欠缺其实就是十亿美金公司和百亿美金公司的差别所在。
具体来说，一个创业者可以整体琢磨怎么把产品功能多做一点、用户多弄一点，但是如果格局不够大，眼光不够长远，比如怎么用一句话描述“我的公司在如何改变世界”，那我觉得应该去最好的学习圣地硅谷增长见识。
坦率来说，在国内大家也能通过看马云、马化腾的演讲，请王峰、王兴做分享等实现提高。但在国际视野和思考问题的方式方面，以及美国人在突破创新的胆识方面，还是很值得学习的，这是一个理由。
其次还有一个理由就是，我觉得中美的产品跟技术的关系会越来越密切，越有商机。
以前你说一个美国公司到中国来，其实挺难的，中国公司到美国去也挺难的。但是现在我们越来越发现，中国的创业水平在提升，其实能做中国创业者的老师，也只有在硅谷才有了，世界的其他地区可能都打不过中国了。
更多产品的国际化可能会基于技术。比如说你做了人脸识别——Face++，你要把它推到美国去，或者是美国做一个Siri想推到中国来——这个是 完全有可能的。所以随着创业从产品驱动、市场驱动走入技术驱动，我认为现在就产生了很多机会：更多中美合作，把中国公司带入美国，或者倒过来给彼此的机会会越来越多。而且很多中国创业者是有优势的，他们在创业打法方面，跟美国是有差异化的。
反过来也一样。所以我们就觉得对这些创业者来说可以学习，去向硅谷创业者学点什么，然后有什么技术可以引入，哪些产品和技术可以打到美国去，未来还有什么机会等。
此外，在这个过程中，这些创业者也能建立彼此间的兄弟情谊。因为在一起旅游、参观那么长时间，回来就变成好哥们儿。
还有一个相伴随的，就是去硅谷挖人。因为技术人才方面，美国还是有很独特的地方，谷歌这些公司训练出来的工程师，在大数据、大计算、团队合作、协作、管理、作战等方面还是有一些优势的。所以我们也找了一些很棒的技术人才，也帮我们的公司挖人。
这大概就是此次硅谷之行的目的和理由。
百亿美金公司
这次硅谷之行中，也和DST创始合伙人Yuri有了深入交流，他请我们到他家去参观，在他家用早餐，也跟我们分享了他对趋势的一些认知。
Yuri主要分享了两点，第一是他坚信互联网的革命还远远没有结束，第二是分享了他认为一个“百亿美金公司”的创始人该有的特质。
互联网的革命还远未结束。Yuri的主要依据是人均GDP和互联网的GDP的比例，还有很大的成长空间。另外他还认为互联网在一些国家的成长会有更好的发展，他坚信中国是这些国家之一，因为现在普及率之类的还有很大的空间。
另一个是Yuri如何去识别值得投资的创业者。DST的风格，过去我在知乎上回答过，Yuri本人只投10亿美金以上的公司。但是现在，他说自己要识别 100亿美金甚至更大的公司。原因是他认为其实10亿美金的公司，做起来挺容易的，而且他自己就创业做过，最后成了10亿美金的公司，他说：“我自己做 过，我就看创始人有没有和我一样的基本素质和经验就行。”
但识别100亿美金公司的创始人却不容易。他跟我们分享了一些独特的看法。Yuri说他投资了Facebook、京东和小米等公司，从扎克伯格、刘强东和雷军身上，他也能不断学习得出一些结论。“你要说这些人到底有什么共同的地方？ 其实每个人各有特色，但是有一点，这些人都有种怪怪的特点，都有种偏执狂的特点。如果你找一个创始人，四平八稳、什么都懂、有高深的技术、管理和市场经验，这个人是做不成100亿美金的公司的。”
所以Yuri Milner的结论就是说：100亿美金公司的创始人一定在某些方面相当偏执。
（Yuri Milner在自家的花园与李开复交流）
接下来，一旦你找到这样的人，投资模式也就很简单了。人识别对了，领域识别对了，投资人所要做的就是站在创业者背后把钱给他，他要什么你就帮他做什么。 董事会席位不要了，控制权不要了，对赌也不要了，因为找了这么棒一个人，好不容易找一个快速成长的领域的老大，而且是有偏执特质的超级创业者。你接着要做 的就是把钱给他，他爱做什么就做什么，无条件支持他。这是Yuri的一个理论，这些理论以前都说过，只是这个偏执的部分，我觉得由他亲口说出来还是蛮有意思的。
那天在Yuri家里，大家问他说：你做过最艰难的决定是什么？
他说， 我有一次融了2亿美金，然后我转手全部投进了Facebook。因为他觉得Facebook是一个改变世界的公司，自己投进去以后不但能赚钱，而且能够彼 此学习，对公司有很多战略的意义。后来确实也一一验证了——他投进去虽然很贵，2亿美金只买了2%，因为Facebook当时估值是一百亿美金。
至今你还可能会搜到很多文章，在当时批评这个俄罗斯土豪，说这么贵的估值还投，但后来验证了Yuri这个决策的正确性。他就是因为这一件事情做成了，使得他在Facebook大涨之后，被很多人奉为创投神话。
现在的话，Yuri除了投资，还特别热衷于基础科学，也在做一些对整个人类认知有意义的事情。比如说他和扎克伯格，以及马云等发起成立了一个“突破奖”的新科学领域的诺贝尔奖，因为他们认为诺贝尔奖有些过时了，没有涵盖所有的重要的领域。
另外，Yuri还发起了一个找外星人的项目，他觉得这个世界上我们不可能是孤单的。当然他不是支持找UFO那种想法，他觉得我们就应该对外太空发出 信号，说人类的存在。另一方面也找各种外星人存在的信号。实际上这一类的现象，他觉得如果数据能够结合一下很值得一做，因为这是人类很自然的下一步。
所以我觉得看了这些以后，我们带去的创业者都觉得格局很大。在告别Yuri的时候，很多创业者都意识到之前想的问题太小了，而且他们也开始希望有一天能够想到人类的未来，人工智能的责任问题解决没有，人类是否孤单，怎样有一个“大脑”去进入各个领域。
总之就是脑洞大开。这次硅谷之行，也希望他们能够看到：永远有更伟大的事情可以做，唯一限制你的只是你的雄心壮志和想象力。当然，这不会对你现在所处行 业的竞争和业态有改变，不会对你怎么去迭代产品、获取用户有改变，也不会影响到你的融资上市的思考等等，但如前面所说，有大格局的创业者是会不一样的。
公司文化
还有一个让我们意想不到的是访问Airbnb，有种“大跌眼镜”的感觉。因为我们去之前并没有预料到这个公司是此行的一个大亮点。我们去谷歌、去特斯拉，这些企业都是大家的心中的英雄，都对它们有一定的了解。但Airbnb就是一个网站而已，普遍的看法是：他只是在正确的时候启动了这个项目，然后就拉 了一堆用户慢慢地滚动起来一个平台。
（兄弟会成员与Airbnb高管Varsha Rao畅谈）
但是我们去了以后才发现，这个公司的文化非常不同。很多创业者过去会认为硅谷公司文化类似，这些公 司都是科技型的。文化无非是：共享技术改变世界，颠覆模式之类的。但是这次去了以后就发现这些公司原来那么不一样，其实硅谷当然有他的文化，但是每一个硅 谷成功的公司都有非常独特的、自己的文化。
那么在Airbnb，这是看得最清楚的，因为他不是一个伟大的技术公司。创始人也不是枭雄，或者商业天才。当然他商业是不错的，他就是一个很执着的人，坚持做一件事情，然后他公司的使命和文化非常清楚：我们要做一个好主人。
其实我们经常在大公司里听到类似的口号，有点说教性的公司文化理念，比如诚信、重视用户和用户第一等等，但员工心里觉得就是说说而已嘛。
真正身体力行、言传身教的是什么样的呢？我们去Airbnb后发现，这个公司真的在实践他的文化，一下子让我们感觉好像真的回到家了。他们对我们这些来 访者非常好，安排参观，并且每十个人就会安排一个导游，值得一提的是这些导游都是Airbnb长期的员工，会介绍Airbnb相关的各种各样的故事。
有趣的是Airbnb会把他们平台上一些很好的家庭，还原式实现在他们的办公室里，比如某个会议室，他们会告诉你这是波多黎各谁谁谁的家，欢迎你去住。 所以他们其实也在不断地为屋主做广告，可以看出他们的文化真的很成功，屋主和员工都特别想做一个好客的主人，我觉得Airbnb的成功其实是基于这个心态。
之前有很多人说Airbnb上拍的照片特别漂亮，是因为这个才成功的。其实真正的是Airbnb上的每一个人都想如何成为一个好主 人——我要把家整理得最美，做得有特色，让别人能够留下好的评语，因此我要拍很美的照片，再经过Airbnb平台来传播。所以屋主的整个传播流程上传、审 批、留言、上诉和批评等，都在围绕一个核心：宾至如归。通过去Airbnb拜访，受到这样的欢迎，印象还是蛮深的，也值得中国的创业者思考借鉴。
对中国经济的看法
此次硅谷之行中，李开复还就中国经济的话题，在美接受了彭博的采访，采访实录如下：
Betty Liu：你在中国，你的企业也扎根在中国，对于中国经济放缓的担心是否过度了呢？
李开复：的确是有些放缓，毕竟整体经济都有些放缓。但其实中国经济类型包含两种类型，一个是传统型经济，另一个是创新型经济，指的就是科技型经济，线上对线下，电子商务和社交网络，消费者服务型经济。中国的创新型经济增长非常可观，当前问题的症结在于，科技行业的崛起是否足够抵消传统行业的衰弱。科技企业增长巨大，但整体规模依然偏小。我认为如果整体经济下滑能减缓的话，就有足够的时间来抵消这种衰弱。但我不是经济学家，我并不能预测经济。
Betty Liu：是的，科技行业在中国相对类似制造业的传统行业还算是新兴行业。那么问题来了，当人们看到部分科技公司的股价时，他们会质疑这种增长是否会超出公司的掌控，关于这个问题你怎么认为？
李开复：当然不会，大部分都在掌控之中，我认为像腾讯和阿里巴巴这样的公司是十分强大的，但强大的也只是少数。当你成为科技行业的领头羊是一件很伟大的 事情，你能够以此为基础，在这一行业和毗邻行业中，创造巨大的利润，正如我们从谷歌成立母公司Alphabet看到的那样，我相信未来会有中国的公司走这 条路。就那些大公司来说，我对他们很有信心，他们的财务数据十分庞大，比如阿里巴巴在双十一当天的交易就超过140亿美元，在刚刚过去的农历新年，腾讯产品的微信和QQ共计发放了120亿的红包，中国农历新年人们互相发钱作为节日礼物。当你拥有一个如此庞大的市场，这些数字都是难以置信的，中国差不多有七 亿五千万人使用智能手机，其中超过半数可以进行免费的线上支付。在中国没有信用卡或是PayPal的服务费，所有转账都是免费的，这就能够驱动更多的线上 商业机会。
Betty Liu：但是开复，许多关注者会认为，虽然这是一个很大的，极富潜力的市场，但是这些中国科技公司能够成长到如此庞大，也是因为中国政府会保护他们的市场 份额，像Facebook和Google这样，因为审查制度不能或者选择不进入中国市场的公司怎么办呢？
李开复：美国公司互相之间也有区别，比如苹果，或是微软在一定程度上做得很好，其他的公司就有点艰难了，未来不可预知，我认为更大的问题是，美国公司是否能够适应中国的文化，环境和需求。比如说我刚才谈到的红包，如果一家外国公司不理解这一概念，就不能利用其盈利，毕竟这是中国经济中的一件大事，美国公司要想在中国成功，就必须改造自 己，而不是将美国商品直接搬到中国。
Betty Liu：我认为在中国销售产品的美国公司都做得很好，比如说耐克，但是在服务端照顾消费者就麻烦了，知识产权和审查制度阻碍了外国公司，你认为中国的这一制度会改变吗？
李开复：这很难下定论，就人口数量和消费者水平来看，世界上只有两个大国，美国和中国，中国公司在海外市场成功的例子少之又少，美国公司也一样，我认为这主要是文化交流和授权的问题。至少目前我不认为美国公司能在中国发展很好，当然其中也有你提到的其他因素。
来源：腾讯科技
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观点
蛮荒时代之后，中国企业级存储与协同领域的机会何在？
编者按：过去一年，以 Dropbox、Evernote 和 Slack 为代表的云存储和协同领域上演冰与火之歌。这三家独角兽兴衰的原因何在？国内的跟进者们可以从中吸取的经验有哪些？ 中国企业级存储与协同领域的真正机会在哪里?本文从美国云存储及协同独角兽出发，对中国市场同领域的竞争格局进行了详细拆解。本文来自作者 程远 (杭州亿方云网络科技有限公司创始人兼 CEO)。
过去的 12 个月内，美国几家云存储与协同领域的独角兽上演冰与火之歌。
Dropbox 增速停滞，百亿美金估值迅速滑落；全球最大的云笔记应用 Evernote CEO 离职，随即掉出独角兽行列。而企业级沟通与协同应用 Slack 用不到两年时间蹿升到 28 亿美金估值，可谓如日中天。
顿时各种专家唱衰唱红的言论冒了出来，连国内创业者们的方向也被搅得混乱不清。但这些独角兽门冰与火的原因到底是什么？哪些是国内的跟进者们真正应该从这些衰落和崛起中吸取的经验？ 中国企业级存储与协同领域的真正机会在哪里? 我们应该更理性的来拆解拆解。
让我们先来看看这三家独角兽衰落和崛起的真正原因是什么
Dropbox
Dropbox 出生可谓正逢其时。随着互联网的繁荣，随时随地访问和共享文件渐渐成为很多用户以及企业的刚需。而 Dropbox 仅凭一个极简易用的文件同步端，打败了其他复杂繁琐的云存储产品，后面凭借着其卓越的病毒式营销，获取了数亿用户的芳心。巅峰阶段 Dropbox 付费用户占比高达 3.5%，为它带来巨额的收入增长，从而估值达到了瞠目结舌的 100 亿。
Dropbox 的兴盛是 PC 时代向互联网时代过度所带来的红利产物。随着红利的逐渐消失以及同类产品如雨后春笋般的长出，Dropbox 的产品不再具有那么大的差异化价值了，反而之前高速的成长掩盖了后续产品创新上的不足。Dropbox 今年推出在线编辑产品 paper, 而 Google docs 在数年前已经开始服务了。另外 Dropbox 的一个重要的尝试就是向中大型企业级文件管理领域转型，在该领域，同期起步的 Box 虽然不像 Dropbox 一样拥有巨量的用户基数，但凭借其在企业级市场的多年深耕，已经形成了很高的产品和行业壁垒。 有消息称，Dropbox 在 2014年 大力转型企业市场以来，并未获得预期的成功，几乎没有获得什么像样的世界五百强合同，企业级转型任重而道远。
后有追兵，前有堵截，过快的增长让 Dropbox 没有及时意识到自己的危机。而当意识到的时候，个人云存储领域已经成为红海，而企业级市场高壁垒，Dropbox 错失了最好的进入时机。 估值衰落也就不难理解了。
衰落关键词：产品差异化渐失，过快增长掩盖了企业的危机，创新力不足，企业级转型不顺
Evernote
曾经的资本界宠儿，Evernote 即使到了今天仍然数以千万用户的情怀产品，包括我自己。Evernote 代表了一种未来的产品形态：更轻量的文档编辑,、内容为先、完全云端化。 Evernote 一开始的定位极其聪明 :用户的第二大脑，巧妙的避开了与 office word 作为文档编辑器的竞争，转而成为人们对碎片化信息，想法的记录工具。
使用过笔记类产品的用户就会知道它的粘性是很强的，因为它汇集了你过往了很多之前宝贵的笔记，想法，摘抄，记忆，真切是是作为用户第二大脑的存在，其价值是可想而知的。
但在 Evernote 2012年 成为独角兽之后，他的野心变大了，但好像它也变得不那么专注。 Evernote Food, Evernote market, Evernote 似乎在周边产品上兴趣无限，当然媒体每次也会高潮一次，参与 Evernote 团队有何等的创造能力。而去年Evernote CEO 宣布离职，让情况瞬间从天堂跌向谷底。新奇的产品并没有给 Evernote 带来预期的用户增长，反而收入变现的节奏变得更加缓慢，短短的几个月，Evernote 已经退出了独角兽了行列。
Evernote 是典型的创业团队过 high, 慢慢把一手的好牌变成烂牌的故事。但并不像国内专家们说的，笔记产品只是昙花一现，在我看来它代表着未来人们创建内容的主流方式，笔记承载的内容有可能是用户最重要的数据，云端化，随时随地也是未来持续的趋势，如果我们看看微软压宝 office365 就知道了。
衰落关键词：产品专注度不够， 商业化思路不够清晰，核心价值的创新不足
Slack
Slack 的爆发刷新了硅谷的很多增长数字，一个内部工具用了一年时间达到 10 亿美金估值，没有销售的情况下单月收入迅速突破 100 万美金。国内的创业者们再也坐不住了，顿时，各种标签被贴了上来 “企业协同的未来”， “颠覆 Dropbox” etc. Slack 绝对是目前美国企业领域的当红辣子鸡。那 Slack 之所以能爆发的大背景是什么，他的产品形态对中国的创业者来说有哪些是应该借鉴的，哪些是不适用的。
崛起背景:
• 美国没有垄断的企业级聊天工具。这给了 Slack 一个可乘之机，再加之 Slack 基于 Channel 的聊天设计体验非常棒，迅速收到许多中小企业的青睐。
• 美国企业在采用越来越多的 IT 服务，但彼此是不能连接的。Slack 最有差异化的产品价值就是连接第三方服务并且提供统一的消息搜索。在美国企业云服务高度发到的今天，一般的美国企业都在使用十几种不同的云服务。但这些云服务之间是不想通了，用户很难统一处理来自多种服务的消息通知。而 Slack 帮助用户做到了，瞬间切中了企业用户的核心痛点。
• Slack 切中了办公最核心的两大需求 ： 通讯和文档。这两个需求构成了企业用户们 80%以上的工作场景，让企业可以把以前通过多个平台完成的事情用一个平台都解决了。
反观国内，同样的崛起背景成立吗？
• 中国已经有了世界最牛逼的两大通讯工具：qq 和微信，几乎垄断了 PC 和移动端的通讯场景，他们也同时是中国企业员工平时在工作中最经常使用的。作为一个创业公司，想再造一个沟通平台太难了，也只有像阿里钉钉这样的巨头才能每个月花几千万在这个市场砸开一个角，况且很多企业开始使用钉钉是因为其免费的审批和移动电话，而非企业聊天。
• 中国绝大部分企业的 IT 水平还处在比较初级的阶段，能在使用 1-2 个 IT 系统 / 服务就不错了，没有非常强烈的进行消息统一集成的需求。而这些 IT 系统因为长期没有统计的标准，被集成在一起非常困难，目前能被集成的都是一些比较轻量的云服务产品。
• 相比于 slack 这种集成第三方服务的方式，阿里钉钉这种平台 + 强绑定 ISV 的方式可能在中国的推广速度更快。（PS: 但请注意这个套路也只有 BAT 能玩的起）
充分理解中美市场的不同，以提供产品差异化价值为核心才是中国创业者们应该要做的事情。对于企业云存储及协同领域，看完 Dropbox,Evernote, Slack 三个案例，到底中国可能的机会在哪里：
中国市场真正的机会点：
• 最小化用户使用习惯的改变
与美国企业以及员工对信息化系统的高接受度相比，中国绝大多数的企业员工的信息化程度都处在很初级的阶段。QQ， office 可能就是他们唯二的信息化工具了。而在线协同工具能够帮助企业催化效率提升的前提是员工都愿意喜欢使用它。但改变中国用户的工作习惯是一件最难的事情，所以在中国真正能够最先开始普及的协同产品一定是最小化用户工作习惯改变的产品，而不是那些宣传工作新方式的互联网产品。在这点上 Dropbox 的文件同步端就是一个很好的例子，因为它在帮助用户提升效率的同时，用户完全感知不到它的存在。
• 中国企业文件存储及协同仍处在蛮荒时代
虽然这个领域在美国已经成为红海，成为巨头以及创业公司的必争之地（Google, 微软，亚马逊，Box, Dropbox ）. 而国内最接近的品类企业网盘也仍处在市场早期阶段， 国内 95%的企业并没有有效地管理好企业最重要的这部分 “数字资产”, 相反我们看到很多员工都在使用百度网盘这样的个人云盘处理工作任务。而这种方式显然会对企业带来不可估量的数据安全风险。
• 在线内容生成会成为未来主流
从最早的 Google Docs, 到近几年云笔记的兴起，再到微软大力推广 offce365 可以看出，未来人们的工作将慢慢向云端迁移，本地的文档也将渐渐地被云端文档所取代。这种更为轻量，随时随地可以进行访问协同的文档工作将慢慢变成人们的基本工具。虽然这个趋势的实现还需要不短的时间，但应该引起创业者们足够的关注。
• 企业级市场容易成就高壁垒差异化价值
云服务,SAAS 在过去的两年往往都会伴随着另一个名词 “中小型企业客户”，进入中小型企业量非常大，而且不会像中大型企业那样选型非常谨慎，很适合互联网方式比如免费这种形式的推广。但从 Dropbox 的例子可以看出，一开始因为一个杀手级应用的产品，Dropbox 确实成就了辉煌，但因为它之前始终专注的是个人以及中小企业用户，这些群体的需求相对比较简单，一旦有竞争对手在这几个为数不多的刚性需求点上旗鼓相当时，这个市场就会很快陷入红海。在反观国内，真正能做出像当年Dropbox 那样的产品创举的能有几个。
而相反虽然中大型企业很难进入，但一旦进去以后就会建立足够强的门槛。而且中大型企业的需求往往比较多样比如在安全层面、在系统集成层面。产品根据这些企业的需求做深了以后，往往很难被复制。看看 Box,Salesforce 如何建立的护城河就会更加清晰了。像亿方云自身就是这个思路明确的支持者。
• 学会与狼共舞
在中国所有的互联网创业可能都躲不开一个话题叫做 BAT。过去两年BAT 都在大局进军企业级市场，比如阿里的钉钉，腾讯的微信企业号。但在企业级市场里，我认为这对于创业者们相反可能是个机遇。巨头想要做的往往是生态系统或者平台，他们很难会在单一 SAAS 应用领域投入过多的精力，因为这对于他们的 ROI 实在不够划算。
而 BAT 的企业级市场突进给创业者们带来了几点好处：
1、大大加快的中国企业对于云服务的认知和接受程度
2、 帮助不同的 SAAS 应用和大量有需求的企业更好的对接
3 、不管是钉钉还是微信企业号都是以通讯切入的，他们想抢占的是最高频的入口，与他们在产品形态上能够很好互补的应该第一时间进行对接，将会获得巨大的用户红利。像 Slack 对企业基础需求 “通讯 + 文档” 的满足，在中国更有可能成功的是 “钉钉” + 类似 “亿方云” 企业文件管理平台无缝集成的模式。
结语：
在中国互联网已经脱离蛮荒之地的今天，在硅谷好不再意味着在中国也能好，而在硅谷的不好在中国反而可能有机会。中国的互联网创新已经逐渐过了盲目跟风的时代，不同的市场环境，不同的需求阶段， 不同的发展背景。 在趋势和机会判断上，我们对于硅谷发生的事情应该看得更透彻一点，全信你可能就输了。互联网产品提供的价值才是其竞争力的本质，其他都是白扯。
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观点
多家独角兽估值下调，创业者或将面临 Down Round 融资
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
近日，摩根士丹利旗下的基金调减多家独角兽估值的新闻，引发了业界关注。简法帮提醒各位创业者：在估值调减的融资大环境下，如果创始人还要继续融资，可能很快就会面临 Down Round 的问题了。那么，什么是 Down Round 呢？Down Round 融资对于创始人有什么影响呢？简法帮将为您详细分析。
跌倒的独角兽
据报道，2016年2月26日，摩根士丹利旗下一只基金针对其持有的印度电商公司 Flipkart 的股票下调了估值，下调幅度达到 27%。
Flipkart 是一家独角兽公司，在 2015年5月 的最近一轮融资中估值 150 亿美金，投资人名单中包括老虎基金、Naspers（腾讯单一最大股东）、DST、新加坡政府投资公司和摩根士丹利等赫赫有名的投资人。摩根士丹利的估值调减意味着这家公司的市值已经下降到 110 亿美金。
摩根士丹利旗下这只基金名字叫 Morgan Stanley Institutional Fund Trust Mid Cap Growth Portfolio，这只基金调减估值的还不止这一家独角兽。一家名为 Palantir Technologies 的大数据公司的估值也遭调减，此前该公司估值超过 200 亿美金，摩根士丹利对其估值调减幅度相当于 32%。Dropbox 也是同样被调减估值的独角兽，调减幅度达到 25%。
以上信息来自于该基金的官方申报公开披露的文件中。事实上是，敏锐的硅谷投资人在 2015年 已经开始为估值调减做准备工作了。
何为 Down Round 融资？
在估值调减的融资大环境下，如果创业者还要继续融资，可能很快就会面临 Down Round 的问题了。所谓 Down Round，是指投资人在该轮融资中购买公司股票的价格，低于对上一次融资投资人支付价格的情况，也就是说新一轮融资对公司的估值低于公司之前的估值。如果创始人还不熟悉这个词汇，建议将这篇文章多阅读几遍。
举个简化的例子：甲公司 2015年A 轮融资 100 万美金，估值 500 万美金，投资人拿到公司 20%的股份，创始人的股份为剩余 80%。假设甲公司在融资后遇到了各种问题（自身问题或者市场环境问题），公司的估值从 500 万美金下降到了 400 万美金；如果公司以该估值进行 B 轮 100 万美金融资，B 轮投资人拿到公司 20%的股份，在不考虑 A 轮投资人反稀释保护条款的前提下，创始人的股份将从 80%下降到 64%。
但是，专业的投资人往往都会要求反稀释条款，也就是说，甲公司的 A 轮投资人如果是 VC 基金，那么很可能在投资协议中已经约定了反稀释保护机制。反稀释保护机制，简单理解就是公司需要向权利人发新股补偿公司估值下降带来的损失，也就意味着创始人等不享受反稀释保护的股东会被进一步稀释股权。
反稀释保护机制常见的有如下两种类型：
加权平均计算法：加权平均计算法又分广义的和狭义的加权平均计算法两种，前者更有利于保护创始人利益，具体区别不在此展开。总之，加权平均计算法的反稀释保护，会让创始人的股份进一步下降。
完全棘轮法：这种保护机制会让 A 轮投资人的融资价格自动下降到与 B 轮融资相同的融资价格，这就意味着创始人股份比例与加权平均计算法相比会进一步下降。
需要提醒创始人的是，反稀释保护的股权调整通常由专业财务顾问和融资律师使用 Excel 表来计算，尤其是加权平均计算法的情形或者存在多轮 Down Rounds 的情形对于非专业人士来说基本很难吃透。笔者几年前在帮助客户依据加权平均计算法调整 Cap table 时，当进行到两轮 Down Rounds 后，就暗下决心下辈子决不做融资律师，做融资律师也不再做 Down Rounds 的融资了。
简而言之，融资过程中在确定反稀释保护机制时，投资人会更倾向于完全棘轮法，而加权平均计算法则更有利于创始人团队。
Down Rounds 会大范围发生吗？
摩根士丹利旗下基金调减多家独角兽估值，将会是创业企业股权融资市场的黑天鹅吗？创业企业估值下降会在硅谷大面积发生吗？会影响到中关村创业大街和中国其他创业中心吗？对于这些疑问，简法帮实在没有能力判断，但如果创业企业估值真的大范围下降，相关的创业者要继续融资时，就不得不面临 Down Rounds 的问题。
2008年 美国次贷危机前夕，法国 BNP Paribas 银行中止了受美国次贷问题（当时还不到危机阶段）影响的三家投资基金的提款，因为银行无法对相关次贷产品确定合理价格，其理由是相关市场 “完全丧失了流动性”。这一看似无关大局的举动，一下子加剧了市场关于次贷以及与美国房地产有关的抵押产品的不确定性，市场紧张情绪很快转变为恐慌。贝尔斯登、雷曼兄弟以及其他美国投行如一个个多米诺骨牌般倒下，不仅金融和保险机构，就连包括汽车公司在内的传统行业都岌岌可危。
那么，摩根士丹利旗下基金投资的几家独角兽会是创业企业 Down Rounds 的导火索，或者成为估值下降的第一张多米诺骨牌吗？没人能够预测，只有时间能够证明。
Down Rounds 的成功可能性更小
恶化的融资环境会使得创业企业融资更加困难，即使已经获得过一轮或几轮投资的创业企业进行 Down Rounds 融资，往往也不例外。通过现有投资人股东继续融资的成功几率也会下降，因为投资人面临估值下降的投资损失，有限的资金还将在需要后续融资的已投资企业中谨慎选择是否继续投，以及投哪家的问题。
与房地产市场买涨不买跌的情绪一样，投资人通常将这种下行环境下的出手投资称之为 “徒手接坠剑”。为了形象解释摩根大通收购贝尔斯登每股 2 美金的超低收购价格，Jamie Dimon（摩根大通 CEO）构思了一个形象的比喻：“买一栋房子与买一栋正在着火的房子是不一样的。”
较大幅度的降低估值进行 Down Round 融资，对现有投资人影响很大，英文术语叫 “haircuts”，直译为 “剃头”，类似于让在先投资人 “割肉”，确认估值下降，也就是投资损失。新的投资人可能也不愿意趟这个浑水，因为过于激进地压价可能得罪投资人同行（公司在先投资人），与其做 Down Round 的接盘侠，可能还不如直接找其他类似公司去投资。此外，新的投资人如果不分出较大的期权池，也可能会担心创始人和高管股份被过分稀释，因而导致创始人失去控制权和持续投入的激情。
即使 Down Round 融资的投资人有意投资，投资人往往也会基于公司状况来要求比较苛刻的条件。除了较低的估值，新投资人可能会要求压缩在先投资人的权利，甚至会要求公司在战略和管理层上做出重大调整。新旧投资人和公司创始股东三方的磋商可能将非常艰难，同时还要考虑 Down Round 融资可能会对员工士气产生很大的负面影响，需要防范核心员工跳槽。
Down Rounds 的其他常见法律问题
除了前文提起的反稀释保护之外，Down Rounds 还可能会涉及以下最常见的法律问题：
清算优先权：该权利就是给予权利人优先于其他公司股东收回初始投资的权利，看约定的倍数。例如：约定清算优先权范围是投资额的 1 倍、1.5 倍、2 倍或 3 倍等等，意思就是公司清算（例如：被并购或破产）所得至少超过优先权约定的倍数之后，包括其他股东才能有权参加分配。更加复杂的情形是，投资人还可能约定在享受清算优先权收回投资本金约定倍数之后，继续按照股权比例分配剩余财产，Down Rounds 融资还要确定各轮投资人之间的优先顺序和优先权倍数。对于创始人来说，清算优先权倍数当然是越低越好。
强售权：这种权利允许权利人在约定条件下强行要求其他股东共同出售公司，这项权利跟清算优先权结合起来，会构成非常有威慑力的投资人保护机制，因为持有强售权的投资人可能在可理想回收优先倍数时就愿意强制出售，而其他投资人和股东则可能所剩无几或两手空空。
分期投资：这就意味着投资人按照约定的时间表或条件分几期投资，约定条件没有满足时，投资人可能会拒绝继续投入。投资人的后路就意味着创业企业融资无法足额到位的风险，但在 Down Rounds 融资时很可能会遇到这种情况，需要仔细衡量。
看到这里，创始人很可能已忍无可忍了，这不是趁火打劫的资本家吗？其实，换一个角度来看，VC 保护资金安全的做法是可以理解的，投资创业企业的高风险性就需要投资的保障和补偿机制，这是风险投资行业在半个世纪发展中基于实践逐步形成的惯例。如果没有资金安全保障，恐怕 VC 自身也很难有长期稳定的资金来源（LP）来投资创业企业了。
在进行 Down Rounds 时，也是最能考验投资人专业性的时候，他们是否足够成熟的情愿接受项目估值的折损，而非拒不认输、接受现实，轻易地绑架公司，宁可冒着公司垮掉的风险也不接受 Down Rounds？是否继续看好创始人和公司并带头雪中送炭地追加支持？如果你碰到了这样专业的投资人，你可能就不会再抱怨或后悔这些投资人苛刻的投资条款了。
小结
总而言之，Down Rounds 融资是流血融资，创始人流血在先而且投资人也可能要 “割肉”。所以，能够提前控制融资估值（回头想来，追逐没有业绩支持的虚高估值是饮鸩止渴）和节奏，从而避免 Down Rounds 的必要性，这才是上策。
此外，公司创始人也要努力寻找和斟酌以下替代方案是否可行：
停止扩张：在下行的环境下，集中精力经营公司核心的 “现金奶牛” 业务；
削减开支：压缩公司战线，提高效率，减少冗余；
债权融资：简单的例子就是银行贷款，如果没有可转股的权利也就不会触发稀释等问题，但现实情况是，如果创业公司现金流有压力，贷款也很难如愿；
业务转型或连续创业：创业企业最大的优势莫过于船小好调头，转型容易，如果实在坚持不下去，重新开始一个新的创业也未尝不可。
并购：并购主要包括与人合并和让大公司收购。前者可以抱团取暖，力争实现资源等各个方面的协同、互补和放大效应；而后者可以让创业者暂时躲避到大公司的羽翼下，度过危机后东山再起。
简法帮于 2015年11月12日 在 36 氪上曾经发布过一篇文章《你的创业，尽管悲剧收场，也请结束得漂亮》，有兴趣的创业者可以参考此文。 如果创始人没有其他选择，就只能咬牙推动 Down Rounds 融资，做好投资人的沟通（反面例子就是 “不同意就让公司死给你看”）和协商，创始人一定要意识到，这是一个非常复杂、微妙和充满变数的过程，创始人需要做好充分的思想准备。而即使此时资金比较紧张，但这也是你最需要花大价钱请专业律师提供支持的时候，此时能否协调各方谈下来 Down Rounds 融资，不仅决定公司的未来，也直接影响创始人自身的权益。
原创文章，作者：简法帮
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观点
峰瑞研究报告|SaaS 领域离那个真正爆发的点已经不远了
“SaaS 领域离那个真正爆发的点已经不远了。” 不久前，峰瑞资本 （FREES FUND） 企业服务组早期项目负责人田里接受媒体采访时说。在田里看来，大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记， SaaS 的移动化和垂直化，正逐渐改变人类的办公。
基于对已经上市的 SaaS 公司的调研、对近 3 年来美国和中国在企业服务方向的投资，以及一线投资人的观察，峰瑞资本出品的 SaaS 报告为你解读：
SaaS 移动化和垂直化已成趋势，创业机会在哪里？
究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
SaaS 模式的获客-留存-变现 3 大环节中，应该重点关注哪些指标？
把产品服务卖给大企业还是中小企业，各有什么利弊？
SaaS 是峰瑞资本的重点投资方向。如果您是企业服务领域的创业者，或者有创业想法，欢迎与峰瑞资本早期项目负责人田里（tl@freesvc.com）联系。田里最早在腾讯担任搜索自然语言高级工程师，写过代码，懂数据挖掘。他主导和参与投资了多个项目，一直视陪创业公司成长为间接创业，这让他了解垂直行业和企业运作。既懂技术又了解商业运作，使得田里在 SaaS 投资方面有较大的优势。
SaaS 已成 To B 创业领域的热门方向。
文 / 田里（tl@freesvc.com）
To B 市场规模和行业特点
To B 方向的项目成为创业浪潮中越来越重要的组成部分。而 SaaS 作为其中最热门的方向之一，可以分为垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者帮助垂直行业做效率提升，后者则解决企业在人力、销售、财务等不同功能上的痛点。
依据 BVP Cloud Index 的数据，截止 2015 年 11 月份，在已经上市的 SaaS 公司里，提供销售、市场、ERP、HR、安全和 IT 服务的企业占据了较高比例。美国的非上市公司和初创公司关注的方向则包括: 协同化，移动化、数据和智能化解决方案，云计算和 IT 服务，安全领域也成为热点。
峰瑞资本研究了一些企业服务尤其是 SaaS 领域的上市和创业公司，发现了一些行业特点：
这类企业毛利比较高，基本都超过 70%，有的甚至高达 80% 。不过，由于销售成本较高，这些上市公司的净利率并不是非常高。
销售成本占总成本比例通常大于 50%，由新、老客户共同分担。因此，这类企业要有较强的销售能力。同时，由于 SaaS 的订阅式收费模式，客户留存率/流失率成为很关键的指标，因而，CSM（Customer Success Manager）的作用非常关键。不同于简单的客服，CSM 从产品、市场、销售 3 个层面提高用户留存，他们的工作包括：1，了解客户使用状况和现有产品不完善的地方，2，最佳客户实践，3，新功能的销售。
客户和收入规模的扩张比获得更多的利润重要，因为只有尽量多的客户才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。
不同于客户数上升可能带来客单价下降的直观感受，这些上市公司可以做到客户数和客单价同时上升。
最大体量的客户对收入的贡献一般不超过 10%，大部分公司在 5% 以下，客户分散度较高，避免因为失去一个特别大的客户而严重影响整体收入。即使是硅谷大数据公司 Palantir 这种在初期很依赖单一客户的特殊公司，在后期也有很多企业和政府客户，客户收入逐渐分散化。
垂直类 SaaS 企业增长速度比通用型公司要低一些，但有机会获得较高的营收和利润率。同时，由于某些垂直型 SaaS 致力于重塑垂直行业供应链各个环节，很容易把交易拉进来，最后可能扩展为交易平台。
SaaS 行业已显现出两大趋势：
SaaS 移动化：移动 SaaS 容易在具备较强移动属性的行业发展壮大。比如，销售本身不在办公桌前工作。如果企业对销售部门有很强的效率提升需求，就会增加移动端的预算投入。这些行业不可避免会经历移动化变革。
垂直化：包括物流、建筑、零售在内，这些信息化不好，但移动性较强的行业，可能会比其他行业更快采纳移动 SaaS 解决方案。这些行业对效率有很强的需求，在这些领域做垂直 + 移动有机会。
SaaS 行业中美对比
通过整理近 3 年来美国和中国在企业服务方向的投资，峰瑞资本对比了美国的趋势和中国的特色，按照功能领域得出以下结论：
市场营销：工具层面，营销人员有多种数据工具检测当前数据，并使用用数据和智能技术进行预测和实施。渠道管理层面 ， 美国的营销渠道多，大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同时整体数据意识较强。在中国，由于数据意识缺乏，工具层面还处于起步阶段，基于工具的智能数据服务由于工具层面的不成熟也处于早期阶段。工具 + 数据服务是比较好的方向。
销售：在美国，销售相关的企业服务和工具已经上升到智能化阶段，CRM + 智能销售线索 + 自动化营销工具 3 个层面可以实现销售的自动化。此外，美国的 CRM 市场相对集中，营销工具也比较成熟，所以在销售线索发现和筛选上有较多公司。在中国，CRM 市场的集中度不高，自动化营销工具缺乏，发展可能和市场营销方向类似。
服务支持：美国企业由于竞争激烈和内部对效率提升有强烈要求，非核心业务外包成为趋势。大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记，等等，都有创业公司切入。在中国有类似的背景和需求。解决的方法通常是技术驱动、模式驱动或者二者的结合，将成本降到最低。挑战可能在于技术、角色和服务流程的切分以及服务的标准化。C 端 O2O 公司的一些经验值得采用众包或直营的服务型模式公司借鉴。
财税和法务：这类公司在美国相对成熟。在中国，电算化带来了用友和金蝶的高普及率，纯粹从这个点去切入较难，报销、税务服务等痛点明显的角度值得尝试。在中美两地，法务 SaaS 相关的大公司很少，因为法务的服务个性化差别比较大，流量获取有难度，通过工商注册、商标等相对高频低价的需求获取的流量由于用户认知和服务品质的原因又难以转到高价低频的服务上。
HR ：HR 相关领域在美国是 SaaS 崛起最早也最活跃的领域之一。有较多公司在尝试企业 Sourcing + 招聘管理，招聘智能化和薪酬保险福利。在中国，有效的招聘渠道依然是最大的杀手锏。无论是做垂直行业还是重塑猎头流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR 之间互相推荐，内推等），都有不同的 SaaS 公司在尝试。薪酬福利领域竞争激烈，通过补贴方式获客的方式普遍，但较难用服务的品牌留住，期待更高效的服务模式和商业模式。
协同 ：在美国，一个思路是把轻量灵活的 SaaS 工具在线化，再加上 IM 的功能，然后做成服务或产品的 Marketplace。在中国从协同切入并不容易，工作和生活习惯的原因导致协同的关系链较多的留在了强大的 QQ 或者微信上面。先做好一个带协同功能的 SaaS 工具，尤其是对垂直行业或者垂直人群，更有可能异军突起。
峰瑞观点（freesvc）
竞争激烈导致的效率驱动、云计算基础架构的日益成熟，以及企业主的接受程度提高，成为峰瑞资本看好企业服务领域的根本因素。
美国的很多企业服务公司的主要客户为大型企业。然而，中国的大企业较多是国企或央企，BD 成本高，难度较大。相反，中国的中小企业数量更大，更活跃、灵活。从中小企业开始切更好做。
商业模式上，国内已经有不少企业开始遵循美国已经得到验证的 SaaS 模式来运营，同时，以中小企业客户为主的公司也开始尝试类似 2C 产品的流量变现模式。钉钉、纷享销客等已经证明企业端流量的潜在商业价值，但是模式是否跑通还需要时间检验，我们总体上认为值得尝试。
峰瑞资本从整体流程的标准化程度、安全性和敏感性、整体的市场空间、信息化的程度，技术的难度和移动化的可能性等几个方面来判断 SaaS 领域的发展进程。拿 HCM （Human Capital Management）和 CRM （Customer Relationship Management）做对比，两者的市场空间、信息化程度、技术难度、移动化的可能性都相当，但 HCM 的个性化程度、安全性和敏感性都高于 CRM，这导致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些，难度大一些。
SaaS 行业的发展方向和机会：
效率驱动导致企业愿意将非核心业务外包化，方式可能是自营外包或众包 + 智能工具
技术驱动交易场景化（如数据挖掘、机器学习、NLP 等）更容易使用在可以立竿见影的领域，如：市场、销售、招聘
工具协同化，完成了流量（工具）、活跃（ IM 或社区）和变现（产品或服务的 Marketplace）的闭环
小微企业工具一站化：目的直接，需求标准化程度高
BI （Business Intelligence）轻量化和移动化：数据云化 + 降低中小企业使用门槛
垂直行业：交易相关数据驱动化和移动化
宏观经济和政策因素的刺激
劳动力成本上升（过去 7 到 8 年里，人力成本以每年 16% 的速度上涨）以及经济不够景气导致的激烈竞争，企业非常注重它的运营效率。IT（去 IOE ）和税务（营改增）等领域的政策变化也可能带来新的商业机会。
峰瑞观点（freesvc）
宏观环境支持以效率提升为本质的 SaaS 模式，紧跟变化可以抓住新的商业机会。
SaaS 公司的发展逻辑和演变
依据 SaaS 领域知名投资人 David Skok 的经验和总结，SaaS 领域相关企业应该重点关注这些指标：
获取客户角度，关注 CAC （Customer Acquisition Cost），获客成本
客户留存方面，关注 Churn Rate，流失率，重点看月度和年度
商业变现上，关注 MRR（Monthly Recurring Revenue）， 月度经常性收入， 和 LTV（Life Time Value），客户终生价值
公司的目标应该是降低 CAC 和 Churn Rate，提升 MRR 和 LTV。
降低 CAC 的方法：
如果客户是中小企业，由于潜在 LTV 较低，获客成本不能太高，应该多利用渠道，并把毛利让给渠道以增加覆盖；
最大化市场效果，制造病毒效应；
制造口碑，老客推荐成为非常有效的渠道。
降低 Churn Rate 之所以重要，在于它会对总体流失带来指数效应的影响。即便流失率很低，但如果累计时间够长，最后带来的变化非常显著。
为了降低流失率，创业者应该思考客户为什么会走。如果小企业面临较高的流失率，需要关注产品黏性、用户留存。而对于大企业，销售和定价机制比较重要。这里有 3 个解决方法：
连接企业用户的每一个环节。一旦盘根错节把其他东西都连上了，哪怕产品再糟糕，用户也扔不掉你；
沉淀数据；
低频场景做高频功能，工具内置例如 IM、评论等功能。
如果想提高收入和盈利水平，应该重点关注以下指标：
LTV：CAC > 3, 越高越好。
CAC pay back < 12 个月，越小越好。一些垂直行业可以做到 5 到 6 个月，甚至低于 3 个月，说明这可能是现金流和盈利能力比较好的生意。
收入层面获得负流失率，即同时降低客户流失率和提高客单价。
峰瑞观点（freesvc）
经典 SaaS 模式下，企业发展应该是由规划和数据驱动的，企业创立之初就应该重视始终监控和优化核心指标。
Churn Rate 是其中最关键的指标。因为在经典 SaaS 模式的获客-留存-变现的 3 个环节中，留存不佳会导致获客压力增大和变现困难，如何降低 Churn Rate 是最重要的课题。
SaaS 公司面临的 3 大挑战
首先，在商业模式上，创业公司究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
其次，即便是融资阶段靠后的企业，也并没有很好地被解决 用户收费和续费问题 。在中国可能光卖软件或 SaaS 不太好赚钱。一方面 2C 的免费模式大行其道，另一方面国内客户心理上需要看到与他付出的成本相匹配的服务。所以创业公司光卖 SaaS 不一定够。如果能在 SaaS 上加一个服务，可能更容易卖，也卖得更好。
客户定位也是 一家 SaaS 创业公司必须花时间思考的问题，即把产品卖给什么规模的公司。
卖给小公司，可能能很快起量，但小客户付费能力差导致客单价有天花板，先天流失率高导致留存率有天花板，因此，你的用户基数必须够大才能保证公司良好运营，销售和运营相对辛苦，商业模式上也需要更多探索。
大企业的生命周期长，更在乎功能、稳定和服务。但卖给大企业存在其他问题：公关成本高，考验销售能力，决策流程长；存在灰色收入；账期比较长，且催收困难。
此外，从运营角度，大客户对 SaaS 往往有较多的定制需求。如果 SaaS 创业公司为大客户做了太多定制，不停地投入人力物力配合它们改需求并给它们加特性，可能跟过去卖软件没有差别，甚至可能会沦为一个传统软件公司或者大客户的附属，规模上不去，SaaS 效应也起不来。
峰瑞观点（freesvc）
做小企业生意，一定是产品和市场导向。产品一定要设计好，切刚需的点。小企业的痛点主要是开源、节流和效率，通常没有太多管理的需求。因此 SaaS 产品方向选择上一定要能解决小企业的痛点。
做大企业生意，是销售驱动。潜在 upsell/ cross-sell 机会大，丢失客户机会成本高，因此需要持续做客户成功管理。美国 SaaS 上市公司平均约 50% 成本用于营销和销售，这 50% 中，大概一半用来获取新客，另一半用于老客维护和用户留存，两者同等重要。
客户最好分散、多元，不要因为丢掉一个客户大幅度地影响收入。
不管做大企业还是小企业，一定要重视销售，创立初期销售能力弱的公司最后一定要补强销售。
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观点
必胜客，Gopro...7家成功创业公司教你如何正确玩转社交媒体做营销
本文作者：苏简·帕特尔拥有超过12年的数字营销经验，帮助数百家企业发展业务，提高网站流量，并推动用户获取。现在，作为When I Work公司营销副总裁，他将自己多年来学习的营销策略和战略应用在实战中，帮助公司进入下一个阶段。
如今不管是餐厅、理发店，还是政府机构，你都很难找到一家不使用社交媒体的公司或组织，因为每个人都知道，社交媒体能帮助你在线上接触到大量受众群，那么使用社交媒体是否意味着就是创建一个社交媒体账号，然后保持更新就可以了呢？
有时，很难判断出哪一个社交媒体网站最适合你公司。甚至更糟糕的是，你做了大量努力，依然无法获得成效。如果你的客户有很大一部分不使用Twitter该怎么办？有人会好好看你在Facebook上发布的内容吗？ And what inGod’s name is a “snap chat”?
对于上面这些社交媒体问题，网上肯定有很多“鸡汤”，不过在此，我们想用更加具体的实例来告诉你如何正确使用社交媒体，下面这七家公司可能会颠覆你对社交媒体使用的认知。
T-Mobile USA
T-Mobile是一家科技巨头，也是美国四大无线网络运营商之一。在无线网络服务这个充满竞争的行业里，没有哪家公司不想尽力接触到客户群。不过，T-Mobile并没有仅局限在用户参与度这些传统指标上面，根据社交媒体分析公司Social Bakers研究显示，利用Facebook，T-Mobile一直占据着社交媒体交互的“头把交椅”。
T-Mobile的Facebook主页上共收集了超过500万个赞，2014年三季度，他们Facebook主页服务响应率达到了难以想象的91.13%，也就是说，凡是Facebook上与T-Mobile进行互动的用户，10个人里里就有9个收到了他们的反馈。
相比而言，AT&T的服务响应率为68.3%，而另一家网络服务运营商Verizon的服务响应率只有65.66%.
Taco Bell
随着Doritos LocosTacos（多力多滋炸玉米饼）大获成功，Taco Bell希望能够进一步俘获互联网用户的“芳心”，Taco Bell采用了短视频营销方式出现在多个社交媒体渠道上，当然啦，他们自然不会忽视著名的短视频应用Vine。
在Vine应用上，Taco Bell邀请了著名的“剪辑王”Zach King制作了一段令人捧腹的6秒钟视频，这段视频立刻受到了Vine用户的欢迎，并且在其他社交媒体渠道上进行了分享。
Frank Body
像Taco Bell那样在社交媒体上抓住用户眼球，不失是一个好方法，另一个利用这种策略的公司就是Frank Body，这家微美容公司利用天然咖啡渣为主材料，添加护肤成分制造身体磨砂，继而达到美容的效果。在图片分享应用Instagram上，Frank Body利用了一点“恶作剧小手段”，有效提升了用户参与度。
Frank Body公司提出了“先弄脏后洗净”的使用体验，就是让人们在自己全身抹上咖啡渣，之后他们鼓励用户在Instagram上面发布使用他们新产品的自拍照片，并且在照片中打上Frank Body公司的标签。当然啦，至于要不要在社交媒体上传这样的“裸照”，全是由客户自己决定。
GoPro
在第一人称视角摄像头领域里，GoPro已经是一个知名度很高的品牌了。毫无疑问的是，GoPro之所以能够取得今天的成绩，部分原因是因为他们使用了YouTube。如何更好地展示一部GoPro摄像头能做些什么呢？答案就是YouTube，因为这个平台能把这款摄像头每一个想得到的状态都展现的淋漓尽致。
那些想要“逃离”自己办公室的人们，都想拥有一部GoPro。
如果你访问YouTube页面，会发现上面那些难以置信的视频都是用GoPro拍摄的，比如冲浪、曲棍球比赛、吉他弹奏、甚至还有一名“狮语者”。YouTube上有足够多精彩视频让你流连忘返。
必胜客
说到美国人最喜欢吃什么，那么非披萨莫属。可能你无法现象，必胜客的披萨数量比人还多。必胜客的Twitter账户不会发布一长串广告或优惠券信息，他们会发布一部分广告，一部分视频，还有一部分和披萨有关的庆典活动。
还有时….他们会在自己的官方账号上发布一个字…..（见上图）
Newcastle
多年以来，Newcastle啤酒已经成为新一波自我意识广告行业的先驱。最近他们搞的一次广告活动非常有意思，他们对外表态说，自己没有预算购买超级碗的广告。
那么，他们会用什么来代替呢？他们建了一个网站，然后利用一系列社交媒体渠道（YouTube、Twitter、Facebook）向人们展示如果自己有足够的广告预算，会在超级碗上投放什么样的广告。实际上，他们展示的广告都是有趣的恶搞，请的都是一些非名人，让他们扮演真实超级碗广告里的场景。
实际上，这些恶搞视频看似不是广告，却起到了广告的效果。
JetBlue Airways
随着航空行业的竞争日益增加，航空公司如果想要获得成功，那么客户服务无疑是最重要的要素之一。如果乘客对某家航空公司的失望日益增长，那么他们可能很快就会倒闭。
同样是来自社交媒体分析公司Social Bakers的数据显示，JetBlue航空公司虽然没有像T-Mobile那么高的服务响应率，但是他们在Twitter上71%的服务响应率在行业内已经算是非常优秀了，而且JetBlue官方账户服务平均响应时间只有9分钟。
我们知道，一般搭乘飞机的流程都非常复杂，但是有了这样高效的服务响应，用户几乎可以立即获得引导。干得好，JetBlue！
不管你的社交媒体策略是什么，必须明白想依靠社交媒体帮助企业获得成功，并不是看谁发布的内容最多，也不是看谁能爆出一些猛料，而是要看你能给自己的受众群留下什么样的印象。社交媒体是一把双刃剑，使用得当就能帮助你提品牌认知度，否则会让消费者感到你已经落在时代后面了。
（翻译：shark，编辑：picar）
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