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2014年中国在线教育研究报告（2014互联网大会版）
这两年，在线教育市场热闹非凡，却也是雾里看花。一直有记者朋友问我，互联网究竟会如何改变教育？这个传统得不能再传统的行业。说实话，谁也不知道。
从第一次有道内部讨论在线教育，到今年4月丁磊在北京正式推出有道在线教育平台，再到现在有道学堂初长成，三年已经过去。我想，经过这段时间的摸索，我可以稍微回答下这个问题了。于是，在今天的互联网大会上，我做了题为《在线教育的冰山》的演讲。
之所以取这个标题，原因在于，在线教育市场和冰山有极其相似的特性。其一、体量都很大；其二、都有强大的惯性，很难变革；其三、最贴切也是最重要的，冰山有90%的体积都在隐藏在水面之下，在线教育市场也一样，有非常多的用户需求没有被满足，有巨大的潜在市场等待着被挖掘。要做好这个市场，需要看水下，而不是看水上。
如今，在线教育虽备受关注，但尚处萌芽期，大家都会好奇，什么样的产品形态能走得更远？
如果按照基因和出身，我想目前在线教育的产品模式可分为四类：传统教育机构、垂直教育服务、社区与工具，和教育平台；两个维度：更具教育资源优势，还是流量优势。
第一类，传统机构面临问题是如何解决线上、线下博弈的问题。它的劣势是缺少互联网产品的打造能力，而优势是品牌和内容。以已经高度互联网化的零售行业来类比，传统教育机构所面临的问题和苏宁、国美类似。
第二类，垂直教育服务机构需要和线下机构PK教育内容和服务，所以如何打造差异化的内容生产模式是关键，也非常考验品牌推广能力。说小米，大家或许更容易理解。如何做教育界的小米，是垂直教育服务机构需要考虑的事情。
第三类， 是以社区或工具起家的在线教育产品。这类公司最大的优势就是，可以利用工具或者社区积累的大规模用户人群来发展教育产品。以有道词典为例，目前已有4.3亿的总用户量，6000万的月活跃用户。这就是互联网女皇Mary Meeker提到的“内容+社区+交易”的垂直产业模式。
最后，是纯粹做平台的。2012年之前，尚有小公司以此类产品模式入局，但2012年之后，互联网巨头们进军在线教育之后，很少再有此类创业公司出现。原因显而易见，做平台最关键的是流量，小公司很难和大公司匹敌，从中分羹。或许对于此类小公司来说，进入门槛高、巨头又无暇顾及的细分领域，形成独特的用户群，才可能存活。比如说，再打造一个教育界的唯品会吧。
无论是何种模式，这两年间，在线教育的从业者们都做了各种尝试，企图开拓在线教育市场，揭开它的真面目。
我总结了五个趋势，关于地域，价格定位，学习体验、以及移动端的在线教育，最后想探讨下在线教育的效果如何实现。
1.地域方面，我认为三线及以下城市大有机会。
我简单地以有道词典用户为例。在过去一年多时间里，即便一线、二线城市用户的总量上还是占到多半，但比例在缩小，三线、以及以下的城市的比例在增加。也就是说，一二线省会以以上城市略占优势，但三四线城市是非常大的增量市场。
同时我们在用户调研中发现，三四线城市的用户他们对于教学资源的需求更迫切，因为那里的教学资源更薄弱，而在线教育没有这个地域的限制。要真往大了说，在线教育可以实现教育民主化。
2.价格定位上，主流在线教育产品定位会趋于高性价比。从实际销售中，我们发现更加轻量（课时数更短）的课程、临考的内容，以及更普适的课程（不是面向考试的，更面向个人提升讲座类的）更容易受到欢迎。这类课程的共同特点是面向人群广，同时性价比较高。
3.学习体验上，在线教育不会比线下教育差，反而会有更多创新。对于在线教育的学习体验有不少质疑。有一个相当常见的看法，在线的学习，因为是远程的，不能面对面，所以学习体验会始终弱于线下教学，然而，在一段时间的实践之后，我们发现这个观点并不正确。学习体验和线上线下没有必然的关系。这里面的关键问题是，如何使用互联网产品的方法论，不断打造产品创新，让更多的用户沉浸在在线教育中。比如近期很受关注的直播课产品， 有道系列直播课程的用户平均完成率达到了80%。在线教育的行业里的朋友应该了解，这个数字其实是相当高的，录播课程远远达不到这个数字，往往在50%以下，甚至是20%、10%的水平。
4.移动学习会爆发。作为一个用户基数最大的终端，手机在在线教育中扮演什么角色？一直有争议。我的观点是，移动学习不是补充，而将会成为主流。有道提供的双语阅读文章，在移动端和PC端总体用户量持平的情况下，移动端的阅读量是PC端的10倍。根据优酷土豆公布的数据，视频网站移动端流量占比大幅上升，已经接近70%。我相信，有在移动互联网环境下成长的这批用户，在线教育也能在移动端发展出越来越多的产品形态。
5.提升学习效果是在线教育的终极目标，而实现这一目标，必然要求教育全程在线化，包括教、学、测、练等各个环节。这是近两年来越来越明显的趋势，也是商业模式得以形成的基础。国内用户没有为在线视频付费的习惯，但他会为整套服务付费。在产品运营中，我们发现用户对这些提供全套服务的产品是非常满意的，我们用一个净推荐值（NPS）的指标来衡量一个产品，发现有道的付费在线教育产品的平均NPS值是60%，这意味着什么呢？一般来说，达到30%的已经是用户相当推荐的产品了。
分享了那么多之后，我想说，在线教育的冰山虽然隐藏得很深，但也没那么神秘。我相信，也可以很明显地感觉到，新一轮的在线教育的产品能够在未来两三年内，为教育市场带来革命性的变化。
自然，有道希望成为变革的推动者。
自：网易周枫
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网易高级副总裁周枫：在线教育90%市场待开发
周枫表示，目前网易关注在线教育市场是因为用户需求比较大，也因为包含支付在内的整个客户端以及带宽技术发展比较成熟，也有很多人愿意在网上尝试在线教育产品，“我们觉得这个是互联网下一个热点，所以我们去做这个产品，目前用户反映不错。”
针对近期资本市场对于在线教育领域的关注，周枫认为，在线教育领域以前发展太慢了，现在一下子变的热起来，但可以细分为几大块，一是应试教育，二是英语口语，还有一块就是整体的出国培训，每一块里面都有一些机会发生。
周枫认为，在线教育市场的初期大家都很看好，但目前都是做得比较细分的领域，将来的市场还看的还不是特别的清楚，现在可以说在线教育10%的市场已经开发，但是还有90%的市场有待于开发。
以下为网易高级副总裁周枫专访实录。
主持人：各位腾讯网友，今天是互联网大会的第二天，大家上午好，今天我们很高兴采访到网易高级副总裁周枫先生作客腾讯科技！
周枫：腾讯网友大家好！
主持人：我们知道从去年以来网易在做在线教育这块，你能谈一下这个事情吗？
周枫：我们关注这个市场是因为用户需求比较大，也因为整个支付整个客户端带宽发展比较成熟，很多人愿意在网上尝试这个产品，我们觉得这个是互联网下一个热点，所以我们去做这个产品，目前用户反映不错。
主持人：有一些爱学习的英语用户，你们网易有道是怎么针对这些人提供的服务呢？
周枫：这是一个渐进的过程，开始的时候我们提供轻松学习双语阅读这样的文章，后面从今年4月份开了一个会，比较认真的在线教育的产品，这个过程中用免费的的课程也有收费的课程，后续还会完善。
主持人：那么像一对一的教育市场你怎么看？
周枫：这是很好的模式，它的最大好处是对每一个人个性化的设计教学，互联网也提供了其他的支持，让我们可以随时的学习，对应试教育也很好，上课更加灵活，总体来看，我觉得现在在线教育大家都处于探索阶段。一对一是好的形式，但还要完善。
主持人：你怎样看待其他人在教育领域的一些转变呢，包括在线教育你们有一些什么样的摸索？
周枫：市场初期大家都看好，但是大家都会遇到很多的问题，每一家公司都会有自己的情况。我们看在线教育这个事，它现有的市场更多的是小块，更大的是将来的市场看的还不是特别的清楚，体验非常的关键，你要有办法做的更好，这里面应该有很多的机会，大家都在摸索的过程中。现在可以说在线教育10%的市场已经开发，但是还有90%的市场有待于开发，一个产品无论是成功还是失败，都有一个过程，我们也在做一些摸索。
主持人：资本市场对在线教育这块也非常的关注，今年以来在线教育网都在融资，像您说的在线教育90%都有待于开发具体指哪些潜在领域？
周枫：这个事情确实是很有意思，这个领域以前发展太慢了，但是一下子变的热起来，说到哪些潜在的领域有机会的话？我们现在看到的英语市场很大，这里面有几大块，一个是应试教育，一个是提高口语，还有一块就是整体的出国培训，这是一个硬骨头，非常的难啃，每一块里面都有一些机会发生。
主持人：我看到有一些企业单独的在做，有的企业引入了其他的投资，具体到网易有道你们采取什么样的方式？
周枫：作为投资的角度，这还是一个要考虑的事情，我们目前希望可以来做，但是实际做过程中很复杂，我们4月份开这个在线课的时候，希望内容丰富，我觉得互联网公司用户的数量比较高，对体验比较好比较精细，但是在教学内容方面要需要更专业的老师。
主持人：有道笔记具体在商业化这块有什么比较好的效果吗？
周枫：有道笔记它可能会形成一个终身需要的产品，有大量的客户群，长期的实现商业的模式，应该是可以做到的。比如说现在我们看好的方向是个人用户让他付钱不一定那么容易，但是如果一个团队都在使用这个产品，你给这个团队提供产品，那么走商业化或许可以实现，因为他们直接参与工作。对于一个团队和公司来说让他付费并不是特别困难的事情，这也是我们现在做的事情。
主持人：你谈一下有道今年下半年有什么比较大的计划？
周枫：在教育产品这块下半年会有新的产品开发出来，有道笔记这块也会有正式的发布，现在在测评阶段。怎么样用互联网更好的使用这个产品，大家可以一下关注我们这个团队。
主持人：谢谢！
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解析人力资源的互联网思维
《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。
有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。
互联网思维的具体表现形式有以下几个方面：
一、用户驱动产品
互联网产品的特色，是以用户需求为产品研发驱动，用户在哪里，市场就在哪里。不摆专家架子，不给用户灌输固有思维，紧跟用户脚步，占领更多的用户和市场。每一款产品的运营，都是快速更新，快速迭代，从而及时满足用户需求。
以网络游戏为例，以封测版、内测版、公测版等名义发布的产品，会迅速占领市场，然后通过快速迭代，消除用户在游戏中遇到的问题，形成粉丝基础;游戏正式发布后，还有补丁、地图升级、版本更新等形式跟进，使用户问题可以在第一时间得到解决，以此驱动产品升级。
二、大数据应用
信息化的时代，数据被赋予了活力和二次生命。互联网思维要求一切以数据为支撑，将海量数据进行分门别类、研究开发、再次利用，通过模型化的导入、导出，找到数据背后的有效信息，为生产、运营、用户服务提供科学依据。
以沃尔玛为例，考虑其庞大的产品目录、多样的购买需求等因素，为抢占电子商务市场先机，这家零售业寡头斥资3亿美金，收购提供社交媒体内容过滤及分类平台的Kosmix公司加盟沃尔玛实验室，围绕“社交和移动电子商务技术和商业模式”进行研发创新，为其网站自行设计了搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%，而这将意味着为沃尔玛带来数十亿美元的效益。
三、快捷便利
在互联网思维中，快捷、便利是一定的，所以，需要为用户呈现最简单的操作和最直接的功能，让用户在最短时间内了解和使用产品。
以苹果为代表的一系列数码产品，以其界面清晰、功能简单等特点，更是赢得了多数用户的芳心，就连三岁小孩都会很快掌握操作方法，玩得不亦乐乎。
而支付宝、百度地图、嘀嘀打车等软件更是突破PC机的限制，抢占手机、PAD等移动终端，以方便、快捷、简单等优势迅速占领市场空间，甚至在一定程度上改变了某些行业的消费习惯与消费模式，使传统行业不得不调整市场布局和运营节奏，可谓是把互联网思维快捷便利的特色发挥到了极致。
四、免费才是王道
互联网时代，免费的才是最贵的。无论是零售还是批发，无论是实体产品还是虚拟产品，以免费服务打开市场，以增值服务作为盈利点，几乎成为互联网思维的标签。通过免费服务和免费产品的提供，让用户自己去熟悉和了解产品，在免费的基础上给用户以可选择的增值服务，让用户在拥有购买主动权的同时，尽享利润。
以腾讯QQ为例，最初只是一款免费的聊天软件，在经营中逐步使几亿人沉浸其中，难以自拔。时至今日，在QQ世界里，聊天是免费的，但会员收费;游戏是免费的，但道具收费;用户进入了腾讯的生态圈，最终将会给腾讯带来不可估量的增值效益。
五、体验式营销、粉丝经济
互联网思维要求产品具有很强的交互感，要成为用户与产品配套的“社区”，让用户说出对于产品的感受和期望，以口碑带动社区粉丝互相影响，促进销量。这几年流行的微博营销、微信营销，都是如此。
六、颠覆传统模式
互联网思维要求运营者对于产品的理解不能局限于产品，也不能只卖产品本身，而是要给产品配以“场景”。
卖手机的不说手机好，而是说玩游戏得分很高、看视频很流畅;卖橙子的不说橙子甜，而是说创业艰难却不言放弃。这些“场景”的搭配，赋予了产品生命力和感染力，用户买的不再只是产品，更是故事和精神。
根据前文中互联网思维的几项特征，笔者认为，人力资源管理者学习和使用互联网思维，可以考虑做好以下几点：
1.用户至上：从企业的实际需要出发，提供人力资源支持
互联网思维告诉我们，任何一个产品或服务的提供，都是以用户需求为出发点的，而人力资源部门要成为企业经营的重要部门，成为业务部门的合作伙伴。近两年来广泛提倡的“HRBP(人力资源业务合作伙伴)”、“EAP(员工援助计划)”等概念，正是人力资源工作走向以“用户需求”为核心价值的重要步伐。
2.数据化思维：成为各部门选、育、留、辞人员的理性参谋部门
人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，然而，这些数据因为人力资源部门的人员更迭、公司政策的变化等，失去了再次发挥价值的机会。
互联网思维告诉我们，每一个数据都有价值。通过建立模型，可对大数据进行分析。可从作废甚至尘封的数据里找到人力资源工作开展的轨迹和规律，可为我们当下工作提升找到科学依据。
到底什么样的人适合什么样的岗位?什么样的人可以在什么样的岗位上更有发展潜力?什么样的管理方法可以促进人员稳定性的提升?员工为什么会选择留在公司或离开公司?企业管理过程中有可能忽略了员工的哪些潜在诉求?
这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。
全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员的流动率过高，在2012年下半年，公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%.因此，Transcom 改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型“特质”的员工，这样会使团队稳定性更高，同时也降低了培训成本。
3.做减法：去除繁文缛节，让人力资源管理简单、便捷、高效
人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。其实，真正让员工觉得“深沉”的，是公司经年累月留下来的规章制度。
许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，无法匹配企业快速发展的需求，甚至互相冲突、互相掣肘。
互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此，人力资源部门需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新时期企业和员工的需求。
信息化时代，繁文缛节只会加大企业内耗，让公司内部管理成为被束缚的巨人，无法为企业的运营提供支持。
杰克?韦尔奇曾经执掌的通用公司大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员，以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率，于是，他决定推行“零层管理”。随后，通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的企业。
4.粉丝效应：让员工参与人力资源管理，与人力资源部一起“工作”
人力资源部要做好企业内部管理工作，不能闭门造车，以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。
在互联网思维下，人力资源部需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为人力资源部的“粉丝”，时刻为人力资源管理工作建言献策，与人力资源部一起“工作”，共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。
粉丝效应的最大好处是，粉丝之间互相展开讨论，人力资源部做好方向性指导，总结得出大家认可的结论。这其实是一种最原始的立法过程，也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。
《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。
5.兜售新概念：规避硬性摩擦、采用艺术化手段处理员工关系
随着21世纪第一个过去的十年，人力资源管理的对象特质发生了巨大变化，90后、00后开始逐步成为用工主流，硬性制度已经很难管理这些有思想、有个性的员工了。
新时期的人力资源管理工作，必须要有互联网思维，要向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
人力资源工作中，不应用硬性制度去拂员工的逆鳞，而是要用柔性政策去摸准员工的脾性。如：关于企业文化，需要通过企业荣誉展示、员工活动组织、员工社区组建等方式，让员工感受到企业文化的氛围，从而自我定位到企业文化中;关于奖惩，需要通过微博、微信及微信公众平台、员工自我管理委员会等方式，让员工勇于说出内心诉求，然后将这些诉求以灵活的方式运用到规章制度当中去。
【文章来源和：中人网】
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HR售前满意度：Oracle赢在销售 金蝶战略收缩用友出现明显短板 宏景表现稳定
国内HR市场的竞争梯队从售前服务中已经可以看出一些端倪，相比其他管理软件，国产品牌在HR领域中将看家本领都给快丢掉了。这一环节中，四大厂商的表现都只能评价为一般，但国内厂商更惨不忍睹。本来国产软件厂商在销售方面是最强的一项，但在这最有优势的一项中，国产软件完败，已经预示HR市场拱手相让国外品牌的境况，从侧面反映出国内HR市场规模仍然很小，处于初级阶段，同时也反映出国产厂商对HR市场的投入程度不足。而Oracle尽管表现一般，但由于竞争对手疲弱，也积累了一定的优势。
金蝶的评分相比去年有所下降，这与其战略相关。金蝶的HR系统主要是其ERP大集团客户的伴生产品，作为企业综合解决方案而出现，但金蝶转型云端主攻中端市场，所以伴随EAS的HR业务也急剧收缩，售前资源的投入相对减少，售前能力的下降也在意料之中，不过在这售前服务表现中依然能稳占国产品牌前列，可见金蝶本身对销售的培训根基牢固。
与金蝶争锋相对的用友也仅仅比金蝶略好一线，这还是建立在用友大力进军大型客户的基础之上，用友去年相比售前服务还有所下降，这与其销售团队不稳定有一定关系。用友HR前后几次升级和转型都没能获得成功，这也造成其业务部门话语权逐步丢失，销售团队新老更替断代，客户对其服务满意度只给出一般的评价。
在HR领域里最专业的国内厂商当属宏景，不过经历多年的起落，宏景并没有在国内市场独领风骚，面临新技术、新的人才竞争，宏景产生了断层。在售前服务上的表现为老一批销售能力很强，新一批销售人员对行业了解不深，加上内部培训不足够，造成宏景在销售环节并没有体现出其最专业厂商的素质。
Oracle面对国产品牌的夹击轻松突围，尽管售前服务一般并且大有被国产品牌赶超之势，但伴随其在华业务重心转移，其销售能力会随着其他管理软件的加强而有所提升，且其转型较之国内品牌更快，相信售前服务的优势并不会立刻丧失。
根据移动化研究中心对样本用户的调研分析得出，用户对于HR管理软件在售前服务中，最看重售前的沟通能力、产品介绍能力、对客户行业了解程度以及方案设计能力四大关键销售能力。
总体来看，在售前服务各项能力中，国产品牌在各项能力中都处于劣势地位，虽然在每项能力上都落后不多，但综合能力上已经呈现出疲弱的态势。在沟通和产品介绍能力上，国内厂商与Oracle的差距并不特别明显，但在后两项能力上，国内厂商出现明显滑坡。
在对用户行业了解程度上，所有厂商均出现了明显的落差，但国内厂商在这一环节掉队现象比Oracle更严重，这样的现象与集团ERP满意度的现象非常接近，可见国内厂商在针对大客户的国际业务了解程度上还非常不足；在方案设计能力上，国内厂商与Oracle相比几无还手之力，可见在新人才的培养上，国内厂商显得不够重视。
国内厂商中金蝶、宏景的表现还算比较稳定，各项能力中没有出现明显的漏洞。一个是这两家厂商的销售队伍较为稳定，尽管新人才的输送欠缺一些，但有经验的销售人员所占比例尚可支持一段时间，在沟通和产品介绍能力上不输Oracle。
用友的表现非常不稳定，在沟通和产品介绍能力上有非常出色的表现，与Oracle相比也不逊色，但在用户行业了解程度上出现严重的短板，因而直接影响到方案设计能力也一塌糊涂。造成这个现象的原因很大关系来自己用友HR销售队伍的不稳定，频繁的人员调换不仅没有让销售人员得到系统的培训；同时，用户需求的变化加速，用友产品转型慢也造成销售难以为用户新的需求找到合理的解决方案。
移动信息化研究中心从售前服务能力调研中发现国产HR品牌竞争乏力的趋势，来源于厂商自身观念的转变落后、销售人员稳定性差、内部培训不充分，这些因素导致国产厂商的优势能力反转为弱势。
【文章来源：人称T客】
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清晰的CRM数据来自良好的移动体验
编者按：Andy Byrne是移动优先销售生产力平台Clari的创始人兼CEO。在创办Clari之前，Andy曾经是Clearwell Systems和Timestock创始团队的成员。
毫无疑问Salesforce是目前应用最广泛的客户关系管理（CRM）系统之一。然而，BYOD（bring your own device）的转换将改变销售和营销的游戏规则，所以我们需要直接在CRM当中融合技术。
数据科学当然是其中的关键一环。从Salesforce日前对RelateIQ的收购可以明显看出，这个行业正在转向数据科学，希望通过数据科学实现一种分析和利用数据的先进方式。不过即使数据科学对CRM和销售生产力未来的成功起到了举足轻重的作用，但是CRM的革命没有那么容易实现。销售人员的分析水平取决于他们系统获取的数据，为了确保销售人员可以获取高质量的数据，他们的平台需要同时拥有强大的后端和良好的用户体验。
销售管理人员清楚知道，将移动平台的便捷和效率带到CRM和Salesforce是销售生产力的新前沿。《经济学人》在2013年的一次调查发现全球有33%的企业高管打算在未来三年大力投资企业内部移动应用。然而我们要走的路还有很长，因为到目前为止，在这些高管当中只有15%真正有做到大力投资移动应用。
在开拓移动应用方面，销售人员比企业的其他员工都要走得更前。那为什么不是所有的销售团队都有利用移动工具来提升生产力和效率呢？很多其他行业都已经适应了移动平台，在移动支付领域，复杂的付款信息输入过程已经被取代，有些应用甚至可以实现一键支付。还有用户只需通过一次点击就可以使用Uber或Lyft打车。但是企业解决方案提供商在这方面一直进展缓慢，无法提供简单而自然的用户体验，这是CRM的一大痛点。
CRM数据输入的过程可能需要消耗大量的时间和人力。很多销售人员每周都会花上一整天的时间来更新CRM数据。他们非常渴望数据输入的移动解决方案，最好还能帮助他们完成交易和提升利润。虽然现在市场上已经有一些可用的选择，但是大部分的企业应用的用户友好度都远远不如消费者应用，这样不仅会影响这些应用的普及，而且一直都无法解决数据输入滞后和不一致问题。
此外，企业正在迅速普及云端CRM和商业智能技术，希望这些技术可以帮助企业进行决策，但是这些决策的水平取决于它们的基础数据。因此，改善数据输入的流程将会是一个很好的开始。
但是利用移动工具来修复数据输入问题只是成功的第一步。可执行的销售数据被储存在多个数据库当中：CRM、日历和电子邮件只是入门。成功的销售代表会利用LinkedIn来寻找决策人员；利用Evernote这样的工具进行记录；利用Box、Dropbox、Sharepoint等工具来储存参考材料，他们还会使用很多其他的工具。普通的销售代表会使用大量的应用来管理他们的工作流程。这些工具可以提升他们的生产力，但是他们也知道如果这些工具之间缺乏整合的话，他们就需要在每个应用上花费大量的时间。
这些数据库包含了相互联系的信息，但是只有将它们作为一个整体来分析才能最大限度地发挥它们的价值——打开数据科学创新的大门，帮助销售人员和销售经理专注于最有价值的交易。一个高效的销售生产力平台需要将不同的数据库联系在一起，整理好交易和客户关系的相关内容，帮助销售人员和销售经理认识到未来的机遇。
CRM系统不会消失，它们提供了销售人员所需的数据基础和工具，帮助他们进行报告和预测工作。但是他们还是需要完成一些工作才能从这些投入当中获取价值。数据科学当然是成功的一个要素，但如果没有移动优先的方法和对生产力的追求，这个“科学”也不能为你带来什么。（译：consideRay）
【文章来源：TC中国】
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关注企业移动化建设的七大关键要素
如今，移动设备已经成为了人类不可或缺的伴侣。著名咨询机构麦肯锡（McKinsey & Company）近期发布的一份报告预测：截至2014年，将有17亿台移动设备访问网络，浏览网络资讯。智能手机与平板电脑的普及正在开启移动应用新时代。苹果公司（Apple）凭借着iTunes应用商店成为了移动体验领域的标杆，让应用落户于数以百万计的用户手中。2013年初，苹果便宣布了iTunes应用下载量高达400亿，仅在去年，用户注册数已达到下载量的半数。智能移动应用的陆续推出不仅让用户也让企业获益颇多。企业移动应用必须提供企业所期望的便利下载体验，也要满足企业的额外要求以使应用使用达到零风险。许多企业在面对移动应用及企业信息访问管理方面，略显得力不从心。
下述七大关键要素可帮助企业应对企业移动体系中应用数量激增的局面。
1. 部署：利用企业移动平台
企业打造移动化的首要步骤是部署企业设备和员工个人设备，以及各生产类应用。目标很简单：用户下载应用并可立即使用。应用信息载入、注册及启动等工作都由企业移动平台完成——服务器信息、登录信息或认证信息将自动推送至用户设备。
2. 配置：基于岗位角色与职责
部署与配置工作应齐头并进。企业员工的终极愿望是能够自由使用任何设备、应用及访问任何信息。理想的情况是，若员工使用企业派发的iPhone 或者 Android 手机，则企业可立刻根据员工的岗位角色与职责（财务、人力资源、销售等）配置相应的安全信息与适宜的商业应用。
3. 存放： 云端 VS. 企业内部系统（就地）
企业可自行选择信息与应用存放地。可存放于云端或就地部署于企业内部系统，或者两者适度结合。至于如何把握度，则无正确答案可言，但是IT部门必须清楚了解移动信息各部分的存放处，以及，最重要地是，谁有权访问这些信息。
4. 不局限于移动设备管理（MDM）：管理设备、应用、信息及万物
IT部门必须控制移动设备对企业信息的访问。至少，在移动硬件丢失或遭窃的情况下，IT能够关闭设备、信息或应用。其中，关键步骤是制定配置锁定与安全策略。MDM软件可帮助IT集中管理，保护及部署移动数据、应用及平板电脑与手机类设备。从MDM到移动应用管理（MAM）到移动信息管理（MCM），这些系统将帮助企业保障设备安全，甚至保障物联网（ Internet of Things）之下的所有设备的安全。
5. 安全：贯彻于整个生命周期
来自美国软件公司赛门铁克（Symantec）的一份研究表明：每年因移动安全问题而给企业带来的平均经济损失高达42.9万美元。因此，企业移动蓝图的每一部分都必须考虑安全问题。安全策略必须整合入初期移动策略以及移动生命周期的每一阶段，以灵活应对移动计算的后计算机时代。
6. 互操作性：采取跨平台措施
在移动企业中，所有设备、应用以及云服务必须能够相互识别及共享信息。企业在面对基于HTML的移动应用、Web应用及原生应用时，可采取以下三点来达到互操作性。
首先，跨平台支持。大多数企业必须实现对苹果iOS、谷歌Android、微软Windows以及BlackBerry系统的支持。
其次，后端连通性。例如：当所有的移动用户在同一种后端系统之下运行旅游管理软件Tripit时，企业应用需要在企业后端系统中运行。例如：客户关系管理（CRM）应用需要在企业自有的CRM系统中访问企业客户信息。请假类应用也必须在企业自有的企业资源规划（ERP）系统之下运行。
最后，企业应用必须符合企业信息技术安全标准。员工将通过开放的互联网来访问企业数据，因此企业需要保护内部商业数据。
7. 移动应用：对外采购及或开发自有应用
移动化始于应用打造者，打造者可以是个体开发人员，或是欲开发应用的客户，或是某合作伙伴，或是企业内部开发团队。许多大型企业将从应用自主开发中大大获益。这些移动方案可利用各类应用与工作流程工具，使用界面来实时监管从销售至企业运营状况等全方面内容。
一些应用或许由企业内部打造及使用以解决某一特殊任务。另一些应用或许较标准化，并通过各种应用商店，如苹果应用商店（Apple App Store）、Google Play、 Windows Phone App Store 或者 BlackBerry World等进行出售。
【文章来源：人称T客】
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"变招"——演进中的招聘网站们
2014年6月12日，有17年历史的招聘网站“老前辈”智联招聘在美国纽交所挂牌上市，成为中国在线招聘业第二家上市公司——早在2004年，它的老对手前程无忧就已经成功登陆纳斯达克。
5月6日向纽交所递交招股文件后，智联连续拿出4版修正稿，到6月12日敲响上市钟，前后不过30多天，成功地打了场闪电战。
按上市当天收盘价计算，智联市值7.32亿美元，仅为前程无忧（18亿美元）的40%。但用一位资深媒体人的话说，晚了整整10年，市值不到对手一半，智联终于和老对手站上了同一条起跑线。
与在线视频、在线旅游等行业相比，在线招聘市场规模不大。艾瑞咨询估计，2014年在线招聘市场整体营收将为39.2亿元。过去10年，场子里上演的是前程无忧、智联招聘和中华英才网的“三国演义”，直到2014年春天，一些“年轻人”从市场上冒出了头来。
短短半个月，8500万美元涌入这个行业。先是上线只有8个月的垂直招聘网站拉勾网3月末宣布获得500万美元A轮融资；而后成立不到两年的猎上网宣布了来自IDG和华创资本的千万美元金额的A轮融资。到4月中旬，主营猎头业务的猎聘网完成了C轮7000万美元的融资。
对前程无忧、智联招聘这些前辈，“年轻人”们已经有些失去耐心。他们断言：传统招聘网站的命运是腹背受敌、彻底衰落。
来叩门的不只是这些年轻的“野蛮人”。今年年初，分类信息门户网站赶集网也将重心转移到招聘，CEO杨浩涌很豪迈：“目前赶集网最大的竞争对手是前程无忧。我们的目标是做中国最大的招聘网站。”他计划在两年之内赶超前者。
全球最大的职业社交网站LinkedIn没有理由袖手旁观。2月25日，LinkedIn推出中文版“领英”，5月23日，在京举办大型线下活动。4个星期之后，在发给用户的邮件中，LinkedIn中国宣布其会员已达到500万。
在领英举办线下活动的同一天，新浪微博宣布推出“微招聘”服务。新浪方面称，微博上有求职需求的活跃用户达到1亿，同时还有70万认证企业。他们要做的，是把彼此需要的双方连接起来。用新浪微博CEO王高飞的话说，“微博就是一个求职者的大平台。”
这个沉寂多年的市场，忽然喧闹起来了。
“老前辈”不甘寂寞
互联网招聘的“老前辈”中，有些日子过得还是不错的，至少在目前。
5月8日，前程无忧发布了2014财年第一季度未经审计财报。据称，公司第一季度总营收为4.372亿元人民币，同比增长14.9%；净利润为1.185亿元，同比增长8.9%。最值得留意的是网络招聘服务营收为3.015亿元，同比增长21.6%，增长原因是使用这一服务的独立雇主从去年同期的20.6万名增加到了25.9万名。
与此同时，智联招聘也透露，其2014财年第一季度总营收为2.557亿元，同比增长17%；其中网络招聘营收为2.036亿元，同比增长13%，占总营收的80%。而4198万元的净利润，相比去年同期增长了83%。尽管营收不过前程无忧的6成，净利更是刚过三分之一，毕竟还在增长。
几乎同时诞生——中华英才网和智联招聘是1997 年，前程无忧是1998年——的3家招聘网站，前程无忧上市后一骑绝尘保持盈利；智联招聘几经波折终于在2011年艰难扭亏；最命途多舛的当属中华英才网。
2005年4月，中华英才宣布与全球最大的网络招聘供应商——美国的Monster公司达成战略合作协议，后者以5000万美元收购其40%股权成为股东。2006年、2008年，Monster又两次出资，以1.94亿美元收购剩余的55%股权，中华英才成为其全资子公司。
但从2010年开始，中华英才市场份额持续走低。在2012年第3季度，Monster亏损高达1.942亿美元，主要原因就是计入了中华英才2.33亿美元的亏损额。2013年初中华英才再次被出售，北京总部大约一半员工被裁并拿到离职补偿，没拿到补偿的在职员工闹出了集体抗议事件。
其实Monster的日子也不好过。
2013年《福布斯》杂志评选美国十大招聘网站，曾经垄断美国传统招聘市场的Monster仅仅排在第6。这家全球最先上市的招聘网站如今股价已经跌去9成，每年的营收和职业社交网站LinkedIn相近，市值却相差了30倍。
拉勾网许单单观点犀利：Monster代表的传统招聘模式在美国已经式微，前程无忧、智联招聘之类网站是Monster的学徒，“Monster的今天一定是智联招聘和前程无忧的明天。”
不过他也承认“明天”未必马上来临。10多年来，前程无忧和智联招聘培育了众多用户。之前没什么新公司对它们构成威胁，原因也在于此。一位虎嗅网友的评语一针见血：“直到死掉的那一天，中华英才网都没有改变服务方式。”
一直以来，传统招聘网站的服务广受诟病。因为主要收入来自于企业付费（展示广告、发布职位、下载简历），求职者的用户体验基本被忽视了。求职者冀望广种薄收，往往盲目地投递大量简历。所谓的系统匹配功能形同虚设，企业HR的邮箱被完全不匹配的求职简历塞满，连浏览一下的心情都没了。下一回合当然就轮到求职者陷入漫长的等待。
许单单将这种模式总结为“先批发，再零售”：“比如51job（前程无忧）通过打广告买了很多流量过来，其实就是批发来很多简历，然后再把这些简历零售给不同的招聘企业，赚取中间的差价。”这一模式导致网站成为“销售导向的公司”——“是卖东西的而不是做产品的”。
“老前辈”们显然不想被看作无法创新的“等死一族”。2013年，智联招聘就推出了一个新产品，针对中高端人群的招聘网站——智联卓聘。负责人王忠选是新加坡海归，回国攻读中欧商学院的MBA后，创办过便利店O2O公司，两年后加入智联。他向《财经天下》周刊解释，他们说的中高端求职者，是指年薪10万以上的人。他们注意到这个人群有独特的需求：第一，其中80%的人倾向于被动求职，希望机会主动找到他们；第二，觉得个人职场价值被低估，希望工作机会跟自己的能力匹配，不愿看到年薪三四万的工作。
智联卓聘设计产品时回应了这些需求。他们采用了跟投递简历反方向的思路——职位推荐。招聘方登录网站，搜索到合适的简历之后，可以点击“I want you”按钮——这是《中国好声音》带来的灵感，把职位投递给求职者，求职者只需要选择接受或拒绝。同时他还可以选择公开或不公开自己拒绝或接受的职位。假如你拒绝了年薪10万-20万的职位而接受20万-30万的，招聘方就会明白你对自己的估值在20万以上。
智联卓聘还引入了猎头。他们从智联庞大的简历库中筛选出优质的简历以吸引猎头。“然后猎头就会通过他自身、还有他的职位去激活我们的候选人。这其实是一个双赢的场面——猎头获得了简历，我们获得了激活状态的候选人，候选人获得了更多的价值，找到更合适的工作。”王忠选表示。
求职者一旦接受了职位，就可以和猎头在线下沟通，而后双方可以在网站上相互评价——这是借鉴了电商的思路。如此一来，一个消费者（求职者）的评价可以帮其他消费者（求职者）判断，这件商品（职位）跟自己的需求是不是匹配，这个商家是不是可靠。同时商家也可以指出这位消费者（求职者）是否诚信（有没有自称的能力）。
王忠选透露，目前为止，推出半年多的智联卓聘已经有2.5万个猎头入驻，提供的职位量是9万，展示职位推荐或评价的候选人则有100万。未来他们会向企业收费，而已经付出劳动的猎头则可以免费使用。
螳螂捕蝉，黄雀在后。在传统招聘网站努力开发中高端人才资源时，一匹黑马——不，一匹黑驴忽然杀进来搅局。
“找房子，找工作，找装修……啥都有”的赶集网，正将重心偏向“找工作”。
为什么集中资源做招聘？赶集网产品副总裁赵世勇向《财经天下》周刊解释：“中基层招聘的市场规模越来越大，比高层的市场规模大得多，至少未来5年内这个趋势不会变，而且这还是一个快速增长的市场，而赶集的用户和这拨找工作的人很匹配。”
从赶集网App“工作通”初始页面上的关键词：行政、销售、司机、技工/工人，就可以看出赶集招聘的服务对象是以蓝领为主。出乎一般人的意料，蓝领用户在无线端找工作的比例非常高。但在手机上录入自己的大段简介毕竟不方便，赶集的产品部门于是结合用户在无线端的使用特点推出“工作通”，采用C2B模式，即用户发送需求，企业响应。目前赶集网无线端简历量和PC端简历量已经持平。
赵世勇告诉记者：不同工种求职的难易度大不相同。比如保险经纪人、技术工人、销售需求量很大，企业招起来也特别急，但在期——春节前后或暑假时根本招不到人，只能加钱招。相反司机、厨师之类，可能是20个人去争抢一个职位。企业就会对求职者的资历、背景、证书等千挑万选。
将招聘作为重点不是一帆风顺的。作为分类信息网站，赶集网涉及的类目非常多，人员和资源却相对有限。当招聘成为焦点，巨额的广告投放和人力倾斜引起了其他业务线的不满。但CEO杨浩涌在压力之下没放弃招聘战略。相关数据证实了坚持的价值：2013年通过赶集找工作的人次达到10.9亿，也就是日均300万人次。当年赶集招聘业务线营收同比增长180%。这是杨浩涌敢于向行业老大叫板的底气所在。
“年轻人”猎取功名
年初赢得资本青睐的“年轻人”们，其实并不是同路人，至少他们对猎头的态度截然不同：猎上和猎聘的业务围绕猎头展开，拉勾做互联网领域垂直招聘，却要屏蔽猎头。
IDG资本（猎上网投资者）副总裁牛奎光告诉《财经天下》周刊，中国猎头行业的发展是由跨国公司驱动的。1990年代开始的十几年是猎头迅速发展的阶段，随着中国经济的大爆发，市场对猎头的需求已经放缓了，“但IT行业是例外，中国互联网爆发，IT人才供不应求”。
对中国猎头市场的繁荣，猎上网CEO辛小蝶也有自己的看法：不管企业是大是小，自己急需的人往往也是别人急需的。而许多企业有相似需求，意味着这是供小于求的市场，企业很难收到主动投递的简历。想解决这个问题，就要找做这件事能力和驱动力最强的人，也就是猎头。
辛小蝶大学毕业后就开始做猎头，不久创办自己的猎头公司。但在2012年底，她“革了自己的命”，关闭还在盈利的公司，创建了猎上网。10年猎头生涯，使她深知猎头和企业间存在信息障碍。她用滴滴打车来打比方，“在没有滴滴打车之前，出租车司机直到乘客上了车才知道目的地是哪里。如果对方要去自己不熟悉的地方，运营的时间成本会增加，而且到了陌生地方不容易接活儿，可能导致空载返回。”猎头们也有类似的问题。他们传统的接单方式是同客户公司一一进行沟通，但却无法担保客户的人才需求在自己擅长领域内。
与此同时硬币的另一面企业也遇到了相似的问题。他们经常会发现猎头对自己的需求理解得并不太准确。辛小蝶认为这是因为企业找错猎头，“肚子疼照心电图是看不出一二三的，猎头也一样。想找产品经理，不能让金融猎头来帮忙。就算他一年能帮客户推荐30个总监，他也帮不了你。”
猎上要做的是为猎头和企业搭建平台，利用互联网加速信息流通。他们按地域、行业、可以推荐的职位层次，对猎头进行了分类和标准化评估。用辛小蝶的话来说，这是在帮猎头提升服务效率。而后当企业把需求发到猎上网时就会有合适的猎头跟他们对接。另一方面，有专长的猎头可能不断接到同质化的订单，有机会充分利用自己积累的候选人资源。
与传统招聘网站不一样的是，猎上并不收取企业发布职位的费用，而是按照一定比例（一般在25%左右）抽取企业支付给猎头的佣金。他们还宣称要“对结果负责”，如果候选人没有通过试用期，将百分百退款给企业。
猎上网的对手猎聘网把大量广告投放在地铁通道，创始人兼CEO戴科彬同分众传媒董事长江南春、经纬中国创始管理合伙人邵亦波一起出现在广告上。戴科彬表示：“北上广工作3年以上的人坐地铁的很多。我需要打造品牌形象。所有人都是我的受众，三年以上的人需要他们去注册，三年以下的人需要他们知道猎聘是精英族群换工作的地方。”
戴科彬也经历过“求职难”。2008年辞去宝洁公司品牌经理职务后，他发现在三大招聘网站上很难找到合适工作，想找猎头又不知道哪家好，于是动念为中高端人才建立一个LinkedIn那样的职业社交网站。这个“看上去很美”的想法，被现实撞得头破血流。结果他只好成立一个猎头公司，把业务转到线下，网站则成了猎头公司的官网。他发现与白领市场的成规模不一样，猎头市场相对分散，许多公司都是利用信息不对称挣钱，不像国外的成熟猎头公司通过咨询等服务挣钱。他觉得信息不对称问题可以通过互联网来解决。
几经波折，猎聘终于形成了这样一种模式：提供实名制互动平台，让企业、猎头和职业经理人三方实现互动。猎聘自己的说法是，这里已经聚集了6万多猎头、1100万个人用户以及10万企业用户。
为吸引猎头入驻，猎聘对其采取免费政策，猎头只要上传了职位就能获取金币，支付金币可以获取简历。为了减少猎头发布虚假信息赚取金币的现象，后来又将条件改为除了上传职位，猎头还要回复求职者、处理简历并获得好评。此外猎聘还推出了一个分级体系，求职者可从响应速度、处理简历的效率、服务专业性等方面打分，评定猎头的“星级”。
在传统招聘网站，企业客户经常购买的服务有职位发布、广告展示、简历下载。猎聘网对企业的收费也包括了这几项。对求职者的收费则被命名为“增值服务”，包括了简历置顶，简历群发，主动以电话、私信联系猎头或HR等等。
有趣的是，戴科彬似乎有点怀念做线下猎头的日子。拿到7000万美元融资后，猎聘网开始组建一个规模在一千人左右的人工服务中心。戴科彬认为，猎头不可替代的核心价值是鉴别高端人才、提供职业咨询等相对个性化的工作。而有一些相对标准化的“轻猎头”服务则可以由猎聘来完成——例如通过电话沟通来提高候选人名单的转化率。
许单单又要唱反调了。他认为是传统招聘网站不作为把许多用户拱手让给了猎头，“互联网行业招聘工作了三四年的产品经理和技术人员都要通过猎头。这种猎头是没有任何技术含量的。”他估计未来中国猎头会从50万减少到20万，没有技术含量的猎头会被拉勾网之类垂直招聘网站“干掉”。
2011年，3位腾讯前员工许单单、马德龙、鲍艾拉一起创办3W咖啡，将其定位为“互联网的圈子”。据说，他们正是在这里想到：创业公司不容易找到合适的IT人才，程序员又不了解创业公司的需求，从用户视角改良、提供互联网领域的求职解决方案，大有可为。这个解决方案就是拉勾网。
最初，拉勾想把线下的关系迁移到线上去，打造“互联网行业的LinkedIn”，很快以失败告终。3个月后重新上线——也就是现在的拉勾网，模式回归常态：企业HR发布职位，求职者上传、投递简历，尝试完成供需匹配。
许单单自诩拉勾网“擅于做产品，不会打广告”。至今为止公司总共才花了几十万广告费。四五十人的创业团队，只有一个销售，绝大多数人是做技术的。
为了更立体地展现招聘方，除了介绍公司、发布职位信息，拉勾网还可以列出创始人简介、微博地址、接受过的采访等等信息。求职者投出简历之后，还可以实现跟踪，不管有没有面试机会，总能很快收到回复：“已经查看简历”、“邀请面试”或“抱歉，您被拒绝”——大多直接来自用人部门。
“有时候HR反馈太快，用户都不相信是真人的回应，还以为是系统通知，我们不得不把反馈再延迟一分钟。”许单单告诉《财经天下》周刊。“在拉勾网上，平均投4次简历就有一次面试的机会，在前程无忧你得投28次。”
匹配精准、反馈及时为拉勾吸引来了众多求职者。
截至6月底，拉勾网上的简历数量达到了25万左右，总投递量则接近300万份。使用拉勾网的互联网公司已经超过5000家，其中包括腾讯、百度、阿里等知名企业。每促成一个职位招聘成功，拉勾网会向企业收取500-2000元佣金。如果招聘的职位很高，则按薪水的一定比例收取。这样的收费模式，跟猎头很相似，尽管价格远低于猎头公司。就像许单单说的，拉勾在用自己的方式“干掉”没价值的中低端猎头，所以从一开始，这家网站就在努力屏蔽猎头。
与拉勾网模式相似的美国“弟兄”——IT行业的垂直招聘网站Dice.com，也许一定程度上预示了拉勾网的前景。2014年第一季度财报中，Dice营收同比增长20.3%，达到6000万美元。Dice流量仅为Monster的二三十分之一，收入却是Monster的四分之一，而净利润甚至一样多。
“不速之客”LinkedIn
对赶集网的转型，至少猎聘等新秀还不用太紧张，更值得他们担忧的是来势汹汹的LinkedIn。
美国马萨诸塞州立大学去年做过一项研究，调查美国过去5年净收入成长最快的500家公司对互联网社交媒体工具的使用。结果显示LinkedIn已超越Facebook，成为大公司最常用的社交媒体工具。也是在去年，应该是某位用户开了个玩笑，LinkedIn上甚至还出现了招募教皇的消息。
LinkedIn于2003年上线，2011年在纽交所上市，目前股价在170美元左右，市值约为200亿美元，已是全球商务社交网站的巨擘。在《福布斯》杂志评选的2013美国十大招聘网站中，拥有2.3亿用户的LinkedIn占据榜首。
LinkedIn初创时，Monster这样的公司仍是占有主导地位的招聘网站。LinkedIn的创新是在求职网页增加了Monster尚未涉足的社交模块。求职者可以在网页上创建职业档案，和访客互动交流。这一功能使得用户对LinkedIn产生依赖感，更加频繁地登录网站以及更新个人资料，而非只是在找工作时才想起登录。而对寻找人才的企业用户来说，这个内容丰富的职业档案资源库有巨大吸引力。
LinkedIn目前的收入中，招聘服务占到一半，广告占到30%，其余来自于高级订阅。用创始人豪尔的话来说，“广告商姗姗来迟，但它们确实来了。”不过LinkedIn仍然决定不过多依赖广告收入。目前普通会员使用LinkedIn是免费的，用人单位发布工作机会、使用招聘工具套餐以及搜索用户资料物色潜在候选人；求职者订阅职业信息以及索取联系方式，则都需要付费。
LinkedIn的CFO史蒂夫·索德罗前几年曾表示，LinkedIn的目标客户是职员在500人以上的公司，如此规模的公司在全球范围内有7万-8万家，当时已与LinkedIn签约的是1.2万家。他们认为，美国之外的市场更加广阔。
2012年4月，LinkedIn在北京成立代表处。2014年1月，任命原糯米网CEO沈博阳为中国区总裁、全球副总裁，正式进入中国市场。2月25日，LinkedIn增设简体中文测试版，命名为“领英”。很可能是为了预防水土不服，LinkedIn选择与宽带资本、红杉资本组建一家合资公司。
外来的大和尚一定能念好经吗？Monster入主中华英才就是一个反例，LinkedIn又如何呢？在戴科彬看来，LinkedIn并不完全是“陌生人”，“之前它已经笼络了很高端的人群，在外企工作、使用英文的人很多在上面。所以进不进入中国没有太大差别，有个中文版无非是在本地运作起来方便些。”
LinkedIn的官方数据可以佐证戴科彬的看法：截至2014年2月，中国大陆已经有超过400万用户使用LinkedIn的英文网站。
但戴科彬还是认为LinkedIn暂时很难在中国成功。“这个模式要求人们在商务社交中公开彼此的背景。外国人比较诚信，会把自己的背景公开。但在中国很多人会造假简历。中国有句古话叫‘英雄莫问出处’，不愿意让人知道自己的背景，尤其是背景并不特别好的时候。而且现在整个社会信任度不高，大多数人还是害怕把自己的信息透露给陌生人。”
在他看来，LinkedIn要在中国获得充分的发展，或许要等到“80后”、“90后”这些在社交网络中成长的年轻人成为企业中高层的主力之时。
事实上LinkedIn在中国早就有了一些“学徒”，例如大街网、天际网、优士网，包括猎聘本身也借鉴过LinkedIn模式，只是其中没有任何一家能形成大气候。
许单单认为LinkedIn在中国最大的对手是微信这类社交工具。
腾讯尚未显露出进军职业社交招聘的迹象，新浪却已经动起手来了。今年5月，新浪微博推出“微招聘”，使用碎片化简历模式——系统会不定期地向用户推送消息，用户完成简单的问答后可将其保存为简历。注册用户还可以在微博上发布求职信息，系统会将其推荐给相关的企业。数年前百度也曾尝试进入这一领域，只不过投入数亿、名为“百伯”的项目不幸夭折罢了。
在线招聘，谁敢说BAT并没有盯上它呢？
来源：财经天下 记者|杨蕾 周昶帆 编辑|施雨华 摄影|王攀 肖南 孙颖
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【招聘第三方】谈谈企业猎头交易平台
【吐槽】有人说我的风格像段子手，我自嘲我只有段子手的病却没有段子手的命。
【正题】
现在做这做那的招聘平台很多，每一类招聘平台是不一样的，他们的运作模式和盈利模式都是不一样的。比如传统招聘网站平台上面是企业和求职者，SNS平台上面是企业、求职者和猎头，猎聘网和悬赏类网站平台也是企业、猎头和求职者；
这个文章介绍一类企业猎头交易平台，上面只有企业和猎头，没有求职者。其实我个人觉得国内任何一种模式的招聘平台都可以在国外找到原型，来看看国外的情况。
一、国外的企业猎头交易平台
http://www.bountyjobs.com/
Bounty jobs成立于2006年，总部在美国纽约，三分之一世界500强都在使用，有10000+猎头入驻平台，开发了亚洲英国德国市场，平台针对企业雇主和猎头不针对应聘者，网站有详细操作指南。
简介：
Bounty Jobs guarantees efficient collaboration with the headhunter channel through a single Web-based application. It is the preferred contingent search solution for more than a third of the Fortune 500, with a marketplace featuring more than 10,000 approved headhunters.
1、Employers: How It Works
Employers Post Job Vacancies
Employers post a job description on Bounty Jobs and offer a bounty (as percent of salary or a fixed fee). The bounty represents the amount employers will pay the headhunter who finds them the right candidate to fill the job.
Employers Engage Headhunters
Headhunters search for job descriptions and companies that match their expertise, then request permission to engage on a bounty. Employers can review a headhunter's historical performance to determine fit before deciding whether to accept or decline engagement.
Headhunters Submit Candidates
Once engaged, the headhunter can freely submit qualified candidates to be considered for the position. Employers can assess qualified candidates online or message recruiters, and headhunters and employers can track the progress of their candidates every step of the way.
Employers Review Submissions
Employers review resumes and interview candidates. Headhunters can communicate with employers through the Bounty Jobs messaging system or on the phone to help them find their perfect candidate.
Employer Awards Bounty to Successful Headhunter
On the candidate's start date, Bounty Jobs invoices the employer for the stated bounty. The employer pays one vendor, Bounty Jobs, and Bounty Jobs delivers 75% to the successful headhunter. Bounty Jobs will refund the full bounty to the employer if the candidate does not work out for up to 90 days. Please refer to Pricing and Policies for details about fees and the employment guarantee.
2、Headhunters: How It Works
Employers Post Job Vacancies
Employers post a job description on Bounty Jobs and offer a bounty (as percent of salary or a fixed fee). The bounty represents the amount employers will pay the headhunter who finds them the right candidate to fill the job.
Employers Engage Headhunters
Headhunters search for job descriptions and companies that match their expertise, then request permission to engage on a bounty. Employers can review a headhunter's historical performance to determine fit before deciding whether to accept or decline engagement.
Headhunters Submit Candidates
Once engaged, the headhunter can freely submit qualified candidates to be considered for the position. Employers can assess qualified candidates online or message recruiters, and headhunters and employers can track the progress of their candidates every step of the way.
Employers Review Submissions
Employers review resumes and interview candidates. Headhunters can communicate with employers through the Bounty Jobs messaging system or on the phone to help them find their perfect candidate.
Employer Awards Bounty to Headhunter
On the candidate's start date, Bounty Jobs invoices the employer for the stated bounty. The employer pays one vendor, Bounty Jobs, and Bounty Jobs delivers 75% to the successful headhunter. Bounty Jobs will refund the full bounty to the employer if the candidate does not work out for up to 90 days. Please refer to Pricing and Policies for details about fees and the employment guarantee.
英文好的同学可以自行翻译或上bounty jobs网站看看，熟悉下他们的运作模式。不管你看没看懂，反正奶兄是看个半懂。
二、国内的企业猎头交易平台
1、猎上网 http://www.hunteron.com/
2、基摩村 http://jmcun.com/
3、钜才港 http://www.jucaigang.com/
奶兄早在一年前就接触到基摩村和猎上网，我调侃猎上网是青楼，也写过一个非常肤浅的长微博以对这种模式的思考，链接见
http://blog.sina.com.cn/s/blog_9a166cf70101c9mr.html
企业猎头交易平台对于企业来说无需和一家家的猎头签订合作协议（只需要和平台签订合作协议），而且可以根据自己的情况自定义猎头费用；对于猎头来说，大猎头可以盘活更多的资源，小猎头可以尝试对接更多的客户。
文章最后八卦下猎上网的美女创始人辛小蝶，大学毕业不到两年就创业一直混迹猎头行业，13年创立猎上网，极度喜欢美食、自拍、阿根廷队、红色。据说他们公司的招聘要求是必须有一颗吃货的心。
欢迎各位关注奶兄新浪微博@打劫买奶粉，以及个人微信@kinwa2002
观点
优化雇主招聘页面的四大建议
有数据显示：85%的求职者在接到面试邀请电话之后都会第一时间搜索查看公司的官网和招聘页面。候选人希望了解企业的主要业务内容，企业文化，未来机会……雇主招聘页面中提供的信息越多就越能吸引他们！但事实上很多企业的雇主招聘页面除了职位就没有其他任何形式的内容了，甚至最新最全的空缺职位仅仅在外部招聘网站上显示……（本文曾授权于“北森”微信公众账号进行内容发布）
有数据显示：85%的求职者在接到面试邀请电话之后都会第一时间搜索查看公司的官网和招聘页面。候选人希望了解企业的主要业务内容，企业文化，未来机会……雇主招聘页面中提供的信息越多就越能吸引他们！但事实上很多企业的雇主招聘页面除了职位就没有其他任何形式的内容了，甚至最新最全的空缺职位仅仅在外部招聘网站上显示。实践证明，一个高质量的雇主招聘页面能够让求职者感受到企业体系化的流程、专业专注的形象，更能展示出企业对人才的重视程度。作为人力资源部门的门面形象和招聘的核心载体，从招聘渠道建设的角度，雇主招聘页面是最值得投入和最能挖掘价值的，基于以上，我们分享如下4个建议：
1、 对接招聘管理系统
如果说雇主招聘页面是“门面”，那么招聘管理系统就是给“门面”提供更多支持的一套后台系统。小编曾经有和50多位招聘经理聊过他们公司的雇主招聘页面的问题，其中最最核心的问题是：如何便捷的维护和管理雇主招聘页面？比如职位的发布、简历的收集、候选人的跟踪等等，面对成百上千的职位需求，人工维护和管理实在伤不起！基于在这些问题我们建议：
01、 请供应商帮忙建设雇主招聘页面，将企业介绍、用人理念、员工福利等等具有吸引力的内容囊括其中，同时分地域、分部门、分职类设置招聘职位，将招聘流程做到最优，最最重要的是与招聘管理系统无缝对接。（现在很多招聘管理系统供应商提供这项服务，参考北森为万科搭建的雇主招聘页面 http://vanke.zhiye.com）
02、 通过招聘管理系统统一发布招聘需求，让雇主招聘页面与招聘门户、社交网站等渠道的招聘信息同步，解放招聘HR的同时方便求职者查找和筛选职位。
03、 通过招聘管理系统实时收集候选人简历，并进行智能筛选。那么很多渠道过来的简历怎样查重？如何辨析简历真实度？如何对学历、性别等进行进一步筛选？以上这些问题，招聘管理系统都可以快速解决。
2、 持续创作内容
除了职位，除了千篇一律的公司愿景等描述，真的没有其他更多内容可以写、可以“卖”的了吗？雇主品牌形象、员工故事、团队介绍、招聘经理的领英档案、面试官的个人微信，这些都可以是雇主招聘页面“内容”的组成部分。内容需要有针对性并且源源不断的生产，才能潜移默化中影响和到达更多的候选人。员工发布的内容是最能代表雇主真实情况，也是外部候选人最希望了解的，但是员工的时间精力有限，如何鼓励员工源源不断的进行内容创作呢？我们有几个建议：
01、 使用虚拟的员工形象，通过外包的供应商来撰写内容（就该角色在公司的长期职业发展和生活）；
02、 使用真实的员工形象，配合人力资源部的机制通过物质和精神奖励来鼓励员工生产内容；
03、 除了内容来源的规划（如来自不同部门的员工故事以及高管故事，来自粉丝投稿，转载翻译，结合行业热点事件原创等），还需要制定内容生产传播计划（发动全员的社交网络）；
04、 对内容进行最佳文章投票、评论等，让作者们能收到反馈；
招聘页面不同的内容模块，真实的员工故事和公司动态组成了更加真实的“招聘营销”元素，可以让雇主招聘页面成为传播雇主品牌的第一站（雇主招聘页面必须是核心阵地，其他所有招聘网站、社交网络为第二阵地）。
3、 融入移动和社交属性
为什么要融入社交元素呢？一方面，候选人个人更容易和公司里面的“招聘经理”个人、面试官个人，未来直接领导个人产生情感连接而不是“公司”。社交意味着平等，意味着是两个“个人”之间的互动，融入社交元素本质上是更大范围、更深程度的展现内部员工的工作生活情况给外部候选人“看”！让外部候选人更有兴趣、更有意愿的和雇主内部的员工产生情感连接并增强信任。移动互联网时代，当然也要重视移动终端上的体验，”自适应网页设计”技术可以让雇主招聘页面拥有更灵活的移动属性，关于融入社交和移动属性的建议（关于这些操作可以寻求公司IT技术部门的帮助或寻找招聘管理系统供应商来实施）包括：
01、 社交网络的Newsfeed/信息流（如公司的微博插件、招聘经理个人微博动态）同步到招聘页面；
02、 社会化分享的插件代码植入招聘页面(如Jiathis、Bshare方便目标候选人将信息分享传播)；
03、 通过技术开发，允许用户使用社交网络（如微博、微信）账号来授权注册或登录招聘页面，并在后台将求职者提交的简历以及其社交网络账号对应起来；
04、 寻求技术部门或外部供应商搭建移动招聘页面；
05、 通过兼顾微信的公众账号，设置自定义菜单链接雇主招聘页面，前提是雇主招聘页面本身已经具备很强的移动体验；
4、 基于数据提高转化
如果还没有使用招聘管理系统，这里我们建议雇主在创建和运营招聘页面/网站的时候，安装使用第三方免费的数据统计分析工具（如百度统计）。该工具和招聘页面的整合能够获取到很多数据，这些数据能够告诉雇主，来到雇主招聘页面的求职者是来自哪里，100%完成应聘行为的用户有多少，这些求职者用户都看了哪些职位，还做了其他什么行为等等。有了这些信息，雇主可以帮助到求职者改善在招聘页面上的使用体验，不断提升网站的投资回报率。以下我们建议雇主要不断总结分析招聘页面的三个数据（其他所有的数据或者说运营目标都应该指向这三个数据）：
01、 新增独立访问用户的平均值/每月；
02、 访问用户的平均停留时间/每月；
03、 通过雇主招聘页面完成职位申请并获得的简历数量/每月；
当我们把成千上万的招聘预算投入到马上可以获得简历的招聘网站的时候，一定要重新思考：雇主自主的招聘页面这一核心载体，这一让候选人“回流”的重要阵地是否已经做好了充分的准备！运营和维护好我们的雇主招聘页面不容易，最最核心的是要有持续的优质内容，让优质的内容自发的传播和覆盖到更多更广的候选人。
【文章作者：欧阳泽林】
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