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研究表明：到2025年，美国的临时就业岗位会增长更快
42%选择临时工作的人每周至少做两次零工。新的研究表明，他们将有更多的选择机会。临时帮助服务是零工就业的最大类别，也是更广泛增长趋势的风向标。TrueBlue和Emsi的一项研究预计，到2025年，临时帮助服务行业的就业岗位将增至320万个以上，比2019年增加近25.4万个(8.5%)。相比之下，从2019年到2025年，美国所有工作岗位的增长率为6%。
该研究基于Emsi的数据，该数据是从州和联邦就业数据汇总而来的。分析的重点是公司和自雇的临时帮助服务人员。
主要发现：
随着美国从上一次经济衰退中恢复过来，临时就业在过去几年中一直稳定增长。从2012年到2019年，公司增加了将近480,000个工作岗位，各公司希望在员工和工人如何更好地控制工作时间和地点方面获得更大的灵活性。
尽管临时就业在各个年龄段之间相对平衡，但从事临时任务的大多数（57％）年龄在35岁以上；15％的年龄在55岁以上。人们说自己想从事临时工作的首要原因是赚取额外的收入。
24岁及以下– 16％
25至34 – 27％
35至44 – 21％
45至54 – 18％
55岁及以上– 18％
加利福尼亚州洛杉矶（增加13,466个工作），德克萨斯州达拉斯（+13,435个工作），伊利诺伊州芝加哥（+12,944个工作），密西根州大急流城（+8,997个工作）和纽约州纽约（+8,718个工作）五个大都市统计区（MSA）预计将在2019年至2025年间增加最多的临时职位。
与供应链相关的工作继续主导着从生产到运输和客户服务的增长最快的临时职业。
TrueBlue的首席执行长贝哈尔(Patrick Beharelle)说，公司和人们如今看待工作的方式不同了，这可能是受到了经济衰退时期的记忆以及新技术的出现的启发，这些新技术使人们可以方便地实时联系，以满足随需应变的就业需求。零工就业将继续受到欢迎，因为越来越多的公司选择降低固定劳动力成本，以保持灵活性，而工人则倾向于符合他们生活方式的灵活工作体验。
Emsi的首席创新官罗伯·森茨(Rob Sentz)说，劳动力市场依然吃紧，企业正在通过多种途径寻找人才以保持竞争优势。这一分析表明，零工和其他形式的临时工作是人们进入劳动力市场和公司快速找到人才的可行途径。
从2019年到2025年，增长最快的临时职业包括：
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Mayuri Chaudhary
来源：https://www.hrtechnologist.com/news/mobile-workforce/temporary-employment-in-the-us-to-grow-faster-than-all-jobs-through-2025-reveals-trueblue-and-emsi/
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【德国】初创公司Bunch获得了150万美元的种子轮融资
一款分析团队士气的软件Bunch已经从洛杉矶的一家风险投资公司M13那里获得了150万美元的种子轮融资。这家总部位于柏林的初创公司是M13新成立的1.75亿美元基金的首批投资之一，该基金由Richard Branson和Arianna Huffington支持。
Bunch运行于今年五月启动的一个名为Team Analytics的SaaS平台，旨在为组织提供基于数据的洞察力，以了解其内部文化。AI平台可插入公司Slack的公共渠道，并分析有关团队沟通的数据，提供团队士气、协作、见解自由等方面的概述。
该公司声称，这些概述是基于科学有效的关键绩效指标(kpi)，与团队绩效相关联，收集了心理安全等因素的实时洞察力，而没有进行任何员工调查。
当用户开始将自己组织到在线社区来讨论自己公司的发现时，这家初创公司决定在其产品中支持这种基于社区的举措。Bunch已经发布了一个名为“工作中的团队”(Teams at Work)的项目，这是一个领导者的中心，其目标是将他们与相关的同行联系起来，在那里他们可以分享在高增长公司中建立和扩展团队的最佳实践。
未来，Bunch的联合创始人兼首席执行官Darja Gutnick相信，该公司可以成为协作智能领域的领导者，在先进的管理科学和日常领导和团队实践之间架起一座桥梁。
目前，这家初创公司将利用新的种子轮融资进入美国市场。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Annie Musgrove
来源：https://tech.eu/brief/berlin-based-bunch-gets-1-5-million-seed-to-give-vps-real-time-insight-into-team-morale/
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人才获取与招聘：主要的差异和相似之处
随着我们进入工作的未来，以下几个原因使得招聘工作变得越来越具有挑战性。第一，由于低失业率，劳动力市场紧张。第二，没有多少候选人具备公司填补其业务流程空白所需的技能。第三，在将人才需求与业务目标相结合方面，企业主管与招聘、人才获取专家之间仍缺乏协同作用。
虽然第三个原因必须在组织层面上解决，但第一个和第二个问题可以通过制定具体的战略来解决，以便在短期和长期聘用合适的人。为了做到这一点，让我们来看看人才获取和招聘之间的关键区别。
人才获取与招聘有什么区别？
招聘是指根据需要填补职位空缺的过程。例如，您的明星员工可能必须搬到另一个国家，并且您需要在其通知期内填补他们的职位。为此，你将在这段时间内招聘另一名员工，你希望他也能成为明星员工。
招聘是人才获取的一个子集。它涉及候选人寻找、领导培养、候选人选择、面试和入职五个阶段。
人才获取是更广泛的招聘策略。它涉及制定特定的招聘策略、人才或候选人关系管理、雇主品牌、创建人才管道，最后是招聘。
招聘在人才获取过程中的位置
TA专家会密切关注公司的人力资源及其成长，从而预见未来的招聘需求。例如，下线6-8个月后，您的组织将有望扩展到一项新服务。这项服务将要求员工具备各种技能，例如对销售人员进行数字营销、对IT专业人员进行公关。
技术援助流程将从领导层与人力资源部门之间的协作会议开始，首先了解职位的技能要求。然后，TA专家将制定计划来雇用该员工以填补这些职位。
然后，招聘专家将利用这一人才管道，根据人才获取策略开始寻找所需的候选人。
人才招聘的要素及其如何实现招聘
人才招聘是组织范围内的工作。在人力资源职能部门，这不仅取决于小型人才培养团队。
例如，作为技术援助专家，您将与内部营销团队合作，以改善您的雇主品牌建设工作。与IT团队合作，收集有关过去的招聘策略以及在某些工作中表现出色的员工技能的数据。使用此数据定义员工角色您要定位，并相应地制定策略。
以下是定义人才招聘流程的要素以及这些要素如何简化招聘流程。
1.评估当前的劳动力和业务需求
TA专家必须对他们所服务的业务以及该业务的劳动力需求有深入的了解。例如，如何细分以及哪个细分需求最高。他们必须与这支劳动力及其不断增长的需求保持联系，以在人才出现时满足他们的需求。
为此，他们必须确定需要评估的关键指标或参数，例如技能差距和文化契合度。然后，他们可以使用分析来确定技能差距在哪里，以及外部雇用还是内部培训可能是劳动力优化和人才管理的更好选择。
所有这些数据都可以从IT和相应的部门经理处获取，并以使用AI驱动的预测分析工具为基础来简化流程。
2.开展招聘营销以建立雇主品牌
在几乎所有信息都是透明的时代 ，拥有一个积极的雇主品牌的重要性不能被足够强调。候选人可能需要工作，但他们也知道自己希望自己的工作经历如何。
人才招聘策略将使用上述劳动力评估中的数据，并设计出经过深思熟虑的招聘营销计划，以创建一个令人难忘的雇主品牌。
这意味着要考虑代际差异并满足每一代的需求。例如，千禧一代重视职业发展，因此将成为雇主品牌战略的USP。对于Z代员工而言，成为可持续组织的一部分可能很重要。利用组织的USP吸引合适的人才。
3.建立战略，领导职位的人才管道
与主动和被动候选人建立关系对于建立人才管道至关重要。TA专家必须预测组织的需求，并使用继任计划来确定可以在内部填补哪些领导空白，以及哪些空缺需要外部招聘。
与此类候选人建立关系需要时间和积极的候选人关系管理策略。在这一点上，如果TA专业人员想要建立他们可以根据需要利用的管道，那么必须使用可用于该过程的技术。
有几个平台可以改善应聘者的经验，并帮助招聘人员和人才培养专业人员与应聘者建立积极的关系。
正是这些过程为快速，注重结果的招聘工作奠定了基础。
人才获取 Vs 招募
如前所述，招聘是一个相当被动的过程。你根据现有的空缺招聘。另一方面，人才的获取是主动的。即使你有一个完全优化的劳动力，你也准备招聘，因为你在预测一个组织未来的需求。
作为一种实践，无论组织的年龄和规模如何，都必须实施TA策略。
1.当开始一个新的业务部门或新的业务
未来的招聘涉及雇用新职位、新技能和新技术。因此，当组织开始一个新的业务部门时，您需要找到负责该部门的人员，因此必须制定技术援助策略。
新业务的情况也差不多。劳动力必须从头开始建设。这意味着要努力吸引合适的人才留下来。
当战略已经就位，并且开始吸引候选人时，招聘就取代了人才获取。
2.招聘是为了获得技能，而不是在组织中扮演特定的角色
记住，建立一个基于技能的人才管道可以极大地帮助你为你的组织招聘。可能没有必要确切地知道某个候选人可能担任什么角色。但是，拥有一套可以与未来可能出现的角色相匹配的技能是一种非常有价值的方法。
因此，无论教育背景如何，助教专家都将专注于学员所具备的技能。他们甚至可能评估工作中技能发展的潜力。然而，招聘专员可能会关注经验和证书，以满足业务的直接需求。
当您执行了技能差距分析并确切知道您需要雇用哪些技能时，您需要一种能够帮助您找到这些专业人员并缩小差距的策略。
雇佣市场营销人员的策略将不同于雇佣程序员的策略。雇佣金融专业人士的策略将不同于雇佣作家的策略。通常，招聘和人才获取策略会失败，因为招聘方法不会随着每个职位的不同而改变。
招聘人员会与部门经理一起筛选这些活动的候选人，评估他们是否适合该职位，然后开始面试并聘用这些候选人。
3.加大多元化招聘力度
多样性是你必须遵守的一项规则，但它也是让最具创新性的人才为你工作的一种方式。单靠短期招聘无法满足多元化招聘的目标。这需要一个精心计划的策略，在组织的不同角色中雇佣不同的专业人员。
在这里，候选人筛选技术可以真正帮助您，因为它可以帮助筛选技能和经验，而不是人员。作为人类，我们怀有很多我们没有注意到的潜意识偏见，并且这可能以雇佣的方式出现。一旦候选人筛选软件评估了候选人可以带给组织的技能，您就可以继续与他们建立良好的关系。
招聘人员和人才招聘专家都必须与技术部门合作，以保持相关性
招聘和人才获取是密不可分的。它们在不同的时间都有特定的用途。人才获取战略考虑采用合适的招聘技术以实现高效招聘。招聘包括使用这种技术来进行招聘。
TA专家和招聘人员都需要的是技能开发，以便与人工智能和其他技术有效合作。在招聘和TA中使用AI的结果是众所周知的。随着我们进入2020年，人工智能有望成为人力资源职能各方面的支柱。随着人才和技术领域的发展，这一点至关重要，需要付出更大努力来设计独特的人才获取和招聘策略。
关键是提升您对现有技术的知识，并有效地使用它们以保持相关性并取得成功。
以上由AI 翻译，仅供参考！
作者：Puja Lalwani
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/recruitment-onboarding/talent-acquisition-vs-recruitment/
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【美国】企业服务数据库公司Crunchbase 获 3000 万美元 C 轮融资
企业服务数据库公司「Crunchbase」近日获得 3000 万美元 C 轮融资，本轮融资由 Omers Ventures 领投，Mayfield、Cowboy Ventures、Verizon 等参投。据悉，该笔资金将主要用于机器学习。
Crunchbase 成立于 2007 年，是一家覆盖初创公司及投资机构生态的企业服务数据库公司。最初由 TechCrunch 持有，由于 TechCrunch 在 2010 年被 AOL（美国在线）收购，后者又于 2015 年被 Verizon 收购，同年「Crunchbase」获得了来自 Emergence Capital 的 650 万美元投资，于是「Crunchbase」从美国在线分离。之后，「Crunchbase」于 2015 年 11 月获得 200 万美元融资，在 2017 年 4 月完成 1800 万美元 B 轮融资。
Crunchbase 主要提供的产品包括 Cruchbase Pro 和 Crunchbase Enterprise。前者 Cruchbase Pro 的基本角色是投融资平台，帮助 B 端用户寻找投资机构或投资对象。除此以外还提供收费服务：29 美元／月专业版可免除广告，启用提醒和分析等功能；99 美元／月企业版针对 5 人以上团队，包含监控行业趋势、跟踪竞争对手业务等专业版功能。
后者 Crunchbase Enterprise 更像是 Pro 的升级版本，针对销售团队和市场研究人员，提供企业分类化查询、搜索和分析，支持 API 和 CSV 导出。
Crunchbase 网站
首席执行官 Jager McConnell 表示，「Crunchbase」将在未来为用户创造个性化体验。机器学习依赖大量数据来发挥效用，而「Crunchbase」能够借助已有的数据平台，结合机器学习来帮助用户找到最佳的新机会。除此以外，「Crunchbase」还将利用该笔资金更新网站页面、简化搜索、发布 API 新版本和扩展数据。
目前「Crunchbase」的员工人数达 120 名，为上一轮融资的三倍，其营收运转率翻了十倍，流量也增加了一倍以上。
据官网数据，公司每年会对数据集进行 39 亿次更新，现拥有 4000 多个数据合作伙伴和联合交易，在一年内拥有超 5500 万的用户访问「Crunchbase」的数据。公司目前服务的客户包括三星、Shell、本田等。
在国内的企业服务赛道上，类似 「Crunchbase」的公司也不少，如 it 桔子、鲸准、烯牛数据等。
以数据服务商鲸准为例，该公司成立于 2016 年 7 月，针对创业者、投资人、投资机构等一级市场从业人员，推出鲸准·对接平台、鲸准·资管系统、鲸准·洞见三款产品。
其中，鲸准·对接平台主要用来帮助投资机构、投资人和项目方进行对接，目前已经收录和维护了一二级市场 70 多万个优质项目。鲸准·资管系统采用 Paas 平台，面向 PE/VC 等 B 端用户提供「募投管退」全流程解决方案。鲸准·洞见则是利用算法和经济模型，为企业用户提供公司基本面数据分析及预测。
此外，鲸准旗下的鲸准·研究院还面向企业和政府提供定制化研究服务，并且向个人用户开放创业公司、投资机构、行业研究等信息，用户可以通过 App、小程序、微信端等访问。
随着创业群体的扩大，投融资平台、创业空间、创业孵化器等创业服务机构也在不断增加，创业服务行业正在不断打破服务局限性，形成完善的产业链。可以预见的是，这些机构将持续丰富自身业务，向创新创业综合服务提供商转变，解决企业全生命周期需求。
作者：Readhub
来源：https://readhub.cn/topic/7Rk0cOY8k13
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解决方案提供商ServiceNow将收购Attivio的认知搜索平台
总部位于加利福尼亚州圣克拉拉的 ServiceNow是一家提供基于云平台的解决方案提供商，该解决方案可提供数字化工作流程，从而改善员工和企业的体验并提高其工作效率。该公司将收购收购Attivio的认知搜索平台。
作为交易的一部分（金额尚未披露），选定的Attivio R＆D员工将加入ServiceNow的工程团队。
通过添加Attivio的搜索引擎，ServiceNow将超越基于关键字的搜索范围，为客户提供会话式AI和搜索体验。
Attivio基于AI的搜索功能将帮助ServiceNow更好地理解Now平台上自然语言搜索的含义，从而提供相关的个性化结果，用户可以从搜索结果窗口中直接采取行动。
通过将Attivio集成到Now平台中，该公司计划通过ServiceNow服务门户，Now Mobile应用程序和Virtual Agent chatbot解决方案在其IT，客户和员工工作流中原生增强搜索。
Attivio建立在先前AI收购的基础上，包括与Parlo、FriendlyData和Qlue的交易。
此次收购宣布是在比尔·麦克德莫特（Bill McDermott）被任命为总裁兼首席执行官和董事会成员（到2019年底）之前。麦克德莫特（McDermott）将接替约翰·多纳霍（John Donahoe），约翰·多纳霍（John Donahoe）将于2020年1月卸任Nike的总裁兼首席执行官。
为了确保平稳过渡，多纳霍在过渡期间将继续担任ServiceNow公司的首席执行官，并在其目前任期的剩余时间(到2020年6月结束)继续担任公司的董事会成员。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：FinSMEs
来源：http://www.finsmes.com/2019/11/servicenow-to-acquire-cognitive-search-capabilities-of-attivio.html
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在不断变化的工作环境中重新定义人才获取
人才的可获得性是有周期的，主要受经济周期的驱动。人们越来越怀疑，世界是否有能力维持一种持续增长的商业模式。但是，在可预见的未来，我们可能会经历这样的周期(衰退，然后是更大的上升)……每一个周期都会产生对新人才的更大需求。
因此，人才招聘是人力资源议程上的热门话题。但是，我们不能仅将人才获取视为一个战术问题。人力资源必须对组织做出六项战略贡献，而每一项贡献都在某种程度上取决于有效和高效的人才获取。这些贡献是：
更新组织的策略，而不仅仅是支持它
人才获取必须被视为战略问题，而不仅仅是战术问题。每个组织必须将人才的可用性（现有员工加上吸引和招募新员工的潜力）用作其业务战略的输入。可以遵循许多策略，但是对于每个组织而言，只有一个或两个方法是最佳的。示例包括：
我们将从内部发展，再招募训练有素和经验丰富的候选人；
我们将精简业务，以使我们能够获得低技能的人才；
我们将使用四分位数的高薪和福利；
我们将自己定位为市场上最符合道德和环境要求的雇主；
我们将吸引海外候选人，将目标锁定在我们知道拥有所需人才的国家。
我们将外包或离岸所有需要区分核心技能的工作以外的其他工作；
通过与学校的合作，激发、教育和吸引顶尖人才，我们将招募最优秀的人才；
我们将利用现有的核心技能来推动业务创新。
每个组织都必须在制定业务战略和确定如何利用it资源之间取得平衡，确定其核心和差异化人才能力，并制定业务战略来利用这些能力。
人才培养必须被视为战略问题，而不仅仅是战术问题。仅注重战术只会造成人才危机。
确保可持续的人才储备
人力资源的真正挑战是制定一套全面的人才管理策略和流程，其中人才招聘是：
劳动力计划–确定我们现在和将来需要哪些知识和技能，并确定如何满足这些需求；
人才招募–确定潜在的人才来源，吸引合适的候选人，并做出稳健的选择。；
入职 –使新员工迅速融入组织的家庭，以实现忠诚度，承诺和期望的贡献；
发展管理–持续关注长期成功所需的培训和发展，而不仅仅是短期绩效；
组织发展–经常审查组织的愿景、使命和策略，以找出适合于组织结构变化的位置；
职业管理–确保适当支持每个人的职业愿望；
继任计划–制定计划以确保关键角色总是能够得到填补；
保留管理–采取措施确保关键和顶尖人才得以保留并受到适当激励；
部署管理–利用职位空缺，新角色和职位变更来提高个人和组织的能力；
离职–管理个人离职，以确保最佳的资源配置，同时有尊严地对待每个人并维持组织的雇主品牌。
增强个人、团队和组织能力
许多组织仅根据职位所需的具体工作技能来招聘员工，从而限制了他们的潜力。如果你对求职者的渴望、意愿、甚至是能力关注得太少，可能意味着你从未体验过他们真正的能力，甚至不知道他们真正的能力是什么。
实际上，组织中的所有角色现在都面临着持续的变化。如果个人想要保持对雇主的价值，他们需要发展，最好是在需求之前，而不仅仅是响应需求。这就需要非常有效的发展战略。但是，它也需要一个人才获取的过程，发现并招募那些有动机、有意愿、有适应能力的人来使用他们的技能，并保持他们的成长。
关于组织匹配的重要性已经有很多论述。这是了解每个人动机的关键。通过外包获取人才，可以减少根据组织能否满足他们的需求和愿望来筛选候选人的难度，从而释放出他们的潜力。
以现有能力提高生产率
自从引入了有组织的劳动力以来，各组织一直在努力提高生产率(单位产出价值，单位总成本)。在发达国家，尽管在自动化和通信方面取得了巨大进步，但生产率在过去10年一直停滞不前。
越来越明显的是，可持续成功组织的差异化因素是其领导和管理的质量。这是一个人才获取和部署管理的问题。
人力资源的真正挑战是制定一套全面的人才管理策略和流程。
当我们为一个组织招聘员工时，我们必须不断地审查我们输送给管理干部的人才库。
人才获取必须获取到有足够的潜力、意愿和理想的人，以成为优秀的管理者和领导者。部署管理必须只任命那些有能力、有意愿、有抱负，并在管理和领导方面出类拔萃的人担任人员管理职位。事实证明，妥协的代价是巨大的。
降低人力资源的总体成本
在过去的几年中，我们看到了寻求成为“首选雇主”的组织数量激增。尽管有很好的意图，但该概念的实际应用存在很大缺陷，尤其是在人才获取方面。许多组织吸引了大量的候选人，并为此付出了代价！而且更重要的是：
候选质量；
获取效率；
质量选拔:实际招聘人员的能力。
将人力资源成本降至最低的一种方法是，吸引足够多的有才能的候选人进行选择。吸引了太多的人，而我们：
增加入围成本；
拒绝太多的人可能会造成负面的市场形象，因此必须花更多的钱来吸引下一批人；
延迟招聘，可能会失去优秀的候选人；
在招聘过程中，由于糟糕的工作表现导致招聘人员以及招聘经理的生产率下降而增加成本。
甚至有人争论说，阻止不合适的候选人应聘也是一种积极的策略。它使用稀缺性的概念来吸引最佳人才，并降低入围的成本。
我们还可以通过选择流程来降低人力资源成本。我们必须迅速做出强有力的招聘决定。这些决定必须有效、可靠地确定真正满足需求（短期和长期）的候选人。未能同时解决这两个问题可能会导致严重的资源浪费和合适的候选人丧失。
确保合规性
选拔仍然是最危险的过程之一，会让组织受到负面宣传，更有甚者，还会招致诉讼。在人才过剩时期，这些风险会加剧——那些申请的人会因为被拒而越来越沮丧。人们日益认识到无意识的偏见对多样性和包容性的负面影响，这也加深了人们的认识。
必须检查人才获取过程中是否存在潜在的系统性偏见，并且必须对应用这些过程的人员进行培训，以识别和解决可能引起的任何偏见。
简单来说，每当我们触发人才招聘时，我们都应该：
准确定义短期，中期和长期的需求；
检查是否需要进行重组、工作重新设计、重新部署；
仅吸引潜在的优秀候选人；
应用最有效的程序，有效和可靠地评估候选人，从而做出一个稳健的决策。
大多数组织都使用人才管道的比喻。如上所示，这是因为我们需要：
源泉（人才来源）
主泵（吸引、选择、招募合适的候选人）
炼油厂（培训和发展）
辅助泵（奖励、认可，以提高生产力）
存储（入门级和个人贡献者的角色，保持策略，以维持供应）
分销系统（入职、职业管理、部署管理，以应对波动和需求的总体变化）
维护（管理、退出，以保持系统正常运转和运转）。
就像石油管道一样，过程有多好并不重要，最终产品的质量取决于输入的原材料的质量，即人才的获取。
因此，人才获取不能仅仅被视为填补职位空缺。在这个动荡、不确定、复杂和模糊的世界，我们必须不断评估我们的人才库;审查我们的短期、中期及长期需要;找出差距，并应用能解决所有问题的人才获取流程。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者:Clinton Wingrove
来源：https://peoplemattersglobal.com/article/changethegame/redefining-talent-acquisition-in-a-constantly-changing-world-of-work-23571
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LinkedIn阐明了其信任的四项原则 专业网络讨论用户数据，安全性，机会均等和法律
社交网络领域中非专业方面的信任 已成为最近几个月的热门话题，因此，针对专业人士的网络LinkedIn试图阐明指导其努力保护其成员并保持其信任的原则。
高级副总裁兼法律总顾问布莱克·拉里特（Blake Lawit）在博客中写道：“随着我们对工作世界的影响越来越大，我们认识到责任也越来越大。我们了解，在隐私，安全性，安全性和公平性等关键领域中，我们需要继续为我们的会员和全世界提供服务。因此，除了首先获得会员的基本价值外，我们还使用一系列指导原则来确保我们的员工做出最佳决策，以保护我们的会员并维护他们的信任。”
Lawit概述的四项原则如下：
清晰，一致和对用户数据的控制： Lawit说，LinkedIn告诉其成员打算如何处理其数据，并且不会将这些数据用于其他目的，并补充说，专业网络的易于使用的设置为他们提供了完全的控制权。
安全： LinkedIn使用其成员的系统，技术和报告来检测并快速删除违反其社区政策的内容。Lawit还重申了专业网络对防止虚假个人资料，工作和公司的承诺。
机会均等： Lawit说，LinkedIn致力于在不偏不倚的前提下开发其产品，为所有成员提供机会并寻求缩小网络差距。
遵守法律： Lawit写道：“我们是一个全球平台，有义务尊重适用于我们的法律。我们还为塑造这些法律的对话做出了贡献，从而实现了为全球劳动力的每个成员创造经济机会的愿景。”
AI翻译原文如下：https://blog.linkedin.com/2019/november/1/maintaining-the-trust-of-our-members
在LinkedIn上，我们的核心价值观之一一直是将会员置于第一位。这意味着每天在做大小决定时，我们都会问：“这对我们的会员来说是正确的事情吗？” 这个价值是驱动我们，团结公司并推动我们继续值得我们近6.6亿会员信任的价值。
随着我们对工作世界的影响越来越大，我们认识到我们的责任也越来越大。我们了解，在隐私，安全性，安全性和公平性等关键领域中，我们需要继续为我们的会员和世界提供服务。因此，除了首先要重视会员的基本价值外，我们还使用一系列指导原则来确保员工做出最佳决策，以保护会员并维护他们的信任。
这些原则是：
我们为会员提供清晰，一致和对自己数据的控制。简单地说，我们告诉我们的会员我们将如何处理他们的数据。然后，我们按照我们所说的对数据进行处理。我们努力为我们的会员提供简单，易于理解的设置和控件，以使他们可以控制自己的数据。
我们致力于使LinkedIn成为一个安全，可信赖且专业的平台。因为我们重视专业表达，所以我们使用会员的系统，技术和报告来检测并迅速删除任何违反我们专业社区政策的内容。成员也理所当然地希望他们在LinkedIn上遇到的内容是合法的。这就是为什么 我们非常专注于删除虚假的个人资料，工作和公司的原因。
我们认为，两个具有同等才能的成员应享有平等的机会。为了实现这一目标，我们致力于构建一种不偏不倚的产品，为所有会员提供机会。仍有许多工作要做，但我们专注于跨公司，与成员和客户以及整个行业合作，以缩小网络差距。
最后，我们是一个全球平台，有义务尊重适用于我们的法律。我们还为塑造这些法律的对话做出了贡献，从而实现了为全球劳动力的每个成员创造经济机会的愿景。
我们的成员来LinkedIn找工作，保持了解情况并学习新技能。我们有责任为他们提供一个安全且可信赖的平台来做到这一点，并对我们如何决策以建立他们期望的专业社区持开放态度。
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英文：
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我们不要再谈软技能了：它们应该被称为“权力技能”
当今企业中最热门的话题之一是技能培训和重新定义工作以适应未来的工作。这种现象如此猖獗，以至于现在有34％的CEO将其评为“增长的三大威胁”之一。
这是一个庞大而复杂的话题，我经常觉得这种现象是一发不可收拾的。 公司正在购买大量的内容库，以试图“重塑”其员工队伍，并且看到了好坏参半的结果。 尽管有些人专注于取得了巨大成功的“能力学院”（我知道这个市场正在走向何方），但其他人现在购买了学习体验平台和大型内容库，可他们却不知所措。
例如，我们的一位客户最近接触了一个大型的在线内容库，供200,000多名员工使用，一年后却发现使用该库的人数不足100。为什么？该内容主要是基于视频的，且涵盖了各种各样的主题，而员工队伍却没有时间去看。他们并没有真正将投资集中在所需的真正功能上。
正如康卡斯特（Comcast）的戴夫·巴隆（Dave Barone）刚与我讨论的那样，汲取的教训是，真正的“技能”将重点放在各种员工所需的端到端功能上。服务技术人员需要有关产品和修补程序的常规信息；销售人员需要不断更新消息、价格、行业趋势和新解决方案；工程师需要了解其学科中的新技术。当然，管理人员需要学习领导、管理、监督和协调的所有复杂性。
综上所述，这是一个复杂的难题。
诸如Workday、EdCast、Degreed、Filtered、LinkedIn等供应商已经建立了“技能云”，这些技能云应用于众包技能，通过阅读简历和经验推断您所拥有的技能，并“推荐”内容，使你的工作做得更好。他们的表现相当不错，但是老实说，我对Filtered的研究表明，人们对这个“推荐”内容的评价不是很高。他们非常重视公司为他们设计的专有、强制性内容。
硬技能与软技能
让我们把“技能”这个词拆开。这是一个复杂的概念。
学习在Excel中创建数据透视表是一项技能吗？“人员分析”是一项技能？管理团队是一种“技能”吗？正如你所看到的，要考虑的粒度范围很广。但现在不深入讨论这个话题，让我来谈谈“硬技能”和“软技能”的话题。
在大多数基于技能的解决方案中，公司将其企业技能需求分为两类：工作中的技术或“硬技能”，以及工作中的人员和管理“软技能”。有很多方法可以定义这种区别。
有一篇有点奇怪的文章把硬技能称为“完成工作所需的工作技能”（比如操练），把软技能称为“与生俱来的技能”（比如沟通和协作）。其他人将硬技能定义为“技术技能”，将软技能定义为“人际技能”（事实上，该网站在这方面做得很合理）。
我在这个世界上生活了三十年，老实说，这种区别现在正在阻碍我们。为什么？因为大多数人认为“硬技能”是硬的，而“软技能”是软的。
我认为相反。硬技能是软的（它们一直在变化，不断地被淘汰，而且相对容易学习），而软技能则是硬的（它们很难建立，很难批判，并且需要付出极大的努力才能获得）。
事实上，我参加过一个会议，其中一位发言者提出了一个想法，我们应该将“软技能”改名为“权力技能”，因为事实上，这些技能是在工作中赋予你真正“权力”的技能。IBM的新研究清楚地指出了这一点。我们需要认真对待这些“软技能”。
让我尝试解释一下。
权力技能
正如我所写的，未来的技能不是技术性的，而是行为性的。是的，工程师、设计师和技术人员需要知道如何构建和修复东西（我们都必须知道如何在工作中使用我们的计算机、工具和系统）。但正如IBM的研究所指出的，ceo和商业领袖们现在意识到，他们可以相对容易地“购买”这些技术技能（或者在内部以更低的成本构建这些技能）。（你可以在这里阅读我们的案例研究）而需要努力的是软技能或“权力技能”。
考虑一下IBM最新研究中确定的技能。他们都是有行为的。
这些技能并不是“软”的——它们非常复杂，需要几年的时间才能学会，而且在范围上总是在变化。
采取首席执行官要求的第一个技能：“愿意变得灵活、敏捷、适应变化。”
仅此一项就包含了大量的个性特征、思维方式、能力和经验。例如，我已经变得“适应变化”，因为我30年前被解雇了，我在7家不同的公司工作过，我经历过几家公司的高速增长和大规模危机。并且我有一个家庭支持我，不管我做什么。再加上我像工程师一样的个性，使我一直想“发现”和“解决”问题，这些使我具有适应性、灵活性和愿意改变。
我花了63年的时间建立了这套技能。而且我仍然每天都在学习它们。
以“在业务环境中进行有效沟通的能力”这一技能为例。我认为自己在这方面相当在行，我将其归因于我在高中辩论队的经验、大学里良好的英语能力、多年的销售和客户服务工作经验，以及我在市场营销、演讲和在全球咨询公司工作的数十年经验。我参加了一些Toastmaster的课程，有一次参加了霍顿企业销售课程（在IBM接受了一年的销售培训），但大部分都是我自己学的。
再拿“创新和创造能力”这个技能来说，这是一个很大的麻烦。这是否意味着您可以绘制精美的艺术品？还是您觉得跳出框框？还是您挑战权威并总是试图使事情变得更好？它涵盖了所有这些内容，包括一个最有趣的新企业能力，“好奇心”。
好奇心，这个我们常说给孩子听的词，现在已经成为公司思维的中心。你的员工是否“好奇”为什么顾客不买你的新产品？他们是否“好奇”如何让你的产品和服务变得更好？他们是否有一种成长的心态，想用好奇的方式让自己变得更好？这是商界最新的“权力技巧”。
我不会吹嘘这一点，但让我简单地指出，这些“软技能”是商业中最重要和“最难”的技能。
没有它们，你将永远不会有大的成功，而发展它们需要一生的努力。
我们该怎么办？
那么，这意味着什么？作为商业、人力资源和研发专业人士，我们必须停止称之为“软技能”，并开始将其视为“权力技能”。它们是我们公司中最重要的技能，我们必须建立，滋养它们，并不断蓬勃发展。
我最近写了一篇关于BillMcDermott接任ServiceNow首席执行官的文章。麦克德莫特是一位备受尊敬的高管，曾在施乐、高德纳集团、SAP和ServiceNow工作过。我最近看了一段他职业生涯的视频，我禁不住想起他学到的所有“软技能”。（顺便说一下，正如你从比尔的历史中看到的那样，勇气、坚韧和乐观都属于这一类）。
这些“权力技能”在未来世界中至关重要。像Facebook（现在正面临着生存危机）、Amazon（其发展范围远远超出任何人的想象）、波音、GE和其他许多公司都没有为“技术战略”而苦苦挣扎。
因此，我们需要谈论这些技能，对照它们评估自己。
我曾和维多利亚•罗伯茨（victoria roberts）进行了一次精彩的谈话，她是一家名为truckstop.com的公司的人力资源主管。她通过对人际关系、学会做自己、真实性、同理心（对客户和团队）以及内部协作，将公司的业绩提升到了一个新的水平。在过去的两年里，她完全改变了公司的文化、敬业度和忠诚度，所有这些都是因为她专注于工作场所的这些“权力技能”。
诺华公司的首席法律官西蒙·布朗（simon brown）基本上是以他们的能力学院为基础，将全部精力集中在好奇心、提供游戏、学习计划和讨论这一切的意义上。这是一个在公司里创造“权力技能”的例子，用不懈的努力把“好奇心”带到公司的每一个角落。
顺便说一下，我们可以通过这项努力从高等教育中学到很多东西。如果您参加了高级管理人员培训课程，您会发现自己与富有挑战性的教授进行了互动式讨论，被迫与有竞争力的同行一起从事项目，并且接触到了您可能从未读过的信息和理论。建立这些复杂的力量技能需要经过精心设计的互动和有目的的方式来结识，协作和受到他人挑战。
至于企业解决方案？我们需要使用Novoed、Nomadic、360 Learning和其他协作平台来构建这些技能（Josh Bersin Academy就是这样设计的）。正如我之前讨论过的，权力技能是通过讨论、辩论和具有挑战性的情况来培养的（我仍然记得我错失的演讲、我们失去的销售协议，以及我在办公室里把它吹嘘成我一生中最好的学习经历的那些时刻）。如果我们围绕“体验”、“活动”和“团队互动”而不仅仅是内容来设计，我们就可以在工作中构建这些类型的开发计划。
顺便说一句，在这方面我们可以从高等教育中学到很多东西。如果你参加一个高管培训项目，你会发现自己被推到了一个富有挑战性的教授的互动讨论中，被迫与竞争对手一起完成项目，接触到了你可能永远不会读到的信息和理论。建立这些复杂的权力技能需要设计的互动和一种有目的的方式来满足、合作，并受到他人的挑战。
让我们认真对待权力技能
我们需要认真对待这些“权力技能”，并建立从顶层开始的体验式计划。萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)现在无论走到哪里，都会在微软(Microsoft)教授“成长思维”，而微软公司才刚刚开始探索这种权力技能对工作、人际关系、团队和组织的所有影响。
让我补充最后一点。培养人类技能现在是每一个CHRO的一个关键优先事项。业务主题如增长、创新、敏捷和变化完全依赖于善良、慷慨、信任和敬畏等价值观。是的，这些软技能是人类幸福的基础，而人类幸福是员工敬业度、生产力和企业成长的基础。
我希望我们可以抛弃“软技能”的概念。虽然接受发展权力技能是困难的，并且需要投资，但现在是未来的关键。我们需要很多工程师和科学家才能成功，但他们也需要权力技能。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：JOSHBERSIN
来源：https://joshbersin.com/2019/10/lets-stop-talking-about-soft-skills-theyre-power-skills/
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招聘人员不得不关心的问题——高离职率
高流动率既可以是好事，也可以是坏事。例如，当涉及销售价值时，您希望您的营业额不断增长。但是，对于员工而言，您要避免高离职率。
员工高离职率的影响不仅限于操作上的不便。当人们不断地离开组织时，就会影响员工的士气和生产力，并最终影响公司的产品和服务。而且，高离职率也需要大量资金。
具体数字因工作类型和国家的不同而不同，但研究表明，公司需要花费6至9个月的员工工资来替换他们。
在本文中，我们将深入研究员工离职率高的问题。我们将讨论离职率、高离职率工作的示例以及原因。
高离职率是什么意思？
在人力资源方面，(高)离职率指的是离开组织的员工数量。在大多数情况下，这些离职者需要被新员工取代。员工离职往往是由于糟糕的招聘决策和糟糕的管理造成的。
员工离职是由于解雇，或者是因为他们觉得自己在公司内无法发展自己的职业。
所谓的高流失率取决于您所在的行业。不同的行业和国家/地区具有不同的预期流失率。
例如，在英国，目前离职率最高的职业群体是31%的销售和市场营销。
英国职能部门的离职率。
另一方面，在美国，员工离职率最高的行业是员工(352%)和酒店(300%)。
当今美国，离职率最高的行业。
有许多报告显示按行业（国家/地区）划分的平均离职率。因此，找出组织运行状况的一种非常简单的方法就是查看统计信息。如果您的数字（远高于平均水平），则可能拥有较高的离职率。
高离职率的原因
2000年，三位科学家将所有有关员工离职的文献结合在一起，对超过60.000名员工进行了分析。他们的发现显示在下面的信息图中（单击图像以放大）。它向我们显示了哪些变量会导致员工离职并导致较高的离职率。我们将在下面解释其中一些变量。
压力
压力是人们最终离开工作的原因。压力较大的工作环境通常比压力较小的环境具有更高的离职率。
人口
人口因素是离职意向的有力指标。例如，已婚或有孩子的人比未婚或没有孩子的人离婚的可能性要小。
工作内容
这是关于人们如何体验他们的工作。在这里起作用的因素是工作带来的常规水平(大量的常规通常意味着更高的离职率)和升职的可能性(如果有人知道他们可能会升职，他们就不太可能离开)。
高离职率工作的例子
由于我们研究了员工离职的一些原因，因此我们现在可以重点介绍一些高离职率工作的例子。每个国家和行业的确切比率有所不同，但保证高离职率的工作包括:
零售工作：从事零售工作很困难。这通常意味着要长时间工作，包括晚上和周末，且工资往往很低。
接待工作：就其工作条件而言，接待行业与零售行业非常相似。时间不规律，客户要求苛刻，许多接待工作在时间上也很困难。
科技/ IT工作： 这个可能会让你有点吃惊，但是信不信由你，这里面有一个相当高的离职率。对软件开发人员的强烈需求和技术人员的短缺迫使公司对员工要求过高。用户体验设计师和数据分析师等其他科技职位的人员离职率也很高。领英表示，这可能是因为雇主和工作机会的竞争越来越激烈。
销售工作：如果您是一个好的销售员，那么您可以出售任何东西，包括您自己。因此，推销员往往会去赚钱最多的地方，这真的不足为奇，这导致此类工作的员工流失率很高。
其他经常被称为高离职率的工作是教育、呼叫中心代理、客户服务代表和育儿工人等工作。
零售、酒店、IT和销售领域的人员最有可能过早离开。
减少高离职率的3种方法
归根结底，我们真正想知道的是如何减少员工离职，对吗？毕竟，这是一切变得更好的方式：员工的士气和生产率，产品和服务的质量等。
但是，如何减少离职率？我们列出了3种方法。
1.调整您的招聘策略
寻找:你是否在合适的地方找到了合适的人选(求职网站，社交媒体)?如果你正在跟踪你使用的各种招聘渠道，这应该会为你提供关于哪些渠道倾向于为你提供最好(和最差)的候选人的信息。在21世纪采购的最大优势是有大量的技术可以帮助你优化你的招聘工作。
招聘广告：您在招聘广告中使用的语言决定了应聘者的类型。某些用词或用词表达的方式将吸引或关闭潜在的申请人。在这里，也有一些不错的技术可用来支持您加快招聘广告的撰写。
预选：由于对工作、组织或两者的期望未得到满足，新员工过早离职并不罕见。避免这种情况的一种方法是使用职前评估工具。这些类型的工具由各种模块组成，并使用数据来预测申请人成功担任职务和所申请组织的可能性。
2.提供有竞争力的交易
你可以优化你的招聘策略，如果你不提供一个有竞争力的一揽子计划，你将无法雇用或留住他们。这并不一定意味着你必须支付最高的薪水。然而，它确实意味着提供有竞争力的薪酬和有吸引力的额外福利。
这些福利是什么取决于你能提供什么。弹性工作时间和(无限的)假期是很好的例子，但是其他的福利可以是健康保险、免费午餐、带薪产假等等。
当你要为人们提供一个有竞争力的交易时，最重要的是你看看你面前的人，他们觉得什么是最重要的。
3.倾听你的员工
当然，这可能意味着很多事情。但在这种情况下，你的员工的职业生涯和学习机会。如今，大多数求职者和雇员都想发展自己，提高自己的(数字)技能。
从一开始就对他们诚实，也就是从他们申请的那一刻开始。作为雇主，他们对你的职业发展有什么期望?有机会爬上梯子吗?如果有，在什么样的时间框架内，在什么样的条件下?他们对你的期望是什么?
这里的另一方面涉及学习。员工越来越重视公司提供（或不提供）学习机会。
实际上，最近发布的一项研究表明，认可公司学习机会的员工在过去五年中离开公司担任新职务的可能性要低21％。
最后一点
员工流失率高对您的员工和组织都有很大影响。尽管（自然）离职率永远不会完全消失（在某种程度上是一件好事），但了解组织中离职率的驱动因素以及更重要的是如何减少离职率至关重要。
常问问题
高离职率是什么意思？
在人力资源环境中，（高）离职率是指离开组织的工人人数。在大多数情况下，这些离职人员需要由新员工代替。员工流失通常是糟糕的招聘决定和管理不善的结果。所谓的高离职率取决于您所在的行业。不同的行业和国家/地区具有不同的预期流失率。
是什么导致高离职率？
员工离职的驱动因素包括压力、人口因素和与工作有关的方面，例如日常工作和晋升机会的水平。
高离职率的工作有哪些例子？
高离职率的工作包括零售业、酒店业、技术/ IT业和销售业。
如何减少高周转率？
减少员工离职率高的方法包括调整您的招聘策略，提供有竞争力的交易以及听取员工的意见。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Neelie Verlinden
来源：https://www.digitalhrtech.com/high-turnover-meaning-rates/
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「蓝鸟用工」获青山资本数千万Pre-A轮融资，定位灵活用工技术平台商
灵活用工技术平台蓝鸟用工已于9月底完成数千万人民币Pre-A轮融资，投资方为青山资本。此轮融资由凌波资本担任独家财务顾问。此前，公司曾于2019年4月获得来自紫京资本的数百万天使轮投资。
蓝鸟用工成立于2018年，是一家服务业兼职与外包管理平台，主要专注于酒店、餐饮与零售等服务行业，通过SaaS链接用工企业、劳务外包公司以及兼职个人，形成灵活用工一体化管理与协作模式。
蓝鸟用工创始人金财认为，当前灵活用工市场参与者可以分为三种类型：一是相对传统的服务商，主要通过流量平台+RPO（Recruitment Process Outsourcing）满足企业需求；二是解决方案提供商，如薪资、税务或保险服务提供商等，不直接提供用工劳动力，单纯提供灵活用工附加服务。三是平台商，如蓝鸟用工。和前两种类型不同的是，蓝鸟用工既不涉及线下服务，也不纯粹地售卖解决方案，而是通过SaaS+交易模式来对接用工企业、劳务公司和个人兼职的需求和供给，并且在不同用户端提供满足用工企业、劳务公司以及劳动者相应需求的功能。
当前，灵活用工赛道参与者众多，涌现出了很多服务商，但是大部分的中小劳务公司即服务商，并没有足够的技术开发能力，产品更迭速度慢，导致在管理外包或兼职人员的效率不够高。同时，对于用工企业来说，仍然存在由于信息差或者缺少相对应服务等原因，企业难以快速地找到合适的兼职或外包人员的现象。
蓝鸟用工一体化用工管理平台共有三个版本，分别为劳务公司/院校端、个人端与用工企业端。目前劳务公司/院校端与企业端已上线。
针对劳务公司/院校，蓝鸟用工提供拓客招工及劳务管理SaaS，内有保险服务、薪税服务、用工池管理、自动化招工、寻找企业客户等功能模块，在招工渠道和劳务管理上为劳务公司赋能，解决劳务公司信息渠道少、薪酬核算效率低等问题。
针对用工企业，提供兼职及外包管理SaaS，有用工计划、智能排班、薪酬结算、匹配个人和企业等功能，帮助企业智能规划用工需求、降低用工成本，解决劳务管理难、风险高等痛点。
针对C端个人，提供兼职工作平台，内有考勤排班、薪资服务功能，帮助个人拓宽兼职信息渠道，明确掌握考勤与工资情况。
据蓝鸟用工方透露，蓝鸟用工目前已与1300余家劳务公司达成合作，SaaS企业用户数量为150家左右，C端兼职工人数约40万。
蓝鸟用工将自我定位于工具提供者与资源撮合者，其核心盈利模式是在管理工具基础上，通过薪资管理等增值服务收费。如何加强用户粘性与信任度，让企业使用薪资管理功能是个难题。在金财看来，这是一个需要时间去解决的问题，对于现阶段的蓝鸟用工而言，做好产品，完善服务是更紧急的任务，良好的产品使用体验是后续开展增值服务的前提。
接受融资之后，蓝鸟用工下一步将加快产品研发。除了各个产品集群的功能研发，目前官网显示还未上线的校企实习以及个人实习板块或将于明年下半年正式运行，目前已经与若干院校达成合作意向。
蓝鸟用工的团队目前规模约为50人，主要以技术人员为主。创始人及CEO金财为连续创业者，2015年创办了一体化劳动力及人力资源SaaS平台「乐才」。联合创始人敦文哲曾任畅捷通销售总监，拥有10余年的酒店餐饮SaaS软件拓展经验。其他核心成员来自于腾讯、北森、石基、洲际等公司。
作者：36氪
来源：https://36kr.com/p/5262100
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