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“蓝领专用”的58招聘，向白领市场逆袭有多大机会？
（本文首发钛媒体）
虽然近年来拉勾、猎聘、BOSS直聘、赤兔等新一代招聘平台纷纷崛起，然而拉勾的变相“卖身”，赤兔的折戟中国，后起者都倒在了颠覆行业格局的半途之中。回头再看招聘市场的格局，行业巨头已经稳如磐石了十多年。
昔日的“革命者”拉勾投靠前程无忧，让人们再次审视“长不大”的中国互联网招聘市场。相比于欧美，中国的互联网招聘市场依然处于初级阶段。最大的上市公司前程无忧市值也仅仅为39亿美元，它和智联招聘多年来一直不温不火，且有后继乏力的迹象。
拉勾网许单单就坦言看到了招聘市场低矮的“天花板”才不再死磕招聘领域的扩展，而是调拨重兵专攻千亿级的人力资源SAAS市场，甚至不惜让出60%的股份来获取前程无忧的海量客户。
招聘领域的“天花板”和维持了近20年的行业格局真的牢不可破吗？今年招聘行业的最大变量可能是什么？
近日，在人才战略论坛暨2017中国年度雇主评选启动会上，58招聘生态事业群（简称58招聘）以全新的品牌亮相。通过这些年来的战略并购，58招聘旗下已经聚集了58同城、中华英才网、赶集网、招才猫、速聘5个招聘平台，成为国内唯一一个有能力提供从基层到精英一站式招聘解决方案的平台。
据58招聘提供的数据显示，58招聘拥有3亿+高活人才库，服务超过4000万家企业。截止2017年第一季度，58招聘超过了所有专业招聘网站，成为收入和商户数最大的招聘平台。
虽然不少用户对58同城的印象还是那个贴满小广告的分类信息网站。而“李文星案”震惊公众时，也有人同样把矛头指向了58同城和其他招聘平台。
正因为起步于传统招聘网站无力覆盖的底层蓝领市场，58招聘才快速积累了千万级小微企业客户，成为底层用户求职的首选。
然而，正如姚劲波在接受采访时所说的：
“平台是社会的折射。我们占据市场90%的份额，这些东西（虚假招聘信息）是最有可能出现在58同城上的。”
换句话说，电线杆上的小广告不会因为搬到了网上就成了真。而发布门槛的偏低，发布流程的便捷，企业资质审核的巨大成本，让58同城短期内很难摆脱虚假信息泛滥的指责。
不过，借助于其业务协同矩阵与流量获取策略，伴随着移动互联网用户群体的不断下沉（用户下沉是微博近两年二次崛起的重要原因，头条的四处扩张也是因为掌握了最底层的数亿用户），分类信息网站的优势反而在不断凸显，并未像很多人预言的那样被垂直生活服务平台瓜分豆剖。
近年来，新兴的很多蓝领招聘平台都因为流量获取困难而失败，分类信息网站在基层招聘领域的天然优势无人能撼动。基层求职市场的企业和岗位数量让58招聘的规模远超同行，而从2017年一季度起，58招聘也取代房产，成为58同城业务线中盈利增速最快的业务。
然而，如此规模的客户除了为58带来“野火烧不尽”的虚假信息之外（58为此成立的接近1500人的生态创新事业群，不惜让业绩下降也要让整体的生态健康起来），带来的营收与其规模、行业地位并不匹配，也使外界对于58招聘形成了“蓝领招聘”的刻板印象。
所以，此次人才战略论坛，58招聘首次全面梳理了旗下的招聘平台矩阵，提出了“一站式招聘解决方案”的概念。
可以说是58招聘业务的一次定位转型，在强化基层岗位招聘市场领先优势的同时，通过全面升级中华英才网首创于2003年的「中国雇主品牌评选」，将中华英才网的雇主评价模型、“英才职业信用”体系上升为58招聘全平台的标准。
在通过中华英才网拓展海外高端人才招聘市场的同时，提升了58招聘整体的品牌形象，也通过长达三个月的雇主品牌的评选活动，对于雇主品牌建设不遗余力的宣传，推动平台上小微企业素质形象的全面提升。
而无论是前程无忧＋拉勾网的组合，还是58提出的一站式招聘解决方案，都在寄望于改变企业“脚踩几条船”的使用习惯，从而打破行业的竞争均势与“表面和平”。而随着互联网企业对蓝领岗位的再整合（外卖、快递、O2O人员等），白领人才与蓝领人才之前的企业壁垒正在被打破，过去稳定的招聘市场格局也会随之发生改变。
不过58招聘想要摆脱“低端”的标签，并不是件容易的事。
一方面，分类信息网站虽然因为聚合效应而流量巨大，但大多数都是低端流量，短期之内中高端流量并不会流入58。另一方面，看上58招聘的也都以底层低端企业乃至人力资源公司为主，且数量庞大鱼龙混杂。
如何吸引中高端人才与中高端客户，对于58招聘来说是“先有鸡还是先有蛋”的问题。58招聘虽然希望通过产品矩阵的模式来在主站之外另打出“白领招聘”的旗帜，然而就像豆瓣拆分十几款独立App所面临的困境一样，它最大的优势——流量聚合效应也有可能自我瓦解。
近两年来，58已经在垂直领域“独立化”上做了很多尝试，生活服务的58到家、房产领域的安居客、二手车领域的瓜子二手车、金融领域的58金融、兼职领域的斗米兼职等。至于在市场区隔明显的招聘领域的垂直深化能否成功，目前尚需打上一个问号
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我是如何利用「3/2/2/1工作模式」让远程工作更高效的？
每一个工作日，我的工作时间大概为8个小时。按照美国的标准来说，这是一个正常的工作时间。但是我想说的是，我是远程工作的。因为我申请加入了Remote Year的远程工作项目。Remote Year项目一次征集75人组成一个团队，用一年的时间去往不同的国家工作和旅行。参与者每个月都会去一个新的城市，在远程处理自己所从事工作的同时，参观世界上12个不同的地方。所以我每个月都会去往一个不同的城市远程工作，我远程工作的公司是一家位于波士顿的公司：Wistia。
远程工作现在正在受到越来越多人的关注，现在我经常能看到有关讨论远程工作的益处以及它所带来的潜在问题的文章。远程工作的做法并不是大家想象的那种虽然方便但工作效率更低的做法。找到一份适合远程工作的工作或在一家推崇远程工作的公司工作也并不能一定保证员工能够高效地进行远程工作。首先，他们必须打造一个能够让他们高效工作、与团队保持适当的联系、并做到工作与生活健康平衡的工作流程。
虽然我之前有过远程工作的经验，但现在这种每个月就需要换一个城市的远程工作方式和之前那种在家里的远程工作的方式还是非常不一样的。现在我要想让自己更加高效地进行远程工作，这就需要我有耐心、纪律和一点创造力。
经过3个月的远程工作体验，我找到了一种适合我自己的远程工作流程和模式。我将这个流程称为3/2/2/1工作模式。这种工作模式其实是一种分割时间的方式。
合理分割工作时间
过去三个月在欧洲远程工作期间，让我对欧洲人与世界的不一样的互动方式大开眼界。一些明显的不同是，他们看时间是用24小时制来看的，例如他们会说现在是15点，而不是说下午3点。此外，他们通常都会午休。他们的这种工作和生活方式也深深影响了我自己的工作和生活方式。
我一天有24小时，我每天需要8个小时的睡眠时间，这样才能保证我在醒来后有充沛的精力投入到工作中。所以我每天有16个小时的时间可以在工作和娱乐休闲之间进行分配。通常在办公室工作的时候，我们通常每天需要在工位上做着工作7个小时（不包含中午午饭休息的时间）。
我希望自己在每天7个小时的工作时间里的工作效率都能是最高的。我需要坐下来，利用这段时间来完成一个大型项目里的一大块工作。我不想拖延，将时间花在刷社交媒体上，或是被几个小任务分散了精力。我之所以喜欢远程工作，是因为远程工作能让我有自由选择在自己工作效率最高的时间才去工作，而不是简单地因为办公室里其他人都在工作，所以我也必须和他们一样一起工作。我的工作时间很长。远程工作让我能自己控制自己的“深度工作”时间。
远程工作时，如果我能让每天7个小时工作时间中的每一个小时都能变得特别有意义，工作成果将会与在办公室里每天8小时的工作成果形成鲜明对比。
要想做到不间断地深度工作7个小时，这基本是不可能的，而且也是不可持续的。我们的大脑需要定期从专注的工作中得到休息，这种休息减压对随后的集中精力工作至关重要。在办公室，我们只能试图通过玩弹球游戏、打乒乓球或午餐时间等来给大脑减压休息。在远程工作时，将1天8个小时的工作时间分割为3小时、2小时、2小时、1小时这几个不同的时间段，能够让我们在工作的时间保持深度而专注地工作，每两个工作时间段之间的时间可以用来放松和充电。
3/2/2/1 工作模式
我将自己每天的8个小时工作时间分割开来，分为3小时/2小时/2小时/1小时这四个不连续的时间段。这是一种在自我意识和自律上的持续锻炼过程。在读了《哈佛商业评论》的一篇有关精力管理的文章后，我开始努力对我自己一天中精力水平的变化情况有更清晰地自我认知。对于我而言“高精力水平”意味着我是精神饱满、精力充沛和精力集中的，让我能够进入深度工作和进行战略思考。“低精力水平”意味着我昏昏欲睡，无法集中精力，因为工作没有重点而同时处理多项事情，或者无法做到像高精力水平时那样的敏捷和高效。
我意识到，早餐前的清晨时间段是我一天中效率最高的时候。我是一个习惯早起的人，在早晨 6:30–9:30这个时间段是我精力水平最高的时间段。到了9:30以后，我的精力水平就开始急剧下降。所以每天这个时候就是我吃早餐的时间。如果是在办公室，我到了这个时间可能会去茶水间随手拿一份我根本不需要的点心，逗逗办公室里的宠物狗，然后非常不情愿地回到自己的办公位。这听起来似乎没什么问题，但一旦开始看着电脑，我就无法集中注意力了。
远程工作和在办公室坐班工作是完全不一样的体验。我们的精力水平在一天中会有起有伏，它是受到很多因素的影响的，包括昨天晚上的睡眠时间是否充足、外边的天气情况等等。管理好和利用好自己的精力水平能够让我们更加高效和愉快的工作。
现在远程工作时，我会根据自己一天中的精力水平变化情况来合理安排自己的工作时间。在早上我效率最高的时候，我会连续工作3个小时。我会用一个工作项目管理APP来管理我的工作项目，这让我能够清楚地知道我每天都需要专注在哪些工作上。在这效率最高的3个小时里，我会处理昨天晚上收到的一些邮件，开始/继续做/完成我这这一天中的最重要的项目。一旦精力水平下降的时候，感到无法集中注意力甚至昏昏欲睡的时候（通常是连续深度工作3个小时），我就会去吃早餐，散步探索我现在身处的城市，去农贸市场等等。
在休闲放松的时候，我也会时刻关注自己精力水平的变化情况，一旦我发现自己变得更加清醒、思维更加敏捷的时候，我就知道是时候找个地方坐下来继续工作了。这时我可能会去联合办公空间，或者找一个WiFi信号比较好的的咖啡馆，然后在那里继续工作2个小时，我通常利用这2个小时的工作时间来处理一些工作电话、参加一些会议、规划一个新项目等等。工作一段时间后（通常是2个小时候后），我都会进行自我检查，如果发现自己的精力水平下降了，我会停下手里的工作，找个地方吃午饭，或者到公园里坐会，甚至睡个午觉之类的。在这之后到晚饭前的这段时间，又是2个小时的深度工作时间，利用这段时间，我会完成今天的所有重点工作。然后我会和朋友一起出去吃晚饭。晚饭后，我会继续工作1个小时，做一些处理邮件等方面的工作。工作1小时后，我就可以自由地出去喝酒、看电影或参加其它娱乐休闲活动了。这就是我的3/2/2/1远程工作模式。
并不是每个人都要按照我的这个3/2/2/1工作模式的时间排序，你可以根据你自己的精力水平和工作效率变化情况来合理安排自己的远程工作时间。你的工作时间安排也可以是2/2/1/3、也可以是2/1/2/3等等。
远程工作的时候要做到工作与生活的平衡
远程工作的时候，为了能够既保证高效的工作效率，也能让自己过一个健康的生活，这就需要你做到工作与生活的健康平衡。这说起来容易做起来难。通常情况下，远程工作尤其是独自远程工作的时候，可能会导致时间扭曲效应。你早上起来后，打开电脑，工作了一段时间，突然发现不知不觉已经是下午8点了，怎么会这样呢？
将工作分配到一整天的不同时间段可能会让人觉得工作已经占据了你的整个生活，但实际上，这种方式却减少了我工作相关的压力。因为不会有倒计时提醒我说我离下班还有多少时间了。我可以自由的选择在我效率最高、精力最旺盛的时候去工作。在完成所有需要完成的工作的情况下，我不会牺牲自己白天的时间。
3/2/2/1这个远程工作模式让我每一天都能过得更加丰富多彩，当我需要充电、需要灵感、需要休息的时候，我都有时间去充电、去寻找灵感、去休息。我可以在我效率最高、注意力最集中的时候去工作，这能让我充分利用每一天。我没有过那种“起床-上班-回家睡觉”的单调生活体验。相反，我每天都能去完完整整地体验，而不会感到被剥夺了时间。我不需要被时区限制，这是远程工作的员工经常会面临的一个问题，因为我能做到自己一天中的工作时间与我的同事们的工作时间的重叠。我能够在不精疲力尽的情况下保持深度工作，专注于我的重点项目。
工作是生活的一部分，工作应该是能让你感到有成就感和高效的一件事。选择在自己精力水平高的时间段工作能够让你的工作更有成效，也能够让你更加快乐。对于我而言， 3/2/2/1工作模式能够让我的每一天都变得更加和谐，让我每天都能工作得高效、休息得充分、玩得快乐。
我的经验是独特的
3/2/2/1工作模式可能并不适合你。参加Remote Year这个项目中，我是一直处在不断变化的状态中的。我每个月都会换一个新城市，有时甚至换得更勤。我的办公场所可以是联合办公空间、咖啡馆、住的酒店公寓、有WiFi热点的公园、当地酒吧的露台等。我会把所有需要的东西都带在背包里，随时随身携带，随着等待自己“高精力水平”时间段的到来，从而能随时随地投入到工作中。我所做的工作并不需要参加很多现场会议，这就意味着我在哪里都可以工作，不一定非要在一个非常安静的地方才能工作。尽管如此，我还是会随身携带一个消音耳机，以确保我在任何环境下都能工作。
管理好你的精力水平
不管你是否能完全采用3/2/2/1工作法则，意识到和管理好你的精力水平可以让你的一天过得更加高效和丰富多彩，让你更好地平衡工作和娱乐。不过首先你需要这样做：
了解你在一天中的哪个时间段的工作效率是最高的。是刚刚起床后的一段时间？还是晚饭后直到睡觉前的这段时间？你在哪个时间段做自己重点项目的效率最高？你可以专注地深度工作的时间是什么时候？
每两个小时做一次自我检查。问自己这样一个问题：”我现在是处在精力水平高的时候还是精力水平低的时候？“
在精力水平低的时候，要及时想办法给自己充电、补充和恢复能量。方法可能是一次长时间的散步、骑一会自行车、到健身房健会身、或去画廊看看等。
经常更换工作环境。如果可以的话，试着在不同的场所和环境下工作。有无线网络的咖啡馆或公园是坐下来工作几个小时的好地方。如果你能在这些地方集中精力地工作，你就会得到灵感的刺激，从而让你变得更加注重体验、效率也会高。
对你的工作做好优先级划分。每一天都需要有每一天的重点工作。将你一天中能够深度工作最长的那个时间段投入到最重要的工作中。
原文链接：https://thinkgrowth.org/the-3-2-2-1-method-using-self-awareness-to-work-well-remotely-5a44f13d0bb1
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
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观点
微软、Oracle和SAP是如何失掉CRM市场？
来源：人称T客
第一部分：历史追溯
微软在孤立中前行
过去，微软认为CRM是ERP的一部分，这是一个战术上的错误。微软的主要目标是ERP，为打造ERP生态系统，他们专注于构建ERP生态系统Dynamics。为此，微软也进行了多个兼并：Navision（今天的Dynamics NAV），Great Plains（今天的Dynamics GP）和IBM Axapta（今天的AX）。SAP也是同样的思维认为CRM是ERP的一个组成部分。微软的另一个问题是他们在2003年推出的Dynamics CRM，只是Outlook的一个扩展，并不能与Siebel等专业的CRM相匹敌。
微软B2B产品另一个挑战策略上的上的相互“孤立”。这种方法使得微软的产品集成成为一场噩梦。例如，SharePoint更新迭代了很多版本最终与微软的CRM集成,更不用说ERP了那简直是天方夜谭。
同时，也意味着微软无缝集成其他业务系统即插即用将成为一种不可能的挑战。这对系统集成商来说是个好消息，但是对微软来说是给客户散中设立了障碍
最受欢迎的SAP
SAP世界上最受欢迎的ERP系统。但是与德国的许多工程奇迹一样，建设和维护不仅复杂而且极其昂贵。不过,鉴于SAP成为了许多公司的会计核心，成本是可以容忍的；真正的可替代性选择并不存在，SAP也成为了名符其实的王者。
SAP的愿景是简单高效。一旦你拥有了SAP后你将不再需要任何其他系统，因此集成并不是所有人的想法。当时流行的思想是把所有的东西都转换到SAP上。这将使你的系统像宝马车的引擎一样可靠。但它也是有代价的。你将被SAP绑架任人鱼肉。
靠收购成就的Oracle
原来只是一个数据库公司，由于其富有远见的领导人,拉里·埃里森,总是在领先别人一步上有前瞻性，现在不再是一家数据公司了。他知道Oracle必须做什么才能领先与IBM、Sybase、Informix、微软等公司的距离。
所以在2003年他决定收购PeopleSoft。甲骨文开始在ERP领域攻城掠地，直面与微软和SAP竞争。然而，从CRM的视角来看，起决定性的时刻是在2005年，当甲骨文收购Siebel的CRM公司的时候。
当时Tom Siebel被科技界誉为CRM之父。之后在2006年Larry加入到甲骨文的BEA系统时。另一个里程碑是在2010年，甲骨文以70亿美元的价格收购了Sun Microsystems。这次惊人的收购给了Oracle一个特殊的奖项：一夜之间，甲骨文成了拥有世界上最流行的编程语言——JAVA的公司。
第二部分：那么它们如何失掉CRM市场的？
下面让我们来分别检测一下每一家公司：
失算的微软：
他们低估了一个事实：就客户并不想去花费时间和金钱用来开发独立系统间的互相融合和集成。连微软自家的产品SharePoint都是一个远离Dynamics的信息孤岛，更不用说SAP或其他系统了。微软也没有急于从Excel上去迁移用户。因为Office的license还有一笔可观的收入，他们也没有必要这么做。CRM对微软来说只是ERP的一个部分，或者说是一个更智能的Outlook。
因为,微软内部保持独立是因为产品之间存在竞争，Saleforce的应用程序都是集成的。同时Saleforce知道不能低估任何一个直观的用户界面的价值，为了赢得销售用户的芳心。Saleforce的不仅仅是在UI设计上，还有易用性上都下了很大功夫。
自大的SAP
SAP最大问题就是过于自信，从来没有真正的明白客户在想什么，他们可能有一天需要的不仅仅是SAP。
虽然其开放性上会使SAP在吸引更多的开发者方面有很大的优势。SAP也顽固地专注于工作并且做最小化创新。这就是SAP在那个时代是一种流行的思维方式，用户有了SAP就拥有了管理的一切。同时，用户也是SAP的一个主要敌人，如果你不能够学习到SAP所有的键盘快捷键的话,那么你的坏运气也随之而来。
根据SAP所说，用户体验是用户为SAP而存在,而不是反过来。SAP依然用宇宙上最复杂的用户界面“恐吓”其用户并忽视了用户对其的讨厌程度。反观，Salesforce却关注于如何侵入SAP并且获得其平台上的数据跳过SAP UI的噩梦然后在Salesforce上工作。
这意味着销售人员和其他职位的人员一夜之间被从一个不友好的SAP世界中解放出来，而转换到Salesforce。
忽略低端市场的Oracle
一直专注于高端客户。因此他们不会理解Siebel的价格也可以成为低端市场里中小企业和创业公司的最高门槛。许多公司的低效率是由于早期ERP产品的不友好，像微软NAV、AX和GP不支持Siebel等。
同样的情况，Siebel也出在集成问题，对于那些需要融合的ERP的公司来说，Siebel不值得推荐。而Salesforce.com的出现，引发了“Siebel Hammer”，使Salesforce.com AE缩减了Siebel的市场。没过多久Siebel就失去大部分的市场份额。一个典型的IT投资周期是5-10年，当到了要更新的时候出现了一个更经济的基于Oracle的替代品——那就是Salesforce.com。
第三部分：接下来会怎样
微软奋起直追
当Satya Nadella上台后，及时调整了战略在“云优先,移动优先”的愿景下,微软重新获得生机。也为Azure的添柴加料。Dynamics CRM也不再是一个更大的Outlook，而是变成了一个更加成熟的CRM，应用体验方面也更多是维绕用户展。像NAV、AX和GP这些产品等也被重新设计了，Azure和其他微软服务的集成噩梦也像SharePoint一样成为了过往云烟。现在微软Dynamics开始向Salesforce发起挑战,但问题是，是否已太迟？
微软损失了将近10年的时间，因为在过去，相比于用户体验微软更注重眼前的市场利润。鉴于此微软曾经愿意花费500亿美元收购Salesforce的情况来看，这个成本可能是他在十年前是没有想到的。
SAP要防Saleforce的不断偷袭
HANA还是来晚了，基于甲骨文和微软战略调整和改进，SAP的主要领域——ERP受到严重威胁。除此之外，像Workday和NetSuite这样的供应商也在盘剥ERP的市场份额。
虽然HANA做的不错，但他已无法阻止Salesforce偷走SAP的用户。SAP目前要做的不是如何面对Salesforce的挑战，而是专注于改善其核心服务以及收紧用户平台，以避免更多的人迁移到没有SAP的云上，从而取代SAP更多的核心功能。
Saleforce看起来更像是SAP的一个腹黑朋友，因为他与Workday和NetSuite不同，它不会取代ERP，而是将ERP集成到它的平台上去。
Oracle也不能稳坐钓鱼台
无疑是这场游戏的主要玩家。Oracle正手握Salesforce成功的关键,因为Salesforce是基于Oracle的平台运行的。一个是Oracle数据库和Java，一个拥有licence的Oracle产品，是Salesforce的构造核心。
但与此同时，Oracle也明白最好将他们亦敌亦友的Salesforce留在身边,而不是让他的平台投向微软的怀抱。Oracle有许多伟大的产品和想法，但它最大的弱点是没有Azure的规模。Oracle无法与Amazon AWS世界上最大的云平台相提并论，但是微软Azure可以。
由于世界走向云产品的趋势日渐明显，对Oracle云来说与Azure在与AWS的产品竞争如何保持一个合理的利润将会变得更加困难。这就是为什么Oracle一直坚持做世界上最好和最快数据库，这才是其目前做云计算的核心。
与Salesforce竞争只有在Oracle仍有优势的领域才有意义，比方说私有云,Salesforce已经别无选择。
Oracle面临的问题是Saleforce有使用Azure的权利，并且在AWS也可以运行PostreSQL。Heroku和新的Salesforce物联网平台，这些都将成为Oracle的替代品。
第四部分：结论
Salesforce主导着这个市场，但Dynamics CRM正在成为一个强有力的竞争对手。Oracle表现仍然强眼，但是如果让用户在Siebel和Salesforce之间进行选择的话，并且大规模的移出Siebel我们尚有疑虑。Siebel也并非完全没有优势，例如开放UI，是否足以保卫Oracle的领土？有一点几乎可以肯定的是，架构将在每个供应商的未来发展和战略定位中发挥最大的作用。鉴于CRM正在向云发展,供应商对“容器”等概念的应用将造就截然不同的未来。
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硅谷科技公司的学徒模式：先招聘再培训 These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later
编者按：
据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测，基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看，到 2020 年，将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态，科技领域的人才短缺问题将日益严重。而与此同时，一些大型的科技公司都倾向于从自己的人才储备库中挑选合适的候选人，现在包括 Pinterest、LinkedIn 和 Airbnb 等在内的企业也纷纷推出了不同的学徒计划，来填充自己的人才储备库，面向那些没有传统科技学术背景的人群，为他们提供学徒机会及科技工作岗位。先招聘，再培训已经成为了就业招聘的新流程。
本文作者 LYDIA DISHMAN，原文“These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later”发表于 Fast Company。
Madelyn Tavarez 并没有计算机科学学位，她在大学的主修专业是经济学，之后在金融相关岗位实习了一段时间，然后通过非盈利项目 Coalition for Queens 参加了为期十个月的编码课程培训，名为“Access Code”。现在，Tavarez 在 Pinterest 工作，岗位是安卓工程师。
起初，Tavarez 是从一名安卓工程师学徒做起。尽管大型企业对技术人才的需求很大，但他们往往会从自己公司的人才储备库中挑选新员工。据在线职业教育平台 Paysa 最近的一项分析表明，像 Snap 和苹果这类的公司会从聘用大量的斯坦福大学毕业生，而微软和亚马逊则更倾向自己总部所属区域内的华盛顿大学。
按当前的就业形势来看，Tavarez 成为一名拿着学士学位的千禧年一代咖啡师资质持有者的可能性更高，而不应该是成为数百名申请 Pinterest 新学徒计划（一种用于培训非传统技术人才的方法，包括 Airbnb、LinkedIn 和 Visa 在内的其他企业目前也正在试验这一方法）中成功当选的三名候选人之一。
潜力无限
Pinterest 于 2016 年初推出了学徒计划，以扩大 1200 人的公司团队，招募更多可以自学的编程人员、编程集训班毕业生以及其他可能没有顶级学府研修优势或者是品牌公司工作经验的人员。据 Pinterest 多样性总监 Candice Morgan 透露，Tavarez 和另外两名候选人是因为“有潜力、有激情以及流露出的强烈兴趣”而被选中。
Tavarez 及另外两人经过了层层面试才走到最后，首先是远程面试，然后还有现场面试。在现场面试中，会有一名 Pinterest 员工以导师角色来进行技术筛选，这样候选人就可以在一种低压环境中来展示他们所掌握的基础知识。但与此同时，他们也必须要展示自己在软件架构、编码和算法方面的知识，这点同其他技术人员一样。
LinkedIn 的“REACH”学徒计划与此类似。据该计划的执行发起人——工程部门高级副总裁 Mohak Shroff 表示，申请人必须提交一个组合软件项目，然后再接受一个带回家做的技术任务，之后再安排现场面试。“REACH”学徒计划共收到 700 多人的申请材料，Shroff 坦承从 700 人筛减到最后的 31 名学员这一过程“让人感觉很痛苦”。最终，第一批接受邀约的 29 名学员已经于今年 4 月份在 LinkedIn 开始了他们为期六个月的试用期。
去年六月份，Airbnb 为其工程和数据科学团队开设了“Airbnb Connect”学徒项目，其中的学徒都是来自在非技术领域有两到五年工作经验，而技术背景并不充足的人群。工程团队的三名学徒像 Tavarez一样，也是 Coalition for Queens 课程培训的学员。另一家技术培训公司 Galvanize 也帮助 Airbnb 物色了 8 位数据科学部门的学徒候选人。
一家名为 Andela 的公司，创立于 2014 年，从供应方角度来将学徒理念付诸实践。公司帮助非洲一些有才华的工程师与像 Viacom 和 Gusto 等类似的 100 家合作伙伴公司取得联系，这样这些公司就可以创建起分布式团队。Andela 就像一个公司内部的学徒计划一样，会用六个月的时间从多方面来培训开发人员，然后将其交给雇主。
投入力度高
学徒被安排到新岗位之后，真正的工作也就开始了。Shroff 表示，在 LinkedIn，学徒一般每周至少与团队成员一对一的进行一次会议。与此同时，他们也会安排导师每周花几个小时的时间坐到他们身边或者是附近位置。除了专门的辅导时间之外，Shroff 提出，学徒还可以通过团队会议和讨论随时的来学习。
据 Pinterest 多样性总监 Morgan 表示，Pinterest 在指导学徒方面也投入了大量的时间。他指出，每名学徒在长达一年的学徒期间，都会配备有一名经理，也就是他们的导师。这些导师投入在学徒身上的时间会占到自己时间的 50%，对于这些导师来说是一笔“很大的投资”。导师也要分别接受培训，来帮助他们的学徒获得一种公司内部的归属感。
尽管公司对于学徒方面的安排如此细致而贴心，Tavarez 回忆，自己一开始还是会有“冒牌者症候”（也称自我能力否定倾向）。她解释道：“标准的毕业生候选人都是有着四年的计算机科学学习背景以及相关的实习经验，一开始我感觉自己处于远远落后的位置，每个人都很厉害。”但到后来，Tavarez 有了一位有十二年工作经验的导师，这让她感到十分安心，她自己也慢慢克服了最初的焦虑情绪。正如她所说的，“我只是需要给自己一点时间，我只是不习惯成为那种一问三不知的人。”
据 Visa 全球雇主品牌传播总监 Stephanie Matthews 表示，Visa 的学徒计划操作方式与上述几家略有不同，但所需劳动力投入力度一点都不小。Visa 的学徒计划开始的更早一些，从高中和大学低年级就开始培养候选人，这些候选人本来可能根本就没有接触到技术工作的机会。在 Visa 与技术培训机构 Springboard Initiative 合作推出的试点计划中，有 14 名学生学徒在 Visa University Learning Labs 及其影子项目中投入时间学习。每名学徒都会获得经理、团队及其一名“好友”的帮助。除此之外，Visa 的人力资源团队每个月会约见这些学徒、经理和一名 Springboard 的工作人员来探讨这一个月来的成绩。
这笔投资很值得
那公司全职工作人员对于这种学徒计划有任何抵触心理或者是对于学徒所受到的区别待遇有所怨言吗？至少这些学徒计划的主管并没有感觉到员工有这类情绪。事实上，据 Shroff 表示，LinkedIn 员工对于学徒计划的反应态度是积极的。他解释道：“这不是过度投资，尤其是早期的职位雇佣人员通常会花费较长的时间才会融入到公司中来。” 据 Shroff 估计，新招人员通常需要六个月的时间才能达到最高的生产力。事实上，Shroff 表示，他很高兴看到 LinkedIn REACH 计划的学徒由于其“强大的潜力、旺盛的精力和坚定的决心”，在这一过程中发展步调特别快，并且很快就取得了成绩。在这种条件下，其中的一些学徒的表现甚至优于一些具有传统技术背景的同期候选人，他们的表现也促使几个团队领导人提出了“再多招几个这样的人”的要求。
Zebra（Andela 的合作伙伴）的首席技术官 Meetesh Karia 表示，在过去一年的合作时间里，来自非洲的工程师以其高质量的工作、充沛的精力和热情，帮助 Zebra 取得了竞争性优势。Karia 表示：“Andela 为我们配置的团队所表现出来的工作激情也让我们提升了对奥斯汀团队的期望值。”
Shroff 还指出，学徒计划有助于 LinkedIn 重新思考“标准”候选人应该是什么样子以及怎样做才能帮助他们成功这一问题。Morgan 则认为 Pinterest 学徒所具有的非传统科技学习背景能够帮助他们以一种完全不同的方式来处理设计和用户体验。Morgan 非常欣赏 Tavarez 的经济学学位，她认为这一学术背景能够让她以有限的资源做出最优化的决策。
Pinterest 首批的三名学徒现在都已经开始全职工作，现在又有六名候选人开始了新的学徒计划。Shroff 表示，在 LinkedIn 的 31 名学徒中，有 29 名接受了公司发出的全职工作邀请。Visa 也是从其学徒队伍中选择全职工作岗位候选人。
虽然这样的学徒计划对于公司实现员工多样化来说是一项很实用的工具，但需要小心操作，并面向包容性方向发展。Tavarez 表示她和另外两名学徒人选都是从东海岸地区来到旧金山，他们在湾区都没有什么人脉资源。对于这一问题，Shroff 表示 LinkedIn 一直大力鼓励学徒拓展自己的人脉网络，不仅仅是为了学习便利，也是为了推进自己的职业生涯。
Andela 的联合创始人兼总裁 Christina Sass 认为学徒模式是促进经济增长的一个关键举措。她说道：“美国科技人才的缺乏将是未来十年科技行业面临的一个最大的挑战。” 事实确实也如她所说，据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测，基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看，到 2020 年，将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态。她继续说道：“如果没有足够的工程技术人员，美国企业就无法继续增长，无法创造更多的就业机会。”
原文链接：https://www.fastcompany.com/40482650/these-top-tech-companies-are-hiring-first-training-later
编译组出品。编辑：郝鹏程
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观点
“管人”的问题能交给 AI 解决吗？HR 在变革面前要谨慎
编者按：AI潮流席卷各行各业，算法也让我们窥见未来全新的可能。人力资源管理也开始受到这股新潮流的影响。不过说到底，如同使剑，剑虽利，可削铁如泥，也可能误伤自己。工具虽好，还得用的妥当，才能发挥其最大效能。AI目前的应用包括：筛选简历、HR聊天机器人（跟应聘者聊天，以加深HR对他们的了解）、线上面试后通过面试者的表现（表情、言语模式等）判断性格特征等等。然而，但凡是工具，都是有利有弊的。这时候就要看工具使用者的操作了。如果HR人能了解并用好这些工具，不仅能节省大量时间，甚至能实现整个行业的工作模式和战略转型。本文编译自Venturebeat的原题为“AI can revolutionize HR, but deploy with care”的文章。
人工智能的出现，让各行各业都开始转型。人力资源业也不例外。
我们已经看到各式各样的HR工具数量的显著增长，机器学习和人工智能也渐渐开始解决工作范围内“人”的问题。越来越多的组织和企业开始迎接这股潮流，将权力逐渐分散，而那些能用好这项技术的人就能在这场竞争中领先。
数据来自ideal，一间打造招聘AI的公司。https://ideal.com/ai-recruiting/
风险高 回报也大
人工智能和机器学习再神，也只是工具。就像所有其他工具一样，它们也是中性的，可能有益，也可能有害。如果这工具你用得不好，或者安置到不合适的地方，它们就可能对你的商业流程和企业文化不利。而HR专业人士又不想技术人员那样熟悉这些工具背后的运作机制，因此，他们也面临很大的风险，可能弄巧成拙。出发点是好的，但结果却可能不尽如人意。
那么，HR专业又该怎么做，才不会“好心”办坏事呢？
首先，要确保自己真的了解手头要处理的是什么问题。也就是说，问题里里外外，都弄得清清楚楚，理解透彻。只要你能意识到问题何在，能够确定要解决的是什么，这时候你就要问自己，是否确实需要这项技术来解决这个特定的问题。如果没有这项技术，工作是否会受到很大影响，甚至停滞不前？这项技术会让问题简单化，让你有更多时间精力去解决其他问题？还是说，你可以使用现有的技术，或者改变方法来解决当前的问题？
有足够的了解才有发言权。
如果你觉得你确实需要某个酷炫的AI技术来解决难题，那你就得好好“教育”自己，去了解这门技术的优势和劣势。不是简单的百度一下就完事儿了，而是扎扎实实地花时间、真的深入了解你决定使用的工具。利用自己的专业人脉网，看看公司里其他人的经验能不能对你有所启发。你还可以让他们评估一下你考虑使用的技术，以帮助你做出更好的决定。
如果操作得当，那人工智能自然能帮你节省大量时间精力，让人力资源部从运营中心转向以战略为核心的部门。
工欲善其事 必先利其器 选择正确的工具很重要
你所面临的问题大大小小、方方面面可能都有所不同。各种算法也各有长处短处，但每个算法设计的时候，设计者也有不同考虑， 因此，不是每个算法都适合拿来解决当前的问题。所以你要确定，目前的问题可以用AI来解决。
算法对于下列的问题可能不太适合
产生的数据不多，或者数据不能准确表现出现实中的后果或者行为
极端的边缘个案会出现，或者数据有严重的偏差（但这个情况有办法做调整）
需要进行价值判断的情况（这种情况下，最好的办法是结合人类和算法做出决策）
往好的一面看，算法在以下几个方面很有优势
可以取得关键数据，而且数据与你所感兴趣的现实行为和后果直接相关的情况
你需要找出的模式是可预测的情况下（至少不会随着时间流逝而变化）
你需要知道，AI不能帮你让自己的团队在技能上有提高，所以那些仅仅是将流程自动化的工具可能给不了你想要的结果。如果你的目标是改变团队成员的行为，那你可以考虑使用帮助员工学习的工具。研究显示，用工具来向员工提出及时、具体又可行的建议或者反馈，在改变员工行为习惯方面是最有效的。
比如，Texito平台能字你写招聘广告的时候，向你提出建议，以便你能吸引到自己寻找的目标人才。Joonko公司可以分析企业的生产力和员工合作方面的活动，找出员工中无意识中的偏见，并且向该员工提出纠正的措施。
算法也是人设计的
设计人工智能，与其说是技术活，倒不如说像一门艺术。工具的创造者将自己的偏见“设计进”自己的作品中，也是不可避免的。谷歌以前就有过这个教训，曾有一个图像识别工具刚开发的时候，把肤色深的人识别为大猩猩...
算法将图中的黑人识别为大猩猩
所以，在购买基于人工智能的工具之前，要做好功课，深入调查是不可少的。看看这些算法的设计基础是什么，算法开发过程中，人工的决策对工具运作时产生的结果有什么影响。准备好一个问题清单，比如：
在“训练”这个算法时，用的是什么数据？
这些数据中有什么样的“偏见”存在？这个模型又经过怎么样的调整？（比如，如果算法中的数据体现的是女性接受的主要是优先度不高的工作，那算法可能“认为”女性能力不足，不能胜任优先度高的工作。）
随着时间推移，使用增加，这个算法会怎样“进化”，设计者对于其中产生的偏差问题打算怎么解决？
底线在哪里
人工智能和机器学习有很大的潜力，或许能使得人力资源业角色上根本的转换，扩大该专业人士的积极影响。但是光靠人工智能和机器学习的应用，是无法在你的企业在创造出可持续的变化的。如果你用人工智能来加速现有的积极变化，那这些以技术为基础的改变，也可以通过同时运行其他战略性项目来得到强化。
机器人不会取代我们，他们会让我们看起来更睿智。
原文链接：https://venturebeat.com/2017/10/16/ai-can-revolutionize-hr-but-deploy-with-care/
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文翻译自 venturebeat.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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观点
硅谷来信Leap.ai创始人谈：什么是高质量的内推？
我的故事2003年，我刚从Drexel大学以博士身份毕业，研究方向是电脑网络 (Computer Networking)。我发表过一堆学术论文，但毫无行业经验，也不认识那些各大科技公司员工。我海投了一堆简历，但是杳无音讯，整整无业了三个月之后，终于得到了一个微软的面试机会。我紧紧抓牢了那个机会，成功加入了微软西雅图办公室。
三年之后，由于家庭原因，我需要从西雅图搬到匹兹堡。听说了Google即将在那里开办公室的消息，我找了一些从微软去Google的朋友打听消息，也请他们帮我内推投了简历。一周后，我就收到了Google的面试电话，几个月后，我作为前几名的早期员工，加入了Google匹兹堡分部。
十年间，我做了几个机器学习的项目，在Google还算混得不错。有人跟一家即将上市的创业公司Sumo Logic 的决策层提到了我的名字，他们找到我，并在几周之后说服我，加入他们成为机器学习领域的负责带头人 (Head of Machine Learning)。
乍看起来，一些人也许会说，看来有了更多相关行业经验找工作就会慢慢容易起来。这当然是不可否认的，但对于目前正在找工作、经验还不足的人来说，等于什么都没讲－－经验不是三两个月就能马上积累起来的。我们都听过著名的 Catch-22 悖论，找工作是这一悖论最常见的情形：95％ 的工作都要求有经验，但是对于一个刚离开大学的大学生，或者是想要转行的职场人，没有相关经验是自然的；公司不给机会，就永远也无法积累经验；没有经验，公司也不会给你机会。
那么，有什么我们马上可以开始做的？
潜藏在这些故事背后的，是高效、有质量的内推。这是一件立刻可以改变局面的、可行的事。
一论：内推之必要Google每年要收到一百万份简历。每份简历都由人过目是不可能的任务。所以，大多数简历被提取分析完后，就存在系统里从此再也无人问津了。只有很少一部分的简历有机会被从系统里挖出来，重新被发现。内推实现的，是增加你被发现和留意的可能性。
打个比方说，在机场过安检，
队伍A有1000个人在等待，但只有5个安检人员
队伍B有50个人在等待，但配有20个安检人员
你会希望去哪一列排队？
这就是自己海投和找人内推的区别：队伍A是自己海投的人，队伍B则代表了内推进系统的候选人。看了这个比较以后，你也许会问我，那为什么人多的队伍反而安排这么少招聘人员呢？答案在如何提高组织的效能里。
比如有一家公司，今年的目标是招满100人。公司招聘团队面临的其实是一个优化问题：如何用最少的投入来取得这个目标。
面对任何的优化问题，都是选择把尽可能多的资源投入到系统里更高效的部分。在招聘这个问题上，内推就是这样一个“需要资源少，产出结果高”的部分，因为员工已经对推荐来的人进行过初步甄选了。因此，公司在这部分需要花费在验证上的时间和资源，比在线自己投简历的情况要少。
Google著名的“50%雇佣员工来自于内推”这一结果，就是对于内推优势最好的证明。其他不少公司也差不多是这样。
二论：内推级别之分也许你会说，“听懂了，我要找一个目标公司的人把我的简历放进招聘系统里。” 等等，我们还没讲一个更重要的事情：不是所有的内推权重都相同。我和不少招聘专员及雇佣决定人 (Hiring Manager) 共事和合作过，我把我观察和体验到的总结成这么一句话：内推是分等次的。一等，最优: 资深推荐人，并对你很了解这是最强力的内推，一家公司的资深员工，或是高层，同时对方足够了解你并能帮你说好话。比如，一个公司的总监级人物推荐了你，并且说，“非常强的工程师，我非常愿意招这个人进入我的团队。” 这么一句话足够把你放到所有招聘面试列表中的第一顺位了，而且相应的，这句有分量的话也会很大程度地影响最终公司是否雇用你。
二等: 普通推荐人，但对你很了解并不是人人都认识一家公司里的高管的，所以一等的内推并不常见。那么接下来，你应该优先找一个对你很了解的人，即使对方在公司职位并不是最高。比如一个普通员工在内推里写道，“我和被推荐人合作过2年，可以担保他的执行速度和执行质量。”你应该也会很快收到公司的联系电话。
三等: 资深推荐人，但并不了解你如果一家公司里没有对你特别了解的人，但你可以找到一个熟人，对方是等级较高的员工。你仍然可以通过对方的内推，来获得电话面试的机会。这是因为招聘团队相信和尊重高层员工的评判，即使推荐人只和你有过短暂的接触，并且简单地说，“不太了解这个人，我们在一次聚会上见过，聊过15分钟，印象还不错。”四等: 普通推荐人，也不了解你如果你没办法找到任何推荐人符合以上三种推荐等级的话，尽管机会不如上面三种高，一个普通的、不了解你的推荐人仍然可以带来价值。但如果招聘团队没有回音，也不要太惊讶。三论：首推之重要你可能会说，“好吧，我手上也没有一等的最优内推，但我有一些四等的关系可以用上，反正也不会有什么坏处，可以先帮我推着，等我找到更好的内推，再推一次就可以了。”错。事实上，你在一家公司的第一次内推非常重要。不止一次，有人找到我做内推，我同意了，然后把简历、名字和联系方式发给人事，然后他们告诉我，这个人已经有很多其他人推荐过了，而且我们已经拒掉他了。这时候，即使是公司的高管，我也无计可施了。
但如果那是一个候选人的第一次推荐，招聘部门有一些疑虑，我可以说，“你们还是打个电话，更深入地了解一下吧。”这种情况下，很可能你还是会收到公司的联系电话的。
绝大多数人不知道，一个此前发生过的、无效的内推很可能会在将来，无形中削弱一次有效的、强有力的内推。
所以，请特别重视你的第一次内推质量和珍惜第一次的内推机会。
再读我的故事了解了内推机制和如何运作的之后，我们再来看一眼我在开头讲的我自己的故事：我刚出校园的时候，没有任何内推机会，所以很难得到面试机会和找到工作。我最终获得在微软的第一份工作，其实是有很大运气成分的。
随后，我从微软转去Google的时候，获得了一个三等的内推。一个Google的Staff Engineer推荐了我，尽管他只是知道我这个人，但他的推荐快速地为我带来了第一个电话面试。
当我从Google去Sumo Logic的时候，我获得了一个最优内推，公司里非常资深的人向那里的高层说了我的好话。整个进程从面试到最终给我offer，只用了一周时间。
隆重推出:
Leap Premium Referral我们切实地体会到用户在找工作中的痛点：海投申请，但总是石沉大海、听不到回音。正如上面我讲的我自己的故事，我们也曾经历过这些，所以我们决定为大家做点什么。
首先，我们的合作伙伴相信我们的判断和推荐，我们送到我们招聘合作伙伴那里的工作申请，都是一等的最优内推。我们一直以来，都免费地在为用户这么做，来帮助更多的人找到理想工作，这部分将持续进行下去。我们已经成功得帮助一些用户成功进入了像Uber，Dropbox，Upstart这样的快速增长的科技公司了。
我们也知道一些用户，对于我们合作伙伴之外的公司特别感兴趣，在我们快速地拓展招聘合作伙伴的同时，我们决定利用起 Leap 的平台和团队在科技圈内广泛的人脉－－尤其很多是招聘项目的经理 (Hiring Manager)， 来尽可能地帮助我们的用户。
今天我们隆重地推出Leap Premium Referrals：
你可以告诉我们几家你特别感兴趣申请、但不认识任何有效推荐人的公司，如果我们认为合适，我们会请我们关系网络内的Hiring Manager来帮你做内推。通过Leap系统对你的全方位了解，加上我们已有的人脉，以及在行业中比较好的声誉，我们希望在你找工作进程中，将你顺利领进门，并且起到一个有力的辅助。
如果你没有特别强的内推人脉，我们相信Leap Premium Referral会是你的最佳选择。
试用这项功能，首先，你需要 成为Leap.ai的用户，随后升级你的账户到Premium，在Jobs一栏中你会看到“Premium Referrals”。点击［阅读原文］注册或登录 Leap.ai 网站试试吧，我们期待听到你的反馈。
Happy referring!
使用 Promo Code：LEAP1 试试。
关于作者：
云凯是Leap.ai的创始人及CTO，他此前供职于微软、Google和像Sumo Logic这样相对成熟的科技创业公司。在Google的10年间，他参与、主导和开发建设了Google的搜索广告和Adwords产品。运用科技来解决商业问题是他的兴趣所在。
来源：公众号LeapdotAI
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观点
客户越多Zendesk亏损越严重？这是SaaS在作祟
作为云客服的鼻祖，Zendesk创新性的将东方的禅形象用为公司客服，他们获得了成功。
颠覆客服行业
2007年，Zendesk的创始人迈可·斯万恩(Mikkel Svane)和他的两位好友莫腾·皮道(Morten Primdahl)、亚历山大·亚加西波(Alexander Aghassipour)发现当时的客服系统操作繁琐、功能不全，这让他们萌生了改变这个行业的想法。
“假如设计一个属于互联网时代的客服系统，那么一切将唾手可及。”
于是，Zendesk诞生了——“zen”的意思是“禅”，“desk”则象征着客服平台，一个戴着耳麦的弥勒佛形象的Zendesk在哥本哈根横空出世。
看起来是一个客服平台，其实，Zendesk背后则融入了典型的嬉皮士文化——作为哥本哈根典型的嬉皮士，东方禅宗让迈可·斯万恩等嬉皮们着迷，没事在雪地中参个禅、打个坐，这是他们的日常。
那么客服模仿禅的模式，让客服成为推动公司发展的力量，Zendesk在哥本哈根的一个阁楼里开始了云客服的探索。
不过，在2007年，将“云端运营软件”这一理想变为现实并不容易——在缺乏融资的背景下，设计研发这样一个产品非常烧钱。
而在哥本哈根，获得融资的概率基本为零。
面对这种境况，迈可·斯万恩及其合伙人并没有退缩，只是他们没有想到，苦心经营的产品渗透率远没有他们预期的高，团队也一直处于亏损的状态，差一点关门大吉。
说服投资人及客户使用他们的系统并不是一件容易的事情。比如，Zendesk的工单系统，其实质是客服人员给不同部门的员工自动派单，工单处理的数量和时长还要作为绩效考核的依据，这让客服成为整个流程的核心，其他部门的工作必须围绕客服而展开，流程透明的情况下，拖延显然无处可藏。
这在客服行业可谓是一个颠覆。
因此，最初Zendesk收到的回复总是拒绝，眼看巨额投入即将面临打水漂的惨境，迈可·斯万恩十分沮丧。
但在最绝望的时候，转机来了。迈可·斯万恩接到了风险投资公司Point Nine Capital的创始合伙人ChristopherJanz的电话，并且顺利获得了天使轮融资，Zendesk从死亡线上走了回来。
随后，他们搬到了旧金山，这成为Zendesk发展史上的分水岭。
Zendesk的二次重生
在哥本哈根到处碰壁，然而，在勇于冒险及鼓励创新的旧金山，Zendesk大获成功。
由于其创新性的服务，比如Zendesk软件允许用户通过多种渠道来管理客户服务工作，例如电话、电子邮件、在线聊天和社交媒体等。
软件收费还相对合理，Zendesk客服软件月使用费从1月美元到195美元不等，这让Zendesk的客户数量急剧上升。据不完全统计，Zendesk在2009年的时候每天的新增客户数量达到了20家，当时已有5000家企业在使用他们的SaaS客服产品，包括Groupon、Twitter、Yammer、索尼音乐、TriptIt、Lonely Planet、Foursquare和MSNBC等都成为了其客户。
当然，在创新的道路上，Zendesk并没有停止。2012年，Zendesk迎来了一次改革，其新平台集成了多种沟通渠道，即时聊天、社交媒体、在线社区、邮件、电话等功能可全部融入一个界面中。把应用从原始的PC端扩展到了移动端，尤其是对iPad、iPhone的支持让Zendesk的客服软件更加受欢迎。
同年9月，Zendesk获得Charles River Ventures、Benchmark Capital Partners和Matrix Partners等投资机构6000万美元的投资。
Zendesk获得了重生，甚至在2010年的时候几乎垄断了市场。
2014年5月16日，Zendesk登陆纳斯达克，上市第一天就上演了逆市大涨的局面，按照当时的股价，Zendesk的市值飙升到了6.32亿美元。而现在，这一数字达到28亿美元，彼时，Zendesk已经有四万多注册用户，覆盖了全球140多个国家。
2017年，在Zendesk的致股东信中，该公司详细描述了在赢得更大客户和交叉销售产品方面取得的进展:
“在我们努力进一步扩大市场的努力中，我们在更大的地区中取得了更多的进展，在本季度完成了更多的大交易，并在不断扩大我们的管道。最近，我们在巴西、日本和澳大利亚地区扩大了我们的投资，并宣布计划在澳大利亚建立一个额外的Amazon Web Services(AWS)数据中心。与此同时，我们在销售解决方案上取得了进步，这反映了我们在多产品公司的发展。“
Zendesk成功的背后，整个云服务的行业变化值得探讨。更准确的说，他们正好符合行业发展潮流。在云客户服务领域，随着技术的发展，中间的销售环节将越来越被自动化所代替，因此售前和售后的客户服务将承担起最重要的角色，作为公司直接跟客户接触的唯一通路，客服的举动直接影响了客户对产品和服务的满意度，进而会影响购买决定。因此，切入这个领域对客户服务人员和各环节进行辅助指导、过程监控、即时反馈等都变得非常有价值。
SAAS魔咒
Zendesk依旧在保持高速增长：
2017年第二季度，Zendesk付费客户账户达到107400个，高于第一季度末的101800个，以及2016年第二季度末的82800个：
其他软件方面，Zendesk支持者有57800个付费客户账户，Zendesk聊天软件达到了45300个付费客户账户，其他Zendesk的产品则达到了4300个付费客户账户。
这让Zendesk的营收看起来非常漂亮——2017年，Zendesk预计全年营收介于4.2亿美元至4.25亿美元之间。
但是，客户越多，Zendesk亏损似乎更加严重，SAAS行业的魔咒开始再次显现。
因为要继续投资基础设施，所以，Zendesk还将继续亏损，整个2017年，Zendesk运营亏损大概为1.15亿美元至1.19亿美元之间。
Zendesk在对股东的信中表示，“正如我们之前所说的，我们预计，随着我们继续从多处数据中心向多个提供商的云基础设施过渡，我们对基础设施的逐步投资将会持续到2017年。由于这些投资，我们的GAAP毛利率从2017年第一季度的69.8%降至2017年第二季度的69.7%。“
展望未来，Zendesk希望在2020年能够实现10亿美元收入，在未来三年，Zendesk能否一直保持高速增长，顺利达到其预定目标呢?
让我们期待时间的答案。
来源：亿欧网
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观点
继Facebook，Google后，知乎也要涉足招聘领域了？
HRTechChina记者近日登录知乎APP发现，知乎发起了一项活动，为“在知乎找工作是一种怎样的体验？” 活动时间为10月16日至24日。
并且，部分知乎用户收到了知乎机构账号的官方私信：
戳进活动链接，目前有10家机构正在招聘，分别为：滴滴顺风车，Growing IO，京东白条，科大讯飞等。
此次招聘活动，是互联网专场，所以点进各公司的招聘职位，大多为：产品经理，开发工程师，新媒体运营等职位。
目前，除了网易严选招聘的职位地点在杭州外，其他九家公司目前招聘岗位就职地点都在北京。所以，关注北京地区互联网工作的童鞋们，可以留意一下啦！
那么，这次知乎是如何展现这场招聘活动的呢？除了在活动首页热聘机构里呈现十家企业外，我们任意点击其中一家公司为例：
我们首先会看到公司的简介，除了视频外，还会有详细的文字介绍。并且最底下，还会呈现滴滴顺风车在知乎上回答的用户的提问。
再点击“虚伪以待”，即为各公司需要招聘的各个岗位。点击申请该岗位，则需要用户登录自己的知乎账户后，在线填写自己的“微简历”。
不过目前，此次招聘活动查看及岗位申请，仅限在知乎APP上。
目前，对于知乎展开的这一次活动，不知道仅仅是一次招聘活动而已，还是知乎另有其想法和目的。毕竟，记者也了解到，近年来也有HR会通过知乎去寻找行业大牛。HRTechChina昨天也报道了Facebook测试简历功能，并且其也在今年2月份上限了求职功能。自然对于此次知乎所展开的招聘活动，浮想联翩。
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观点
GitHub 这些免费的应用软件，助你高效工作、轻松娱乐
编者按：本文来自 少数派，作者 scomper。
GitHub 有很多免费而且优秀的 Mac 应用，本文整理了一些其中最有代表性的，基于开源方式的应用大多是由少数的开发者在维护，所以下载前建议访问其 GitHub 页面查看一下更新和兼容情况。
鼠须管，Mac 上的开源输入法
鼠须管（Squirrel）是一个 Mac 平台的输入法，它基于 RIME／中州韵输入法引擎，支持朙月拼音、仓颉五代、五笔86、粤拼、吴语、中古全拼／三拼、国际音标输入法及 emoji 表情等几乎所有音码和形码输入法。
GitHub 地址
下载链接（「鼠须管」下载版本和供自行编译的版本代差还很大，最新版本需要自行编译。）
编译方式
SketchI18N
Sketch 的多语言（简体中文、繁体中文、日语）显示插件，让 Sketch 显示中文界面。
GitHub 地址
下载链接
Fluor，按应用切换 fn 为功能键或媒体键
可以按应用来自动切换 fn 键的使用模式。
☼ 默认的键盘系统定义
将功能键转为传统模式 （如 F1、F2、F3）
GitHub 地址
下载链接
Spectacle，窗口布局工具
通过快捷键完成窗口的迅速布局，支持上下左右中间全屏半屏四分之一屏等多种形式，帮你提高桌面空间利用率和窗口管理效率。
GitHub 地址
下载链接
Tweeten，基于 TweetDeck 功能更强大的跨平台 Twitter 客户端
与 TweetDeck 类似的多栏设计，强大的搜索过滤选项，视频及 GIF 直接下载、定时发送 tweet、内容关键词屏蔽等等。
GitHub 地址
下载链接
关联阅读：自由定制刷推体验，跨平台 Twitter 桌面客户端：Tweeten
LyricsX，一款功能完备的歌词工具
显示歌词的免费应用，支持 iTunes、Spotify 和 Vox，自动匹配和下载歌词，在桌面和菜单栏显示歌词。歌词源支持网易云音乐、QQ 音乐、虾米、酷狗等。
GitHub 地址
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关联阅读：LyricsX，同时支持 iTunes 和 Spotify 的 Mac 歌词工具
IINA，播放器
颜值和功能兼顾的开源播放器，使用了 mpv 作为自己的播放内核，支持几乎所有常用媒体的播放（甚至是 GIF），支持 Touch Bar、 Force Touch 和字幕自动下载。
GitHub 地址
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关联阅读：macOS 上最好的现代视频播放器：IINA
Kawa，给每个输入法定义一个快捷键
适合安装了多个输入法的用户，给每个输入法定义一个快捷键，一键切换输入法。
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TinyPNG4Mac
TinyPNG 是一个专注 png 图片压缩的网站，平均压缩比例能达到70%，同时对于图片质量的损失几乎为 0 。TinyPNG4Mac 是 TinyPNG 服务的 Mac 客户端。首次使用需要到 TinyPNG 申请一个秘钥，需要填个邮箱和用户名即可，秘钥会自动发到邮箱。
GitHub 地址
下载链接
关联阅读：给图片减减肥，8 款免费的图片压缩服务 & 工具推荐
ControlPlane，情景适配软件
添加规则自定义各种情境模式，可以根据电源、网络适配器、时间的变化自动激活各种规则，用来切换 IP、调节屏幕亮度、关闭蓝牙、静音等。
GitHub 地址
下载链接
uBlock Origin，网页内容净化
Safari 扩展，用来拦截广告净化网页内容，包含大量的可更新规则，支持规则自定义。
GitHub 地址
下载链接
Aria2GUI
Aria2 是一个命令行下轻量级、多协议、多来源的下载工具（支持 HTTP/HTTPS、FTP、BitTorrent、Metalink），内建 XML-RPC 和 JSON-RPC 用户界面。Aria2GUI 是集成 aria2c 的可视化下载客户端，Safari 直接下载还需要配合 Safari2aria 使用。
GitHub 地址
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为什么生产力工具 Trello 没能成为独角兽？
编者按：Trello的看板功能是生产力工具的样板。这个简单易用的SaaS服务一经推出就吸引了大批用户。无论从哪个方面来说，Trello都是一个成功的产品。但是它本来还可以更加成功，成为企业服务市场的下一个独角兽。那么Trello就行错失了哪些机会呢？其他的SaaS初创企业又可以从中吸取哪些教训呢？SaaS的资深从业人士Hiten Shah进行了分析。
2011年，Joel Spolsky推出了自己公司Fog Creek的新产品Trello。这款产品非常像粘上便利贴的白板，有web浏览器版和iPhone版。在Trello不需要把便利贴挪来挪去，只需要拖放卡片即可。
几天之内Trello就成功抓住了131000双关注的目光。其中有22%的人注册成为用户。Trello的愿景是创建一个简单又有用的产品，可以让几乎任何人使用。它成功了，就像野火一样迅速流行起来。
这也是Trello在有望成为下一个10亿美元级SaaS应用的情况下最终被迫以4.25亿美元出售给Atlassian的原因。
在产品推出几个月后Spolsky曾经写过一篇博客，在那篇文章中他已经有先见之明，点出了未来面临的最大挑战：
做出一款在任何时候都有用的重大水平型产品几乎是不可能实现的。你不能收费太高，因为你要跟别的可以把开发成本摊销到庞大用户群的水平产品竞争。这样的风险很高，当然回报也高。
Trello成功地开发出了这款水平产品，实现了快速增长，用户达到数千万，获得了数亿美元的收入。然而，有一件事Trello干得不好，那就是跟付费用户保持关系。
Trello太专注于首先建立免费客户群然后再考虑货币化的事情了；等到它有精力去顾忌付费订户时已经太晚了——这些人已经走了。尽管这使得Trello成为Atlassian企业生产力工具套件的完美补充，但却妨碍了公司自己进一步发展的能力。
接下来我们就来谈谈Trello错失的机会，以及它本该可以去做的事情。
为什么Trello被迫出售
Trello是围绕着“看板”的概念进行组织的。看板是丰田在1940年代普及的一套精益生产体系。其基本想法是每一张“卡片”都代表着一个产品、零件或者存货。当卡片在板上移动时，意味着某个东西实际上已经从供应商转移到工厂那里。
其实际效果看起来是这样的：
Trello刚开始做的时候，要想做到在web浏览器上创建一块白板，并且可以协作即将卡片在列表中拖放，这的确是个技术挑战。当时很多其他的SaaS工具都是一个大的数据库然后在此基础上添加可视化界面（比如Salesforce的）。这基本上就建立了一个将数据按照销售线索、客户或者任务组织的架构。
Trello却是从另一个方向实现的。其产品愿景是把一切都剥离然后围绕着看板卡片可视化的思路去做产品。为了让这个想法可行，Trello实现了一个非常前沿的技术栈。单页面web app基本上就是充当了一个壳，在不到半秒钟的时间内把不到250kb的所有数据从服务器端抽取出来。当用户首次访问时，他们还会将该页面缓存起来，这样Trello加载甚至还会更快。
他们基于Node来搭建自己的服务器，并且用MongoDB来存储数据，这样web app的加载就可以很快。每次用户拖动卡片到新列表或者改变看板的条目时，Trello都会将数据推送到其他所有的浏览器。
其结果是惊人的简单。你通过拖放卡片改变看板，而这种变化会反映到其他所有地方。
在当时所有这些做法都是新的，这给了Trello很富裕的runway。但到了2016年的时候，做一个像Trello那样漂亮的响应式web app已经不是太难了，然后你会看到到处都是看板。
2016年9月GitHub作出了看板图：
2016年11月Asana发布看板图：
2016年11月Airtable推出看板图
Trello最大的竞争对手之一，Asana的联合创始人Justin Rosenstein说：“我们绝对要感谢Trello。显然他们的产品在引领这股潮流方面做了很好的工作。”但Justin同样不愿对抄袭Trello看板功能的行为道歉：“我们把Trello看成是功能，不是产品。”
如果看起来像“记录系统”应用（公司真相的唯一来源）的话，Trello也许可能会成为10亿美元级的企业。想象一下，如果你不仅可以用Trello来跟踪营销渠道，而且还可以将信息从营销看板转移到销售管道和产品路线图的话会怎样。这样一来就不是每个团队拥有独立的Trello看板，而是整个公司有一块大的看板。
Trello从未变成这样的“记录系统”。它只是一种强烈的视觉隐喻，最后落得被竞争对手纷纷抄袭的地步。看板图最后变成了的确很酷的UX功能，但复制起来并不难。
在SaaS这个行当里面，第一个做或者点子最好并不能保证你获胜。要想取胜唯有不断地用更好的方式解决问题。如果你做出了极其流行或者成功的功能，竞争对手会偷学的。
Trello本来可以加倍下注对个人消费者进行向上销售，吸引他们加入付费计划。他们本来可以专注于为SMB客户开发功能。或者他们本来可以更快地扩张到企业板块。上述三件事情但凡他们做到了一点都可以站上10亿美元以上的估值。下面我们就来谈谈这每一条路Trello本来可以怎么走，先从消费者套餐说起。
#1）Trello的货币化动作不够快
用针对消费者的免费增值模式打造10亿美元+公司是有可能的。2013年，Dropbox凭借着推出6年后2亿用户2亿美元的收入拿到了80亿美元的估值。这时候Dropbox甚至还没有推出自己的商业套餐——该公司的收入主要来自对免费用户每月10美元的向上销售。
在推出3年后，Trello的用户增长势头已经突破Dropbox的水平，2015年已经到了1000万的规模（Dropbox推出3年后才400万用户）。但Trello向免费用户增销付费套餐“Trello Gold”时却遇到了很大的困难。
2013年宣布推出Trello Gold的那篇博客聚焦了用户应该每个月付费5美元的三大理由：
定制化的看板背景
每张卡片可提供250MB的附件（免费是10MB）
贴纸和定制emoji
虽然大家都很喜欢emoji，但光凭这个就想让大家为软件付钱，这样的理由是不够充分的。Dropbox的免费套餐就提供了2GB的空间。而付费套餐可提供2TB的空间——是免费版的50倍。
Trello的价值定位要比Dropbox更难确定，这正是为什么Trello应该尽早找出哪些功能个人消费者愿意付费的原因。
解决方案：深入钻研免费增值用例
相反，Trello专注于做人人都可以使用的免费增值、水平型产品，并且选择随后再想办法货币化。
Trello不应该把精力集中在做一款人人都可用的广范围产品，而应该从一开始就更深入的挖掘自己的用例，看看为什么大家要注册，他们用产品是拿来干什么的，大家发现产品有价值愿意付钱的地方在哪里。
如果你的产品应用范畴很广的话，首先要深入挖掘所有不同的用例：
是不是有竞争对手也能做这个——或者现在就已经在做住了？
使用这个用例的人的收入潜能如何？
通过围绕着你的客户群以及竞争对手的客户进行调研，你可以将有着最高生命周期价值的用例细分出来。
假设Trello找到了自己免费增值用户群的最佳用例，比如说是律师、房地产经纪以及设计师。他们也许已经了解到尽管设计师希望在自己的Trello看板能访问日程安排，但律师就希望看板是只读的，这样就可以分享给客户了。
这些都是Trello已经纳入商业套餐里面的功能，但并没有在营销里面予以强调，因为他们想要保持产品范围广的特点。但Trello本来可以做独立的登录页来重定向免费客户，根据其特殊用例需求对这群人向上销售付费套餐的。
当你有了一个范围广的产品时，针对产品深入挖掘个体用例就显得尤其重要，因为这让你可以针对那些垂直方向开发特殊功能。如果你不希望基于免费增值产品做大你的业务，你还有别的选项——你可以向上围绕着SMB去商业化。
#2）Trello的产品对SMB的黏性不够
哪怕没有真正有价值的消费者业务，Trello本来仍然可以成为SaaS的默认工作流工具，如果他们在SMB市场加大投入的话。问题是Trello一直都没有把自己摆在公司工作流足够中心的位置来说明按坐席付费是合理的。
Trello推出的第一个付费套餐是2013年针对中小企业的Business Class。其收费标准是每家组织每年200美元，随后又改成了更为传统的按坐席数的SaaS定价模式。
10美元每用户/月（按年收费）的Trello Business Class可享受：
跨看板的无限制集成
额外协作功能
只读视图以及隐私设置
当Drift的联合创始人David Cancel把公司的年度账单放到幻灯片上面时，整个团队都对1700美元的年费用给震惊到了。就像David所说那样：“只有少数几个人每天都用Trello。但与此同时我们却要按照纳入付费套餐的人数进行收费。所以很显然我们支付的价格和得到的价值之间是脱节的。”
于是David把直接团队从付费套餐降格到免费套餐。
在《福布斯》的一篇文章中，Trello CEO Michael Pryor说：“我不希望大家每天都在Trello上面耗10个小时，我们不卖广告所以我们不希望像社交媒体平台那样吸走你更多的时间。”
没问题。当你在按坐席对SMB收费时，你不必围绕着让用户登录更多来对策品进行优化。但你得想点其他的办法来证明整个公司付费给你产品的价值。
那Trello都干了什么呢？
解决方案：针对SMB进行更好的集成
Trello本来可以通过确保自己跟其他工具深度集成以至于团队无法舍弃来做出更具粘性的产品。
想象一下你可以在Trello里面打开和关闭GitHub GitHub issues。如果你所有的Salesforce销售线索都能在Trello看板里面根据你在Salesforce内部所做的事情自动打开关闭呢？Trello本来可以成为公司使用的所有其他工具的仪表盘——这个东西的价值可就要高得多了。
但Trello的主要功能却被山寨了。在被问到有关开发可视化管理issues的看板方面的问题时，GitHub的产品工程副总裁解释说：“每个人都希望有这个功能，他们都在问为什么我们不提供。”于是GitHub就做了。
如果你正在开发类似Trello的水平型SaaS应用，请按照集成来细分你的用户：
大家在使用哪些API集成？
有多少数据流入本产品，流出又有多少？
这可以给你的产品用例类型提供又一个有价值的视角。如果有很多数据从你的产品流出到其他产品的话，这就是竞争正在白热化的迹象。通过做出更好的集成以及新的产品功能，你可以先发制人，防止竞争对手涉足你的地盘。
SaaS SMB市场的竞争是非常激烈的，企业从一个解决方案切换到另一个解决方案是前所未有的容易。你要么得以策略致胜，要么就得通过向上进入企业市场来培养持久力。
#3）Trello不是针对企业开发的
瞄准企业市场向上进攻也是SaaS一条被证明行得通的模式。Slack靠Enterprise Grid的推出来做这件事。Trello本来可以通过做一样的事情：更快地进入企业市场来做成10亿美元+的业务。
Trello推出企业销售战略不到1年之后，这家公司就达到了ARR 1000万美元的里程碑。在一次接受采访中，Trello的销售VP Kristen Habacht说Trello采取的是相当基础的登陆再拓展（land-and-expand）的企业销售策略：
对于我们的企业团队我们会看看那些Trello用户数很高的客户。我们很多的外拨销售策略都是找到那些账号然后说：“嘿，你有2000+的人在用Trello，我们可以跟谁来谈谈这个？”
1000万美元的ARR可不是小数目。Trello企业销售策略的问题是它只建立在公司已经有人使用Trello这一事实的基础上的。一家公司的销售、营销以及产品团队可能每一个都会使用不同的Trello看板。但是把整个公司围绕着Trello组织起来就更难了。
解决方案：成为企业的记录系统
Trello本来应该向自己提出这个问题：“我们如何跟大型公司使用的高端系统进行集成，从而让我们成为他们工作流不可或缺的核心部分呢？”
办法之一是采取Slack的策略。随着Slack的发展，这家公司高度专注于如何从个人到团队乃至于公司的传播——就像野火一样蔓延。
Slack发现面临的一大挑战是，不想销售CRM或者营销分析工具，小型团队几乎每个人对于生产力工具都有否决权。于是Slack用了6个月的时间来进行私测，从一开始就观察客户群并围绕着内部沟通工具的需求来教育他们。他们以组织内部2000消息发送量这个北极星指标为核心，优化了自己的用户引导流程，现在那批公司当中有93%仍然在使用Slack。
Salck企业产品背后的愿景是让组织利用Slack“多多少少建立任何类型的结构”。就功能而言，对于企业来说Slack是一款不同的产品。公司内部团队可以执行组织到“工作区”然后按照组织架构来建立部门。因为Slack如此专注于找出自身产品如何以及为什么要从小团队传播到部门、大型组织，所以能够用Enterprise Grid为企业找准关键问题并予以解决。
大型企业热爱灵活性和可配置性。就像Slack一样，Trello本来可以通过让大型组织将Trello配置到自己的组织图里面来在企业市场找到一席之地。Trello的优势是它已经是一款极其全能且易用的产品。通过给公司提供跨部门结构，Trello也许可以充当将公司凝聚在一起的连接纽带。
祝贺你，Trello
当然了，后见之明就是20/20。尽管这篇文章大部分的篇幅谈的都是Trello错失的机遇，但不应忽视的是做出超过1000万美元的SaaS业务就是相当大的成就了，更不用说价值4.25亿美元的了。
Trello和Fog Creek的团队为Trello自掏腰包。Trello自从推出那一刻起就是一个巨大的成功。团队在2年的时间内就把用户做到了50万，并且在4年内发展到475万——而且还没有融过一分钱。他们开发出了一款令人惊叹的产品，远远领先于时代。它简单、优雅并且易用。
去年，我曾经发过一条推特：
B2B产品内的“Boards”已经变成相当于B2C产品的“feeds”一样的东西
这是Trello对SaaS产生的影响，从GitHub到Jira，你到处都可以看到它的身影。
但如果你想打造的是下一个10亿美元+的SaaS应用的话，你必须记住要不断演变。不要围绕着竞争对手可以抽走的单一功能去建设。相反，你要把那个单一功能深深植入到所有其他产品里面，让任何人山寨都失去了意义。
最重要的是，你需要尽早深入了解你的客户是谁，因为这样你才能知道产品该做什么，下一步该怎么走。进行这种调研以及艰苦工作是保持产品市场地位的唯一办法。
原文链接：https://blog.usejournal.com/why-trello-failed-to-build-a-1-billion-business-e1579511d5dc
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 blog.usejournal.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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