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IBM 取消远程办公政策，是远程办公方式出了错吗？
编者按：IBM 可谓是远程工作政策的鼻祖企业，早在 1979 年，IBM 就开始了远程工作机制的尝试，并且事实也证明成效显著，IBM 的远程工作人员数量也一度激增，到 2009 年，几乎有 40% 的 IBM 员工采用了远程工作形式。但是，今年 5 月份，IBM 却表示想要取消远程工作机制，让数千名远程工作人员再次回到实体办公场所。远程工作形式近年来越来越受追捧，可谓风头正盛，IBM 此举又是为何呢？本文作者 JERRY USEEM 对此进行了分析，认为 IBM 此举并不是一种倒退，而是在新形势下的一种新的方式，现在的 IBM 需要这种新方式。
1979 年，IBM 在美国推出了一个全新的举措。在此之前的 20 多年以来，IBM 聘请了许多优秀的现代主义建筑师来设计、建造公司大楼和办公设施，以让更多的科学家和销售人员可以并肩作战，共创这一新兴的计算机产业。但是在 1979 年，IBM 的新建筑之一，位于硅谷的 Santa Teresa Laboratory 开始了一项新尝试。为了缓解办公室主机的拥堵问题，公司在五名员工的家里安装了一套绿屏终端机，这样他们就可以在家工作。
在当时，远程办公绝对是一个新奇的主意，但这一个小小的解决方案似乎很有效。到 1983 年，大约共有 2000 名 IBM 的员工处于这种远程工作的模式状态。IBM 也最终意识到，节省这种实体办公场所，开启远程工作机制可以为公司节省数百万美元的成本，远程工作人员数量也因此激增。到 2009 年，IBM 的一份报告称，“IBM 在全球 173 个国家共计 386000 名员工当中，大约有 40% 的员工根本就没有任何实体办公场所”。这为 IBM 共计节省了 5800 万平方英尺的办公空间，节省成本约为 20 亿美元。不仅如此，IBM 也想通过为其他公司提供咨询服务帮助他们实现同样的无办公室化办公效率，毕竟亲身示范就是一个最好的营销手段。
但是，就在今年 3 月份，随着一个令人惊讶的消息爆出，此事却发生了转折：IBM 又想让数千名远程工作员工再次回到实体办公场所之中。
此事引发的反应也非常激烈，外界对此的评价可谓不留情面。这一公告被描述为是一家收入连续下降了 20 个季度的公司所做出的绝望之举；是一种极其含蓄的裁员手段；也被认为是对那些从来没有采用过远程工作机制企业（例如苹果和 Google）的一种效仿。对远程工作进行评估的 Global Workplace Analytics 机构总裁 Kate Lister 表示：“如果 IBM 是想降低生产力、流失人才并且增加成本，那他们此举很是靠谱。”
IBM 对此可能早有预见。雅虎在 2013 年推动新工作制度，宣布禁止员工远程工作时收到的也是类似的回应。之后，安泰保险金融集团（Aetna）和百思买也追随雅虎的脚步，陆续宣布取消员工在任意地点办公的政策，他们在推行类似政策时也是一度成为热议的对象。但是，不管怎样，IBM 取消员工远程办公政策的举动却能说明一些问题，尤其是 IBM 的企业模式一直是“别的公司竞相效仿和追随的榜样”。也许 IBM 这位“蓝色巨人”的这一决策只是在通向未来长远型远程工作机制之路上翻了一个跟头，但是我们仍然有理由认为这一举动也是一个信号，虽然这一信号十分微弱，但也足以让我们意识到远程办公已经达到了它的高水位线，远程工作的弊端也越来越明显的表露出来。
这怎么可能呢？因为据盖洛普咨询公司（Gallup）统计，有 43% 的美国员工是处于完全或者部分时间远程工作模式。我在位于芝加哥的一家星巴克里环顾四周，发现旁边有两个身着商务休闲装的男性正在用笔记本办公，看起来十分富有成效。除此之外，也有相关的调查能够支持我的这一看法。据斯坦福大学的一项研究报告表示，让中国的电话客服工作人员在家工作后，他们的生产力增长了 13%。并且，据盖洛普统计显示，远程工作人员的工作时间远远超过办公室人员的工作时间。
但是，也有一些研究得出的是相反的结论。其中有一项研究认为，不要让电话客服人员回家工作，要鼓励他们在办公室办公，可以让他们花更多的时间在休息室，彼此交流技巧，这样能够大大提高他们的生产力。如果你想确定这么多结论互不相同的调查，到底该相信哪个，那只能是徒劳的尝试，不如将精力放在搞清楚这里所说的分别是什么类型的生产力，那样才更有意义。
如果你所看重的是个人生产力，也就是说你所达成的销售量或者处理的客户投诉量，那研究表明，最好还是让员工在他们喜欢的时间和地点工作。对于那些主要要求与客户进行互动的岗位（例如顾问和保险业务员等）或者是完全不需要很多互动的工作（例如专栏作家），实体办公场所并没有多大的辅助意义，甚至有许多时候会成为一种障碍。
但是其他类型的工作可能会依赖于所谓的“协同效率”——也就是一个团体成功解决问题的速度，这样远程办公，各个成员之间所存在的距离似乎就会拉低整个团队的合作效率。原因何在？简而言之，协作需要沟通。而目前来看，能够提供最快、最低成本、最高带宽连接通信技术的载体，仍然是实体办公室。
要说非常小的办公室空间，那应该就是波音 727 的驾驶舱了。小小的驾驶舱容纳了三名机组人员，另有仪表板围绕在他们身边。从舒适度方面来看，这绝对算不上一个好的环境。但加利福尼亚大学圣地亚哥分校和欧文分校的研究人员对一次模拟飞行进行了分析，结果发现这种被迫接近方式有利于机组成员之间的交流，尤其是如果有一名机组成员发现燃油泄漏的这种情境中。
从驾驶舱音频记录中，我们一般看不到很多通信消息。随机工程师报告出现一个“有趣的状况”，飞行员的回应是“嗯”，副驾驶则是“哦”。但是只要将音频与驾驶舱交换机的视频结合到一起看，你就会发现，这些飞行员之间其实无需说的太多就能对出现的问题以及解决方案达成共识。因为，身体语言在这其中发挥了很大的作用：随机工程师将身体转向面对其他机组成员，食指戳一下燃油量表，燃料已经非常低这一信息便可以传达给另外两人。而他接下来所采取的步骤也足以通过仪表板上的一系列手势来传达，并且只要用几个很短的词语就可以表达出来。
这是高协作效率的一个模范，整个过程只需 24 秒。如果要靠电子邮件的沟通来解决这一问题恐怕至少也得需要几十条信息才能搞定，鉴于燃料箱正在快速排空，电子邮件显然不适用。
这也让我们对电子通信技术有了新一层的理解。名义上来看，电子通信技术成本低廉，而且即时性较高，但是考虑到投入其中的工时，我们可能会发现其实它并不低廉，速度可能也相对缓慢。其中，电子邮件，由于需要将信息全部拼写出来表达，所以可能是最糟糕的一种方式，电话交流会好一些。而在视频会议中，不仅可以及时得到回复，还可以看到对方的表情和身体动作，效果就更好一些。而一些最新的工具，例如适用于工作场所的通信 app Slack 将社交线索整合到书面交流之中，利用了即时消息的迅速性和表情符号的非正式性。
但是，所有的这些技术都存在一个弱点，那就是受制于人类的选择，必须是由我们来选择是否应用它们。正因为如此，人类的本质也在其中对于这种技术的意义和价值起到了一定的损害作用。早在 1977年，麻省理工学院教授托马斯·艾伦（Thomas J. Allen）就研究了科学家和工程师之间的交流模式，结果发现他们办工桌之间的位置越远，交流的可能性就越小，这一现象也被称为“艾伦曲线”（Allen Curve）。当两张办工桌距离达到 30 米时，定期交流的可能性接近于零。
有人曾寄希望于信息技术，认为信息技术能够改变所谓的“艾伦曲线”，但麻省理工学院的一名访问学者 Ben Waber 最近却发现事实并非如此。事实证明，本来用来消除距离障碍的通信工具主要是用在那些天天抬头不见低头见的人之间。Waber 同 IBM 研究人员一起对软件开发员进行了一项调查，结果发现同一办公室的工作人员每遇到一个潜在麻烦时，彼此之间的通信数量平均是 38 条，而不同办公场所的工作人员在遇到问题时，通信量平均只有 8 条。
这种能够看得见、摸得着的近距离接触的力量没有一种简单的解释可以说得清。这可能就是“曝光效应”的一种表现：我们都倾向于接受那些我们熟悉的东西；我们喜欢那些我们能看到的人。或者也许这符合人与人之间接近关系的一种几何模式。在咖啡机旁引起别人的注意力成本很低，你知道他们能够听到你发出的信息，因为显而易见，他们正在喝咖啡，如果在交流过程中，你发现那个人听不懂你在说些什么，你也会及时的调整话题。
无论是哪一种机制在发挥作用，其实都符合加利福尼亚大学欧文分校远程工作方面的专家 Judith Olson 所提出的“激进搭配”（radical collocation）。在 20 世纪 90 年代末期，福特汽车委托 Olson 对数量为 6 至 8 人的六支员工队伍进行了实验，旨在最大化团队成员对于团队其他人所做事情的那种周围意识。实验结果令人震惊：这些团队只用以往福特工程师完成类似所需项目大约三分之一的时间就完成了软件开发项目。但与此同时，Olson 提醒道，这一极端情况下的模式很难在现实中进行复制，因为它要求所有人在同一时间段都要从事同一个项目，而在现实组织环境中几乎不可能这样。
但是，IBM 在规划用于以往 5000 名远程工作人员实体办公的新工作空间方面，也从这些研究中吸取了许多的信息。Agile（专为电子制造业设计供应链标准模式的 PLM（生命周期管理软件）厂商）公司负责培训 IBM 员工的职场导师 Rob Purdie 表示：“以前我们是通过来回的发送文件方式来达成某个共识，这花费的时间太久了，有时候可能需要数百页的文件信息量。所以现在，我们需要搞清楚这样一个问题：我们如何利用物理空间来推进项目，保持步调统一，提高沟通效率。”
这一问题的答案当然要取决于手头项目的不同性质。但它通常也会涉及到一个中心表、一个不超过九人数量的团队、一块白板的外缘以及是否坚持轻量化沟通形式等。如果一定要将一些东西记录下来，那便利贴是理想选择。你可以将它贴在白板上，形成一种明显的视觉图表，这样团队里的其他人都能即时了解团队现在的状况，就像波音 727 的仪表盘一样。这样，交流既实现了精简化，又达到了效果最大化。
在同 Purdie 谈话期间，我开始产生了这样一种疑惑，取消远程工作机制，让员工都回到实体办公室工作这一举措到底是回到了以前传统的工作方式还是在向一种新的方式迈进，一种在 1979 年不曾存在过的方式。在以前那个时代，IBM 可以决定要去构建什么，可以计划如何对其进行构建，并且可以笃信客户会接受他们花费数月构建出来的内容。而现在，软件更新换代无穷无尽，企业业务更像是处理一系列紧急事件，而对这些紧急事件可能需要像飞机燃油泄漏情境下的那种处理速度和效率。确定问题，提供快速解决方案，获得反馈，调整路线，周而复始，始终要随时关注周边的形势变化。
我问 Purdie，IBM 的这一新举措是否可以利用新的协作技术来攻克。他说道：“可以，但是研究表明，远程工作团队相比之下可能效果欠佳。”
原文链接：https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/when-working-from-home-doesnt-work/540660/
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文翻译自 www.theatlantic.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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高效远程办公的逻辑：Stack Overflow 的“远程至上”哲学
编者按：远程办公是当代公司（尤其是跨国企业）十分常见的工作模式。但是，不要以为只要有足够好用的设备就可以远程办公，人的作用依然很大。如何确保高效地远成办公，本文或许可以给点启发。本文作者是著名程序员社区 Stack Overflow 的Jess Pardue，原题为“The logistics of Stack Overflow’s remote-first philosophy”。
到目前为止，你应该已经听过Stack Overflow以及这家公司致力于发展远程工作所做的一切。坦白说，我们的确非常重视远程工作，我们只想招到最棒的员工，无你身处何地——不管在是犹他州盐湖城，德国柏林还是巴西圣保罗。提升远程工作能力也会丰富公司多样性，我们努力让这两者相得益彰。
但是，本文不是为了说明为什么我们笃信远程工作的重要性，而是为了告诉各位我们公司如何实现有效的远程工作。我在公司负责管理业务运行，这份工作很大一部分内容，是要满足我们80多位在外远程办公的员工完成工作的一切需求。所以接下来我就给大家一些构建成功的远程基础设施的建议
找个像我一样靠谱的人很重要！
这绝对是远程工作成功、高效的最重要因素。你需要找一个人专门负责为在外办公的员工提供解答，回答他们在现场工作中的问题和困惑。在我们公司，每当我们雇佣一位新的远程工作的员工，我都会告诉他们有什么问题随时来问我，我一定尽力解答，或者至少帮他们指个方向。
我各种问题都回答。比如，一位员工因为刚动了手术没法参加工作会议，我就会教他如何采购比利时啤酒，然后再运到波兰。又比如，乌拉圭对家用设备的电压有很严格的限制，所以做得多了就会知道把带手柄的站立式办公桌运到蒙得维的亚是多么“有趣”的事情（冷漠脸）。
公司执行团队里同样需要某个（最好是某些）人不断地询问“远程工作进展如何？”。每当有人提醒，你的大脑就会注意，公司CEO也会考虑包括远程员工在内的所有员工。
公司财务和人力要关注远程需求
很多公司在和远程员工沟通时经常遇到各种各样奇葩的法律问题，尤其是和外国员工。你知道吗，在罗马尼亚，如果一个人想在家里办公，家里必需要由一位消防队长检查一遍。在美国，我们有“一般性工资决定”，要求远程工作的员工在他们家贴一张纸质通告，至少10天。（我猜他们估计会把这通告贴在洗衣间或者厕所。）
如果有人力部门帮助解决移民和签证问题就更好了。在我们公司，我们人力部门有一位律师，每当出现此类问题，他都会和其他人力咨询师一起为员工排忧解难。在很多州或者国家，税收并不高，公司需要为每个州设立一个专门的实体，这事需要未雨绸缪。同时还要根据不同地区，准备不同的员工工资表。没人会控告国税局要求税务报表简洁明了，所以一定要按要求来。
远程优先
我们已经在另一篇博客上说了这个话题，但是我觉得还是很有必要在这里再重复一遍：如果会议中有一个人是远程参与会议，那么相当于所有人都是远程参与会议。如果会议室里有5个人，另外2个人通过电话远程参与会议，会议室里的人很容易就会把电话那头的那2个人遗忘。为了避免这个问题，如果可能的话，你可以让所有人都改成用电话开会。不久之后，大家就会习惯用电话开会，而不是找个会议室开会。在Stack Overflow纽约分公司，你在办公室走一圈就会发现，尽管两个人的办公室就紧挨着，但是他们还是用电话开会。（当然也有可能他们俩太懒了……）
将欢乐带给每个员工
在公司里我们有各种节假日聚会，让员工尽情玩乐。但是远程员工呢？他们遍布全世界，如何给他们送去公司的祝福和欢乐？
首先，我们每周都有一次线上互动的环节，所有在外地远程办公的员工就他们工作和生活中关心或者感兴趣的话题发起聊天。你可以上线待个几分钟和其他人打一下招呼就离开，也可以全程参与话题讨论。
此外，每个分公司在每年12月都有一个很梦幻的节日晚会，我们自然也会邀请离公司不远的远程员工参加。如果实在路途遥远无法参加，那我们就会给他们发200美元的假日津贴，用这笔小钱自己过节。可能是和伴侣度过浪漫的一夜，或者是和家人一起享受盛宴。我们公司不管他们怎么用这笔钱，只要他们节日能过得开心。
还有一点别忘了，如果公司发小礼品当福利（比如衣服，帽子，袜子等），一定要把这些东西寄到远在外地的员工手中。这个事情工作量不小，在我们公司，要为87位长期在外地办公的员工邮寄礼物，确实要劳心劳力。但是这事很值。
团结起来！
为了凝聚在外地工作员工的向心力，每年我们都会把所有远程办公的员工聚到一起，举行一次为期一星期的恳谈会。每个人都很期待。每次相聚都在不同的城市，首先是3天的执行官主旨演讲，然后是小范围的讨论，最后还有很多非常有趣的游戏。我们会谈论公司运行现状，介绍新的项目和团队，但我们绝不做任何重大决定或者改变商业方案。恳谈会的目的是为了增加同事情谊，不是为了给公司创收。我们每年都翘首以待，每次会议都反响热烈。而且策划恳谈会的人也不必有任何压力。（其实我就是那个策划人，哈哈）
在有必要的时候，我们也会让不同团队举行小型的见面会，不过具体操作由他们团队之间自己协调，地点主要在我们三大公司驻地。
让远程员工的家庭办公室和公司一样温馨
每次招聘一位新的远程办公员工，我都会联系他们，询问他们想买什么家具。他们可以选择和我们办公室一模一样的办公桌椅，而且全部由公司买单。我们希望他们工作起来能尽可能舒适，也就是说，如果他们工作的时候宁愿站着而不是坐着也没问题。我们公司的IT部门帮他们解决技术问题，而我就要照顾他们其他方面的合理需求。
需要一个放文件的小柜子？好主意！想要一个亮粉色带花纹的别具一格的办公桌？当然可以，这可是你的家呀！我们很重视远程员工家中办公环境的布置，这样他们就不会感觉我们厚此薄彼，明白公司对他们和其他在公司办公的员工一视同仁。
原文链接：https://stackoverflow.blog/2017/09/29/making-remote-work-behind-scenes/
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文翻译自 stackoverflow.blog，原文链接。如若转载请注明出处。
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SaaS市场迎最大利好，中小企业的SaaS应用已进入爆发期
本文来自微信公众号星河互联（ID:xinghehulian），作者：星河研究院。
在这十多年的时间里，SaaS提供的高效率服务已经改变了各种规模企业的商业模式，吸引了数十亿的风险投资，并激励了成千上万的创业者推出新的产品。但只是在最近几年，我们才看到了SaaS在中小企业（SMBs）中应用的爆发，横跨各个行业和众多的领域。
星河研究院今天带来的是Blissfully创始人兼CEO Ariel Diaz对SaaS发展趋势的分析。Blissfully帮助数百家企业管理其SaaS提供商，积累了大量的SaaS企业的数据。在这篇文章中，他将过去8年中小企业使用SaaS的数据汇总起来，并对SaaS领域的演进提出了一些很好的见解。
1、中小企业平均使用20个付费SaaS产品月花费1.55万美元
SaaS在各个领域的使用确实在飞速增长，如今，平均每个中小企业在公司范围内要使用20个付费的SaaS产品。这个数字在过去2年急剧增长，较2015年增长了4倍。
从2010年到2014年，中小企业平均使用的SaaS产品数量每月平均增长2.7%，这个数字在2014年之后达到了5.4%。
仅过了两年的时间，中小企业在SaaS产品上的平均花费就增长了4倍，达到每月1.55万美元。这样按一年来计算的话，每个中小企业要花费18.6万美元。这个增长从2014年开始，之后在2016年的每个季度都有快速的增长，直到今天，增长仍在持续。
SaaS产品几乎在各个行业的各个业务功能中都有应用。在2010年，工程类的付费SaaS产品占到中小企业使用SaaS产品的90%以上，现在已经下降到20%。销售和业务运营分别占到20%，营销和开发运营各占10%。营销类自2010年开始保持稳定，而开发运营类从2012年占比为0增长到现在的10%。最后，HR、金融、产品和客户支持几乎都从5年前的占比为0增长到现在的各3%左右。
虽然硅谷被称为风险资本投资的中心，但大多数为中小企业所使用的顶级的付费SaaS产品，它们的总部都不在硅谷。在top 50的SaaS产品中，有58%都在硅谷之外。而从全世界范围来看，主要集中在巴塞罗那、柏林、孟买、悉尼、多伦多和温哥华等。
市场占有率排名最高的产品不仅显示了产品功能的多样性，也印证了之前SaaS在各个行业都有应用的观点。在top 25的排名中，我们看到了熟知的成熟的玩家：GSuite、GitHub、AWS、Slack、Salesforce、HubSpot和Office365等。我们也看到了主要关注在营销领域的玩家：MailChimp、Moz、Unbounce，还有数据服务和同步工具Segment和Clearbit。
2、SaaS创业者的机会在增加但竞争会非常激烈
SaaS的爆发影响到了生态系统中的每个人：创业者、投资者和消费者。以下是这三类人群需要注意的关键点：
a、SaaS创业者：机会在增加，但竞争会非常激烈
如果你是创建和销售SaaS产品的，那么你会有很大的机会，但上面的一些数据分析也说明了竞争将会非常激烈，因为将会有越来越多的产品可供各个行业的中小企业使用。
b、VC和SaaS的投资者：执行力是成功的关键
显而易见，SaaS的机会是很大的，利基产品已经颠覆了以往通用型的产品，新的商业模式可以让中小企业更容易采用，而且新的产品会更迎合中小企业的需求。无论如何，新加入者的竞争者将会很艰难，如何辨别有实力的竞争者并能有速度和执行质量将对成功至关重要。
c、中小企业和消费者：SaaS管理是必要的
SaaS产品将越来越分散，并在你的企业中提供一系列有价值的解决方案。预计中小企业在SaaS的使用和支出方面将会持续增长，SaaS产品的选择和供应商也比以往任何时候都要多。
虽然SaaS产品为你的业务提供了许多方便，但从成本效率、安全性、培训和IT管理的角度来看，管理的困难度也在不断增长。因此，SaaS产品的管理也比以往任何时候都更为关键。
参考来源：Ariel Diaz, “SaaS Explosion Creates SaaS Chaos: Analyzing 8 Years of SaaS Data”.
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天天喊着大数据，人力资源SaaS服务商又该如何应对？
图片来自“123rf.com.cn”
来源：人力资源行业观察
作者：老猹
人力资源SaaS服务商天生就具有一个优势——大数据，例如大象人事掌握了人员流动情况、员工工作效率;2号人事部获得企业用户的员工规模、社保公积金缴纳、薪酬福利水平等数据……这一优势也是其必将对传统的人力资源行业产生变革的重要原因。我们都知道，大数据并不在“大”，而在于“有用”。价值含量、挖掘成本比数量更为重要。对于很多行业而言，利用这些大规模数据进行精准营销、服务转型以及市场预测，是赢得竞争的关键。
所以，如何将固定的数据资源常量操作化为可收益的业务变量，对于一家SaaS服务商能否规模化至关重要。
结合国内外大量人力资源SaaS服务商成功利用大数据案例以及对中国未来SaaS环境市场的了解，老猹认为，转换方向有几种。
渠道转换
SaaS服务商在自身行业掌握着其他行业大量的用户通道，于是将这一渠道优势转化为收益。例如Zenefits将其保险入口渠道作为获利接口，大量的用户资源，成为了它向保险公司收取费用的直接“点金手”，这一模式每年给Zenefits 增加约45亿美元的年收入;国内如点米社保通有着大量用户缴纳社保的通道入口，智联、51有着招聘的入口，这些都可以转换为收益，未来在行业、市场竞争能够牢牢站住脚，正反馈于通道的建设。当然渠道转换也有一定的劣势和风险，其他行业本就有自身渠道，当SaaS服务商占据这一通道使其不得不付费时，冲突就可能产生。例如，在美国犹他州， Zenefits 一度被判定为非法，保险经销商控诉称，由于Zenefits 是免费软件，这有不正当竞争的嫌疑。
资源转换
SaaS服务商沉浸在自身行业掌握着大量的用户资料，这些资料能get到用户的基本特征，属性，将其变现，可以更精准化的进行其他的业务。例如北森做好企业人才测评服务后，掌握了大量的员工特征，开始做招聘。精准化需要技术力量，正确地处理大数据能起到颠覆式的作用，但错误的处理一样可能导致亏损，智联、51在获得大量求职者的数据之后，也开始为企业提供测评服务，但市场规模总难以做大，反而是为个人提供的测评服务更显优势一些，这种转换过程就是数据处理稍显不够的结果。
场景转换
SaaS服务商拥有了一个场景大数据以后，任何一个想要进入该场景的业务都要向其缴纳“场地费”。上一期老猹说到，由于消费者对某一市场中原有品牌的认同，会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的影响，场景化的SaaS服务商既对行业内部形成自身的护城河，同样的，在行业外部一样会构建一道壁垒，想要进入这个人力资源行业某一场景获得用户、完善产业链的企业，也不得不花费巨资来迎合消费者对于现有场景品牌的认可度，北森占据了企业测评的场景，大量面向教育行业做职业测评的机构首选的软件也是北森产品。
趋势转换
大数据最重要的一点，是能通过对这些数据的分析，预判未来行业发展的方向，提前布局。这些年来，“风口”一词用得可谓泛滥，每一位投资者、企业家都在凭借自己的经验、分析来判定行业的变化趋势，以求占领时代的高点。可是真正能判断正确的，万中无一，只有风口真正来了、过了，才意识到哪条路是正确。大数据可以大大提高这一判断的准确率，人力资源SaaS服务商可以通过大量的客户数据，进行产品布局、渠道建设、和顶层规划。
2017年，数百家人力资源SaaS服务商都在摸着石头过河，谁对谁错，暂无结论，但是，未来势必会出现一家占领这一领域的超级公司，到那个时候，相信每家曾经在这个行业留下脚印的SaaS服务商，回首起来，都会感慨万千。
总之，SaaS服务商势必将存在数据优势，真正能够利用好这些数据的企业才能把握住未来行业变化的趋势，占领高地。
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在线教育今年已融资75亿，却有七成企业深陷亏损泥潭
编者按：本文来自每日经济新闻，记者：张斯，实习记者：刘春山，编辑：魏文艺。
炙手可热的在线教育，正在成为当下资本蜂拥而至的投资风口。从今年8月份开始，在线教育领域陆续传来融资成功的消息，融资纪录也不断被刷新，与2016年的稍显低沉的市场形成鲜明差别。
多位业内人士在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，目前部分企业已经证明在线教育领域可以维持强大的现金流，甚至出现独角兽，多家在线教育企业估计已过10亿美元。但多数企业仍处于烧钱阶段，同时资源已经开始向头部汇集，下一步将是证明在线教育模式是可盈利的。其中，“K12在线教育领域”已经表现出强劲的潜力。
根据艾瑞咨询的最新数据，截至今年9月20日，在线教育领域公开的融资次数达到147笔，累计涉及资金75亿元人民币，已经超过2016年全年的120笔。资本市场红海涌向互联网+教育，但并非代表目前阶段在线教育就是一门好生意。根据央视财经在报道中提供的调查数据，这个火爆行业却面临着70%的企业存在亏损的窘境。
发展迅猛 K12领域独角兽企业开始显现
从在线教育各细分领域的融资次数量来看，最受资本青睐的在线教育类型依然是K12教育、职业教育以及语言教育。所谓K12教育，“K”代表Kindergarten（幼儿园），“12”代表从小学一年级到高中三年级的12年中小学教育。
《每日经济新闻》记者梳理发现，在新一轮的在线教育融资热潮中，K12领域融资的次数和规模都远超其他在线教育细分领域，特别是学业辅导、英语教育这两个赛道已跑出头部企业。
公开资料显示，在今年7月，猿题库融资额度达到1.2亿美元；8月14日，作业帮宣布完成1.5亿美元的C轮融资；近一周后的8月23日，在线外教英语品牌VIPKID宣布获得2亿美金D轮融资，在线教育领域的融资金额在不断刷新纪录。
单笔融资屡创纪录，K12在线教育为何受风投青睐？学霸君相关人员告诉《每日经济新闻》记者，在线教育K12锁定在12年中小学阶段，相较于成人类教育应试成分更多，家长也舍得在这一部分花钱。
毫无疑问，资本青睐的背后则是被不断激发出来的用户需求。根据极光大数据统计，今年8月，渗透率top10的在线教育app中，前五名中作业辅导类占到四席，协同学生课程类的互联网教育产品最为活跃。其中，作业帮月均日活跃用户数量为1065.9万，突破千万级别高举榜首，其次小猿搜题为343.0万，百词斩为246.7万。
在VIPKID创始人兼CEO米雯娟看来，“随着中国花费程度的进步以及二孩政策的落实，未来中国有望成为全球最具活气的在线教育市场之一”。
据《中国互联网络发展状况统计报告》显示，K12细分领域的少儿英语在线教育市场也发展迅速。《每日经济新闻》记者注意到，今年4月之后，新东方、好未来市值相继破百亿美元。好未来市值一度超越新东方，市盈率也一度在130以上。
真格教育基金副总裁姜敏在接受《每日经济新闻》采访时表示，二级市场对教育企业的看好，刺激了一级市场投资人，助推了此轮在线教育领域投融资的火爆。最近一年，在线教育行业已经跑出几家估值10亿美元以上的独角兽公司。
姜敏认为，在线教育行业在资本的助力下高速扩张的同时，也面临着诸多挑战。比如说部分企业估值偏高，一二级市场价格倒挂；一些企业营收能力被证明之后，其盈利能力仍需要时间检验；还有如何在高速成长的同时保证教学质量也是一大难题。
尽管大量在线教育公司仍在亏损，但中国人对教育的重视仍然给了这个行业巨大的想象空间。姜敏认为，选择在线教育项目时，如果企业提供的是培训服务，则更看重企业在招生、教务、教学、教研、师资五个环节的打法，如果企业提供的是内容出版产品，则更看重其在IP塑造、内容生产和渠道推广方面的实力。
而值得注意的是，在线教育明星企业中多有BAT等互联网巨头的投资身影。在K12排行榜中，作业帮大幅度领先，此前作业帮从百度分拆。同样是专注于作业辅导领域，今年5月，猿辅导公司宣布最新一轮融资华平投资领投，腾讯跟投。而在少儿英语口语辅导机构VIPKID获2亿美元D轮投资，腾讯战略跟投。
显然，K12在线业务的趋势，互联网巨头的加速布局，以及投资的热度回潮，种种迹象表明，随着教育与互联网的进一步融合，在线教育正迎来爆发期。
尴尬现状，七成在线教育企业存在亏损
在资本的热推之下，去年，成立20多年的老牌教育新东方网获准挂牌新三板，而仅成立五年的在线教育机构无忧英语51Talk成功赴美上市，成为国内第一家美股在线教育机构。
无忧英语创始人黄佳佳表示，企业之所以能在纽交所挂牌，关键在于让资本看到了在线教育市场的发展速度。黄佳佳说，“一般而言，一个线下的教育公司基本上年对年的增长在30%，最多50%，而超过200%的增长只有在线教育才可以做得到。”
不过，高估值、高投资背后，并不代表现阶段在线教育就是一项赚钱的买卖。根据央视财经在报道中提供的调查数据显示，截止到2016年底，在线教育相关企业累计达到400多家。但这个火爆行业却面临着70%的企业存在亏损的窘境，10%的公司能够持平，能够盈利的仅占5%，甚至有15%的企业濒临倒闭。
对此，拼图资本投资人王磊对《每日经济新闻》表示，早期融资不太容易，相较2016年，2017年在线教育领域融资额更大，跑在前面的企业获得投资的可能性增加，投资金额也增加不少。
《每日经济新闻》记者注意到，从2011年成立以来，无忧英语一直处于连续亏损中。美股上市至今两年来依然没有改善持续亏损的现状。最新的2017财年Q2财报显示，本季度无忧英语净亏损为人民币1.393亿元，去年同期亏损1.379亿元，同比亏损扩大。而2017财年Q1中，其亏损达1.4亿元。
姜敏认为，在线教育行业在资本高速扩张的同时，面临着诸多挑战。部分企业估值偏高，营收能力证明之后，盈利能力需要时间检验，如何保证师资队伍的教学质量也都在考验着众多创业公司。
尽管确实存在大量创业企业处境困难的现实，但足够大的用户基数，仍然给了这个行业巨大的想象空间。姜敏认为，在选择在线教育投资项目时更看重企业在招生、教务、教学、教研、师资等方面的实力，在线教育企业很多从培训机构衍生出来，对于出版企业的在线教育项目更看重其在IP方面的实力，来保证未来盈利的可能。
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电子签名软件行业发展报告
本报告由中国政法大学电子证据研究中心、中国政法大学网络法研究中心以及“法大大”联合出版。编辑：徐宁。
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SaaS公司创始人的客户成功手册
随着你的公司的发展，客户对公司的期待会随之变化，客户问题的数量也会随之变化。这时，你也需要从当客户出现问题后再去解决问题的被动服务模式转变为在问题成为真正的问题之前就主动将其解决的主动服务模式。
我过去7年里一直在营销自动化公司HubSpot负责打造客户成功团队，我和团队一同成长，在团队取得的很多成功、遭遇的很多失败中扮演着重要角色。在这个过程中，针对如何打造一家客户至上的公司，我和数百家公司的创始人、销售与市场负责人、客户成功VP及一线的客服工作人员进行过深度交流。在公司发展的不同阶段，客户成功工作如何才能做到与时俱进呢？下面是我总结的SaaS创始人客户成功手册。
（一）公司刚创立的阶段（0-5名员工）
在这个阶段，客户服务支持不是你重点关注的问题，它也不应该成为你的一个问题，你在这个阶段最需要关注的是寻找产品与市场相匹配。
客户在你寻找产品与市场相匹配的过程中是不可或缺的，因为你需要他们为你提供反馈，团队中的每个人都应该去回答客户的问题，与客户面对面交流，并思考如何打造能满足市场需求的产品。
这个阶段该做什么？
（1）建立一套简单的工作流程来管理客户问题，包括一个专门的客服邮箱，安排好团队中每个成员所要负责的客服工作。
（2）定期回顾和总结梳理一些常见的客户问题，并对那些常见问题进行及时修复。
（3）让团队所有成员都参与到解决客户问题的工作中来。
（4）在这个阶段，主要将客户服务当作一个能够让你的产品变得更好的学习工具，认真倾听客户的意见反馈，尤其是那些参与度比较高、需求比较强烈的客户。
这个阶段不能做什么？
（1）不要优化效率。你的目标是成功，早期你需要做那些无法扩张的事。不要纠缠于查询量这类指标。
（二）早期阶段（5-20名员工）
这时你需要招第一个专门做客服工作的员工了，但这个人并不是“首席客户官”或“客户成功经理”。这个人需要将自己100%的时间精力都投入到帮助客户中去，减轻团队其他人的客服工作量。
记住，早期阶段的客户服务人员与后期阶段的客户服务人员是不一样的。
在公司发展后期，你需要的是那些知道如何通过流程、培训和系统去实现规模化扩张的人。在早期阶段，你需要的是一个真正非常关心帮助客户的人。
这项工作很辛苦、也很乏味。公司创始人需要专门给这个人进行授权，让他有权督促工程师去解决反复出现的产品bug和产品可用性方面的问题，还授权他去要求销售不要将产品继续销售给那些不适合的客户，同时还允许让他与市场人员讨论如何更好地表达产品。
这个阶段该做什么？
（1）让反馈渠道能够得到控制。你的客户是会从不同的渠道反馈问题的：直接给创始人打电话、发邮件给研发工程师、亦或是发短信。为客户指定一个与你联系的官方渠道（如邮箱）。
（2）跟踪与客户支持互动之后的NPS（净推荐值），这样你就可以知道在客户的一个问题被“解决”之后，客户是否依然感到不满意。你需要开始跟踪客户问题的数量和质量，以及与收入相关的指标（如总流失率等），创建一些基本的电子邮件模板来回答最常见的客户问题。
（3）开始考虑让客户能自助服务。写一些教程贴，教客户如何自己解决一些常见的问题，教程贴如：“如何在我们的APP里完成XXX？”或“如何设置X特性？”等等。这些教程贴应该也会受到公司销售人员的欢迎。
这个阶段不能做什么？
不能让一些无关紧要的东西分心。你的重点是增长。公司在现阶段的增长是由销售驱动的，不是由客户成功或续约驱动的。在早期阶段，如果在下面三个方面不注意，将会很容易导致你在客户成功方面的工作出现问题。
（1）对问题路线、问题分类、自动回复等流程的改进看起来是合理的，但现阶段千万不要这么做。因为在现阶段，公司的商业模式还在不断调整变化中，这时灵活性比效率和节约成本更有价值。
（2）能够预测客户流失的复杂模型看起来很诱惑人，但在你雇佣数据科学家或布置昂贵的机器学习软件之前，要和15个客户进行面对面交流。
（3）那些问题比较多、反馈比较多的客户往往让人感到崩溃，而且为这类客户提供服务的成本非常高。虽然失去客户并不是罪孽深重的一件事，但一定要谨慎小心地对待那些对你抱怨比较多的客户。如果你能让这些抱怨者满意，让他们获得成功，他们将会成为你产品最有力的宣传者、推广者和支持者。
（三）发展中期阶段（20-100名员工）
这个阶段，你的客户数量在增加，客服工作量也在随之增加。客服工作人员从最开始的一个人变为两个人。在这个阶段，你的客户服务方面的工作需要做的比之前更加谨慎。这个阶段，你需要为今后一段时间的客户服务工作奠定基础，而且要有目的地去做这方面的工作。
在这个关键阶段形成的模式会随着公司的成长而成长，而且它将决定：等你达到增长阶段后，这个模式是会帮你更快地增长还是会阻碍你增长。
这个阶段该做什么？
（1）要有目的的衡量一些指标。在客户支持工作方面，将问题分类和响应时间/解决时间方面的指标也写到客服工作总结报告中。开始通过跟踪客户生命周期阶段（如新客户获取、成功安装使用、看到产品带来的价值等）来量化客户成功工作的效果。
（2）开始搭建一个知识库。当客户数达到1000个左右的时候，你就能大概知道客户碰到的常见问题都有哪些了。这时就需要有一个人专门去搭建客户服务知识库，为教育客户提供支持。
（3）谨慎选择官方联系渠道。现在单一的邮箱渠道已经无法满足客服工作需求了，你开始思考增加其它官方联系渠道，如电话、论坛和即时通讯号等。要记住，增加一个渠道要比删减一个渠道要容易得多，因为如果你新增了一个联系渠道后又关闭了这个渠道，这很容易惹怒客户。因此在添加新的官方联系渠道时一定要考虑清楚。
（4）在做客服工作细分时，一定要认真思考。在客户服务团队规模超过6个人的时候，你就要开始思考如何进行工作细分了。如果你现在就开始做客服工作细分，你应该围绕客户生命周期的不同阶段（如产品安装、客服支持）来做细分安排。避免根据客户类型（如SaaS、电商、金融）或问题的类型来进行工作细分。因为这个阶段你的市场策略还在持续变化中的，你需要持续灵活优化。
这个阶段不能做什么？
（1）不要让降低成本这个问题分了心。外包、招聘低成本员工等能够降低成本的策略对那些对财务比较敏感的人是很有诱惑力的。这个阶段你的团队规模还不够大，因此还不能真正从这些看似能降低成本的举措中获得真正的回报。你在这个阶段要专注的是营收增长，而不是毛利率。
（2）不能将客户服务团队作为公司与客户之间的缓冲区。注意公司内客户服务团队与其他团队之间在办公位、邮件和Slack等方面的隔离，这种迹象表明客服工作已经不再是每个人都关注的工作了。
（四）增长阶段（100-250名员工）
到了这个阶段，你的公司基本实现了产品与市场需求的相匹配。公司还在顺利地快速扩张，恭喜！
到了增长阶段后，你的工作将转变为实现公司的经济效益。这时你要回答的关键问题是：我们能否从获得客户身上获得至少3倍的单位经济效益回报？你的团队和投资人将非常重视客户的生命周期价值，这时做好客户成功就是做好客户留存。
直到目前为止，你的客户服务团队做的依然是被动式的客户支持工作，你需要继续这么做。但与此同时，你还需要组建一支客户成功团队，负责做一些更加积极主动的工作来提高客户留存率。
这时你就需要一个不同类型的管理者了，这个人既要能够管理好现有的客户服务团队，也要能够打造客户成功团队。这个角色的招聘至关重要，你需要一位合适的客户成功VP或首席客户官，这个人需要有很强的运营能力、有很强的同理心，能与工程技术团队进行良好的沟通协作，并能将客户成功转变为公司业务的增长杠杆。如果你还没有在公司内部培养出拥有这样能力的一个人，也不要妥协或降低用人标准，可以向你的投资者、董事会、甚至猎头求助，请他们帮你招到一个这方面的合适人才。
这个阶段该做什么？
（1）给客服团队负责人定一个与营收有关的目标。最常见的两个目标是净营收和流失率。很重要的一点是，客户服务团队有办法用一种公司首席财务官和投资人比较关心的方式将他们的价值与公司业务联系起来。
（2）要建立模型，而不单单是指标。你有建立一个有预测功能的模型所需要的数据量。通过分析性思维来回答这样的问题：“我们什么时候需要新招一个客户服务人员？让客户将产品用起来与获得新客户合同相比哪个更有价值？我们可以采用哪些简单的策略来帮助我们提高营收？
（3）在永久性的系统和工具上进行投资。在公司发展早期，销售比系统更重要。而到了现在这个阶段，你已经了解了你所在的市场、你的产品以及该如何更好地为理想客户服务。现在到了选择使用那些能与你的服务通道、工作流程等相匹配的工具的时候了。
这个阶段不能做什么？
忽视客户服务团队的文化。客户服务团队处理的都是那些不满意的客户的问题和源源不断的客户需求，经常需要承受因产品和市场团队的问题所带来的失败冲击。这是一件艰难的工作，它不可避免地会影响团队的健康。在这个阶段，有两件事是不能忽视的：
（1）不要忽视团队成员中存在的愤世嫉俗、消极怠慢的情绪，尤其要关注那些在公司工作时间比较久的人是否有这种消极情绪。如果发现了，不要拖延，尽快解决问题，因为这种情绪是会传染的。
（2）不要将流程置于人之上。客户成功团队成员通常都是注重流程的，流程本身并不是坏事，但如果流程太多会让人感觉自己就像是一个无法改变的大机器上的一个小齿轮。你的客户团队需要一直被授权去解决客户的问题。
（五）扩张阶段（250+的员工）
到了这个阶段，你已经找到了增长杠杆，现在你要看按照这个杠杆能否实现规模化扩张了。
这个阶段，公司会面临来自董事会在提高运营效率方面的压力，而这个压力自然而然会转到客户团队身上。记住，客户成功工作是公司业务的一大增长动力。你需要降低成本，但又不能以减少在客户上的投资为代价。
这个阶段该怎么做？
在这个阶段的客户服务工作，要么能提供可预测性，要么能节约成本。你需要在下面三个方面提高可预测性：
（1）团队增长：你需要完善你的模型，根据客户需求准确地预测工作量，以及根据需要完成工作量去预测需要招多少人，同时还要基于团队的运营情况做一些关键假设。此外你还需要精确预测不同客户群体的需求。
（2）管理扩张：随着团队规模从几个人扩张至几十个人，你就需要进行规模化管理了。对于专业化的客户成功团队来说，普通员工与团队经理的比例大概为8：1，对于专业化没那么强的团队而言，这个比例可以为15：1甚至是20：1。团队主管可以通过大量的指导、培训等方式来帮你进一步扩张管理人员规模。
（3）单个人表现的跟踪评估：如果团队人数比较少，这时大家通常是自我驱动自我管理的，随着团队规模越来越大，你需要对每一个人的表现进行衡量评估，包括问题请求量、向上销售情况等指标。这个工作有一定难度，但必须要做，因为如果你不做的话，就会导致团队中不同成员的表现存在很大差别，这时要想实现可预测地扩张就会变得非常困难。
这个阶段不能做什么？
（1）不要成为”分析瘫痪“的牺牲品。你追踪的的指标包括客户健康、续约率和客服支持互动等。但是，你的客户服务团队需要的是一个北极星指标，而不是数十个指标的集合体。你要简化衡量目标，千万不要让太多的分析淹没了他们，以至于他们失去了焦点。
（2）不要忽视任何客户体验方面的问题。对于客户之前遇到的问题，你的团队已经提供了临时性的解决方案，如让客户发邮件到指定邮箱、上传.csv格式的文件等。到了这个阶段，是时候考虑进一步提升客户体验了，这时要考虑从工程技术层面永久地解决这些问题。
（3）不要忽视客户的声音。让客户有机会与非客服人员交流；定期搜集客户的主要痛点；确保管理团队成员每个月都能至少与一个客户进行交流。
这里还需要提醒一点的是：如果你采用的依然只是被动式客户支持模式，没有积极主动地解决客户问题，那么你就是不称职的。
在一些公司，只有客户支持工作跟上了公司的发展节奏，但是规模化扩张是需要依靠你的可预测地留住和增长客户的能力的。因此你还需要一支专门的客户成功团队。在这方面一定不要拖延
结语
大多数SaaS公司在遭遇了致命的客户流失危机后才开始认真对待客户成功这件事。典型的流程是这样的：出现严重的流失→内心开始恐慌→分析出现这个问题的原因→招聘客户成员人员。这是一种非常粗放的做法。
如果你能够采用本文里分享的策略和建议，即使只采用这些建议中的一半，那么在公司发展的各个阶段，你就可以成为客户成功方面的领导者了。我在本文中推荐的策略和建议并不复杂，希望通过采用这些策略和建议能够让你变得更有远见，更好地为即将到来的明天做好准备。
原文链接：https://thinkgrowth.org/the-saas-founders-playbook-for-customer-success-f9c77f916e52
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
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观点
郭威：硅谷简单粗暴创投史
本文修改自郭威在混沌大学的分享。郭威，硅谷投资人。2015年创办 Wei Fund，2017年创立UpHonest Capital。
至今，郭威已投资过约200家硅谷创业公司。明星案例包括Clara food、Rescale、After school、Astranis、Checkr、超音速飞机Boom、 Scout(ASX:SCT)、Chariot(被福特收购)、Worklife(被思科收购)、00后社交软件Monkey、北美最大网红孵化器team10、北美共享单车Limebike、就业咨询公司Unicareer等。
Uphonest Capital的股东包括众多知名风险投资机构以及上市公司。
郭威现在管理着近一亿美金，他杰出的投资表现吸引了中美两国风投界的高度关注及认可：他被华盛顿邮报评为“China Wisper”，并成为第一位被科技商业媒体The Information采访的中国投资人。
如果要简单粗暴地回顾和总结硅谷投资历史，这其中的关键词，是“传承”。
从阿瑟·洛克（Arthur Rock）一手带起的仙童帮，到互帮互助的Paypal Mafia，再到不断推陈出新的YC，这些组织和机构，一脉相承。
他们历经时间，通过“传承”，缔造了一个个时代，影响、塑造了硅谷的投资生态。
仙童时代
阿瑟·洛克是真正意义上提出“风险投资”一词的人，人称硅谷天使投资/VC的祖师爷。
上个世纪50年代，他把大量美国东岸的资本投入到西岸，特别是硅谷的半导体行业中。这些钱资助了很多硅谷早年的企业，其中最有名的是帮助了8个才华横溢的年轻博士。这8个博士从东岸一个做照相机的公司贷款成立了仙童半导体，后来，这个公司曾经统治了半个硅谷。
阿瑟 · 洛克
鼎盛时期，美国半导体的人才一半以上都与仙童有关。这8个天才，被后人称为仙童“八叛逆”。之后，由于种种原因，这8个年轻人分道扬镳，离开仙童成立了自己的公司。
这些公司中，包括了大名鼎鼎的Intel和AMD。而仙童、Intel培养的大量人才中，不少都受到祖师爷洛克和“八叛逆”的影响，纷纷投身投资事业，比如KPCB的创始人之一尤金克莱纳（Eugene Kleiner）、红杉资本的创始人唐瓦伦丁（DonValentine）、苹果的第一个投资人麦克马库拉（Mike Markkula）。他们传承了“仙童帮”的人脉网络，并通过这些关系投资出了一批具有时代意义的科技巨头比如网景，戴尔，迈克菲，ebay，雅虎，谷歌，亚马逊，viaweb 等公司。
八叛逆
Paypal Mafia
仙童帮投资人的 portfolio 里，有两家公司格外引人注目，它们是x.com和confinity，创始人均来自斯坦福。更巧的是，这两家公司都通过互联网，动了银行的蛋糕。而且竟然做得都还不赖。
在世纪末的互联网泡沫来袭时，x.com和confinity这两家公司合并取暖。他们用当时 confinity 做的最好的产品命名新公司，名字叫做Paypal。两位创始人自此变成了一条船上的兄弟。这俩人就是日后的大神亿隆马斯克Elon Musk和皮特比尔Peter Thiel。
早年的Peter & Elon
2002年，ebay出资15亿美金收购了 Paypal ，最大股东 Elon Musk 买了辆迈凯伦开始穿梭于硅谷101高速路上，Peter Thiel 则一边重新创业，一边玩对冲基金，投剩下的零头顺便做些天使投资。比如2004年，Peter写了一张50万美金的支票给了一位从哈佛辍学的年轻人，这个人叫扎克伯格。
早年扎克伯格
其他 Paypal 的创始人、高管们也深受ElonMusk和Peter Thiel两位带头人的影响，纷纷离职创业。他们利用自己在Paypal积攒的人脉和资源，创立了众多成功的企业。比如当时的董事、联合创始人之一Reid Hoffman成功创立了Linkedin，创始人之一的Max Levchin创立了slide，Paypal的COO David Sacks成功创立了Yammer，陈士骏和Chad Hurley成立了Youtube，Kevin Hartz成立了 Eventbrite，以及 Dave Mcclure 成立了硅谷最大的孵化器 500startups。
Paypal 创始团队
Paypal人之所以得以飞快成长并且创业成功，很大程度上得益于他们传承了庞大的内部网络。Paypal非常提倡扁平化、创新式的管理。离开Paypal后，Paypal Mafia之所以纷纷创业成功，很大一部分原因也在于他们之间早期的互相投资与支持，以及聘用 Paypal/ebay网络中的人才。
这种三不忘，不忘本，不忘责，不忘恩，来自仙童帮对Paypal Mafia的深刻影响。
Paypal Mafia
Y Combinator
Paypal Mafia不光内部联系紧密，对外也是广结善缘。
前面提到的仙童帮的Portfolio中网景（Netscape）的创始人、现如今A16Z的创始人&掌门人马克安德森Marc Andreessen（江湖人称鸡蛋森），以及 Viaweb的创始人保罗格雷厄姆Paul Graham便是其中最典型的例子。
Paul Graham
Paul Graham 在卖掉自己公司 Viaweb 后，开始以创业导师的身份闯荡江湖。2005年，天马行空的Paul Graham成立了一个能创造公司的公司，想借此帮助那些同样天马行空、奇思妙想的年轻人创业，这个公司叫做Y Combinator ，简称 YC。
YC 第一期
YC第一期只孵化了十几家公司，举步维艰。幸运的是，这其中包括了当下全美第四大网站Reddit。当时“孵化器”的概念并不被认可，少数愿意站出来挺他的，就是Paypal Mafia的成员以及鸡蛋森。YC与 Paypal mafia、鸡蛋森的A16Z一直保持着紧密的合作，过去十几年间他们共同孵化了Reddit，Airbnb，Dropbox，Twitch，Machinezone，Coinbase，Docker，Stripe等一批估值10亿、甚至100亿美金的公司。Paypal Mafia的成员几乎参与了所有这些知名公司的投资。而YC也在成立的十多年中，成为成为了一个总孵化数量超过1200家的巨兽。
早年的YC，投资初创企业15000美金换取它们7%的股份。后来，同样是学习了仙童帮、Paypal Mafia传承的精神，投资人们除了投入资金以外，还会为初创公司投入各种资源、传授各类经验，助它们一臂之力。
YC的演进与Micro VC的崛起
2013年，创始人保罗格雷厄姆钦定了斯坦福辍学生、Loopt创始人山姆奥特曼Sam Altman为YC继承人。
33岁的山姆把YC这个航母开向了更加商业化的方向：
加大孵化力度，从最早一期10几家公司，到现在一期150家公司；从最早只投互联网公司，到现在生物科技，太空科技等公司。
加大投融资力度，从最早单笔15,000美金，到现在12万-20多万美金；成立了7亿美金的后期基金。
增加社会影响力，与Elon Musk和Peter Thiel成立了OpenAI，研究人工智能（OpenAI 在dota2中单打败世界冠军Dendi，影响力不亚于谷歌的Deepmind）； 成立创业大学，将创业理念带入更年轻的人群，YC最近孵化的公司Silk.ai，创始团队平均年龄16岁。
YC 更大的影响力，在于把风险投资、天使投资的门槛大大降低了，促使了美国的天使投资、早期投资市场爆发。
美国Micro-VC “微型基金” 增长数量
在硅谷有大概3-4万个天使投资人，他们大多都是兼职、业余的投资人。YC这样的孵化器的诞生，通过每年两次的项目路演日（DEMO Day），通过创业投资软件化管理（比如签字时候用Clerky和 ironclad，创业论坛hackernews）等一系列的机制，帮助这些兼职投资人更专业、透明、统一地去投资、管理项目。
投中独角兽的Micro-VC们
经常合作的业余投资人、散户投资人逐渐聚在一起，成立新的基金，与传统的风险投资合作、竞争。友好、快速、行业资源丰富，让这些新兴基金脱颖而出。我也有幸成为其中之一。
美国媒体给了这些小基金一个好听的名字“ Micro VC ”，即微型风投。整个硅谷散布着上千家微型风投，我们体量虽小，但影响很大。几乎五六家Micro VC合投就可以投一个A轮，这对沙丘路上传统的大VC来说是个巨大的挑战，意味着这些名牌机构不再是创业者的第一选择，而他们也无法继续垄断项目源了。因此我们近几年看到，很多老牌投资机构开始慢慢向后投，这是一个巨大的改变。
美国MicroVC
What’s Next？
上面讲了极其低配版本的硅谷创投发展历史，从仙童帮，到Paypal Mafia，到YC，到Micro-VC，“传承”一直贯穿始终。
硅谷是世界创新之都，风险投资之都。这里精英人才最集中，也是很多投资人、创业家的朝圣之地。随着早期投资的门槛相对变低，高科技与人们日常生活越来越紧密，由资本带起的人才之争、技术之争、模式之争，正在硅谷掀起一阵血雨腥风。
YC Hackathon
飙升的房价与生活成本，拥堵的交通，背井离乡的科学怪人，逐渐成为现实的黑科技，整个硅谷似乎都陷入了由资本催大的狂欢中。
万亿美元的资本，纷纷投入到了那些可能，或许终究不可能的“未来”的幻影中，宁可投错，也不可错投。账面回报疯狂暴涨，肥皂泡沫在成倍增长的数字渲染下色彩斑斓。2000年炸裂的互联网泡沫不再被人提起，又或是被硅谷人自圆其说：硅谷不再有泡沫，因为我们对科技的理解更深，对经济危机了解的更多……
当李世石和Dendi两位人类顶级选手，分别在围棋和dota比赛中败给了Deepmind和OpenAI后，硅谷的风投家们再次陷入了以AI为话题中心的资本棋局中。更可怕的是，他们已经忽略了硅谷之外发生的事情……
2016年，中国对硅谷科技的投资达到顶峰，超过过去15年之和。
除了BAT以及大互联网公司的战投之外，涌入更多的是传统企业和个人投资者。早期投资无疑加强了硅谷与国内的联系与沟通。在此大趋势下，技术、市场、人才、有序资本的互通，无疑是跨境资本运作的未来。
作为生活在硅谷土地上，被滋养、被推到浪潮中的我，也希望在这趋势中可以创新，做出有意思的事情来。比起中国对硅谷的了解，硅谷对中国的了解很初级。除了中国资本的介入，我认为在各个方面让硅谷创业者更深地了解中国无疑是未来几年一定会发生的事情。
早年仙童帮的精神与文化之所以得到“传承”，是因为先拥有仙童半导体这一载体，所以那之后出现了PaypalMafia、YC，以及后来硅谷所有的传奇。互通有无的基础是“文化”的认知与共鸣。
所以在我旧金山SoMA地区成立的跨境联合办公室/孵化器里，时常备着一双老北京布鞋，作为中国故事在硅谷得以传播的起点。
郭威在旧金山联合办公室的老北京布鞋
本文经授权发布，不代表36氪立场。如若转载请注明出处。
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观点
是炒作还是现实？人工智能究竟如何颠覆财税和审计行业？
《经济学人》杂志曾通过调查罗列了未来20年最有可能被机器人抢走饭碗的岗位。排名靠前的包括低端制造业的生产、销售、会计等。在大多数人还认为人工智能离我们还有些远的时候，人工智能在财税和审计领域的应用已经开始全球范围进行大范围的试水和应用。
威科集团（Wolters Kluwer），这家超过180年历史的百年老店，一直以来致力于为包括财税、审计、法律、金融和医疗的专业人士提供解决方案的供应商。
9月20日，由荷兰威科集团主办的2017威科国际财税论坛论坛上，威科集团财税与会计事业部首席技术官和资深副总裁布莱尔.迪芬（Brian Diffin）和以《人工智能
和机器学习在全球财税行业的应用》为题，分享了威科在财税领域人工智能的最新发展趋势。威科集团财税审计事务部产品管理副总裁巴斯.克尼佛斯特（Bas Kniphorst）展示了威科集团人工智能和机器学习的先进创新产品CCH iQ。
会后，记者对布莱尔.迪芬（Brian Diffin）和巴斯.克尼佛斯特（Bas Kniphorst）进行了专访。以下是访谈内容：
问：威科集团有哪些基于领先技术和云服务的业务板块？
答：威科集团为财税和审计专业人士提供基于云技术的解决方案。我们的客户通过云技术解决方案进行客户管理，保证信息安全。这些云服务包括：
• 随时随地进入业务、项目的智能终端；
• 高效部署任务并轻松添加各类功能和特性；
• 通过高度安全、抗外界干扰和专业管理的IT基础设备保证客户的商业正常不间断运转。
问：AI在财税和审计行业的应用会对整个行业带来什么影响吗？
答：财税和审计专业人员已经开始感受到人工智能和机器学习对其日常工作的改变了。在很多方面，财务和审计确实是人工智能能够发挥作用的典型代表。财税审计行业的特点是有很多结构性的数据，这就为机器学习提供了非常大的便利。未来，传统行业的会计师、税务师将需要提升自己的业务技能，保证自己的能力走在前列，并且开发更多的增值服务。因为基础的数据录入、转录和翻译等工作将会被智能化的系统所取代。
当然，这个行业被人工智能改变主要体现在，将会有更多的工作模式的创新和更有价值的服务，同时入行门槛也将会被改变。从前一位会计师通过计算器、表格、软件去处理数据和报告，用网络进行搜索，但未来随着这些工作的效率大幅提升，对会计师的要求将会史无前例的高。话虽如此，这个行业中“人”的因素并没有消失，会计师将通过人工智能这样的技术为他们的客户提供更有价值的增值服务，换句话说，我们相信人工智能在财税审计这样的服务行业会创造更多的机会和需求。
问：在美国企业财务服务市场中的应用现状是怎样的？在威科集团的商业版图中，AI有哪些具体的应用案例？
答：威科集团代表质量和精准，这也是客户找到并且信任我们的原因。我们的服务无论是从效率和附加值角度都极为有效，基于客户巨大的数据量和智能化的需求，我们通过减轻密集型的手工作业——比如将相关信息进行编译形成可用信息来帮助客户节省时间。
威科集团的CCH iQ 是税务和财务行业领域最早基于人工智能技术的解决方案，重新定义了会计事务所如何利用云技术发展业务。CCH iQ的分析工具匹配上百件年积累下来的税务事件以及该事件可能对客户产生的影响。自动化沟通模块生成一份执行方案，这份方案解释了客户受到特定税务事件的影响，并且提出可行的下一步解决方案，再提示用户如何由此给他再带来新的业务，这些才是给用户的一个完整的方案。
除此之外，我们还看到AI技术在用户支持领域的机会。今天，当一个客户遇到一个问题，它们可能会用到很多网站、文档、设备以及应用去解决问题。这就是客户以及我们客户支持部门工作人员的一个痛点。我们目前正在使用整合了AI和机器学习技术的聊天程序，为客户和内部工作人员提供一份基于彼此没有任何关联的多个数据库和知识库中搜索出来的结果整合起来的一体化信息来应对需要解决问题。
问：威科在中国有哪些竞争者？
答：中国的人工智能技术发展的很快，在美国的大学里，无论是斯坦福还是伯克利，顶尖的学者中到处都是中国人的影子。威科在中国的竞争者，说实话我们还不知道在哪里，目前中国在这个领域有很多新的、小的创业者，他们都非常优秀。如果有机会，我们非常愿意和中国的技术公司合作。
问：在财务和税务服务领域，基于规则的机器学习和神经网络，哪种技术应用的更多？
答：人工智能和机器学习技术发展的十分迅速，但目前机器学习的应用案例明显多于神经网络的应用，主要因为发展成百上千节点的高端神经网络的时间和成本很高。
相比而言，一个基础的机器学习算法可以应用在不同的输出模型中。 输出量越大，机器会变得更聪明更准确。比如，用算法去识别会计单据和税务表格中的变量数据，并且将数据传输到另外一份文件或者合规表格中看起来是非常合理的应用。其中最重要的是有大量的输入数据。
神经网络在财税和审计领域的应用有很多设想，但目前我们仍然要测试这些想法的商业可行性。
来源：36氪，作者：Simone。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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观点
人才难寻？看了本文，你也可以组建世界一流的增长团队！
编者注：本文是对GreenSky业务增长副总裁Matt Bivons以及Gusto前业务增长主管Nick Soman的采访。
当下，组建增长团队已经成为每位初创企业创始人的一大全新追求。就连一些传统行业，也逐渐开始关注这种团队结构。根据AngelList的相关数据显示，目前有超过2130家公司都在努力搜罗增长人才。在过去五年中，“增长黑客”和“增长营销”已经成为谷歌搜索中出现较为频繁的词条。
2012年，硅谷知名初创企业加速器和孵化器Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）在一篇名为《创业即增长》的文章中指出：“对于初创企业来说，最为本质的要素就是增长，其他一切都是由增长而来的。”
但现如今，科技初创企业所说的增长，已经不再与特定职位或者特定策略存在较大关联。与之相反，与增长过程所需的基础工作以及组织内部以数据为驱动的企业文化有着更加密切的关系。
正如Sean Ellis和Morgan Brown在《黑客增长》这本书中写道：
“增长黑客能够打破传统商业模式，聚集拥有分析、工程、产品管理和市场营销等专业背景知识的人才，组建起功能多样、高效协作的团队，帮助各家公司更好地将数据分析、技术知识和营销策略结合起来，在最短时间内找到多种促进业务增长的可行方式。”
Facebook、Uber以及Airbnb这类公司都已经发现，想要实现自家业务的快速增长，唯一的可行方法就是摒弃传统的功能型组织结构设计，组建一支能够支持快速增长环境的跨功能增长团队。
为此，我们需要关注以下几个有关增长的问题：
第一，什么时候需要开始考虑业务增长问题？
第二，增长团队最为合理的结构是什么？
第三，组建优秀增长团队需要招募哪些关键成员？
为了回答这些问题，我采访了Nick Soman和Matt Bivons，希望能够借助他们分享的实践和经验，帮助各家公司组建起水平一流的增长团队。
从企业成立的第一天开始考虑增长问题
不是每家公司，生来就有着相同的增长潜能。
对于某些公司来说，增长只是产品的副产品。就比如说，Slack、Twitter、Facebook和Airbnb等公司，之所以能够以指数形式实现有组织、有条理的业务增长，其中有一部分原因，就是它们的产品带有网络效应特征。
但是，在现实生活中，大多数公司想要实现业务增长，还是一个比较缓慢和困难的过程。就算他们拥有令人惊艳的产品或者拥有众多忠实的客户，都无法百分之百保证快速的业务增长。
Nick Soman指出，在目前这种情况下，一家公司的竞争优势已经不仅在于产品本身，还在于增长的战略过程。具体说来，主要包括两大要素：
第一，研发一款受消费者欢迎的产品；
第二，清楚该如何有效促进这款产品的发展和增长。
Soman介绍说：“与十年前相比，现在想要研发一款优秀产品相对来说比较容易，而且平均每天都有若干公司推出若干产品。如果你的技术无法逐步完善升级，或者你的产品无法创造网络效应，那就需要靠增长过程来争取竞争优势，帮助自家公司脱颖而出。”
在他看来，各家公司从成立的第一天开始，就需要考虑业务增长这个问题，并且将其视为帮助自家公司实现可持续发展的竞争优势。
比如说，各家公司现在已经意识到，拥有一个清晰明确的搜索引擎优化战略对于业务发展是何等的重要。不仅能够帮助他们充分利用各种有机收购渠道，还能够从长远角度减少收购成本。
其中，Moz、Buffer、Hubspot和Airbnb就是最为常见的案例。它们不光从宏观角度出发考量，还站在微观的收购效率角度上考量。总之，目的就是帮助自家公司实现业务增长。
如果你还不知道从何处下手实施搜索引擎优化战略，那么可以尝试考虑以下几点。
搞清楚自家公司处于哪一发展阶段
虽然从公司成立第一天就开始考虑增长问题的确没错，但只有先搞清楚公司所处的发展阶段，才能够决定在什么时候采用什么样的增长杠杆。Bivons指出：“其实，所谓增长拼的就是速度。而在如今的市场上，速度就是你的竞争优势。”
为了方便大家理解，我举一个业务增长与金矿开采的对比例子。
首先是采矿的勘探阶段，对应初创企业进行A轮融资之前或者找到产品市场匹配之前。
在这期间，你只是在做一些零零碎碎的事情，并且对自己此前的假设进行测试，看看能否顺利发现金矿。
其次是采矿的开采阶段，对应初创企业进行A轮融资之后或者找到产品市场匹配之后。
这时候，你已经发现了金矿。接下来要做的事情，就是计划各项开采流程、安排采访所需人员。
从实现目标所需要的策略技巧来看，这两种状态模式是大不相同的；从组建增长团队所需要的资源和人力来看，这两种状态模式也是大不相同的。
为了形成公司内部的增长文化，首先要做的就是搞清楚公司究竟处于哪一发展阶段，以及如何才能从长远角度保证业务增长成为自己的竞争优势。
优化增长团队的组成结构
Matt介绍说，无论你的公司是什么类型、处于哪一发展阶段以及采用何种商业模式，只要是想组建增长团队，那都必须考虑两大必要因素：第一，减少摩擦阻力；第二，加速为客户提供价值。而这两点，又都完全取决于自家公司的产品。所以说，这也就是各家公司需要在关注产品人才的基础之上，优化增长团队组成结构的原因所在。
这一点非常重要，因为只有合理的团队结构，才能保证公司业务在方向重点明确、勇于尝试每种可能的文化氛围中发展和增长。下面，我简单罗列了增长团队需要考虑的一些问题：
第一，公司客户都是如何与产品进行互动的？
第二，公司客户最为看重什么？真正想要什么？
第三，公司产品如何才能尽快解决客户的燃眉之急、优化他们的使用体验？
另外，Nick还强调了一点，即上述所有过程，公司创始人都必须要亲自参与，否则增长团队想要取得成功、实现业务快速增长，就是一件比较困难的事情了。
明确这一点之后，接下来要做的，就是考虑如何部署增长团队的结构，以及这支团队平时应该向谁汇报工作。当然了，这个问题同样也不是那么好回答的。
Andrew McInnes曾经在一篇名为《如何选择最佳增长团队模型》的文章中，分享了两种深受Pinterest、Uber和Dropbox这类科技巨头喜爱的增长团队结构模型。
如下图所示，第一种是Uber和Facebook等公司使用的独立模型。
在这种模型中，增长团队在公司内部是独立运作的，可以自行安排各项工作的先后顺序，以及为了实现所定目标应该如何部署手头上的各种资源。
再如下图所示，第二种是Pinterest、Dropbox和Twitter等公司使用的功能型模型。
在这种模型中，增长团队是直接向某一功能部门主管汇报工作的，比如说产品主管、营销主管或者工程主管。由这些主管制定增长目标、增长计划和增长预算，并且保证这三个要素与公司某一具体领域的实际情况相符合。
不过，从工作汇报到发展目标再到财务预算，这两种模型都是既有利又有弊的。究竟哪一种模型效果最好，这是一个无法回答的问题。但是Matt指出，不管你选择哪一种模型，最为重要的一点，就是保证它与公司宏观层面上的目标和计划保持大体一致。
用他的话说：“首先，你需要将关注点放在整个公司最为看重的那些目标上，保证自己找到了最为合适的指标来衡量这些目标的完成进度；其次，你需要找到应该着重关注的资源，制定正确的执行方案来组织好自己的团队结构，在实现团队目标的同时实现公司目标。”
要记得，组建增长团队并不是一件能够一蹴而就的事情。你需要从小事切入，好好部署各种必要的流程，为日后的成功打好基础。
水平一流的增长团队
在组建增长团队这方面，Matt和Nick都强调了产品专项人才的重要性。所谓产品专项人才，就是指能够正确理解产品促进增长的那些个体贡献者。他们清楚地知道客户对自家产品的看法和感受，知道以产品为核心的漏斗形状如何，知道在什么样的节点上能够顺利找到产品渠道匹配，以及招募团队成员应该要以公司的发展阶段为基础。
首先，Matt认为，一支合格的增长团队，首先要有重点研发产品的通用型人才，而不是某种特定类型的人才。尤其是在搞不清楚什么样的渠道能够带来价值、促进业务增长的情况下，更不能想当然去寻求这些特定人才。只有在公司产品逐渐成熟之后，你才能根据某些指标和特征去寻求拥有某种具体能力的专项人才。总之，到最后，增长团队必须要同时拥有产品、工程和营销这三个领域的优秀人才。
具体说来，通用型人才不仅要会数据分析，还要对产品漏斗有一个全面了解，并且能够在不依靠工程资源的前提条件下，利用自己所掌握的基础技术知识来推进和测试各项事务。
其次，Nick认为，在组建增长团队时，需要重点搜罗三种类型的人才：第一，产品经理；第二，产品设计师；第三，产品开发者。
当然，这也不是说，你就一定要在刚开始组建增长团队时，分别招募一位产品经理、设计师和开发者。或许可以尝试从三名内部工程师开始，让他们每个人分别负责不同的业务领域。
但无论如何，他认为在增长团队进行人才招募的过程中，有一点必须要注意，即保证公司其他人不会对增长团队产生不满情绪，否则他们在公司的日子会比较难过。
最后，用一句话来总结Matt和Nick的观点，就是不管你雇用什么类型的人才，一定要保证他们拥有较强的沟通能力和数据分析能力，能够关注产品、关注用户，保持足够的好奇心，勇于质疑、勇于尝试。
结语
正如我上文所说，组建增长团队并没有一个十全十美、保证奏效的方式。每家公司存在的需求和面临的挑战是独一无二的，因此增长团队的具体构成，也应该是独一无二的。
只不过，千万不能小看增长的作用。这不是一件你想开始就开始，想暂停就暂停的事情，必须融入到公司内部的基础工作和文化氛围中去，这样才能够保证公司的可持续发展、取得成功。
如果你是一位创始人，那应该带头重视增长；如果你是一位员工，那应该带头拥护增长文化。首先，充分利用手头上的各种资源，接着再花时间去设计规划。在条件允许的情况下尽早考虑增长问题，为公司日后的成功打下基础。
【猎云网（微信号：ilieyun）】9月26日报道（编译：田小雪）
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