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HR团队的哪些“产品”在影响求职者决策?
移动互联网时代的意义超越了互联网时代，因为互联网是一个大媒体，生产和传递了大量的信息。移动互联网并没有创造更多的信息，却改变了信息传递的方式。把信息的生产传播阅读的三元化变成了一体的，换句话说，以前一个信息创造出来，会通过渠道传递到用户，信息渠道和用户是三个部分。而现在，用户通过微博微信等分享方式成为渠道的一部分。这些趋势对于招聘者的启发，小编认为你不可能取悦所有人，但是我们要做好雇主的情感营销（企业文化营销）和体验经济（求职周期内体验、非求职周期内体验），重点在于挖掘和管理粉丝关系（关系链，加以时日可以用来作为空缺职业机会传播的基础）。
求职者是消费者，HR团队的发布过很多很多的“产品”，有些甚至你不可能想象，但的确是HR团队的的“产品”之一，这些产品如何能够影响求职者的“消费”决策？（选择哪家雇主的offer，或者那么都了解一下某家雇主的公司背景、团队背景）。基于购买行为产生有4个过程，Attention（注意）―Interest（兴趣）―Desire（ 欲望）―Action（行动），结合雇主品牌传播沟通的方法论（如图），Awareness（影响意识）―Consideration（纳入考虑）―Conversion（建立对话）―Acceptance（信任接受）―On-boarding（面试入职），我们按照以下进行分门别类，结合招聘者和求职者两者在各自业务流程场景中的应用，梳理下HR团队究竟有哪些“产品”（欢迎各位读者对号入座和补充完善哈）：
一、按求职者的阶段需求范围来划分
1、搜索寻找职业机会：分布在各个渠道的熟人好友关系链（Recruiter、Hunter、Line Manager）、各类Job Board招聘网站等
2、对比调查雇主背景：职业社交网络查找Recruiter、Hunter、Line Manager的背景信息、搜索引擎查找雇主、CEO最新动态等
3、了解薪酬福利待遇：员工匿名发表公司评价、职位薪酬的职业社区（分智、公司集）等
二、按照产品形态来划分
1、线上部分：雇主官方网站（CareerSite、CareerPage、移动版招聘微站）;雇主招聘APP；Job Board的职位广告/MiniSite/LandingPage；雇主内部外部推荐的Site；在职业社交网络上雇主Employee的Profile、Recruiter的Profile、Line Manager的Profile;雇主相关关键词在搜索引擎里面结果;雇主官方社交网络（微信、微博、人人、领英等等）;雇主雇员的社交网络；用户和候选人互动的邮件签名等等
2、线下部分：校园宣讲会、员工家庭日、面试放日、猎头供应商面试、行业论坛论坛等等
3、公开可被搜索（如最常见的职位JD）或者是非公共不可搜索（如前员工的口碑）
4、自主所有（如雇主自己的CareerSite）或者是第三方（如雇主开通的用于招聘的微信公众账号）
5、雇主自生产（雇主官方内容）或者是消费者（用户）自生产（在职、离职员工的微博、雇主点评、口碑等等）
三、按求职者的属性来划分
1、服务于主动求职者（合格且在主动寻找机会）；
2、服务于被动求职者（合格但没有在主动寻找机会）
3、服务于在求职周期内的候选人（容易取得联系）；
4、服务于不在求职周期内的候选人（不容易建立并维护联系）
6、服务于潜在外部候选人
7、服务于已离职的前员工
Offer是HR团队的“产品”、CareerSite也是，用来做招聘的微信公众账号也是，ATS也是，在线简历表也是，求职者搜索雇主公司名称出来的Search Results也是，求职者在领英上搜索Employee的Profile也是，面试用的房间装饰，前离职员工发的微博、前离职员工留在猎聘网简历里面的在该公司该职位上的目前薪水、下属人数、工作内容、工作业绩、期待薪水等等等等都是！这些都是HR团队的“产品”。更别说HR团队的各类表单了。
所以，请用“产品”思维、请用“用户”思维，在Awareness（影响意识）―Consideration（纳入考虑）―Conversion（建立对话）―Acceptance（信任接受）―On-boarding（面试入职）整合流程和事件里面，去寻找每个“产品”优化的机会，去寻找每个能提高“用户”体验的机会吧。
【文章来源：与才策】
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移动互联,向大平台+微应用迁移
从不少受访CIO处记者了解到，不少企业将IT策略主要集中在虚拟化、社交化、移动化上，这些轻应用级的IT策略，需要的是后台更大的“大平台”，以支撑前台的“微应用”。比如南航的IT策略，便向这个方向上迁移。而上品折扣推出第一家微信体验店，也是基于一个更强大的后台上，推出各式灵活的微应用。
在云、移动互联的推动下，只有更“大“的平台，才能支撑更“小”的微应用。“一个企业在移动互联时代想要更灵活，企业软件越碎越好。”刘亚东接受记者专访表示，“把企业软件写碎，这是对原来大系统的颠覆”。
根据IDC的预测，中国企业移动应用市场已进入快速发展期，2017年这一市场规模将达到46.7亿美元。移动应用不会仅仅局限于收发邮件这样简单，还将与企业的核心业务紧密集成，实现业务流程的移动化。
企业进入微应用时代
这样的改变非常快速，从去年至今，移动化在将以往PC、服务器运行级别的“大应用”前所未有的粉碎，变成碎片化应用，过去“部门级”的“大”软件（如HR、财务、OA等），往往模块众多，功能复杂，以适应部门级的企业团队协同，但是移动互联开始变革传统这些大软件。
企业级软件开始掀起一轮新变革，企业提供的服务真正面向客户、更友好、更灵活。很多CIO以及软件公司谈到这些变化时，基本会提到苹果的APP Store。
苹果深刻地改变着个人消费信息的方式——APP Store中有多达70多万个微应用，它们都是在苹果应用开发平台中被创造出来的，这些产品或者免费，或者售价极低，刘亚东提到自己最近在苹果商店上花费1.99元购买了一个练习太极拳的应用，“过去没有人会去研发一个1.99元的软件，但是苹果改变了这一点。”苹果的做法，让不少软件公司意识到，原来软件也可以那么简短，那些冗长复杂的企业级应用，也可以被拆成一个个微小应用。
刘亚东表示曾经到中国工商银行看业务流程，他算了算，大概有一万个左右流程，“假设有一个人把一万个业务流程梳理出来了，就往网上一丢，讲好了它的规范，这个软件就变得很容易被众包写出来，因为两万个软件相当于两万个APP”。原来庞大复杂的企业流程将会变得清楚简单。
苹果的做法深刻改变消费者的喜好，消费者的强烈喜好开始如龙卷风一般，席卷他们希望获取的其他企业提供的服务，包括酒店业、餐饮业、旅游业、金融业等等，企业开始迫使IT部门构建一个更开放的平台，以提供更灵活的微应用创新。
虽然近年因宏观经济环境、政治环境和互联网等因素，各个行业的企业营收普遍受到影响，不过不少CIO的2014年的IT预算反而加大了，一位零售业CIO表示，在移动互联网时代，必须要做出改变了，如果不成功，那么公司业务就会萎缩，可能未来便以自己保有的物业为生。这一次，对于很多企业来说，更像是生死之战，不成功，便成仁。
哪些企业被触动
从目前采访的软件公司的市场反馈看，越是被推动市场竞争前沿的企业越容易接受“大平台”+“微应用”的改变，从市场态势看，目前动作最大的是银行。银行严重受到阿里小贷、支付宝等互联网金融业务的冲击，以阿里小贷业务为例，它发放贷款，完全依靠系统自动化操作，几乎没有人工参与，每一笔贷款的发放成本几乎为零，而银行仍然在采取传统的人工放贷模式，需要实地考察、各种审批流程、背负极大的重资产，二者的成本差异极大。
在这种现实下，银行必须采用更灵活的系统架构，推出更灵活的移动服务、互联网金融服务，否则可能会应验最近普华永道今年发布的对银行业的一项报告里的预言，银行如果不改变IT的基础结构，迎接移动的挑战，就是死路一条。
其次，第二个被触动的行业是电信业，来自微信的竞争、以及虚拟运营商目前正在推行的170号段的业务，正在将传统运营商推向必须变革内部IT架构的地步。
这轮变革是对企业IT架构和IT思维的全面颠覆，俗话说是用互联网思维来做企业IT，不过对企业而言，这一改变的效果显而易见，以上海移动为例，首先原来的大系统成为一个新的完全服务化的平台，两千个服务完全清楚地呈现出来，这两千项服务可以完全外挂出来，与第三方应用做轻松的对接。
本文来源于经理+ 作者钟啸灵！
观点
使用者说：在线教育带来了多少改变？
浓缩观点
适合的就是最好的，在线教育不一定就是整个授课与学习环节都在互联网上完成，现在各方面条件远远未达到很多人所设想的那种完完全全的与线下无关的在线教育。随着各方面条件成熟，完全的在线教育终有一天会实现。
在线教育近两年变得火热，很多公司包括互联网巨头、风投公司及传统教育培训机构等都在关注，而且很多人已经下水，开始尝试做在线教育。两年的时间里发生很多事情，在线教育已经给我们的学习方式带来了一些改变。
先从本人的一段学习经历说起。2014年伊始，因工作需要和增强职业竞争力，笔者自学了HTML代码和CSS样式。刚开始学习，我还是沿用从大学毕业后就已经非常习惯了的学习方式——看书自学。每天晚上看两个小时，有问题记下来然后去网上查，也动手练习写代码。这样持续了半个月，一些基础知识已经了解，但是很多较深入的知识点还是很陌生，动手操作也很慢。这个时候反思总结了一下，学习效率不高的原因在哪里？
通过查资料和请教公司前端工程师得知，网页代码的学习关键是要动手练习，最好是有老师教，有问题可以随时请教，自己看书有些问题很难弄懂。然而，对我来说报培训班不现实，于是在网上找了些免费的课程资源。接下来放下书专心看课程，一边看视频一边跟着讲课老师做练习。很快就发现，很多知识点看老师操作一边基本就掌握了，对于以前很多难以理解的东西在老师的讲解和操作演示下，也很容易就能弄懂，更是学到很多在书本上看不到的操作技巧。两个月时间很快学会了HTML代码和CSS样式，确实取得了不错的学习效果。
回顾我的学习过程，就是在借助网络学习，自己也算是体验了一下在线教育。在学习的过程中，我也不断思考总结了一些问题，下面就向大家一一道来。
1. 两种学习方式的效果差距明显
综合两种学习方式对比，个人明显的感觉到第二种方式学习效率非常高。当然，第二阶段看视频课程也是在第一阶段看书有一定了解的基础之上完成的。但是，可以做这样一个合理的假设：如果一个人按照第一种方式持续学习，另一个人先看书了解一些基本概念之后再听专业老师讲课。一段时间以后的学习效果可以很明显的做出区分。当然，准确的结果还需严格的对比试验才能获得。但是，通过分析我个人的学习经历，再次证明了一个从小到大都显而易见的事实——学习离不开老师指导，单凭自己看书看资料，学习效率相比而言较低。
这就说明了师资在在线教育行业中仍然具有重要作用。师资的作用不仅没有淡化而且还有加强的趋势。在线教育环节，老师因为不能互动或者说互动效果较线下差，更是凸显了老师的重要作用。传统课堂授课方式需要从备课、讲课方式、素材、互动方式等各方面重新考虑，以适合新的学习模式。老师如何在互联网情况下讲好一门课，需要老师、课程策划者和运营、技术等各个环节的密切协作。这就对老师有了更高层次的要求。
2. 线上与线下共同完成学习闭环
学习闭环完成，才能起到好的学习效果。所谓学习闭环，指的是学习的整个过程构成包括预习、学习、练习、复习和检测等环节，共同形成一个完整的环，要想高效的学习，各个环节缺一不可，不能中断。根据当前的情况来看，在线教育公司扮演的是课程提供者，目前有两种方式：点播和直播。不论哪种方式，都必须完成老师讲课这一重要的学习环节。这也是当前很多在线教育公司主要在做的事情。
然而，仅仅是老师讲课和学生听课，学习闭环没有完成，主要是课后非常重要的练习、检测评价等环节没有在网上进行。为了完成学习任务，这些环节需要学习者本人在线下完成，例如课后复习、练习、检测、评估学习效果等。当然，目前很多公司也在做题库类网站或者应用，有练习和检测评价等功能。但是，这距离完成整个学习闭环还有很远的距离。这也就间接说明了很多公司在做的线上+线下的运作模式非常符合当前技术条件、学习者的学习条件和习惯的。
3. 新的学习模式：线下学习+线上听课
所谓新模式，指的是与传统的在校学习方式有所区别。线下学习，其实指的还是传统的自学方式，学习者通过看书和其他资料等掌握基础知识及课后练习检测等。线上听课，就是学习者有一定基础以后，再在网上听老师讲课，因为有老师指导整体学习效率就比单纯看书学习快。本质上是把课堂中的老师搬到了互联网上，听课的时间和地点改变而已，课程内容本身没有大的变化。线上与线上有不同的学习任务，承担了不同的功能，两者相互配合共同完成整个学习闭环。
目前，这种学习模式适用范围很广，也是很多在线教育机构正在运用的模式。
主要有两种，第一，学习者只能在网上看视频课程，学习的其他环节完全要自己完成。学习环境由学习者自己选择，家里、学校等，只要条件允许都可以学习。另外一种是，学习者统一有专人管理，既有线上课程，也有线下课程，例如很多IT、考研和会计等培训机构即是如此。这类培训机构有专门的教室，学生定期来上课，或者看视频或者有老师当面授课。也有专业的教务人员管理学员的学习过程。这种模式基本复制了传统的学校学习模式。
5. 商业模式：免费（基础课程）+收费（高端课程）
就商言商，无论什么模式，最终目的都是为了获取商业利益，如此才能持续发展。就我个人的学习经历而言，该IT培训机构的商业运作模式为：免费（基础课程）+收费（高端课程）。基础课程完全免费，课程资源完全开放，学习者可以自由下载学习。高端课程是收费的，课程内容比免费课程更加深入更加贴近于实战，而且有专人负责回答疑难问题，修改学员的作业等服务。
就该培训机构目前运作情况来看，这种模式还是相当成功的。因为课程质量过硬，后续服务也很到位，该机构在业内具有比较大的影响力。也就是说，这种模式是一种经过实战检验的是成功的商业模式。一些传统的培训机构早已经开始应用这种模式，而且取得了非常不错的成绩。笔者熟悉的全国最大的几家考研培训机构都把线下录制的视频放到自己的网站上进行销售。因为有庞大的线下销售渠道，网上课程销售额也很可观，取得非常不错的收益。
当然，这种模式也不是放之四海而皆准的，教育培训行业领域众多，不同领域的具体情况千差万别，不同问题还需要不同办法解决，需要不断探索。一个原则是：最适合的才是最好的，万不可生搬硬套。
最后做一点总结，适合的就是最好的。在线教育不一定就是整个授课与学习环节都在互联网上完成，现在各方面条件远远未达到很多人所设想的那种完完全全的与线下无关的在线教育。这种想法完全脱离实际，用互联网思维来说就是“不接地气”。当然，随着各方面条件成熟，完全的在线教育终有一天会实现。但是，当下还是脚踏实地为好。
（文/市中的人 本文来自钛媒体 微信号：taimeiti）
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斯诺登事件给用友、金蝶等IT本土企业带来喘息机会
随着中美就网络间谍问题的争端升级，在华美国科技企业正面临前所未有的危机，而中国的科技企业则面临实质性的利好和增长机遇。包括路透社、《金融时报》等多家国外主流媒体近日都表示，中国政府的审查禁令将主要针对信息科技类公司，对于华为等相关国内品牌发展来说是一个绝佳契机。
路透社5月30日的报道指出，中国的软件企业如东软和中软正不断攻城略地，销售业绩也持续增长。例如东软的网络产品和信息安全产品在政府和国企市场的销售受益明显，在网络安全审查制度、中美网络间谍争端的多重作用下，“斯诺登商机”正在持续显现。
自从斯诺登揭露美国情报机构的全球监控项目以来，东软的业绩和股票持续上扬，5月19日美国司法部门指控中国军官从事行业间谍活动以来，东软的股票飙涨了15%，创下近两个月的新高（编者按：客观讲前这半年来东软的股票在科技股中表现挺差劲的）。 业绩方面，东软过去五年业务收入实现了翻倍，目前为75亿人民币，虽然利润稍有下滑，但是去年5月斯诺登事件以来，东软的股票价格飙升了60%。
与东软情况类似，浙大网新、华胜天成、用友、金蝶等本土IT企业过去一周的股价表现强势（一扫颓势）。
路透社指出，北京正在强调能源、交通和金融等重点基础行业的网络安全问题，而受斯诺登事件影响，在华美国科技企业的销售业绩集体出现下滑。
今年8月份国家发改委出台了金融行业以及云计算和大数据的网络安全标准，路透社在报道中指出，至少四家国有软件硬件企业，包括东软和中软，获得了工信部的“顶级供应商”评级，这意味着这些企业将能够向政府部门提供涉及机密信息的信息技术解决方案。
与本土科技公司受到的关照和支持相比，在华美国科技公司的境遇有些不忍卒睹，以IBM为例，斯诺登事件以来该公司在华第一季度销售额下滑20%，硬件业务更是暴跌40%，几乎腰斩。屋漏偏逢连夜雨，民间的”去IOE运动”正在官方化，中国政府正在大力推动国内银行弃用IBM公司生产的高端服务器，近日包括中国人民银行、财政部、发改委、银监会、工信部在内的多个部门正在对国有商业银行进行排查，确认这些银行是否因使用IBM服务器而危害到国家财政安全。微软方面，拳头产品Windows 8在政府采购中遭遇封杀，而思科斯诺登事件后中国业务也是每况愈下，近日其产品更是被国内权威安全检测部门发现存在预留后门，参考华为在北美市场的遭遇，思科的前景不容乐观。
一切似乎才刚刚开始，更多的美国科技企业可能在中国遭遇寒流，互联网新闻研究中心近日推出的《美国全球监听行动记录》对斯诺登事件曝光的美国间谍行径首次全盘确认和定性，这意味着微软、谷歌、雅虎、苹果和RSA等与NSA有染的美国企业很有可能成为中国政府的下一批查禁对象。
一方面在华美国科技企业的销售大幅下滑，另一方面，中国的IT市场却处于高速增长之中，根据Gartner的最新报告，2014年中国企业IT预算增长13%，远高于其他地区市场。这意味着继互联网企业之后，在从天而降的贸易技术壁垒围护下，中国本土的IT企业面临着前所未有的发展空间和机遇。当然，鲜有人提及的是，对于Five Eye之外的外国科技企业，以及开源技术来说，美国科技企业留下的真空地带也孕育着巨大的商业机会。
【文章来源：人称T客】
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大公司内部怎么推企业协作平台？万科南航们亲身谈
近日，金蝶在万科中心发布移动工作平台“云之家”V4版本，其产品模式从以往的企业微博转型为以即时沟通为核心的“企业微信”模式。在V4的发布会上，万科流程与信息部总经理张艳存、南航IT副总黄敏、同济大学信息化办公室副主任刘波和云之家产品总监宋凯坐在一起，针对他们在企业、学校信息化方面的需求，以及对企业协作应用的试用感受做出了讨论。
平时，在媒体上更多是从产品方角度去展开对企业协作软件发展的讨论，而这次沙龙，则在我们更多听到了来自需求方的真实声音。
1、现状：大企业/学校对移动互联网化管理依旧处于初级阶段，PC和移动端割裂
在我们的印象中，大企业通常拥有价钱昂贵的OA、ERP、CRM等信息化管理系统，每天高效地处理各种工作信息。但南航的黄敏却表示，尽管拥有超过500架的飞机，每天航班超过1900架次的南航，但在信息化管理方面，南航的PC端只能打8分、移动端只能打5分。不仅如此，南航在PC端和移动端的信息化改造也有侧重：移动端更加重视在构建客服，比如保障航班，特别是销售、后勤的保障，包括机务的应用，但目前只是面向客户；面向员工、面向企业内部协同办公的方面则只是在PC端，比如现在依旧只是把企业的通讯、报表等整合到PC平台上去，大部分的企业内部应用，包括人、财、物都还在PC上运行。
与之相对的是，作为传统中的传统行业（房地产），万科相对于制造业金融、银行、航空行业，整个管理还是相对粗放的。张艳存说，虽然内部协作已经是万科在信息化方面的强项，但是对于房地产从项目运营、设计、建造过程到销售整个业务的运作，这一过程的企业信
息化、管理的精细化程度上还远远不够，连5分都无法达到。
2、刚需：企业信息化不仅是内部协作，更要做到“连接内外”
在企业信息化的过程中，我们明显看到了大企业对“连接内外”的需求。以南航为例，黄敏发现现在用户都不到机场买票了，只是去机场值机，接受机场的服务。这给了南航微信发挥的空间——从去年1月份开始在国内是第一家上线，目前有168万粉丝，大概有45万多人次绑定了账户；另一方面，南航也利用信息化来提升服务质量，VIP客户的信息、爱好都在乘务员的iPad应用内。提升对外服务效率是企业信息化的刚需。
张艳存和黄敏的观点相似。万科之前和金蝶合作了微V（万科定制的企业微博），但主要是面向企业内部的沟通和管理。她表示，客户一直是万科的痛点，也是其一直大力想改近的地方。比如，售楼是万科唯一一个接触客户的点，万科在这方面却欠缺与客户的互动、交流、真正清楚客户的声音，并反馈到整个产品的设计，因此还谈不上客户关系管理。
3、达不到痛点：企业协作平台应该如何吸引用户
张艳存表示，很多互联网公司去推一个产品，最开始是基于自己的理解和设想。万科一开始和金蝶合作的微V2.0推广的非常费劲，张艳存把当时定义为“互联网思维1.0状态”，看重的是如何增加安装率。当推出微V 2.0后，张艳存和万科总裁郁亮说，“我们现在已经有9千人安装了，说明我们这个东西还是有作用的。”但是郁亮却非常清醒地反问：“9千人安装了，他们在使用吗？” ——微V2.0虽然安装率高，但员工并不像期望中那样踊跃的发微博。“微V沟通并没有像我们期望的那么旺盛。一方面是我们的运营还不够，另外一方面也是在产品设计上，它并不能替代面对面的沟通，所以强制员工安装结果只是成了一个摆设。”
但这次的微V3.0的时候（万科定制版云之家V4，也就是企业版微信），安装率得到迅速增长。对此，张艳存总结道：第一是因为万科本身组织规模是比较庞大，新版本通过订阅号推送能功能，让集团的声音，各个公司的声音，区域的声音更好的传达；第二是因为基于移动端的工作平台让工作中的点点滴滴，比如发起会议或审批一类工作可以通过手机处理。移动审批、订阅号、通讯录等功能都能减少中间环节，是员工自然需求的延伸，而不是硬要让软件全面替代现实中的工作沟通。
南航更强调信息化转型过程中的社交或者说沟通这一痛点。黄敏说，民航内部沟通协调还是比较笨的办法，以前大家是用对讲机，有什么事儿就靠吼的方式。目前已经通过PC端来实现，一些应用、一些数据原来靠吼来传达的现在通过PC端已经可以传达下去，但黄敏对企业协作软件提出的明确需求是：能不能“让我在企业几千号人里快速找到并定位某个人？”也就是说，企业通讯录功能对南航这样大型且流程协作性相当强的企业，非常重要。
同济的刘波坦言，让学校接受信息化管理，甚至是移动互联网的信息化改造有几个挑战：
① 观念。无论是领导层面，还是一线员工，如果不能够深刻领会或者理解这个时代目前面临的变革，他肯定不会那么顺畅地去接受这样一种新的工作方式；
② 企业、高校、机构要有一套从上到下的设计，要有体制机制、制度上的配额。就像很多企业朝九晚五地坐班，固定办公地点，这种工作模式实际上大家已经都习以为常了。如果让人在电脑前拿个手机办公，这可能还需要很长的时间来做一些制度上的变革；
③ 想法再好也还是要落到实处。一定要有相应的产品和平台去实现新的转变。
④ 对大学来说，协同工作平台，社交与工作，工作是重点，社交是辅助。私有云很重要。如果是把微信、微博理解成在小区买了一套房子，这套房子就是你的，你的这个校区、你的环境都是大家公用的。但是像云之家这类的产品，公有云是一个联排别墅，有一个自己的小院子。如果真要尝试的话，同济大学希望搞一个“小庄园”。
4、推广：必须更具创意
王石曾批评万科微V的推广方式没有创意，建议他们找创意公司或者有创意的人帮忙。张艳存说，后来她们就换了一种方式推广微V，以“万科员工的一天”为主题进行推广：早上起来，你就可以去跑步，可以收一下公司的资讯日报，到了一天的最后，晚上十点看看公司的销售日报，让员工清楚知道该软件可以在他工作中起到什么作用。此外，“我们也营造粉丝经济，真正给平台提需求，需求能够得到采纳的，我们也给提需求的人在微V上来一个大V；领导召集一些会议的时候，就说‘你们赶快把会议的人员组个群，让大家在底下发言’……”诸如此类。
而黄敏则表示，南航现在也在思考怎么样把一些穿戴设备运用到企业提供的服务上和内部员工应用上。比如南航在思考飞行员宝贵的休息时间该如何安排（民航总局对飞行员的休息时间有规定，安排多少航班，飞行员一个月可以飞一百多个小时，其他时间必须安排休息，超时要罚款），南航需要对飞行员到底休息多长时间有效需要掌控，因此希望能够将数据的采集和分析与可穿戴设备结合，给飞行员一个手环去采集信息，这个信息放到云端，在云端上汇总给管理人员和监控人员，也可以追溯到哪个飞行员睡眠不足或者睡眠质量不太好。
总结来看，企业社会化软件正在供给方掀起一阵热潮，但现实情况是，绝大多数中国企业的内部管理是相当粗放的，软件与现实管理运作状况根本无法匹配，以至于企业运用了这些软件，就像给员工打造了个漂亮却沉重的铁甲钢盔，只会令其厌烦、觉得无用而想脱掉。怎么解决这个问题？一方面只有期待中国企业管理水平与状况的不断提升；二是该类协作软件与平台要注意去解决企业管理与员工的刚需，成为员工需求的自然延伸，而不是凭空发明出需求让员工使用。
【文章来源：虎嗅网】
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好学教育肖松柏：我们如何做职业教育的O2O
当在线教育浪潮汹涌的时候，新东方，学大教育都不约而同的提出了教育O2O的模式。华图旗下的职业资格培训类公司好学教育，采取的是线上培训、线下服务相结合O2O结合方式，在打造线上产品的同时，通过加盟的方式在全国铺开渠道，公司成立第二年的营收就达到千万级。他们是如何做的?和i黑马一起看看好学教育CEO肖松柏的分享吧。
以下为好学教育CEO肖松柏口述：
我原来在大学里就跟培训机构的校长做兼职，在做图书时卖华图的书，也包括党史、铁道出版社的，那会儿初步接触到培训行业。06年我来北京，跟着华图创业，做分校、面授，做了三年时间。08年年底正保上市，我们一看做在线教育还能上市，可能比做面授还快，就开始做网校。结果从08年到13年，我们将华图网校从开始的100多万做到行业网校第一梯队，累积几百万的用户，并保持每年近百万级的新增用户。
这期间，在有了经验积累和团队基础后，我们开始考虑：是不是要尝试突破，做成一个平台型的网校呢?于是在11年的时候，好学这个项目就被作为华图网校内部项目进行创业培育，到了12年的6月份就独立注册了，13年我们做到营收上千万。
在线教育做平台路途坎坷
刚开始想做一个平台，从小到老，小孩子也有，老年人也有，国际的、国内的都有。在11年、12年有这个想法是很先进的，淘宝同学、百度教育、腾讯、网易，包括YY等等，大家都还没这个做平台的想法。我们当初提出要做平台很吸引人，跟爱奇艺的朋友去探讨，说你这个可以，都很看好。为什么，因为没有平台公司，而且做成平台的想象空间更大一点。
后来我们做着做着突然一下子互联网出现一波人，类似突然有一批人从天山下来了，谁都想这个事。此时我们这个项目在内部也很有争议，说你的商业模式可能不靠谱。我们在做时也渐渐感觉到了，你要有很大的流量，要有大把的钱，要有大量的内容。这个时候你看，我们要制作大把的内容是可以，但是都是二流的。做一流的比如说我想搞到英语，我肯定用新东方的老师，但新东方等大品牌人家也不会把内容给你，做教育平台，对新东方是有竞争的，他为什么要把内容给你。大的教育公司都想推出网校，做在线教育，不会把在线教育外包给你的，这是人的本性。做平台的话最耗的就是人，当时我们觉得这个肯定确实要砸大量的钱做平台，这是第一。
第二我们再回过头来一看在线教育公司，其实像新东方做的一些项目也不行，他也做公务员、IT培训，没做起来。这个时候我们就反思，确实不能做一个太多元化的品牌，或者从小到老这个肯定是不可能的，因为你的战线拉的太长，一旦打起仗来，战线太长打不了，集中不了力量，没有核心竞争力。因此我们发现做平台行不通，收缩了战线。
(i黑马注：平台型公司，需要大量的资源支持。产品和流量是鸡和蛋的问题，到底是先有鸡，还是先有蛋，这是个问题。)
专注于职业教育
当时我们自己内部有很多种项目在计划，后来我们把中小学、考研、公务员全砍掉了，只专注职业教育，专注三大行业，建筑、医学、财会。经过这个过程之后，最大的感触就是有所为、有所不为，人不是万能人，不是做任何事都能成功，必须要考虑我能做什么，我应该做什么。
在开始做好学的时候，在线教育的火旺，我们有的时候也被烧糊涂了，好像在线挺重要的，教育不是最重要的，所有的都被扯上了互联网思维。在经过一段时间的发展后，发现现在做了这么多项目，每个月营收也不错，但是好像不是我们真正想要的。因为原来我们做过教育，我们明白，在线教育也好，传统教育也好，本质还是教育。教育的本质是什么，是有大师级的老师加上很强的教学团队，才能有一个做大教育企业的节奏。我们开始冷静下来思考说，我们还是要回到教育的本质。
扁平化管理，平台共享
这个时候我们刚好引进和君咨询，进行了内部组织结构的调整。现在我们就推行扁平化的管理，通过事业部的形式，把原来的人全部重新拆分，比如这个团队40人就搞建筑。如果是几十号人去搞一个项目是很厉害的，几十号人同时搞几个项目不行。比如你们创业家，这个是搞比赛的，这个是搞媒体的，责任分开但是资源可以共享，经验可以共享，客户可以共享。我们也是这种思路。你搞建筑的，他是搞财会的，但是我们的渠道可以共享，互联网平台是可以共享的，大家都可以用好学这个牌子。
现在我们内部拆分事业部，事业部拆分之后有两个重大的意义。第一让我们将真正的教育这块做的更专注、更专业。因为建筑和医学领域还没有大佬级的公司，不像细分的公务员，你一说都知道谁家最大，所以就有机会。财会包括其他的项目我们都是先开始做，现在我们还有一些很好的市场策略，可能能在财会市场会拿下很大的市场，现在还没有完全施展出来。
第二个为未来在成人这块的教育能够铺开展开合作，最近有个朋友有个很好的项目，他直接以事业部的总经理加入我，他不一定是我的员工，却可能是我的事业部的老总。这样的话可能以后有一些我做不了的，但是你有很好的资源，很好的团队，你就可以过来跟我做。我们就合伙，我给你提供平台，提供互联网平台，提供销售平台。
O2O结合，线下做好引流和服务
另外，我们觉得教育还是需要线下服务的，我们现在用加盟的方式全国开了55家线下中心，准备今年开到100家。
我们现在的模式是这样，以线上为主，线下为辅。课程是线上为主，包括线上还有很多互联网产品，服务都在线上。线下主要的作用一个是导流，一个是增值服务。你在网上学习，还可以在线下享受到服务，比如帮你报名、打印准考证、参加模考、听面授，还可以来我这里复习，我们有这种场地，买课程在家学，学习环境、学习服务都给你。
还有最核心的一点，因为中国的市场差异化太大，地方太大了。互联网公司再牛，你看腾讯不还得走到高校去搞讲座?腾讯这么牛了，为什么还要做线下?再牛的线上也要做线下，再牛的线下也要做线上。
另一方面，从行业竞争来讲，这样做我们有可能会把全国最好的渠道都拢到我们自己手里，因为我理解的在线教育是，不管互联网思维多强大，不管最后大家怎么去包装在线教育的概念，你谈的再美好，最后的本质就是两个点，一是效果，一是效率。
从企业的角度来讲它无非就是4P，就是产品你做的牛不牛，性价比是不是高，渠道牛不牛，营销策略牛不牛。那些东西像你们创业家做的众筹、搞的黑马运动会就是最牛的直销模式，最本质的还是产品和渠道。不管是哪家教育公司，你是在线还是无线，还是有线还是没线，都是这样的。
二八分成 刺激渠道活力
一开始我们和加盟商是五五分成，即使客户在线上直接找到我们，也是五五分成，这是第一。第二一签就签三年。三年，对教育刚好是一个发展小周期。三年以后我们的政策还是不变，你优先续约，而且一续约就是三年的续约，这个时候我们就解决了渠道的困惑，一是分成，二是长期性。
但现在我们又调整了，又升级了。因为我们发现现在我们的加盟商，线下比我们好，商家做了10万，我现在才做1万，这个时候我的学习中心感觉它比我们付出的成果大，这是第一。第二我们一算，如果说我们把钱再多分出去，可能能让更多人加入我们，这个时候内部也开会争论，到底谁先挣钱，后来说还是先让渠道挣钱，他挣了钱最后我们肯定能挣钱，他们可以更好的服务学生。用户是互联网行业最重要的，如果我的学习中心给加盟商更多提成，他是不是会把所有的用户都导到我这儿来，这个跟我们后面的发展战略也有很大的关联性。
于是我们觉得，要做就做得更彻底，通过二八模式，线下你拿80%，我拿两成，线上我们调整为我们拿6成，他拿4成，就不是55了。为什么，因为线上还是小。如果搞了二八之后，比如济南学习中心有可能一年做300万，300万他可以赚200多万，加盟商的积极性会更高。
招聘闭环
其实做了这个行业之后，你会发现一个最大的问题，现在很多人毕业之后找不到工作，你的能力和我公司需要的不匹配，还得公司去培养你。同时也看到很多毕业生的命运，不像你们一样幸运，能加入创业家这样的平台。很多人加入不了这样的平台，它的职业生涯可能很平凡。特别是现在企业和大学毕业人才矛盾很深，为什么矛盾，这是我们做职业教育的时候必须思考的。
我们想做职业教育真正想做的是什么?考试培训是一个最基本的起点;下一步要做的能力提升，通过考试培训把人聚到这里来，同时又反回来把这个行业的人聚到平台上来做能力提升。能力提升之后我们要做的是面授和就业，比如说你是一个牙医，你在这个县里面医院你是3000块钱一个月，但是你通过学习这个课程能力提升的很大，因为我们可能会请到全球范围内最好的牙医，你跟着学他的课，提升自己的能力，之后发现你的能力已经值1万块钱了。这个时候可能有猎头会找你：你到我们市里面的一家医院去吧。
我们要做的是什么，就是整个职业成长生态圈。将来大量的用户过来之后，我们能做的事很多，就像我们创业家，当黑马会聚集了这么多人的时候，你会发现你可以想象的空间特别大，想做一些事不再难。
本文来源：创业家& i黑马
本文作者：吴育 陈鹏飞
观点
招聘者值得关注的42个领英群组（LinkedIn Group）
42个领英群组已经聚集了150万+的招聘者关系网络——加入群组加入更广的搜索与被搜索范围：
1.所有价值的创造来自于信息的再组织；
2. 信息再组织的方式，最佳方式是群体智慧，次佳方式是机器学习，再次是个人智慧；
3. 长期来看，想要圈住用户，则你必须创造价值；
上亿级别的社交网络用户中，有雇主的内部员工，有外部的潜在候选人（主动与被动），无论如何圈起来，活起来，连接成网络，形成社区化，不会亚于那个招聘网站千万级别的简历库（你要的只是其中5%甚至更少是吗？）而信息到达越来越不是问题的今天，究竟问题在哪里？
社群名称
社群人员数量
创建时间
Recruiting Brothers Association 招聘兄弟会
41
2014/3/7
China HR Network 中国人力资源
51,196
2008/5/22
China HR Professionals
12,664
2008/6/10
ERE.net
29,322
2007/9/28
Linked:HR (#1 Human Resources Group)
864,436
2007/9/19
Employer branding
10,012
2007/10/13
China Recruitment Network 职业招聘者联盟
1,389
2011/7/9
Shanghai HR Network 上海人力资源
5,952
2010/2/23
Hong Kong HR Network 香港人力资源
1,745
2010/2/23
Beijing HR Network 北京人力资源
3,620
2010/2/23
Shenzhen HR Network 深圳人力资源
1,614
2010/2/23
Guangzhou HR Network 广州人力资源专业协会
1,297
2012/3/21
China Training & Development 培训和发展
1,294
2010/8/9
China Compensation & Benefits 中国薪酬职业协会
508
2012/10/13
China HR Vendors 中国HR供应商大全
1,260
2011/4/13
China Headhunter 猎头赢
1,702
2012/3/21
China HR Leaders Forum 中国HR领袖论坛
446
2011/4/30
Recruiting Brothers Association 招聘兄弟会
24
2014/3/7
Social Media For Recruiting in CN
245
2011/11/15
Talent Acquisition Via Social Media
1
2013/11/20
ZhaoPiner招聘者
402
2012/4/1
Recruitment Brothers 招聘兄弟会
27
2013/7/18
Employer Branding China
11
2011/3/4
China Employer Branding
396
2011/1/19
Talent, Brand and Communications
1,380
2010/4/24
Social Media Recruitment
5,318
2009/4/12
Social Media Recruiting Group
15,894
2009/7/4
Social Media for Recruiting Professionals
3,972
2010/2/25
Recruiting with Social Media
2,513
2009/6/30
Recruiting Using Social Media
1,040
2009/6/25
China Recruitment & Staffing Professionals Network
1,421
2011/7/9
Human Resources (HR) & Talent Management Executive
273,611
2008/5/2
HR In The Know – It’s about value to the business
373
2009/8/27
HR, Staffing and Recruiting Professionals Forum
83,988
2009/7/14
Hroot
2,028
2010/8/15
Jobs in HR
87,171
2010/1/4
Staffing
7,913
2009/7/7
Talent Management magazine
19,031
2008/11/6
Strategic HR & Sustainability Forum
5,716
2010/3/1
HR Administration & Strategy Association
1,986
2010/3/16
EBI Employer Branding Global Community
3,460
2008/11/23
Employer branding
10,517
2007/10/13
Employer Branding Revolution
1,419
2011/9/3
【文章来源：与才策】
观点
企业软件选型中的PDCA
企业在进行信息化的时候，首先面对的第一个问题就是软件选型，软件选型的成功与否极大地影响到项目的成败，而软件选型本身是一个系统工程，它是一个涉及到企业战略需求、信息技术需求、业务需求、管理需求甚至企业文化等很多方面的复杂过程，我们在进行软件选型中要充分认识到这些方方面面，从而能使项目得以顺利进行。
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。软件选型过程本身就是一个质量管理的活动过程，因此，我们可以借鉴PDCA的方法来进行软件项目的选型。PDCA环包括以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的， P Plan 计划， D Do 实施， C Check 检查 ，A Action 行动。
一、计划阶段
在计划阶段，首先依据业务需求成立由信息技术和专业技术人员组成选型小组，例如对设计软件选型，小组人员一定要有产品设计工程师参加，而管理软件则需有企业管理人员参加，选型小组成员首先要对自身的需求进行广泛调研，对主要业务流程进行分析，确定项目规划、实施方案、资金预算，明确应用需求、功能要求等。其中应用需求和功能要求与具体的软件产品无关，例如管理软件需求一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的信息化需求；另一方面，要与企业的发展战略相结合，并充分考虑企业当前应用系统以及未来一定时间内不同应用系统间的集成问题。在这个阶段也要通过PDCA循环，编制切合企业实际要求的切实可行的项目实施方案书。切忌在进行软件选型之前只有一些初步的设想，并没有形成明确的需求，这样容易在软件选型过程中被软件厂商所诱导，甚至导致项目实施的目标远离初衷。
二、执行阶段
在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，它只有一个步骤：执行计划，如根据项目实施方案书进行市场调研、软件供应商的接洽，交流，在通过对方案讲解演示、流程模拟和做考题等多种形式考察软件厂商的产品和解决问题的能力。其中，做流程模拟和做考题是一种非常好的做法，也就是根据自身信息化需求的重点及流程，要求备选厂商按照用户单位事先提供的基础数据，进行现场演示和流程模拟，这样做既可以变被动为主动，紧紧把握重点需求，又可以使用户单位在较短的时间内了解备选厂商的软件产品的功能、模块之间集成程度和解决问题的能力。
三、检查阶段
检查阶段，是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。在这个过程中，首先要将自身需求与软件功能相结合，经过分析、比较，剔除明显不能满足需求的厂商，然后，明确需求与软件实现的功能关系，界定共性功能，个性功能，从而更加明确在软件实施过程中的瓶颈和关键问题，最后带着自己要解决的问题，对剩下的备选厂商和典型用户进行考察。在考察中，对考察的内容进行要仔细策划，要重点考虑备选厂商的行业背景、人才现状和服务能力，技术力量和水平、响应时间、二次开发能力等因素，保证项目后期可以得到及时的服务。对软件厂商介绍典型用户，考察中要在现场交流与沟通的过程中有目的地要求对方介绍相关情况，最好是能看到实际的运行状态，而不是”报告式”的PPT和简单“礼节式”的交流，在考察过程中还要重点关注成功用户的实施经验。
四、处理阶段
处理阶段，主要是根据前面的结果，我们就通过公开招标或邀标等方式，邀请软件供应商投标，投标书中明确规定投标方应严格按照招标书规定的格式和内容撰写，在评标过程中要重点考核的内容包括行业匹配度、产品成熟度、产品特点、系统功能、系统性能（包括开放性、可扩展性、配置能力等）、方案水平、实施顾问团队（尤其是项目经理）、公司实力、本地化服务能力等方面。同时对投标文件，应首先对投标书进行内容审查，查看标书撰写是否规范，分析投标书内容是否针对标书中提出的问题和要求进行全面、明确的回答，并对供应商进行资格审查，分析厂商的重视程度。除了注意软件价格外，还需注意咨询实施、服务、培训和二次开发费用等情况，保证总体拥有成本最低，古人云：术业有专攻。往往那些专业的公司在产品功能方面比一般的大公司更专业，更全面，更细致，更人性化。
值得指出的是，上述选型流程是针对大中型信息化项目而言的，对于小型项目则可以对选型流程进行裁剪。同时，应该根据软件产品本身的复杂程度、实际需求的复杂程度进行优化，控制选型成本和选型周期。
结语：
在进行软件选型时，要坚持已自己为主，要充分考虑企业的信息化基础环境和企业文化等自身特点，去选择适合企业特点的软件系统和战略合作伙伴，不要一味求大求洋，在选型过程中还要贯穿“谁受益，谁为主”这一理念，甘当绿叶，信息技术部门做好桥梁的作用，做好技术支撑和服务。正所谓：不买最贵的，就买最合适的，这也是我多年信息化项目选型的心得，与大家共享。
【本文作者：黄兴】
观点
在线教育鲶鱼效应：新东方名师集体投怀智课网
新东方名师集体出走的现象昭示了新兴在线培训机构的机会和传统培训机构的压力。
腾讯科技报道：在线教育对传统培训机构最核心的冲击正在悄然发生。
管卫东、韦晓亮、乐静等20多位原新东方名师在微博上集体以武侠漫画的方式宣布告别过去，加盟出国考试在线学习平台—智课网。对此，原新东方老师、锤子科技创始人罗永浩在微博上感叹：“有意思，时代在改变。”
这被业界看做是在线教育和传统线下教育的又一博弈事件。
现实中，随着YY等互联网企业高调切入在线教育，可通过让老师赚外快获利，撬动教师资源，相当于为老师开通第二条致富之路。在业内人士看来，教师流失是在线教育对传统培训机构如新东方造成威胁的核心。
虽然，教师给传统辅导机构推荐学生获得巨额提成将成为阻碍互联网企业推动在线教育的一大阻力。不过，当前国内互联网公司切入在线教育也可以在老师利益链上做文章。如类淘宝模式中，老师也可以获得一些授课中付费，而且同一节课程，用户红利将带来巨大收益。这意味着，未来在线教育能否战胜传统教育关键看教师通过哪种渠道获得的利益更大。本次，智课网正是让这些老师获得了较高的收入。
近年来，随着“留学热”持续升温，出国考试培训市场的竞争也愈演愈烈。以每年20%的增长速度迅速兴起的线上教育机构无疑加剧了这场竞争大战。伴随YY教育、淘宝同学、智课网等纷纷加入战局，线下大佬如新东方面对诸多新进入者的包围自然也不甘寂寞，开始更加注重线上市场的开拓。
和新东方等传统的培训机构相比，新兴的智课网全部由原新东方名师组建，包含中国托福、雅思、SAT、GRE、GMAT五大出国考试类别。该网站创建了一套完整的“在线学习生态系统”，包括“学习、练习和教学管理服务”三个方面，通过“名师课堂”、“题库逐题精讲”与“直播大讲堂”等教育产品解决了老师对于传统在线课程品质不高的顾虑，同时通过利益共享的模式让老师获得高收入，解放老师。
在观察家看来，新东方名师集体出走的现象昭示了新兴在线培训机构的机会和传统培训机构的压力。当前，传统教育要做的就是重新回归教学本质和进入产品化时代，告别过去“以营销为核心，以利润为目标”的经营模式。同时也需要借鉴在线教育对于用户体验的追求，一方面发挥线下面对面教学的优势，另一方面要积极拥抱互联网与移动互联网，为学员提供立体式服务。
智课网内部人士则认为，在线教育不是要革传统教育的命，而是在为学生提供高品质低成本的在线学习及学习服务的同时，发挥其“鲶鱼效应”，促进传统教育进化，最终使整个行业共同进步。
来源：腾讯科技
观点
在线招聘2.0：新浪潮运动兴起
浓缩观点
国内的在线招聘市场正在爆发一场轰轰烈烈的“新浪潮运动”。过去的一年里，在线招聘各种各样新的玩法迅速涌现，而且随着资本源源不断地输送弹药，这个过去十年一直缺乏变化的行业，正在进入一个群雄逐鹿的新时代。
猎聘们在热情地拥抱猎头，但是另外一批创业公司如拉勾网、内推网以及快简历，则走向了猎聘的对立面——他们的目标是“干掉”猎头。这些公司之间一个很重要的共同点就是创始人都出身互联网公司，不被传统的规则束缚，从而尝试一些更大胆的玩法。
LinkedIn在国内的挑战来源于其赖以生存的“商务社交”模式本身。LinkedIn想要扎根中国，就要让中国用户重新在互联网上搭建一套自己的社交关系网络，但在中国，微信和新浪微博已经帮助用户完成了这一任务。
对于国内的在线招聘市场，5月23日是充满火药味的一天。
这一天，职业社交网站的鼻祖LinkedIn在北京举办了其进入中国后的第一场大型线下活动，向外界详细阐述了LinkedIn在中国的发展策略。而短短几个小时之后，新浪微博忽然宣布推出一款全新产品——“微招聘”，打算利用微博用户庞大的社交关系网络进军在线招聘市场。明眼人都能看出来，这多少借鉴了LinkedIn的模式。
一边是拥有超过3亿用户、世界闻名的跨国巨头，另一边则是国内最具影响力的SNS平台，LinkedIn和新浪微博都在觊觎着国内在线招聘市场这块蛋糕。
这两家公司的隔空交战其实正是过去一年在线招聘市场的缩影。从资本的角度可以让你更清楚了解这个行业当前的火爆情形。
过去3个月里，拉勾网、猎上网以及猎聘网先后拿到了百万甚至千万美元级别的融资，其中猎聘网的7000万美元C融资更是最近5年国内在线招聘市场最大的一笔融资。而另外一边，老牌招聘网站智联招聘也不甘寂寞，于5月初向SEC提交了IPO材料，再次冲击上市。
眼下，国内的在线招聘市场正在爆发一场轰轰烈烈的“新浪潮运动”。之所以将它称为“新浪潮”，是因为在过去的一年里，各种各样新的玩法迅速涌现，而且随着资本源源不断地输送弹药，这个过去十年一直缺乏变化的行业，正在进入一个群雄逐鹿的新时代。
猎头模式异军突起
生活在一线城市的上班族们一定不会对猎聘网CEO戴科彬感到陌生，在北京、上海的地铁里，总能看印着戴科彬招牌笑容的广告海报。从宝洁中国做营销出身的戴科彬深谙营销之道，猎聘的广告看上去“简单粗暴”，但是对用户绝对有过目不忘的效果。
4月中旬，猎聘拿到了华平投资领投的7000万美元C轮融资，此前两轮的投资方经纬中国继续跟投。投资人用手中的银子表明了对这家公司信心。事实上，猎聘已经是新一代的在线招聘网站中规模最大的一家了，根据猎聘官方公布的数据，目前它的注册用户已经超过1100万，月独立访问量超过2000万。
过去三年，当一大批互联网背景的创业者试图将代表“先进”的LinkedIn模式搬到中国的时候，戴科彬和他的猎聘网却一直不为所动，按照自己的节奏和剧本前进着。
过去10年，由于商业模式的原因，前程无忧和智联这两大老牌招聘网站对中高端的职场人士一直不够重视。而戴科彬创立猎聘网的初衷就是想要打造一个服务中高端人群的招聘网站。
做一个定位中高端职场人士的网站，首先要想办法能够吸引到这些人，那么，这些人到底在哪呢？戴科彬很自然地想到了猎头。猎头手中有大量的高端人才，争取到猎头，那么网站就能够同时对企业和人才产生吸引力。于是，猎头被顺理成章的纳入到猎聘的业务模型当中。
简单来说，猎聘就是在传统招聘网站的模型上引入了猎头这个群体，在猎聘的平台上，猎头实际上与企业的角色有些类似，能够面向求职者发布职位。
戴科彬坦言，猎聘本身并不是对传统在线招聘网站做出了颠覆式的改变，而是在诸多细节方面对原有模式进行了改造和优化，以适应中高端人群的需求。
中高端人群十分关注的隐私问题，猎聘有一套完备的机制确保用户的个人信息不会泄露，比如针对暂时不愿泄露联系方式的候选人，猎聘会提供号码转接服务，确保企业与候选人之间依旧能够通畅交流。
站在行业的角度来看，猎聘能够在过去三年迅速崛起的原因就在于它顺应了整个社会的趋势。职场人的求职需求、企业的招聘需求在迅速发生变化，而传统招聘网站不再能够满足用户的全部需求，因而需要有更加专业的服务提供商来填补市场的空白。
相对于已经初具规模的猎聘，来自上海的猎上网则是势头正猛的后起之秀。在猎聘宣布C轮融资的前10天，猎上网已经拿到了来自IDG和华创资本的千万美元级别的A轮融资，实力不容小觑。
同样是引入猎头，猎上网所打造的是一个针对企业和猎头之间的平台，它采取的是类似众包的模式，做一个猎头的聚合平台。企业在猎上网选择自己信任的猎头“下单”，也就是派发任务，然后猎头再根据企业的需求提供人才。猎上网目前宣传的卖点是按照效果收费，即如果候选人无法通过企业的试用期，猎上会全额退款。
另外一家采取众包模式的企业是人人猎头，他们所瞄准的是传统猎头瞧不上的一些“小生意”，所谓人人众包，是指他们并不专门针对猎头群体，任何人都可以参与。有招聘需求的企业可以指定赏金，调动用户的参与积极性。
面对猎聘们的来势汹汹，老牌的智联招聘也做出了应对，在2013年底推出了针对中高端职场人群的子品牌智联卓聘应对。简单来说，这是一个面向求职者与猎头的平台。智联卓聘总负责人王忠选告诉《商业价值》，智联卓聘借鉴了电商网站的诸多元素，是“用电商的思维做招聘”，其中，最典型的例子就是引入了电商网站里普遍采用的评价体系，此外，智联招聘多年积累下来的庞大简历库则是卓聘最大的资本。
总体来看，猎头模式的玩家大都有着深厚的传统招聘行业背景，戴科彬和猎上网CEO辛小蝶都曾在传统招聘行业打拼多年。一方面，他们十分尊重传统招聘的游戏规则，另一方面，他们则试图借助互联网来完善和优化招聘的业务模型。这些新生代力量并不是要“打碎”什么，而是在原有的基础上做的更好。
“干掉”猎头
猎聘们在热情地拥抱猎头，但是另外一批创业者则走向了猎聘的对立面——他们的目标是“干掉”猎头。
拉勾网、内推网以及快简历都是“去猎头”模式的倡导者，而它们之间一个很重要的共同点就是创始人都出身互联网公司。拉勾网创始人许单单曾经就职于腾讯、他也是互联网圈知名的3W咖啡的创始人，内推网创始人黄小亮曾在阿里巴巴和盛大工作，快简历创始人陈理捷则出身新浪。虽然没有招聘行业的从业经验，但这也使得这一批玩家们不被传统的规则束缚，从而尝试一些更大胆的玩法。
拉勾们之所以竭力屏蔽猎头，主要原因就在于国内猎头市场的鱼龙混杂。一些低端猎头为了获取求职者的简历信息不惜发布虚假职位，扰乱市场秩序。而具体到互联网行业中的一些技术岗位，不少猎头的“外行”也让人无奈，陈理捷告诉记者，他自己就曾深受其扰。因为缺乏专业的互联网知识，猎头根本无法做到将岗位与候选人进行有效匹配。
糟糕的体验和低下的效率让这批互联网公司出身的创业者毅然选择将猎头挡在门外。
在过去一年诞生的招聘网站里，拉勾网应该算是最大的黑马。据许单单透露，拉勾目前的注册用户数量已经超过20万。虽然绝对数量上并不算多，但是却已经在圈子里积累起了相当不错的口碑。今年3月，拉勾网宣布拿到了贝塔斯曼500万美元的A轮融资。
拉勾网之所以能够脱颖而出，首先在于它选择扎根于一个垂直并且愿意尝试新事物的行业——互联网。在这个行业里，拉勾网有着先天优势。3W咖啡在互联网圈颇有影响力、每月都会承办数十场科技圈各种主题的沙龙，是一个汇聚行业内人才的重要节点。这也让拉勾天然拥有了相当数量的种子用户。
其实从基本的业务模式上看，拉勾基本秉承了传统招聘网站的业务模式，不过，拉勾同样在用户体验方面做了大量的优化，符合当下互联网人群的审美和使用习惯。
不过，从商业模式上看，拉勾还是对传统招聘网站的模式做出了许多调整，比如并不向企业开放简历库，也就是说，企业的HR无法在拉勾上搜索简历，而简历库向来是传统招聘网站重要的盈利手段。所有这些举措的目的都是确保求职者的求职体验。
拉勾的盈利模式参考了猎头的模式，会根据职位的薪酬水平，收取一定数量的佣金，按照许单单的说法，拉勾的收费几乎只有猎头的十分之一。许单单说，之所以制定这样的收费标准，其实是当初一拍脑门的决定，并没有太多的方法论可言。
与拉勾网相比、创新工场投资的内推网和快简历选择的领域则更为细分——主要针对互联网企业中的技术人才。
他们的特别之处在于，试图将“去中介化”做到极致，不仅要绕开猎头、甚至想要绕过企业的HR。他们追求的是，让求职者与企业用人部门的主管直接对接。不过，这种模式也存在瓶颈。陈理捷向记者坦承，快简历的模式很难规模化，他们正在尝试一条新的方向。
其实，拉勾、内推和快简历还有一个共同点，那就是他们在起步的时候都是从用户的视角出发，试图解决互联网行业从业者的切身问题。反映到产品层面，就是用户体验比传统招聘网站有了质的提升，无论是网站的设计还是诸多服务环境的设置，都是站在求职者的角度去思考问题，这也是为什么它们能在很短的时间内就能在行业里做出口碑的原因。
虽然表面上看，猎聘和拉勾所代表的是两种截然对立的模式。但实际上，二者并不完全矛盾。许单单在接受《商业价值》采访时表示，未来猎头在互联网行业也不会消失，但会集中在很高端的市场，比如企业招聘CXO级别的高管，依然需要猎头的服务。戴科彬也有着类似的看法，他认为未来低端猎头一定会被互联网所取代，但是猎头的存在依旧是有价值的。因为对于中高端人才来说，从他们的求职心态的角度看，他们希望有一个“中介”来为自己去处理求职过程中的各种琐事。而从整体上看，猎聘一定会促进整个猎头行业更加健康的发展。
究竟哪种模式能够成为主流？这一定会成为在线招聘行业未来很长一段时间里都需要讨论的问题。
LinkedIn和它的学徒们
虽然猎聘和拉勾们风头正劲，但是开启在线招聘新时代的却另有其人，它就是LinkedIn。
2003年上线的LinkedIn是全球商务社交网站的鼻祖，2011年5月在纽交所上市，此后两年时间股价从90美元一路上涨，2013年9月一度冲高至250美元左右，随后开始回落。目前LinkedIn股价维持在155美元左右，市值近200亿美元。
随着LinkedIn的崛起，老牌招聘网站Monster开始节节败退，2012年，LinkedIn的营收达到9.71亿美元，首次超越Monster，如今Monster的股价只为LinkedIn的1/30，市值也仅为5亿美元。
自从LinkedIn在美国走红，国内便涌现出大街网、优仕网、天际网等大批效仿者，然而这些LinkedIn的学徒们大都命运多舛，职业社交网站一直没有真正形成气候，更谈不上对在线招聘市场有任何实质性改变了。但即便如此，LinkedIn仍然对中国市场给予厚望。
2012年4月，LinkedIn在北京设立办公室，表明了其进军中国市场的决心。为了解决跨国企业水土不服的问题，它采取了一种更加灵活的方式，与宽带资本以及红杉资本组成合资公司，LinkedIn希望借助后两者优质的政府关系以及本土经验增添获胜的筹码。今年2月，LinkedIn中文版的Beta版上线，并且公布中文译名“领英”，据其官方公布的数据，目前LinkedIn在中国已经有近500万注册用户。
5月23日的线下活动上，LinkedIn中国区总裁、前糯米网CEO沈博洋对外表示，领英是一家具有创业气质的公司，目前已经有20多人的团队。此外，他还介绍了领英本地化工作的一些进展，比如推出了基于微信的“领英名片”，通过绑定微信账号，可以生成一个经过设计的个人电子名片。
不过，LinkedIn是否真的能够克服跨国公司水土不服的通病还要打上一个问号。毕竟，此前另外一家明星公司Groupon的惨痛案例还历历在目。
事实上，中文版上线之后，“领英”这个名称就被外界广为诟病，许多人认为这个名字太过拗口，而且不够接地气。
水土不服或许还不是LinkedIn的最应该头疼的问题，它更大的挑战来源于其赖以生存的“商务社交”模式本身。LinkedIn想要扎根中国，就要让中国用户重新在互联网上搭建一套自己的社交关系网络，但在中国，微信和新浪微博已经帮助用户完成了这一任务。对此，沈博洋表示LinkedIn有足够的耐心去改变用户的习惯。
目前来看，微信显然没有对职业社交和在线招聘表现出兴趣，但是新浪微博却用实际行动表明了自己的态度——“微招聘”很像是新浪讲给投资者的一个新故事，而这个故事的原型正是LinkedIn。
事实上，企业在微博上发布招聘信息，已经是一件屡见不鲜的事情了。据新浪官方的说法，“微招聘将运用大数据技术，根据职位要求，自动匹配、推荐候选人。”而新浪方面公布的另一个颇有诱惑力的数据是，新浪微博上具有潜在求职需求的用户超过1亿，同时，经过认证的企业已经有70万家。
当然，新浪微博想要转型成LinkdIn也存在诸多问题，比如它并非一个真正意义上的实名社区（仅后台实名，而且缺乏用户的职业信息）。而且，虽然财报上活跃用户数量依旧保持增长，但是其对高端人群的影响力在下降也是许多用户的切身感受，而这些高端用户才是招聘市场真正的香饽饽。
从整体上看，在线招聘市场正在朝着垂直化、细分化的方向发展，但未来的格局究竟会怎样，目前还不够明朗。
在线招聘市场的新浪潮运动正在催生大量新的商业机会，但是它的意义还元不局限与此。
从社会层面看，这些新的招聘模式的出现正在一点点改变人们对于换工作这件事情的心态。一般情况下，除非遭遇职业瓶颈或者其他负面因素，职场人士很少愿意主动寻求工作的转换，因为换工作是件相当麻烦的事情，而随着在线招聘网站的不断进化，招聘双方信息不对称的情况将大为改观，企业间人才流动的壁垒终将被打破，这也意味着人才的流动在未来会变得常态化。
而站在企业的角度，人才流动的常态化也意味着企业要从薪酬、福利以及企业文化等多个层面提升自己的实力，只有这样才能再未来的人才争夺战中占据有利位置，因为说到底，企业间的竞争还是人的竞争。总之，概括起来一句话：各位老板，以后要对员工好一点啦！（文/《商业价值》杨钊）
近期国内在线招聘行业资本动向：
2013年7月，人人猎头获数百万美元A轮融资，投资方为KPCB
2013年10月，内推网获得250万元人民币天使投资，投资方为创新工场
2014年3月 拉勾网获500万美元A轮融资，投资方为贝塔斯曼亚洲投资基金。
2014年4月8日 猎上网获千万美元级别A轮融资，投资方为IDG和华创资本。
2014年4月19日 猎聘网获7000万美元C轮融资，华平投资领投、经纬中国跟投，该融资亦是最近五年国内招聘行业最大的一笔融资。
2014年5月7日 智联招聘向SEC提交了IPO相关文件，拟在纽约证券交易所上市。
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