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【访谈】COVID-19后的未来：联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式
作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官，Leena Nair需要为未来的工作做准备，在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力
很多组织都必须迅速适应并调整其业务，以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化，以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时，领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织，让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新，通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。
联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺，不仅要开创新的就业模式，还要建立起一个更加公平和包容的社会，为每个人提供更多机会。
麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair，反思COVID-19如何改变了组织，她的公司如何具备推动劳动力变革的能力，以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。
McKinsey：你是如何适应COVID-19影响的变革速度，同时还能维持平稳的劳动力？
Leena Nair：毫无疑问，我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事，当每个人都坚持在岗位上，肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作，绝不是一种可持续的工作方式。
这期间，我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子，照顾家庭中的弱势群体，甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问："我们是否要回到以前的工作方式？我们需要继续用以前的方式旅行吗？我们真的需要回到我们认为的正常状态吗？"
我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制，为一个雇主奉献40年的光阴，然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破，不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式，每个人都必须适应，而不是有多种选择适合不同类型的工作者？
McKinsey：对于联合利华这样的跨国公司来说，COVID-19是如何促进组织转型的？
Leena Nair：我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出：数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如，在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会，讨论问题，确定优先级，并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应，以确保世界各地的人们能够获得必需物品，特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下，迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液，并与合作伙伴合作，确保我们能够满足需求激增。
我确切地看到了未来正在快速响应：以21世纪的即时方式进行沟通，学会以团队的方式工作，没有等级或职能界限，并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度，并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来，以便在世界恢复到某种程度的正常状态时，我们可以将其灵活应用。
McKinsey：当疫情在全球舞台上上演时，你们如何应对劳动力需求的变化？
Leena Nair：这段时期我最大的收获是，我们都在同一场风暴中，但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如，我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战，而且往往需要有不同的应对措施。
这意味着，总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端，而其他国家，如巴西和印度，则处于后端。因此，我们需要看到什么事情是有效的，什么是无效的，并对这些事情实时应用，这是一个巨大的挑战。
“在这段时间里，我最大的体会就是我们处在同一个风暴中，但我们并不是一样。”
我们在每个国家都设立了一个事件管理小组，每周开两次会。我们制定了一套全球性原则，并为人们提供了足够的空间，以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据，确定了一种回归职场的方法，领导者必须于此必须引起注意。事实上，我们已经开发了一个工具，叫做COVID意识和情境智能，它给出了一些预测性的数据，包括感染率将会如何发展？实际利率会是如何？住院率会是如何？而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导，让他们去看这个数据，这个数据是民主化的，把它和我们定义的一些原则结合起来，做出决策，比如决定什么时候开工。
这样，我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学，有的人是一个人非常孤独，有的人疲惫不堪，有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以，就是要把所有的东西整合在一起，为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法，而是 "每个人都有不同的需求；每个人都有不同的关注点--我们该如何应对？"
McKinsey：当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响，比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中，你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的？
Leena Nair：我们已经宣布了一系列社会承诺，旨在提高人们的生活水平，创造机会，并让人们为未来的工作做好准备。例如，我们承诺到2030年，向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过，我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制，如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺，我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式，使他们在2030年前都有灵活的选择。最后，我们承诺为1000万年轻人提供基本技能，让他们能够找到工作机会。
McKinsey：数字化是如何帮助你们度过危机的，尤其是在资源配置和招聘方面？
Leena Nair：回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度，我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前，我们就认为这个世界将变得更加灵活，传统的工作模式将被打破，我们的工作将发生巨大改变。
比如，我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说："嘿，我有自己的技能，我热衷它。” 而需要能力的人可以说，"嘿，我在找一个人，可以给我20个小时的市场调研工作。"
在2020年期间，我们将资源从受影响的部分业务中动态转移，比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了，因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中，比如消毒剂，这对我们来说非常有用。如今，已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。
我们还投资了人才工具，让人们能够更加动态地工作。例如，我们正在尝试一些开创性的工作模式，人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来，我们就像有先见之明，因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。
McKinsey：自疫情开始以来的过去一年里，你们学到或积累了哪些经验教训？
Leena Nair：这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日，一个人呆在房间里，看着屏幕，没有机会见到其他人类，这对我个人来说是非常困难的，也让我反思一些教训。
我的第一个教训是，要是你照顾好你的员工，他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置，你就会看到他们把企业做得更好。
我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工，并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心，明白他们的需求，创立真切支持人们的项目。
我的第三条经验是加倍有目的性，因为当人们意识到，"哦，我的上帝，我要去工厂，因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂，因为大家都在努力确保到处都有食物供应"，这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。
我的第四个教训是，这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府，都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里，关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候，要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。
而我的最后一课就是弹性，弹性，弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力：“当然一切皆有可能，我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。
McKinsey：越来越多的人希望，今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子？
Leena Nair：我必须要指出，我们要有乐观的态度，逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前，所需要的时间会比我们想象的要长一些，所以要保持乐观。但在保持乐观的同时，也要保持理性。
在联合利华，我们是如何考虑这个问题的？
首先，办公室很重要，但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况，这取决于当地的环境。人们回到办公室，不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排，有一个物理工作空间和一个数字工作空间。
我们反思了我们的物理工作空间，为创造更多的联系，更多的协作。我们也在思考数字工作空间，以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作，但也要建立一些基于社会的仪式。
我知道，我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到，一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式，相信这是可能的。
我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头，他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
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【专业】ONA组织网络分析如何提高团队协作能力？
所有伟大的工作都发生在团队中
All great work happens in teams. 。
想想你最喜欢的运动队、疫苗开发合作或当地医疗团队的成就。尽管许多管理和人力资源流程都是围绕着个人而设计的，但还是有伟大的成就。这对于负责确保组织拥有正确的基础设施、工具和文化的领导者来说是一个挑战。
随着各行业对数字-科维德时代的响应，将会出现一波合并、收购和重组的浪潮。各种研究报告显示，整合和变革计划的失败率很高，因此，如何确保目标的实现是很重要的。
我们不知道组织的未来状态，但我们知道，工作将由不同的专家完成，他们的雇佣关系从雇员到自由职业者。有时，这些工作将在传统等级结构之外的虚拟团队中完成。
团队合作是如何改变的？
试图通过在PowerPoint图表上切换方框和在Excel电子表格上跟踪预算来设计组织的日子早已过去。
随着工作逐渐从人才等级制度转向协作网络团队，我们需要一套新的工具来了解团队动态。领导者需要新的策略来激励、协调和调整团队网络，共享信息，协同工作。命令和控制自上而下的方法在很多情况下是行不通的。
萨斯喀彻温大学VIDO-InterVac的研究团队
团队的组建和运作方式并不总是可以预测的。它们可能不会经历暴风雨、规范化和执行的线性阶段(Tuckman)----但已经出现了一系列科学证据，证明哪些团队合作因素会对组织绩效产生积极影响。
成功的团队会使用战术性的培训干预，在团队层面采取辅导，并围绕目的、目标和行为进行明确。高绩效团队会定期花时间一起反思，并举行有效的一对一会议。
劳动力越来越分散，因为很多人在组织结构之外工作，从小时专家、平台工作者到直播者、创作者。这些分布式工作者并不是都在孤立地工作，而是形成新的联盟和合作。
释放分散的劳动力。资料来源：Andy Spence。Andy Spence
这种分散化趋势与远程工作的增加相配合，导致公司迫切需要有效地了解和管理内部协作动态。
一系列新的工具和平台正在开发，将形成新的工作基础设施。这些包括可验证的数字证书、点对点平台以及，分散的自治组织（DAO）的行业标准。
从组织结构图到组织网络分析的启示 From Organization Charts to Insights from Organizational Network Analysis
在过去的几年里，劳动力技术已经包含了更多的员工情绪分析。虽然这比年度员工参与度调查更复杂，但它仍然依赖于越来越厌倦的员工队伍的反应。
在解决业务挑战时，另一组有用的数据是来自员工的实际行为，使用组织网络分析（ONA）。它通过分析网络中人与人之间的互动来衡量协作模式，摆脱了静态的组织等级观点。它可以从网络中的角色方面识别出更有用的模式，如中心节点、知识经纪人和那些处于网络外围的人。
按影响程度分类的员工非正式网络。资料来源：Cognitive Talent Solutions
'积极的 ONA'调查研究的是员工群体对组织中的同事和关系的感受。这种方法可以识别非正式的影响者，他们可能并不总是处于传统组织结构图的顶端。非正式的领导力和影响力是基于主观的认知，只有通过直接询问员工，我们才能正确识别组织内的非正式影响者。Active ONA是这里最有用的工具，用于支持有效的入职、变革管理和领导力发展。主动式 ONA 提供了组织在某一特定时间点上的协作网络的快照，它与被动式 ONA 是最好的补充。
'被动 ONA'通过分析沟通模式，例如从 Office 365 等协作工具的电子邮件元数据中，提供了团队协作方式的补充视图。这可以通过监测团队的数字足迹定期提供见解，并已证明在评估生产力和倦怠风险时是有效的。
主动式与被动式ONA 来源 认知人才解决方案
将员工层面的主动式开放式网络分理想的方法是析和总体层面的被动式开放式网络分析结合起来，提供可操作的见解，但也保护员工的隐私。
任何利用人员分析的项目，包括组织网络分析，都必须遵循明确的道德准则。任何危及员工信任的举措都会削弱项目的目标。
从数据隐私的角度来看，主动式 ONA 是相对简单的，因为员工在完成调查时提供了他们的同意。
在被动的 ONA 的情况下，每个员工都需要明确地提供同意，以便在个人层面上分析他们的元数据，因此只在总体层面上进行分析更有效率。这样，企业在提出被动式 ONA 部署的商业案例时，既尊重了员工的隐私，又加快了内部审批周期。
组织如何使用 ONA？
主动式 ONA 在入职培训中也很有用，通过识别非正式的领导者，他们可以成为新员工的 "伙伴"，以加快他们的生产时间，并提高他们的整体员工体验。在大多数员工都在家工作的地方，这对于让新团队成员加快工作速度更为重要。
另一个常见的Active ONA例子是在变革管理中，非正式的领导者被定位为早期采用者，以加速战略变革的采用。例如，一家拥有45,000名员工的公司，使用Cognitive Talent Solutions的ONA技术，确定了非正式领导作为变革项目的超级用户。这加速了项目的采用，并在流程改进中节省了16.1万美元。
被动式 ONA 可以帮助企业通过监测员工数字足迹中的指标来评估员工的职业倦怠风险，如工作时间以外的通信比例、未读信息的比例或平均响应时间。
职业倦怠风险与生产力。来源 认知人才解决方案
这种技术使公司能够识别潜在的员工倦怠情景，并在需要时实施缓解措施。例如，一家财富500强的生物技术公司，在部门层面创建了总结，突出了对职业倦怠风险和生产力的预测性和规范性分析。他们将Passive ONA的聚合级洞察力与Active ONA的个人级洞察力相结合。该公司能够实时分析组织内部协作动态的变化。这使他们能够加快战略变革的采用，并实施更明智的缓解计划。
观察协作模式还可以帮助确定在合并、收购的情况下，哪些地方的信任度较低。了解哪些员工是非正式的领导者，对于防止或缓解并购后整合过程中的文化冲突很有帮助。一个商业利益的例子是，通过加速新的集中式系统对传统系统的替换，帮助加速实现IT协同效应。整合完成后，ONA还可以帮助企业了解遗留组织之间的整合程度及其对企业绩效的影响。
ONA已被证明在多样性和包容性举措中是有效的。按性别、年龄和种族监测组织中的合作模式，可以突出可能需要干预的潜在冲突领域。
网络多元化见解。来源 认知人才解决方案
领导者可以做什么来支持团队What Leaders Can Do To Support Teams
为了更好地支持组织中的团队，领导者可以采取以下行动:
广泛思考设计工作，以及谁最适合做这项工作--从员工到供应商、自动化或自由职业者。监控员工、承包商或机器的最佳组合，以执行一揽子工作。
在你的行业内和相关的学术研究中寻找广泛的证据，以研究如何提高组织的团队效率。
评估可用的新技术工具，包括ONA，以支持围绕入职、变革管理、领导力发展、生产力、职业倦怠、并购以及多样性和包容性的业务挑战。
人力资源部门在未来的作用将越来越多地集中在培育人才网络、评估劳动力工具和监控组织效率上。
下一波成功的组织将适应劳动力的变化，并提供工具来支持我们组织的基础块--我们的团队。
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本文由Francisco Marin和Andrew Spence共同完成。你也可以在Andrew Spence的《劳动力未来学家通讯》上阅读。
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【PA】HR如何通过平衡业务价值、数据可用性和资源能力等要素推动企业内部正确的人力资本分析项目
说到人力资本分析，问题总是多于答案。这个领域的新颖性，人类行为的复杂性，以及组织不断变化的性质，都会产生大量的潜在问题。企业领导者的愿望和想象力很容易让他们的人力资本分析（People Analytics）团队被要求和不切实际的期望所淹没。
交付和展示进展的动力导致人力资本分析团队过度扩张。然而，失去关键高管利益相关者兴趣的最快方法就是错失他们的期望。每一个新兴或成长中的人力资本分析（People Analytics）团队都需要一个流程来确定哪些问题能得到回答，哪些问题不能。
在我们10多年的人力资本分析（People Analytics）领域，Visier确定并建立了丰富的知识库，了解哪些方法可行，哪些方法不可行。
以下决策模型就是这项工作的成果。它可以帮助你快速评估、证明和解释你的人力资本分析（People Analytics）团队该做和不该做的工作。
阶段1：确定PA项目可行性
很容易产生关于人员如何影响业务的有趣问题。人力资本分析（People Analytics）最令人兴奋的方面之一是，问题比答案多。通过人员项目找到新知识、新方法和使业务与众不同的机会是巨大的。不过，所有组织的资源都是有限的，没有办法为每一个出现的问题分配资源。
这种综合因素导致了需要一个注重平衡的决策模型。该模型需要平衡与价值、数据和资源相关的多个部分。该模型的目标是确定哪些项目或 "产品 "是可行的，哪些不是。在这样做的过程中，它需要覆盖各种可能性，从最基本的报告到最引人注目的复杂的新研究选择。
下图显示了组织在对人力资本分析（People Analytics）项目或产品进行决策时应该考虑的组成部分。
这三部分内容如下：
a. 价值。任何人力资本分析（People Analytics）活动的目标都应该是为企业创造价值。当陷入所有复杂的人员数据参考和排列组合中时，很容易忽视这一点。简单来说，企业的每一分钱的支出中，有高达80分钱是花在员工身上的。改善与人有关的结果的行动或决策将为企业带来价值。
对于每一个人力资本分析（People Analytics）项目来说，首先要衡量的是它将如何为企业带来价值。行动和价值之间的联系是否已经确立，比如留住员工和节约成本？还是像网络连接对整体收入的影响那样模糊不清、没有定义？
例如，退出风险模型现在非常普遍地被使用。这是因为它们的价值很明确，很容易与业务结果联系起来。留住一名员工不仅可以节省更换员工的成本，而且还与对收入或风险的影响有关。Visier自己的研究表明，留住员工的项目始终能给组织带来巨大的投资回报率。
在衡量价值时，有两个关键问题需要回答。
在PA工作和拟议的业务影响之间是否存在清晰、明确和普遍理解的联系？
这是个 "是 "或 "否 "的问题。如果你不能阐明这种联系，你就不应该继续进行，直到大家都清楚这种联系。
2. 2.可以提供的价值规模是多少？
这张图解释了人力资本分析（People Analytics）能给你的组织带来的价值规模。
b. 数据。人力资本分析（People Analytics）革命源于人员数据的可用性和处理能力的提高。每天，组织都会记录大量关于员工的信息，包括过去、现在和未来。为了使人力资本分析（People Analytics）项目可行，你需要用数据来支持它，而且这些数据需要适当的结构化才能有用。
最近与一个正在探索如何分析学习行为的小组进行的一次谈话显示，他们没有采用有效的数据采集机制。虽然他们有很多数据，但数据中没有任何东西可以唯一地识别特定的学习经验。
同一个YouTube视频或哈佛大学的论文可以在任何数量的不同记录集中体现，而且没有办法分解出所需的较低层次的细节。有一个记录表明一个人经历了一些学习。然而，没有办法确定这个人与其他人相比经历了哪些学习。
可想而知，这是这个小组的一个挫败感的来源。令人失望的是，由于他们的事务系统是如何设置的，他们认为可用的数据并没有。
在这个例子中，由于缺乏适当结构化的数据，无法回答任何有关学习消费影响的问题。这说明了数据作为燃料的关键重要性，它使人力资本分析（People Analytics）工作成为可能。
更常见的与数据相关的判断是关于是否有足够的数据，足够的质量，以提供一个值得信赖的答案。人力资本分析（People Analytics）团队应该能够进行数据审查，对数据集进行处理，看它是否足够完整，结构是否良好，以支持相关问题的答案。
很少需要完美的数据，重点需要放在符合目的的数据上。人力资本分析（People Analytics）团队需要有能力评估现有数据是否符合目的，并向利益相关者说明。
同样至关重要的是，组织要对他们将使用和不使用的人员数据有一个道德标准。 回答业务问题所需的数据必须符合这个道德标准。
要衡量与业务问题相关的数据的可行性，请问自己。团队是否能获得一个结构合理的数据集，与我们的道德政策相一致，能够支持有效地回答业务问题？
希望上述问题的答案是 "是"。然而，如果答案是否定的，这并不意味着这个问题应该被搁置。重要的是生成数据所需的成本或资源。
c. 资源。 资源涵盖广泛的投入。你可能有一个价值很高的问题，而且有数据可查。但是，如果你没有拥有时间和技能的人，没有合适的技术，也没有相关利益攸关方的支持，项目就不会有进展。
资源错位的一个例子来自于几年前我看到的一个演讲。一个团队建立了一个风险退出模型。两位博士花了半年的时间来收集数据、运行模型、生成结果。CEO对这个结果很兴奋，能看到价值。CEO希望每月提供退出风险信息。
PA团队无法满足这一期望。他们的方法论和基础设施不允许他们每三个月产生一次以上的结果。他们拥有数据，价值也很明确。他们所缺乏的是提供业务所需的一致性洞察力的资源。
这种模式太常见了：分析团队采取以项目为中心的方法，提供一次性的答案。答案可能很有趣，但只有当分析能够持续地支持相关利益相关者的决策时，对业务的价值才会出现。
这就是为什么前期考虑资源很重要。同样重要的是考虑项目整个生命周期的资源需求，以便为所有业务利益相关者提供全部价值。
衡量与业务问题相关的资源需求的最佳方法是使用下面的结构。
此图显示了衡量与业务问题相关的资源需求的最佳方法。
注：上述模型的一个结果是，不要把技术看成是一次性的工具，而要把技术看成是一种投资，支持广泛的项目，扩大PA团队的交付量。
阶段2：分配项目
在概述了可行性模型的组成部分后，下一阶段就是了解如何将其付诸行动。项目可行性是商业价值、数据质量和你所拥有的项目资源之间的平衡。
这将有可能把项目可行性本身变成一个复杂的研究。我们建议并实践一些更实用的东西，允许更快地做出决定，并且只在利害关系大的地方进行详细研究。
下面的矩阵显示了自动进入清单的项目，那些永远不会进入清单的项目，以及那些需要判断的项目。在每一种情况下，团队都必须能够访问适当结构的数据集，这将支持有效地回答业务问题，并与组织的数据道德政策保持一致。
价值高、资源需求低的项目显然是赢家。价值低、资源需求量大的业务问题是不可能的。属于这一类的项目在进入团队的工作日志之前，需要仔细判断或进一步调查。
这个表格比较了价值和资源需求，帮助你判断你的项目是否需要进一步调查。
如果数据集不可用，你就要做出决定。确定项目的潜在商业价值是否值得投入资源去获取所需的数据就变得很有意义。
通过人力资本分析（People Analytics）找到成功之路
过去五年来，人力资本分析（People Analytics）的做法已经成熟。今天，已经建立并遵循了行之有效的方法和程序。决定一个新兴的人力资本分析（People Analytics）小组成败的核心实践之一，就是能否只选择和交付最相关的工作。
通过平衡业务价值、数据可用性和资源能力等要素，就能明确哪些项目要优先考虑，哪些项目要放弃。这种模式还有助于向广大利益相关者传达为什么要做出这些决定。
原文标题：How to identify the right people analytics project
作者：Viser Ian Cook
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人力资本分析--是未来推动业务决策的答案
People Analytics是关于使用来自员工数据的统计洞察力来制定人才管理决策的。实际上，事实证明，管理日益分散的劳动力非常有用。
在不久的将来，People Analytics将进一步获得全球公司的主流关注，尤其是在维持数字化转型方面。
是什么使人力资本分析变得必要？
People Analytics可帮助团队领导者使用强大的数据见解来改善团队绩效，进而改善业务成果。这些分析可以在制定人才管理策略，评估候选人，简化招聘流程等方面取得丰硕的成果。Google的Project Oxygen是实施People Analytics的一个很好的例子。它研究了Google最佳经理人的做法，然后在指导课程中使用它们，以改善业绩不佳的人的工作。
如今，推动People Analytics（人力资本分析）的是在家工作的趋势。根据《全球劳动力分析预测》，到2021年年底，每周将有25％至30％的劳动力在每周几天内继续在家工作。《 Sapient Insights 2019-20年人力资源调查》提到在疫情期间，数据驱动型组织具有更好的业务成果–他们跟踪了至少5个或更多的HR指标。诸如此类的统计数据突出表明了人力资源在很大程度上依赖于信息这一事实。为了适应市场变化和未来的工作需求，People Analytics在制定组织的人力资源战略时将发挥重要作用。
People Analytics的数据源是什么？
在当前的远程工作方案中，协作工具是People Analytics的主要数据源。数据收集不仅限于可从HR获得的数据。但是它正在向诸如团队和生产力工具之类的协作工具扩展。
WorkTech –数据源的范围正在成倍增长
可以对从协作工具中收集到的所有信息进行整理，以为员工提供更好的解决方案。
您如何完成人力资本分析？
在Harbinger本月主持的会议中，Harbinger Systems总裁Shrikant Pattathil分享了HRTech系统与生产力和协作工具之间的集成如何被视为推动People Analytics的推动力。
从分析的角度来看，我们所做的大多数集成都是为了推动业务成果。通常，当我们使用单个工具时，我们专注于诸如提高效率和效果之类的事情。但是，当我们进行集成时，我们通过从所有这些系统中收集关键信息来推动业务成果。实际上，有几种方法可以选择与多个平台协作并提供有效的解决方案。
专注于业务成果
在本次会议上，FutureSolve的首席运营官Andy Najjar分享了他在集成和收集来自不同平台的People Analytics数据中的经验。他说：“重要的是要提供一种创新的方式来分析数据，方法是提供一些以前无法获得的非常好的见解，或者将其标记为白色，以使人们能够在一处获得数据和分析。”
数据所有权又如何呢？
据她介绍，当您考虑公司的数据策略时，存在防御策略和攻击策略的双重框架。防御策略是指目标是确保数据安全，数据隐私，完整性，质量，政府法规遵从性等。而与攻击策略有关的一些活动是优化数据提取，标准化，存储，访问等。 。但是，她坚持认为，当公司处理高度敏感的数据，访问数据，挖掘数据，使用数据时，拥有数据的人的答案就是始终是候选人。“候选人应该能够看到我们对他们的数据的处理方式，以及他们的数据是如何被生产的。”
透明是这里的关键，公司必须清楚地向员工表明，将跟踪和分析公司自有工具的所有通信。
未来该何去何从？
员工分析越来越重要，因为它显示了员工福祉与公司收入之间的重要联系。Compass Group人员分析高级总监Sam Thayer强调了这一点：“我们需要从People Analytics转到我喜欢的称为Decision Analytics的位置，以了解我们正在做出的决策。此外，重视软技能将变得越来越重要。如果您可以衡量员工的软技能，请找出他们对组织最成功的方式，将其与您的学习计划和发展联系起来，并随着时间的推移进行跟踪。这会导致什么？当您遵循这条路线时，最后一步就是增加收入。”
我们在Harbinger的研究符合Gartner的2021年战略技术趋势，该趋势具有利用技术和设计趋势来提供更好的分析的能力。它们是–超级自动化，行为互联网和全面经验。Hyper Automation将机器人过程自动化（RPA），人工智能（AI）和机器学习（ML）结合在一起，以便您可以实时做出决策。行为互联网强调如何需要更多工具来收集信息，以帮助我们设计一个偏僻且生产率仍然较高的安全，更好的工作场所。
总而言之，这就是提供全面的体验，以满足系统中所有用户的需求。
作者：Manasi Mehendale
https://harbinger-systems.com/blog/2020/12/people-analytics-the-answer-to-drive-decision-making-in-2021/?utm_source=Twitter&utm_medium=Tweet&utm_campaign=BlogPeopleAnalytics
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【深度】面对挑战，HR必备的数字化人力资源的十个技能组合
心态-技能-能力 Mindset - Skills - Capabilities
"提升你的数字专业知识，在我们这个颠覆的世界中保持领先" "Upgrade your digital expertise to stay ahead in our disrupted world"
-- Sonia Mooney & Soumyasanto Sen 本文作者
人力资源数字化是最终的业务差异化。数字化战略和思维方式使我们能够提供效率、优秀的员工体验和更好的业务成果，成为战略性、增值性的人力资源职能。
然而，这不仅仅是技术的问题。数字化是一种心态，是一种思维和工作方式，以人情味和员工体验为核心，创造精简、周到、有凝聚力的数字化解决方案--这是一个整体的方法。拥有正确的思维方式、技能和能力是至关重要的要素，这不仅包括我们需要学习的内容，还包括我们需要解除的内容。
因此，如果你正在寻求提升你的数字技能，以便在我们这个颠覆性的世界中保持领先，这十个重点领域将帮助你塑造你的下一步，以解除不再增加价值的东西，并获得新的技能、能力和思维，以利用数字的真正力量，为你的人力资源职能和业务提供最大的影响。
十个重点领域：
1. 从固定思维模式到成长思维模式
2. 从命令和控制的领导力到鼓舞人心的领导力
3. 从复杂到简单
4. 从各自为政到协作文化
5. 从以流程为中心的设计到以人为中心的设计
6. 从 "勾选框 "活动到业务协调战略
7. 从基于假设的决定到证据和数据驱动的决定
8. 从害怕失败到敢于尝试。
9. 从传统的变革管理到战略变革赋能
10. 从关注自己的领域到全局性、大局性思维的转变
1.从固定思维到成长思维的转变
一旦我们改变了内在的东西--我们的心态，我们就会产生连锁反应，外在的一切都会开始转变。在固定的思维模式下，我们相信我们的基本素质，比如智力或天赋，是固定的特征。而用成长型心态，我们相信我们的基本能力可以通过承诺和努力工作来发展--我们的智力或天赋只是起点。
正确的心态可以影响我们的信念和学习，加速未来的成就。我们可以将我们的心态从固定型转变为成长型，当我们这样做时，就会导致动力和成就的提高。在我们的变革疲劳的组织中，心态被认为是组织转型中最重要的因素之一。
为了在我们的数字时代成功转型，我们需要不断的探索、实验和学习。 拥有成长型心态的个人可以发挥显著的作用，他们更有可能在学习和实验中投入额外的努力，并拥有帮助他们克服挑战的弹性。敏捷性、理解模式、协作和拥抱多样性是数字成长型思维中存在的一些关键特征。
2.从命令和控制型领导力到灵感型领导力
当代的命令和控制型工作场所在很大程度上仍然受指令型领导风格的支配。这种领导风格是建立在控制和恐惧的基础上的，领导者将自己的决定推到命令链的下面--命令别人如何做他们的工作。这种工作方式已经过时了，它忽视了众人的智慧，也让组织中较低层的人脱离了组织。
我们需要抛开这种工作方式，转而采用启发式领导--激励我们的员工，创造一种目标感、方向感和变革的能量。 这种领导风格能够对我们周围的人产生积极的影响，激励我们的员工走向成功，帮助我们的组织取得更多的成就。任何经验水平的员工都可以实践励志领导，无论他们是高管还是初级员工。鼓舞人心的领导力为我们的员工提供机会，让他们根据我们的态度和行动来发展自己的抱负和能力。
真正的影响力不是基于衡量标准，而是基于我们能为他人带来的结果。它是关于我们给别人的生活带来的积极变化，它是关于意义和目的，以及激励他人的旅程。真正的影响力不仅仅是一个标签。积极、感恩、好奇、激情、正直和成长的心态是一个鼓舞人心的领导者的一些特质。要想成功转型，这是所有领导者必须具备的。
3、从复杂到简单
在我们的个人组织中，我们承载了太多的遗产和复杂性。我们经常会发现自己被流程、工作方式、规则和限制性的信念所拖累，这些东西已经存在了很多年，因为我们认为它们需要存在--出于法律、合规或政策的目的。根据我们的经验，成功的转型既要去除你不需要的东西，也要创造你需要的东西。我们发现，通过重新审视我们的解决方案，往往是长期以来建立的观念与现实的对立，有更好的方法。让我们从一切阻碍我们的因素中解放出来。协同工作，了解每项政策、流程或技术如何最好地确保合规性和正确的结果，同时以员工体验为核心，塑造精简、有效的解决方案。通过这种简单的视角，帮助我们去除任何不能增加价值的东西，创造效率，并使我们的影响最大化。
4.从孤岛式工作到协作文化
作为人力资源职能部门和企业，我们需要记住，我们比我们各部分的总和更重要。孤岛心态已经成为过去--如果我们想要获得可持续的业务成果，那么在人力资源部门和其他部门，真正的合作文化是至关重要的。
什么是真正的合作？在实践中，这意味着领导者要把他们的团队从人力资源、IT和其他关键职能部门聚集到一起，"在同一个团队中发挥作用"。共同创造愿景，设计解决方案并共同执行，然后审查并推动持续改进。建立跨职能的团队，融合技术专长和技能，汇集多元化的经验和思想，使我们能够共同创造最佳的解决方案，以满足我们的员工、业务和客户的需求，并获得成功和可持续的结果。
5.从以流程为中心的设计到以人为中心的设计
从历史上看，作为人力资源职能部门，我们的关注点一般都在流程上。问题是，仅仅关注流程会适得其反。通过根据我们需要完成的工作进行设计，我们经常会得到由专家为专家设计的人力资源解决方案，而没有从员工的角度出发。当我们在组织内增加了传统的复杂性，这可能会让我们的解决方案混乱，重复，螺栓上的添加和团队之间的交接，这造成了系统的延迟，因为人们被卡住了，需要帮助。这一切都造成了浪费，降低了生产力，无论是对于经历这些流程的员工，还是对于管理这些流程的人力资源、IT等团队来说，都减缓了绩效和结果。
为了释放员工的真正价值，我们需要从流程--需要完成的工作，转变为体验--员工在努力完成工作时的感受。
我们需要定期询问员工的经历，以真正了解他们的现实而不是我们的看法，然后倾听他们的反馈并采取行动。而且我们需要让我们的员工参与进来--理解他们的观点。与他们一起设计，而不是为他们设计。让我们的人进入我们的世界，与我们一起设计，使我们能够从他们的角度--用户的角度--充分理解我们试图解决的问题。这种共同创造的方法使我们能够利用创造力和创新，帮助我们跳出思维定式，创造出最高效和最有效的解决方案，使人们能够轻松驾驭，使他们能够专注于日常工作，使人力资源、IT和其他团队能够专注于增值活动。所有这些都能为我们的业务带来更好的成果。
6.从 "勾选框 "的活动到与业务相一致的战略。
传统上，人力资源部门一直非常注重活动，通过合规性和完成活动来定义成功。作为一个职能部门，我们需要完成的工作清单没完没了--我们需要打勾，我们需要满足法律和监管要求，以保证我们的员工和组织的安全。
然而，我们需要问自己的问题是，在完成了所有这些活动之后，我们提供了多少价值？我们可能已经投入了大量的时间、资源和精力，但如果我们没有看到或听到令人难以置信的结果，如果我们的组织没有看到投资回报，那还有什么意义呢？
我们需要转变我们的思维方式，通过我们为员工、业务和客户提供的价值，通过我们提供的投资回报来衡量成功。提供这一结果的最佳方式之一是与业务战略保持一致，并专注于通过技术的战略使用来推动出色的业务成果。
制定数字人力资源战略首先要仔细审视业务专业人员，验证当前的系统和流程是否支持业务并强化组织的目标。一个成功的数字人力资源战略应该与业务需求保持一致，敏捷，并专注于战略使能，而不是简单的效率和效果。该战略应该由人力资源部门主导，与IT部门合作，创造数字化的文化，提供可衡量的结果。
7.从基于假设的决策到证据和数据驱动的决策
我们需要从基于假设和观念的决策转变为使用数据和证据来支持我们的决策。这种方法并不是要在我们的决策过程中取代人类，而是要利用数据为我们的决策提供信息，并在承诺采取某项行动之前对其进行验证。当我们的决策建立在证据和事实的基础上时，我们可以对我们的决策更有信心，我们可以避免偏见，变得更加积极主动，节省成本。
以数据为导向进行人事决策的组织可以获得更高的绩效、更好的结果和更高的投资回报。一个关键的考虑因素--无论你有多少数据，数据的统计意义有多大，或者你的图表有多有说服力，如果没有人的参与，数据是无法操作的。数据是信息，但信息不能代替洞察力、理性和创造力。这时，人情味就变得至关重要了，将我们的数据转化为行动，帮助我们推动企业的发展。
8. 从害怕失败到敢于尝试。
员工是我们最大的资产--他们就是我们的业务。为了利用员工的力量，我们需要一个环境，让他们不仅能够生存，而且能够茁壮成长。我们必须摒弃命令和控制结构、工作方式和领导风格，摒弃因害怕失败而不尝试新事物的文化，摒弃出错时团队互相指责的文化。相反，我们需要有意识地创造一个扶持和授权的环境。我们需要记住，最好的想法可以来自我们组织中的任何地方--只要我们创造了合适的环境。我们需要促进合作，激励我们的员工，将他们视为个人，并为他们提供成功的知识、工具和支持--然后我们必须信任和放手。给他们自主权和责任感，最重要的是给他们自由。在需要的时候，在那里指导、引导和帮助切入。
给予我们的员工在无责备区进行试验的空间，有助于我们创造一种创新文化，以不同的方式做事，不断迭代和改进。当事情进展顺利时，我们一起庆祝，当事情不顺利时，我们作为团队学习，创建学习型组织，不断向前推进。这种环境有助于优化灵活性、创造性和生产力，使我们的员工能够发挥出最好的工作能力，帮助我们的业务取得成功。
9.从传统变革管理到战略变革赋能
传统的变革管理是线性的，它是一种循序渐进的方法，对某些类型的组织变革很有效。然而，在我们这个颠覆性的数字化世界里，变革的步伐比以往任何时候都要快，敏捷性和灵活性是关键，而这种传统的方法往往不再是最适合的。此外，试图强制变革，或者告诉人们该怎么做并不是一个成功的策略。
在我们这个经常抗拒变化和变化疲劳的组织中，我们需要以人为本的方法，而适应性和变化弹性是至关重要的。这意味着我们需要定期检查温度，以了解我们组织的变革能力，我们必须明白我们不能在同一时间改变太多事情，我们需要采取措施，在需要的地方建立变革的灵活性或弹性。让我们的员工从一开始就参与到变革中来，有助于获得认同，有助于我们从他们的角度理解我们要解决的问题，并共同创造最佳的解决方案。
最后，成功变革的关键要素是有效的沟通。正确的沟通策略是一个差异化的因素，它可能意味着我们想要进行的变革是顺利落地和嵌入，还是通过我们的组织之间的差异。我们需要让我们的领导、我们的员工和我们的企业加入进来--了解 "为什么"，以及对他们有什么好处，帮助他们不仅接受，而且接受变革。创造一个令人信服的未来愿景，让人们能够与之联系起来，并使用鼓舞人心的、以数字为主导的故事来展示利益，这可以成为吸引人们的有力方式，帮助变革坚持下去。
10. 从关注自己的领域到整体的、全局性的思考
我们传统的人力资源模式和工作方式的遗留问题，使我们的团队经常在筒仓里工作，主要集中在自己的领域。因此，我们往往只是在做我们一直以来所做的事情--我们有单独的专业中心、单独的团队、单独的流程，我们的思维方式一直是专注于流程的开始和结束，什么是 "我的"，什么是 "你的"，无论是奖励、人才还是学习。这样的操作方式并不能使我们的资源最大化，也没有以员工为中心。
这种遗留的方法意味着我们发现自己的人力资源职能缺乏整体性，团队之间的交接，重复和浪费。我们的员工陷入了困境。为什么我们提供的产品和服务要如此独立，在员工生命周期中的外观和感觉如此不同？
需要一种整合的人力资源数字化方法。我们需要大胆地将其作为一个整体来操作，以简化、数字化和创新的端到端。成为一个人力资源部门--一个战略性的、同步的人力资源职能部门，以我们的员工和他们的体验为核心，塑造增值的、端到端的产品和服务。
这种方法将使我们能够在整个员工生命周期中设计出无缝、数字化、鼓舞人心的端到端体验。帮助我们的员工发挥其最佳水平，最大限度地利用我们的资源，发挥我们作为一个职能部门的潜力，充分实现我们的业务。
专注于这十个方面，将帮助您提升您的思维方式、技能和能力，使您能够利用数字的真正力量，为您的人力资源职能和业务带来最大的影响。
你准备好升级了吗？
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观点
【挑战之一】HR团队和IT协作的不足威胁到数字化员工体验的成功！
仅有30%的HR和IT团队合作提供有效的数字化员工体验。而只有十分之一的HR和内部沟通同事参与协作和通信工具的决策。
几年来，内部协作工具一直在加快步伐，但在过去的12个月里，人们对内部沟通的关注度达到了前所未有的高度。
现在，员工比以往任何时候都更需要来自雇主的清晰、及时、个性化和富有同情心的沟通。然而，我们最近的研究显示，并非所有的组织都能做到这一点。通过研究，我们发现
- 在数字化员工体验（DEX）方面，办公桌上的员工和一线员工之间存在着明显的差距--无办公桌的员工往往被忽视。
在没有负责人员的团队参与的情况下，对一个直接影响组织人员的工具做出决定，似乎有悖常理。
- 只有30%的人力资源和IT团队共同合作，提供具有凝聚力的数字化员工体验，影响企业生产力。
拥抱DEX，创造平等
当办公室员工突然被推上了新的远程工作方式，或暂时或永久，许多雇主不得不面对这样一个事实：一直以来，那些无办公桌的员工在DEX方面得到了不公平的待遇。
在我们采访的CIO中，超过三分之一(38%)的CIO认为，在参与度方面，办公桌员工和无办公桌员工的待遇差异是数字化转型的一大挑战。
五分之一的人力资源和内部沟通(IC)受访者承认关注办公室里的员工，只有12%的受访者优先考虑无办公桌员工。此外，近半数的人力资源/IC职位的受访者（45%）批评他们的企业缺乏对如何真正提高员工参与度的真正理解，包括混合型员工和一线员工。
痛苦的事实是，许多无办公桌的员工，包括一线员工，多年来一直忍受着不达标的DEX水平--常常将他们与企业的其他部门隔离开来。事情不能再这样下去了。雇主们现在意识到，他们需要确保每一位员工，无论是在家工作、远程工作、在一线工作，还是所有这些方法的组合，都能享受到同样的DEX体验。
齐心协力，否则将面临失败的风险
最令人关注的研究结果之一是，绝大多数88%的CIO声称，在协作和通信工具的采购决策中，责任由他们来承担。只有11%的人表示这是人力资源/IC的决定。在没有负责人员的团队参与的情况下，就对一个直接影响企业人员的工具做出决定，似乎有悖常理。
也许最明显的例子就是企业缺乏围绕DEX的合作，只有30%的HR/IC表示他们与IT部门合作，以提供成功的员工参与度（尽管有趣的是，53%的CIO认为是这样）。这种孤立的决策正在导致DEX鸿沟，这无疑将影响各类公司的底线。
总的来说，在员工参与度方面，似乎很多CIO都是在 "拉 "的基础上工作。也就是说，他们正在建立一个系统，并期望员工到达目的地。然而，"我们建立它，他们就会来 "的心态是一个灾难的秘诀。
数字化转型的首要技巧
雇主们现在必须采取行动，将DEX原则和平台应用到整个员工队伍中。
沟通必须围绕着员工想要和需要的东西来建立，以便更好地完成他们的工作。技术可以支撑合作，缩小CIO们喜欢的 "拉式 "参与和HR/IC们称赞的 "推式 "战略之间的差距，但必须以平等对待所有员工的承诺为出发点。
要建立这一点，企业领导者必须。
- 确保任何沟通策略都与业务目标相一致。这将推动沟通内容和所使用的沟通渠道，并有助于确保人们清楚地知道需要去哪里快速、轻松地找到信息。
- 考虑整个组织如何获取和消化沟通内容。员工希望和需要如何接收通信？无论员工的角色是什么，都需要轻松地接收，否则就会成为噪音的一部分。
- 让沟通变得个人化。很多时候，整个组织的员工都会收到同样的信息，无论是否相关。个性化是绝对的关键--一线员工可能需要与那些办公桌上的员工不同的信息。如果不能区分这些不同的受众，那么个人就很难过滤出适用于他们的信息，并可能会产生隔阂，而不是沟通所要实现的联系。
- 测试、学习、重复、完善和适应--传播的成功不是一个固定的点。定期把握组织的脉搏，看看什么是有效的，什么是无效的，这一点至关重要，如果无效，不要害怕做出改变。
- 为在这个 "新世界 "中工作制定明确的指导方针，无论在哪里，并从上层推动行为。例如，限制在线会议时间，为休息时间留出时间，并减少日常优先事项的数量。
最终，如果不投资于整个员工队伍的数字化员工参与度，企业将无法快速发展，事实上，这是成功的关键。如果没有一个强大的DEX，同样适用于所有人，企业就有可能造成员工感到倦怠，与企业脱节，阻碍成功。
那些抓住DEX的众多机会，并显示自己是员工参与度的领导者的人，将成为团结整个组织、吸引和留住人才的人，关键是促进企业的成功。
作者：Nicole Alvino
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观点
敏捷在适应变化中的重要性
“COVID-19已经告诉我们，用正确的技术骨干和见解，组织可以变得敏捷，他们可以制定出战略和明智的决定，以降低业务风险，利用各种机会来规划未来。”——斯蒂芬·杰克（管理澳新银行工作日董事兼副总裁）
由COVID-19大流行引起的灾难给许多企业带来了挑战，并使技术和系统经受了考验。那些投资于现代人力资源系统的企业处于有利位置，可以适应瞬息万变的环境，并保持员工的敬业度和知识，并能够快速更改人力资源计划。那些使用过时的笨拙系统的系统陷入了困境。
在速度和敏捷性从未如此重要的时代，首席风险执行官需要询问有关业务敏捷性以及他们是否能够快速响应变化的关键问题。他们需要问：我们是否拥有合适的系统来领导，适应和应对新常态？
在一项涉及澳大利亚和新西兰近200个组织的最新研究中捕获了这些挑战。与IDC合作进行的名为“工作日数字敏捷性指数”的研究表明，将近四分之三（74％）的组织承认他们在调整组织结构或跟踪COVID-19期间特别工作组的人员技能方面感到困难。同样的比例表示，在COVID-19期间很难更改其人力资源计划，预算和预测。
不可否认，COVID-19大流行已使企业变得数字化敏捷的重要性成为焦点。所有部门的企业都受到了重大影响，必须对其业务结构和人员管理方式进行快速更改。
提出关键问题
在速度和敏捷性从未如此重要的时代，首席风险官需要询问有关业务敏捷性以及他们是否能够快速响应变化的关键问题。他们需要问；我们是否拥有合适的系统来领导，适应和应对新常态？我当前的系统是否允许我适当地支持业务？我可以访问正确的数据吗？我可以计划吗？我可以追踪员工的健康状况吗？
COVID-19向我们表明，有了正确的技术骨干和见识，组织就可以变得敏捷，可以制定战略和明智的决策来减轻业务风险，抓住机遇并可以为未来做计划。
敏捷的重要性
驾驭变革弗林德斯大学是一个了解敏捷重要性的组织。在过去的几年中，高等教育部门面临着巨大的挑战，招生人数下降，计划中的教职员工合并，学生和员工需要自助服务和更好的体验，他们不得不适应不断变化的需求以求生存。
在过去的三年中，弗林德斯大学投入了大量的时间和资源，在大学里建立敏捷的文化，而不仅仅是专注于技术，这确保了业务的连续性，并使他们在因校园关闭而不得不适应时迅速适应变化。
弗林德斯大学（Flinders University）首席信息官Kerrie Campbell表示：“当我们面临前所未有的运营中断时，这至关重要，因为这意味着我们拥有敏捷的思维定势，并赋予我们的员工能力以应对瞬息万变的状况。”
由COVID-19大流行引起的灾难给许多企业带来了挑战，并使技术和系统经受了考验。那些投资于现代人力资源系统的企业处于有利位置，可以适应瞬息万变的环境，并保持员工的敬业度和知识，并能够快速更改人力资源计划。
为整个工作人员简化WFH（Work From Home）
弗林德斯大学已经支持灵活的工作安排并制定了可以进行远程工作的政策，但是当COVID-19生效时，他们必须确保整个工作人员都可以在家工作。这包括通过策略和流程来引导人们，其中一些策略以前从未在家工作过，以确保他们了解需要什么。
弗林德斯大学实施了Workday人力资本管理（HCM），以使其员工生活更轻松，并消除了耗时的管理流程。他们不知道在开始转型时COVID-19即将来临，但是由于他们已经实施了新技术并采用了数字化敏捷思维方式，因此弗林德斯大学能够驾驭COVID-19环境并适当地为其员工提供支持。
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考！
作者： Stephen Jack
原文标题：The importance of agility in adapting to change
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观点
【年报】德科Adecco集团发布了2020年报，同时发布新的 Future@Work 战略。
Adecco集团今天发布了年度报告，概述了其新的 "未来@工作 " Future@Work 战略。
在2020年期间，董事会和集团管理层对集团的战略进行了广泛的审查，最终在2020年12月推出'未来@工作 Future@Work
"我们的'Future@Work'战略代表了我们发展的下一个篇章，并坚定地将我们的宗旨置于我们一切工作的中心。通过让未来为每个人工作，我们希望实现个人的可持续和终身就业能力，并使组织能够优化其劳动力，"Adecco集团表示。
"这将为提高我们的增长和利润率创造机会，并进一步将数字化嵌入我们的业务核心，"该集团补充道。
Adecco集团表示，其 "未来工作 "战略有三个核心要素。
首先是以品牌为导向，以全球化的方式调整其业务，因此建立了三个不同的全球业务单元（GBU）： Adecco, Talent Solutions, and Modis.
第二是 "unique 360°解决方案产品，通过为每个GBU制定大胆的愿景和明确的战略来实现"。
第三个是加速转型计划，在各GBU中实施三个推动因素：客户体验、差异化和数字化 Customer Experience, Differentiation, and Digital.
Adecco的目标是成为 "一家真正的数字化人力资源解决方案公司" “a truly digital HR solutions company”，并计划大规模地推出其客户和候选人应用程序。年报指出，该公司在法国的候选人应用目前拥有超过30万的活跃用户。
"Future@Work将提高关注度、速度和资源分配，并使我们的客户和候选人策略能够考虑到我们运营市场的差异，"该集团表示。
伴随着新战略的是新的财务目标，由双收入增长战略定义。该战略包括为Adecco品牌赢得市场份额，并投资于人才解决方案和Modis等增长较快的领域，这将支持新周期的收入增长。
根据Adecco集团的说法，该战略的成果将是 "能力和市场定位的显著提升，这将使集团面向未来，并能从危机中强劲复苏"。
该集团确定了四个战略可持续发展重点，在这些重点中，它可以最有效地推动影响。
1. 培养工人的技能和能力 Skilling and enabling workers.
2. 吸引、吸引和留住人才 Attracting, engaging and retaining talent
3. 促进多样性和包容性 Promoting diversity and inclusion
4. 推动负责任的数字化转型 Driving responsible digital transformation
Adecco集团报告说，在截至2020年12月31日的第四季度，收入为54.0亿欧元，有机收入减少了5％
年报全文可在此阅读。
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Modis是做什么呢？：
通过我们跨行业的技术和数字工程咨询、人才服务和技能，助力数字化转型，加速创新。
Modis提供跨行业的专业技术和数字工程咨询、人才服务和技能培训，以实现数字化转型和加速创新。
我们的愿景是实现一个智能和可持续的未来。我们专注于认知技术、数字化转型、云和基础设施、智能生态系统和工业4.0等关键领域，涉及汽车与交通、环境与能源、软件、互联网与通信、金融服务和工业制造。
技术咨询
Modis提供从构思到实现的端到端项目和解决方案，将跨行业的技术和数字工程专业知识与对客户业务的深刻理解相结合。
技术人才服务
Modis通过提供关键技术和数字工程能力来实现机遇和实现规模化，从而实现敏捷性和灵活性。
科技学院
Modis通过提供最先进的技能和技能来推进数字化转型，面向未来的组织的才能和驱动绩效，从而弥合了关键技能的差距。
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观点
学习与发展（L&D）比薪水更重要吗？
如果您有两种工作选择：一种有更多的钱，另一种具有更好的学习与发展（L＆D）机会，您会选择哪一种？根据我们的数据，大多数人会选择后者。一旦薪水达到一定的卫生标准（与我们合作的大多数行业一样）（零售是唯一的例外），帮助您吸引和留住优秀人才的并不是金钱。
在Culture Amp看到的所有数据中，L＆D是不断提高参与度，保留率和生产力的关键因素之一。当我们放大并专门研究某人是选择留下还是离开公司时，L＆D通常是决策的核心。
因此，这是我的简要宣言，说明什么是好的L＆D（什么不是L＆D），为什么如此重要以及它如何变化。
“帮助您吸引和留住优秀人才的不是金钱。”L＆D机会是持续参与的最大动力之一。
我们的数据始终表明，学习和发展机会是公司提高敬业度的最大杠杆之一。结果，L＆D几乎直接为积极活跃的组织的每个方面做出了贡献。
但最重要的是，L＆D是一种放大器，可以帮助公司更快地发展。如果做得好，L＆D可以加速整个组织的发展。
因此，如果您有一位优秀的经理，那么他们可能需要10年的经验才能成为一名真正的杰出经理。具有丰富的L＆D文化的公司可以加快流程，从而使经理在更短的时间内成为出色的领导者。
这种放大效应使L＆D对一家公司而言具有不可思议的价值，但对您的员工而言却具有更大的价值，因为他们知道与您一起成长会比其他任何地方都快。
“如果做得好，L＆D将加速整个组织的发展。”如果您不对L＆D进行投资，那么提高绩效的唯一工具就是替换人员。
虽然L＆D并不是影响企业成长和文化的唯一因素，但是却有着明显的影响。毕竟，L＆D专注于提高人们的绩效，而没有它，您提高绩效的唯一工具就是取代人们。
这是一个严酷的现实，但是很多管理文献实际上都归结为这个事实。如果您想改善业务，可以聘请更好的经理或销售人员（或任何其他角色），或者可以帮助员工成长。
现在，个人成长变得更加重要，因为我们从人们那里获得的需求更加复杂。工作角色正在不断变化。Snapchat营销上几乎没有10年专家。或比特币金融。这些行业的发展还不够长。
Snapchat和比特币可能是极端的例子，但这种情绪在许多行业和角色中都适用。在瞬息万变的世界中，并非总能找到具备深厚专业知识，随时准备踏上第一步的人。
学习和发展不仅仅是培训
我看到的最大的L＆D错误之一是过多的培训。单独训练不是学习或发展。
L＆D与人的成长有关，与培训计划无关。在我们试图创建一个人们可以成长的地方的过程中，我们经常针对人们开设课程。大多数人对他们不感兴趣，对他们的参与不够，或者只是从他们身上学不到任何东西。但是，如果有人愿意砍下右臂来学习如何做某事，那么应该给他们这个机会。
这是我们在Culture Amp的L＆D方法背后的主要原则之一。正如我在文章中所说的，我们在Culture Amp进行L＆D的独特DIY方法是：
“公司中的任何人都可以接受任何培训，而无需寻求批准。他们只需通过共享电子表格进行注册，然后支付共同费用（Culture Amp为与工作相关的学习支付90美分，对于个人学习则支付50美分）。
之所以做出共同贡献，是因为它改变了人们的思维方式。虽然与工作相关的学习只是很小的一部分，但您仍然必须自己投资。这种个人贡献强化了这样一种观念，即培训具有内在的价值，而不仅仅是在Culture Amp上工作的免费津贴。”
“仅培训不是学习或发展。”对于最优秀的人才，增量增长比薪酬更重要。
我看到许多组织陷入陷阱，以为他们必须继续向高绩效人才支付更多薪酬以挽留他们。虽然有必要对人们进行良好的补偿，但不足以使他们保持积极性。最终，他们将达到可以得到足够报酬的地步，他们可以看到有些东西更有价值。
在这一点上，L＆D已成为人们在考虑离开您的企业时要考虑的机会成本。思维过程通常遵循这样的思路：“如果我能获得更大的增长机会，我很高兴在其他地方赚到相同甚至更少的钱，因为我希望明天而不是今天变得更好。”
当您查看退出数据时，您会发现L＆D是保留率的主要驱动力。在我们的白皮书研究中，学习和发展机会如何影响保留率，我们能够将参与度调查数据与退出数据结合在一起，我们发现离开组织的人更有可能感到自己在工作场所没有工作机会的可能性提高了38％。公司。留下来的人说他们有机会获得所需的学习和发展机会的可能性增加了24％。
时不时地，每个组织中的每个人都会问自己：“这家公司是否在为我的成长进行投资？” 如果不能肯定地回答该问题，则会对敬业度，保留率和生产率产生影响。这不是火箭科学，我们大多数人在某个阶段都经历过在一个不投资于员工成长的组织中工作会令人沮丧的事情。
最终，没有任何一家公司能够以比其员工更快的速度发展或变革。这是任何成功的L＆D方法的指导原则。它不是为了训练而训练。成长中的人们要确保您可以竞争并赢得胜利。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Didier Elzinga
原文标题：Is L&D more important than salary?
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观点
【重塑】Josh Bersin谈2021全球人力资源科技400亿美元市场迎来的巨大重塑
Josh Bersin 在其最新报告《2021年人力资源科技-A Definitive Guide》中，行业分析师Josh Bersin描述了价值400多亿美元的人力资源科技市场的重大重塑，因为企业正在从 "HRTech "转向 "WorkTech"，并寻求改善员工在各个工作领域的体验。
"在疫情的推动下，每家公司都在重塑人们的工作方式，从根本上改变技术需求和期望。"Bersin说。正如这份报告所描述的那样，技术供应商现在专注于提供高效和个性化的员工体验；适应灵活的工作模式和敏捷的组织结构；以及与微软Teams、Facebook的Workplace和Slack等生产力系统的整合。
"整个人力资源技术市场正在从记录系统转向设计系统，这使得人力资源和IT部门能够为每个角色的员工创造灵活的、AI驱动的、高效的体验，"Bersin说。"微软Viva的推出验证了员工体验平台的市场，迫使每家厂商都要打造关注员工第一、HR第二的工具。"
在报告所涉及的13个细分市场中，最热门的是员工体验类，包括沟通、调查、案例管理、知识管理的工具，以及创建工作流程、聊天机器人和门户网站的可视化工具。目前，该领域的主要厂商包括ServiceNow、微软和Facebook的Workplace，Workday、甲骨文和SAP的主要产品也很快进入市场。
在许多方面，员工体验产品取代了许多公司已经建立的昂贵、极其复杂的员工门户。所有公司都在争相为员工开发单一的界面，用于学习、与同行的联系和协作、利用福利等。
最近宣布的微软Viva--包括学习、协作和连接、知识管理、福利和生产力分析等应用--已经在颠覆员工体验领域。 企业对微软Office、Teams和其他微软产品的广泛使用，将自动为Viva带来巨大的市场优势，并要求其他厂商重新思考产品战略，以便竞争或共存。
"今天我们生活在服务经济中。80%以上的工作岗位是设计、销售、管理、服务、医疗或其他形式的人性化服务。人与人之间的沟通和互动对企业的成功至关重要--尤其是当人们在物理上分开工作，工作流程快速变化时。 因此，企业需要无缝整合的平台，让员工在整个职业历程中高效、投入、快乐。"Bersin说。
其他报告亮点：
·在工作流程中提供技能开发和培训的学习体验平台和内容公司的巨大增长。
·广泛使用人工智能来帮助工作中的多元化招聘、薪酬公平、代表性多样性和整体公平性。
·技能推理和技能分类工具的出现，加上内部人才市场平台，帮助人们找到新工作、项目和导师。
·调查、情绪分析、员工闭环倾听系统的爆发式增长，帮助HR和企业领导快速发现员工问题和风险。
·各类人力资源技术领域的重大兼并、收购和新产品的推出
我们一起来看看JoshBersin 如何来介绍这份报告，简版解读：
我来说说为什么我说这是一个震撼性的事件。
首先，人力资源科技市场被翻了个底朝天--它完全关注的是员工，而不是HR。
每家公司都在重塑员工体验，所以他们需要简化、自动化和数字化一切的工具。我们已经远远超出了构建一个伟大的门户网站或移动应用程序的范围：公司需要支持人工智能的工具，这些工具就像拼图碎片和平台一样，可以让他们轻松地构建旅程、重返工作岗位计划、入职和过渡计划以及福利解决方案。
科技市场的大趋势是从 "记录的系统 "转向 "设计的系统"。换句话说，我们需要的平台不仅易于使用，而且实际上易于构建和定制。像微软(Viva)、ServiceNow(魁北克版本)这样的供应商，以及Workday、Oracle、SuccessFactors等公司的新产品，正在为HR打开通往 "创客工具 "世界的大门。
其次，微软进入市场可能会改变一切。
很难想象有哪家厂商不受微软Viva的影响。学习平台必须与Viva Learning和Microsoft Teams整合。内容公司正在构建支持Viva的搜索和发现。沟通和福利工具正在开发插件。这股浪潮才刚刚开始，这让每一个HR Tech产品经理都挠头不已。
另一个影响是员工体验平台作为一个类别的正式定义。很多厂商已经决定要进入这个领域。
第三，新的用户界面和AI赋能代理是变革性的。
人力资源平台的用户体验已经发生了变化。每一个新的系统都需要一个对话式的界面，而且大多数都是通过消息传递来工作。现在有高达40%以上的劳动力是 "无办公桌"，他们希望人力资源系统 "消失"。事实上，有一个趋势就是我所说的 "消失的HR系统"--我们只是和它聊天，或者和它对接，从来没有真正登录和看到过它。
有很多创新的设计可以考虑。我见过的一个很酷的工具是一个叫Charthop的产品，它以可视化的方式显示你需要的每一个数据。
https://www.charthop.com/home/Hero_index2.mp4
图1: Charthop图形界面
像HiBob（中端市场的人力资源管理系统供应商）这样的供应商已经建立了整个为管理者设计的人力资源平台。
图2：HiBob以员工为中心的用户体验
Workday对Peakon的收购就是一个例子。Peakon不仅拥有一个神奇的调查系统，而且还为管理者提供了非常创新和引人注目的用户体验。我想Workday可能和他们对调查一样，对此感到兴奋。
图3.Peakon的用户体验 Peakon的用户体验
第四，技能引擎和人才市场是现在的主流。
从哪里来的，这些技术现在所有的ERP和HCM厂商都有，而且有几十种新的解决方案。现在LXP市场是企业培训最重要的设计中心，每个LXP都有自己的内置技能引擎。所以很多很多的企业都在寻找集成的技能技术，又使得Gloat、Hitch、八方、Fuel50、Workday等新的厂商能够颠覆这个市场。
我们已经与SAP、百事可乐、安联、渣打银行、NetApp、Verizon、花旗银行、宝洁等几十家公司进行了交流。这些公司以及更多的公司都在试点技能分类法和人才市场平台。
第五，ServiceNow、员工门户和服务交付平台白热化。
随着我们进入混合工作的世界，公司需要系统来安排办公桌，监控安全的工作场所，并管理旅行、位置和系统访问（一般大公司有120个员工应用程序）。员工需要自助服务工具和工作流管理平台来构建新的员工旅程。ERP厂商直到最近才关注到这一领域（Ultimate在2018年收购了PeopleDoc），为ServiceNow、微软Viva以及WillisTowersWatson的Embark等工具打开了大门，占据了领先地位。请关注甲骨文在这一领域的更多信息，很快会加入战局。
ServiceNow正在成为一个 "公民开发者 "平台，使团队能够在不学习如何编码的情况下构建员工应用。微软PowerApps是一种类似的服务，任何使用微软Viva或微软Teams和365的人都可以使用。我认为ServiceNow如此具有颠覆性的原因是他们与IT的紧密联系。我们现在处于一个HR技术、工作技术、消息和通信技术都集成在一起的世界。这意味着，如果不与IT合作，你就无法购买HR技术，而ServiceNow是他们最好的朋友之一。
这一切的发展方向是什么？人力资源中的自助服务和工作流程设计系统正在成为 "设计的系统"，为每一个供应商打开了一个新的市场。
第六，员工倾听工具已经成为关键的基础设施。
Qualtrics、Medallia、Glint、Peakon(Workday)、Perceptyx、CultureAmp等几十家中型厂商正在彻底改变员工的声音世界。微软Viva主题可以从他们的文件和活动中识别出公司的专家，微软Viva Insights可以帮助管理者看到员工何时过度工作。我们现在市场上有一整个行业的调查、反馈、倾听和众包工具，其中许多工具因其增长而价值数十亿美元。而ServiceNow和甲骨文也在进入这个领域。
虽然现在大多数公司都有人力资源数据湖和数据仓库，但有一个新的市场来存储管理所有这些员工反馈的 "体验数据库"。像Medallia和Visier这样的供应商正在努力，最终这些反馈数据将和你的CRM客户数据一样被组织起来。(Workday Prism Analytics是一个解决方案。)随着调查厂商的成长和扩张，前端工具市场出现了争夺战。微软可能会在这里与Glint大展拳脚，但随着Qualtrics、Medallia和Workday在市场上的发展，我预计会有更多的混乱。
第七，企业学习市场比以往任何时候都要健康。
2400亿美元的员工发展市场现在也很火爆。不仅像SkillSoft、LinkedIn Learning、Udemy、O'Reilly和Pluralsight这样的内容公司以两位数的速度增长，学习技术市场也是我见过的最健康的。Degreed和EdCast正在取代员工学习的中心舞台系统，LMS平台被推到了后面。中端市场的LMS市场又在快速增长，Fuse Universal、Docebo、Totara等厂商都在持续增长。
但最大的故事是工作流中的学习。它已经真正到来，现在几乎所有的学习技术厂商都提供了基于技能的学习、浏览器推荐内容，并且很快就会与微软团队进行整合。很快，我们就会看到协作、沟通和项目管理的流程中的学习流。新的Precisiion开发系统，比如估值17亿美元的基于人工智能的辅导平台BetterUp，甚至正在挑战LXP。
正如我上面所描述的那样，下一步的重要工作是与领导层合作，建立战略能力学院。
在报告中，我讨论了新的、更简单的工作架构的趋势；图数据库技术的出现（Neo4J是一家热门公司）；ONA（组织网络分析）的相关性越来越高；以及专用DEI分析工具的出现。
最近我和Nasa的人员分析负责人通了电话，他们为他们的15000多名工程师和科学家建立了一整套基于图数据库的技能分析系统。
他们发现了什么？他们在新的火星探索中存在一些大的技能缺口。
随着Castlight、Limeade、VirginPulse、mEquilibrium等公司的不断发展，福祉也在持续增长。但是，一种新的、更加综合的模式正在到来。定位为 "健康操作系统 "的平台厂商League，已经建立了一个完整的平台，专注于管理健康和幸福的各个方面。与Workday合作的League可以开始重新定义这个快速增长的市场。
这是一个新世界！
如果下载这份报告英文版，请点击这里下载。
关于作者:
Josh Bersin是一位广受认可的思想领袖和分析师，其研究范围涵盖工作、人才、学习和人力资源技术的各个方面。 Josh Bersin Research提供研究和咨询服务，帮助领导者和人力资源专业人士应对当今劳动力不断变化的挑战和需求。 目前的研究计划涵盖了多样性和包容性、福利、人力资源能力和业务复原力。 Josh Bersin学院是世界上第一所针对人力资源和人才专业人员的全球发展学院，也是人力资源组织的转型剂。该学院目前拥有约20,000名会员，提供内容丰富的在线课程、精心策划的工具和资源库，以及一个全球社区，帮助人力资源和人才专业人士掌握现代职场中推动组织成功所需的趋势和实践。
欲了解更多信息，请访问www.joshbersin.com 和 www.bersinacademy.com。
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