-
saas
进军海外市场，中国的SaaS公司在“怕”什么？
最近一周都在华盛顿参加微软的WPC（全球合作伙伴）会议，在一个近2万人的会议中你唯一能做的事情就是去找认识的，不认识的人去各种聊天，从交流中获取灵感，一路同行的有几家国内的2B SaaS的企业创始人，我们一路从微软的产品、技术与生态合作聊起来，一直聊到我们自己身上，在想一个问题：
为什么中国的SaaS公司不做海外市场？
首先说下这个问题是怎么抛出来的吧，本次WPC会议放在华盛顿特区，因为人多就租用了华盛奇才队的主场开会，当你进入到近2万人的会场时，微软作为主办方要讲什么内容是其次的，首先有这么多人就足够震憾的了，因为这些人来自于全球140个国家，意味着微软把已经能覆盖的国家和地区都覆盖了，不得和佩服人家渠道覆盖能力，看着乌秧乌秧的人群，就觉的要做大生意，必须依靠伙伴的力量在全球布局来做，想着微软的生意就是靠着全球64000家伙伴帮着做起来的啊，能够聚集这么多企业就已经很牛B了！
再看看国内，即便是阿里云每年在杭州的云栖大会有3.5万人，还是以国内企业客户、伙伴为主，谈走出国门为时尚早。而微软有许多在中国伙伴的订单是来自于微软的全球客户，因为在中国的业务拓展，需要许多IT系统的本地化服务才拿到的订单，才有机会给这些全球企业提供本地化的IT系统服务，也只是整个大蛋糕中非常有限的一小块，因此本质上还是本土化的业务，而不是全球性质的业务。
那为什么很少有中国企业（华为算是一家全球布局的企业）能够在全球市场中能够做到如此之大的手笔与布局的呢？聊来聊去应该会有几个主要的原因：
1、首先是国家层面的人才供应链的封闭与开放性有较大差距。
现在中国的人才供应主要还是依靠本土，而很少使用外来移民，整体来说还是一个相对封闭的系统；但在硅谷就不一样了，我之前写过一篇文章：从《硅谷之谜》找到创新的基因-叛逆与宽容，文中写道：旧金山湾区，从19世纪的淘金热开始之后，这里吸引了全球各类的冒险家来到这里淘金，包括美洲的墨西哥、秘鲁、智利，还有欧洲人和中国人（华工），全世界的淘金者来到这里都有一个很现实的目的--发财！来自全世界的人自然就带来了各自的文化没有哪个文化占主导地位，自然而然形成了多元的文化，当然也有共同的特征--爱冒险！这个特征再加上当地独特的政治和文化：追求各族群平等机会的同时，强调个人奋斗的保守主义，被视为其他地区所没有的优势。
当然，加州的保守主义使得人们习惯于靠自己的努力走出困境而不是寻求政府的帮助，政府之手就不会伸的这么长，同时加州人喜欢自己动手，这也是硅谷的DIY文化的起源所在（硅谷的企业创始人都是工程师，讲究自己动手快速实现最初的创意）！
2、中国企业市场已经是一个Big Enough的市场，使得中国的创业企业第一目标是做出符合中国市场需求的产品，而不是出海。
中国市场是多么让人羡慕，这一次在WPC会议上就可以知道了，和许多来参展的微软合作伙伴交流，他们除了是美国本土企业之外，还有来自于欧洲、中东等各个地区的伙伴，都对于中国14亿人口的市场有着无比的向往，都想着办法看看有没有机会能够进去。
而中国的创业企业自然想的就是做好中国市场，等着中国市场做好了再看有没有机会出去。但你真的有一天把中国市场做大了之后，可能你就再也出不去了呢，因为中国市场的客户已经把你的产品、营销、服务调校的只能服务于中国市场了，要再走出去的话就比较难了。
3、中国的市场处于快速发展的激烈竞争阶段，而海外市场的第一难点在于符合当地法规。
在会议期间，看了许多国外厂商的产品&解决方案，似乎往往用户的场景与痛点也不明显，但还生意做的挺大，看来国外的市场竞争没有国内这么激烈啊；但真的是这样吗？今天中午和一位来自于微软Bing的资深工程师（也是某个团队的负责人）交流了好久，他18年前就入职微软，谈到做全球化产品最难的事情就是要符合美国、欧洲等地的法律与法规，产品团队负责人最花精力的事情就是和公司的律师团队打交道，要采集任何一个UserID，都要得到律师团队的同意才行，不然分分钟就撞到枪口上去被罚几个亿。
而在国内市场则更多是产品与创意本身的竞争，立法与执法还相对滞后一些，这个时候就完全比拼的是产品与市场营销能力，但一旦要走向海外的话（特别是美国与欧洲市场），就会发现产品与市场营销处处受制。
4、企业创始人的全球化视角是制约SaaS企业走向全球的一个重要因素。
这次一路同行的有几位创始人都是从美国回国创业的，即便现在全家都在中国了，也仍然在美国把房子留着，有着海外背景的企业创始人自然而然的就能够将产品、营销、服务的全球化作为一个考虑选项，因为从创始人感知到海外市场的机会在哪里，知道如何在产品与营销中植入国际化要素；但如果创始人或核心管理团队中没有这个基因与背景的话，估计对于海外市场的情况也是两眼一摸黑，自然也就没有想着要做海外市场的推广了。
5、中国企业属于非英语语系国家，对于产品&市场营销来说语言不通是业务拓展的一大障碍。
从北美到南美，从中东到非洲再到澳洲，从印度到新家坡，不得不佩服当年日不落帝国的强大，把自己的语言推广到了全球，也使得全球大部分的地区都已经是英语语系国家，英语已经成为这些国家与地区跨领域交流的通用语言，因此美国企业要做国际化的推广，其实语言上来说就少了非常大的障碍。
但中国是汉语系的国家，要在英语系的国家推广业务自然就要跨过语言这个大门槛，而这个门槛不只只是自己的本地化销售人员懂英文就行的，而是要求从技术、产品、营销、交付、服务全价值链上的团队都要能够使用英文交流，这对于中国企业来说是一个非常高的门槛，这也是中国企业很难走出去的一大原因。（顺便说一句，对于下一代的教育，英语、演讲与呈现、逻辑思维三大块就显的非常重要了！
以上是基于本次会议期间交流时零零星星内容汇总起来的几个点，这是中国企业为什么走不出去的原因，但反过来说，现在越来越多的中国企业正在走出去，而且已经大获成功。中国企业走出去是必然，甚至我们可以向手机制造厂商传音学习，在国内造的手机国内根本就买不到，但在非洲就不声不响地做成了老大！按照这个趋势来说，中国的2B SaaS企业也有大把机会走出海外干出不一样的精彩。
来源：公众号 童继龙笔记
作者：童继龙
-
saas
从创业者年龄和投资取向，看国内外SaaS发展的差异
说到国内外SaaS产业发展的差异，在业内大多数人看来，或许没多大悬念。
不管是市场成熟度、产业规模、实际营收，还是玩家权重、产品国际化程度、客单价、客户付费意愿等，从目前看，国内外明显都不在同一水平线。市场发展的巨大差异，使得影响力较大的几大SaaS品牌,比如Workday、Salesforce、ServiceNow、Zendesk、Slack等成了国内竞相对标的对象。
不过在“SaaS创业和投资对创业者/团队平均年龄的选择”这一点上，国内和国外做到了神同步。
从以往统计数据看：SaaS项目的创业者和被投资者以60后和70后为主，而且多数要求创始团队有要有一定的技术或从业背景。为何会出现这样的情况？未来是否会发生变化？
SaaS创投对创业者年龄的选择
想创业，什么时候都不晚，不过并非每一行都是低门槛。
拿近年比较火的企业服务尤其是企业级SaaS创业来说，因为入行门槛偏高，就形成了一条鲜明的年龄分割线：入行者基本在35岁以上，拥有至少10年以上从业经验。
在对比当前主流SaaS公司的创始人/创业团队后，我们能进一步看到：国内现阶段这一领域的头部玩家基本是70后，在2010年前后开始大范围发力。国外SaaS产业比中国起步早10年左右，折射到创始人/团队年龄层次上，正好有近10年的差距，不少拓荒式人物在年龄上更靠前。比如PeopleSoft的创始人Dave Duffield，40后。2005年公司被甲骨文收购后，同年与Aneel Bhusri联合成立了workday，目前仍是SaaS HR领域的佼佼者。
2B领域创投缘何出现年龄鸿沟？
眼下80、90后乃至00后创业屡见不鲜，国内外2B领域的创业仍存在一定的年龄鸿沟，是巧合还是规律？
透过年龄，我们不难看到背后雪藏的某些东西，比如资源人脉、专业沉淀、资金知识储备等。正是这些因素进一步促成了“创业年龄提前”和“2B领域创业年龄整齐划一”的现状。
从专业化程度看，60后70后作为较早接触这块业务和产品的老兵，确实比从业的新兵更有优势。和2C领域创业关注短期风口、创意、爆发性等不同。2B领域创业，尤其是SaaS服务这块，对技术、经验、知识储备要求高，新生代创业势力在入行时会面临较高的门槛。
另外，经过几十年的发展，企服市场的竞争已经相当激烈，技术没壁垒，产品没优势，很容易被淘汰出局。在这种情况下，老兵上阵，成功率更高，也更容易打开局面。理才网创始人陈谏便是如此。他是国内最早一批人力资源管理软件（e-HR）实践者，为主流HR软件搭建了延续十几年的应用框架。曾参与硕旺HRMS、用友e-HR、BroadVision HR SaaS、金蝶s-HR等数代人力资源管理软件的研发。05年云计算在中国刚起步，率先开发SaaS产品，他还因此获评“中国SaaS HR第一人”。
成立理才网是他第三次创业，还是从最拿手的HRM切入，因此，2014年dayHR上线后，迅速蹿红为SaaS HR代表性产品。随后，陈谏带领团队趁热打铁，推出了daydao云平台，目前涵盖HR、OA、CRM、FI、SCM、舆情管理、餐饮管理、交通管理等多个领域。
和陈谏一样，出走传统软件行业投身到SaaS创业的案例有很多，比如智思云创始人王存、仁云科技创始人张向党等，目前在细分市场也形成一定规模。在国外，依托创始团队的专业背景，尤其是技术背景，则诞生出Salesforce、workday等一批明星SaaS公司。
从成本看，企业级SaaS产品开发成本高，前期投入大，大规模盈利又需要较长的时间周期。在个人资金储备不充裕或民间投资不到位的情况下，年轻的创业者很少愿意承担这么大的风险，持久内耗更是难以为继，这也使得资金、资源相对充沛的6070后老兵，成为这一领域创业的主力军。
做企业级SaaS服务投入到底有多大？
有国际调查机构曾统计：主流SaaS公司前期花在研发上的成本约为50%-70%%，部分产品导向型公司研发成本更高，可以占到90%以上。在产品打磨阶段，有些SaaS公司几乎是没有销售的，这意味着前期主要靠输血，后续做大做强才有收入来源。
比较头疼的是：科技公司的研发成本往往不低。以国内为例，一线城市有经验的技术性人才，平均工资在1.5万以上，即使开发是30人的小团队，加上配套人员，每月花在人力上的成本基本都过了50万，一年下来至少几百万，这显然不是轻量型创业团队能负担的。
资本的力量，进一步促成这一局面。综合对比新手和老手的创业成功率，资本方在选择项目时，往往倾向于选择有一定行业沉淀和客户资源储备的创业团队。比如在硅谷，一线VE/PE对SaaS项目的投资，更倾向于30岁以上的创业团队，要求教育良好或技术娴熟，拥有长期合作经验。
国内这一领域的投资，基本也是2B老司机占大头。比如2014-2017年间，理才网、纷享、销售易等单笔都揽获上亿投资，年轻创业团队获得的投资顶多在百万、千万级别，很大程度上就是投资方综合商业模式、产品实力、市场表现、用户基数等进行评估的结果。投资额度不高，并不是因为年轻创业团队的项目不出色，只是留给零经验的他们试错的资本不会太多。
这是资本方规避投资风险的手段，也是投资理性下行的表现。毕竟投资不是做慈善，它本质上是趋利避害的，创业者需要资本取暖续命，投资方则急着套现离场。两者不冲突，可各有选择。
未来风向哪边吹？
眼下，70后创业老兵还是推动国内SaaS产业发展的主力军，但涌现的新面孔越来越多。比如上面提到的Dropbox、OneAPM、Teambition等公司的创始人，清一色80后90后。虽然从资历看他们还是行业新兵，技术知识方面的储备却相当不俗。
比如云存储巨头Dropbox公司的创始人Drew Housto，典型的80后，14岁开始兼职写代码，年纪轻轻就已经是Bit9、Accolade、Hubspot等曾任职公司技术开发的一把手。联合成立Dropbox后曾担任CTO，主导了产品的架构和开发，后任职首席执行官。
由于大量国际资本的涌入和“双创”热潮的推动，国内创业年轻化趋势较之国外并不逊色，甚至有赶超之势。
在最新一次调查中，00后SaaS项目创业者，比如风暴云文档CEO王逸翛，也开始在业内崭露头角。和60、70后SaaS创业者相比，新一代年轻的创业者在技术方面的背景有所淡化，演讲、营销、产品运营等方面的才能不断加强。技术合伙人模式和大范围人才招聘，一定程度上形成了互补。
从目前看，国内外市场发展的差距依然在，不过随着企业服务市场活跃度和开发力度的持续加大，可以预见的是：SaaS产业发展的差异在进一步缩小。政策、资本、市场成熟度是一方面，各年龄段新势力的加入，也将是一大推手。
（本文首发钛媒体）
-
saas
科锐国际战略投资才到公司，布局新一代HR SaaS市场
2017年10月25日，“A股人力资源第一股”科锐国际（股票代码300662）正式对外宣布战略投资企业人力资源管理软件HR SaaS服务商——才到公司，投资金额为千万元级的规模，将用于升级才到的企业人力资源管理软件（才到云）产品服务创新和商务运营体系的建设，深化其连接企业、员工和合作伙伴的策略，加速其在大中华区的业务拓展。同时，科锐国际将借助才到在HR SaaS领域的技术优势和创新能力，加快“一体两翼”战略的实施落地，完善从招聘至人力资源外包、薪酬管理等产业链延伸，以及向更多元化业务领域布局。
科锐国际董事长高勇先生表示：“当前，以技术驱动高效人力资源管理的变革时代已经到来。科锐国际非常看好才到HR SaaS产品服务的科技含量、时代感、拥有丰富HR信息化经验的管理团队、能为客户持续提供高质量的服务和不断迭代的创新能力。未来双方的合作不仅在资本层面，更在于打通线上和线下，将科锐国际21年先进的国际化管理理念、2000余家大中型企业客户的服务实践，与才到领先的HR SaaS技术平台与丰富人力资源管理信息化经验结合，充分发挥技术与服务融合的威力，为企业提供更为全面的人力资源解决方案。”
才到创始人兼董事长尹武先生表示：“非常高兴获得国内首家A股人力资源上市公司——科锐国际的战略投资。才到HR SaaS作为中国最懂HR的IT平台，成立两年时间内，已服务于52家大中型企业客户和8000家中小微企业以及5万名员工。才到核心团队均来自国际和国内前十名的人力资源服务机构，曾为260家全球500强企业提供HR平台与服务，积累了15年大中型企业客户的人力资源管理信息化与服务流程标准化丰富经验。与科锐国际携手后，才到将继续强化在产品技术和本地化服务方面的领先优势，面向科锐国际的各类客户提供HR SaaS服务，同时通过‘才到连接’深化与人力资源产业链上下游伙伴的战略合作，连接企业、员工与第三方合作伙伴，为客户方的企业和员工带来更多核心价值。”
多重因素撬动SaaS企业服务市场
HR SaaS成为未来标配及投资风口
当前，在随需使用、按需付费、云管理、共享职能管理、大数据管理、以及人力成本上升等多重因素驱动下，以云服务、大数据、人工智能为基础的SaaS（软件即服务）企业服务需求持续旺盛，并不断迭代发展。截至2016年，美国已有超过50家SaaS服务公司登陆纳斯达克，总市值超过2000亿美元。
在细分垂直SaaS服务市场中，人力资源因其行业特性占据管理人与薪酬及企业管理的基础入口，使得HRSaaS成为SaaS领域最受关注的版块之一。在传统模式下，企业HR主要以“招聘网站+传统eHR软件+Excel表格”来进行人力资源管理，流程复杂、易出错、效率低下。而传统的eHR软件因以IT思维主导，侧重“卖IT功能”，加上系统升级常常跟不上企业管理和行业变化，很难达到人力资源管理预期效果。相比之下，HRSaaS则以HR思维为主导，将“卖服务”作为重点，不仅可以为企业快速高效构建包括员工档案、招聘管理、入离职管理、薪资管理、考勤管理、绩效管理、审批流程和可视化数据等全方位的解决方案，免除构建服务器和网络设备等系统和维护的巨额费用，同时只要联网，通过移动端即可完成企业内部的人力资源管理工作，从而真正实现用技术驱动高效人力资源管理的运营和变革。
目前，美国HR SaaS市场已经成功孕育了Workday、Gusto、Zenefits等上市企业，其中Workday 市值已超过两百亿美元。在中国，HR SaaS市场于2015年迅速崛起，并受到资本市场持续关注。在2016年可查询的企业服务436起融资案例中，人力资源以72起融资事件成为融资最多的领域，其中HR SaaS企业达到33家，占据人力资源服务商总融资数量比例的45.8%。未来，云端的HR SaaS企业服务会像水电一样成为更多公司的标配，也将成为投资的风口和下一个独角兽集中爆发的领域。
精通HR业务、IT技术、服务交付的
“三合一”人力资源服务商呼之欲出
技术不仅改变了企业的人力资源管理模式，也势必将改变人力资源服务企业的业务布局和行业竞争格局。人社部在2017年10月印发的《人力资源服务业发展行动计划》中明确提出：推进“互联网+人力资源服务行动”，推动人力资源服务各业态和互联网的深度融合，支持人力资源服务企业运用互联网技术探索开展跨界服务模式。而随着中国企业国际化、多元化、跨界商业布局，加之劳动人口增长放缓人力成本不断攀升，企业对人力资源服务机构的综合能力要求将越来越高，精通HR业务、IT技术、服务交付的“三合一”人力资源服务商呼之欲出。
科锐国际副董事长、投资并购总裁王天鹏先生指出：“全面拥抱科技是科锐国际的必然选择！科锐国际在2015年正式提出‘一体两翼’战略，致力于通过大数据与创新技术的运用，实现对B端（企业）与C端（人才）的多层级渗透、连接、与价值创造。过去21年中，科锐国际在中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工领域已经建立了绝对领先优势，拥有极强的服务交付能力。对科锐国际而言，无论是当前服务流程的优化、效率的提升，公司内部员工及外包员工的高效管理，以及未来人力资源全产业链和更多元化业务领域布局，均离不开HRSaaS、大数据、人工智能等最新技术的支持与驱动。目前，科锐国际对技术产品的孵化及创新已展开积极布局，旗下自有四大技术平台——才客、即派、睿聘、薪薪乐均已投向市场。此次战略投资才到，是优化科锐国际技术能力的又一重要举措。未来，科锐国际不仅持续为长期合作的2000余家大中型企业提供更加全面的人力资源解决方案，同时将通过技术与平台的聚合效应，将优质的服务和实践带向更为广阔的长尾市场，让更多的企业体验到时代科技前沿的人力资源服务价值。”
才到公司CEO彭宏涛先生指出：“才到始终以‘匠心为始，敬畏技术’满足客户需求为目标，凭借创始团队15年在HR和IT跨界领域的工作经验，以及对人力资源和IT行业的深刻理解，和坚持‘客户第一、技术驱动’的互联网、大数据思维，产品不仅在中小微企业市场渗透率日渐提升，同时获得越来越多大型标杆性客户企业的认可。仅仅两年多的时间，就接连获得鸿元资本、智通人才和本次科锐国际的青睐并投资。特别是本次与科锐国际的携手，才到HR SaaS在中国最懂HR的IT平台基础上，又增加了最懂行业、最懂中国和最懂世界三点优势，同时让科锐国际的服务更具有“科技感”，让才到HR SaaS的服务覆盖更多的客户，从而为企业创造更多价值和更优体验，让企业与人才沟通更简单。未来，才到将进一步推进开放战略：一方面是面向各大平台的开放服务能力，打造‘+才到云’的深度服务；另一方面是与才到连接中的优秀细分领域服务商开放合作，为客户提供更多‘才到云+’拓展服务价值。”
关于科锐国际
科锐国际是领先的整体人才解决方案服务商，以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业，目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构，1,500余名专业招聘顾问，在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去21年中，科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。在过去的一年中，成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名，全风险灵活用工超过60,000人次。2017年6月8日，科锐国际在深圳证券交易所创业板上市（股票简称：科锐国际 ；股票代码：300662）。更多信息欢迎访问www.careerintlinc.com 。
关于才到
才到，2015年4月创建于上海市漕河泾国家经济开发区的国际孵化中心，是一家提供“云计算”与“移动化”的人力资源管理服务供应商（HR SaaS），致力于为大中型企业提供人力资源管理创新、人力成本优化的人力资源管理信息化的解决方案，同时也让处于快速成长的中小型企业零风险进入人力资源信息化管理。其产品由HRCloud与APP组成，主要包括基础组织人事、招聘管理、人事薪资管理、考勤管理、绩效考核和员工手机端等，覆盖了企业内员工“选用育留”全生命周期及商业活动中与人相关的所有活动。其团队核心成员来自于任仕达、万宝盛华、怡安翰威特和中智等中外知名人力资源服务公司，正将多年为全球和中国的500强企业服务的实践经验带给中国优秀的企业。2016年7月，才到成立一年，就获得广东智通人才连锁股份有限公司（证券代码830969）500万元的天使轮融资。
更多信息请访问 http://www.caidaocloud.com。
-
saas
客户越多Zendesk亏损越严重？这是SaaS在作祟
作为云客服的鼻祖，Zendesk创新性的将东方的禅形象用为公司客服，他们获得了成功。
颠覆客服行业
2007年，Zendesk的创始人迈可·斯万恩(Mikkel Svane)和他的两位好友莫腾·皮道(Morten Primdahl)、亚历山大·亚加西波(Alexander Aghassipour)发现当时的客服系统操作繁琐、功能不全，这让他们萌生了改变这个行业的想法。
“假如设计一个属于互联网时代的客服系统，那么一切将唾手可及。”
于是，Zendesk诞生了——“zen”的意思是“禅”，“desk”则象征着客服平台，一个戴着耳麦的弥勒佛形象的Zendesk在哥本哈根横空出世。
看起来是一个客服平台，其实，Zendesk背后则融入了典型的嬉皮士文化——作为哥本哈根典型的嬉皮士，东方禅宗让迈可·斯万恩等嬉皮们着迷，没事在雪地中参个禅、打个坐，这是他们的日常。
那么客服模仿禅的模式，让客服成为推动公司发展的力量，Zendesk在哥本哈根的一个阁楼里开始了云客服的探索。
不过，在2007年，将“云端运营软件”这一理想变为现实并不容易——在缺乏融资的背景下，设计研发这样一个产品非常烧钱。
而在哥本哈根，获得融资的概率基本为零。
面对这种境况，迈可·斯万恩及其合伙人并没有退缩，只是他们没有想到，苦心经营的产品渗透率远没有他们预期的高，团队也一直处于亏损的状态，差一点关门大吉。
说服投资人及客户使用他们的系统并不是一件容易的事情。比如，Zendesk的工单系统，其实质是客服人员给不同部门的员工自动派单，工单处理的数量和时长还要作为绩效考核的依据，这让客服成为整个流程的核心，其他部门的工作必须围绕客服而展开，流程透明的情况下，拖延显然无处可藏。
这在客服行业可谓是一个颠覆。
因此，最初Zendesk收到的回复总是拒绝，眼看巨额投入即将面临打水漂的惨境，迈可·斯万恩十分沮丧。
但在最绝望的时候，转机来了。迈可·斯万恩接到了风险投资公司Point Nine Capital的创始合伙人ChristopherJanz的电话，并且顺利获得了天使轮融资，Zendesk从死亡线上走了回来。
随后，他们搬到了旧金山，这成为Zendesk发展史上的分水岭。
Zendesk的二次重生
在哥本哈根到处碰壁，然而，在勇于冒险及鼓励创新的旧金山，Zendesk大获成功。
由于其创新性的服务，比如Zendesk软件允许用户通过多种渠道来管理客户服务工作，例如电话、电子邮件、在线聊天和社交媒体等。
软件收费还相对合理，Zendesk客服软件月使用费从1月美元到195美元不等，这让Zendesk的客户数量急剧上升。据不完全统计，Zendesk在2009年的时候每天的新增客户数量达到了20家，当时已有5000家企业在使用他们的SaaS客服产品，包括Groupon、Twitter、Yammer、索尼音乐、TriptIt、Lonely Planet、Foursquare和MSNBC等都成为了其客户。
当然，在创新的道路上，Zendesk并没有停止。2012年，Zendesk迎来了一次改革，其新平台集成了多种沟通渠道，即时聊天、社交媒体、在线社区、邮件、电话等功能可全部融入一个界面中。把应用从原始的PC端扩展到了移动端，尤其是对iPad、iPhone的支持让Zendesk的客服软件更加受欢迎。
同年9月，Zendesk获得Charles River Ventures、Benchmark Capital Partners和Matrix Partners等投资机构6000万美元的投资。
Zendesk获得了重生，甚至在2010年的时候几乎垄断了市场。
2014年5月16日，Zendesk登陆纳斯达克，上市第一天就上演了逆市大涨的局面，按照当时的股价，Zendesk的市值飙升到了6.32亿美元。而现在，这一数字达到28亿美元，彼时，Zendesk已经有四万多注册用户，覆盖了全球140多个国家。
2017年，在Zendesk的致股东信中，该公司详细描述了在赢得更大客户和交叉销售产品方面取得的进展:
“在我们努力进一步扩大市场的努力中，我们在更大的地区中取得了更多的进展，在本季度完成了更多的大交易，并在不断扩大我们的管道。最近，我们在巴西、日本和澳大利亚地区扩大了我们的投资，并宣布计划在澳大利亚建立一个额外的Amazon Web Services(AWS)数据中心。与此同时，我们在销售解决方案上取得了进步，这反映了我们在多产品公司的发展。“
Zendesk成功的背后，整个云服务的行业变化值得探讨。更准确的说，他们正好符合行业发展潮流。在云客户服务领域，随着技术的发展，中间的销售环节将越来越被自动化所代替，因此售前和售后的客户服务将承担起最重要的角色，作为公司直接跟客户接触的唯一通路，客服的举动直接影响了客户对产品和服务的满意度，进而会影响购买决定。因此，切入这个领域对客户服务人员和各环节进行辅助指导、过程监控、即时反馈等都变得非常有价值。
SAAS魔咒
Zendesk依旧在保持高速增长：
2017年第二季度，Zendesk付费客户账户达到107400个，高于第一季度末的101800个，以及2016年第二季度末的82800个：
其他软件方面，Zendesk支持者有57800个付费客户账户，Zendesk聊天软件达到了45300个付费客户账户，其他Zendesk的产品则达到了4300个付费客户账户。
这让Zendesk的营收看起来非常漂亮——2017年，Zendesk预计全年营收介于4.2亿美元至4.25亿美元之间。
但是，客户越多，Zendesk亏损似乎更加严重，SAAS行业的魔咒开始再次显现。
因为要继续投资基础设施，所以，Zendesk还将继续亏损，整个2017年，Zendesk运营亏损大概为1.15亿美元至1.19亿美元之间。
Zendesk在对股东的信中表示，“正如我们之前所说的，我们预计，随着我们继续从多处数据中心向多个提供商的云基础设施过渡，我们对基础设施的逐步投资将会持续到2017年。由于这些投资，我们的GAAP毛利率从2017年第一季度的69.8%降至2017年第二季度的69.7%。“
展望未来，Zendesk希望在2020年能够实现10亿美元收入，在未来三年，Zendesk能否一直保持高速增长，顺利达到其预定目标呢?
让我们期待时间的答案。
来源：亿欧网
-
saas
为什么生产力工具 Trello 没能成为独角兽？
编者按：Trello的看板功能是生产力工具的样板。这个简单易用的SaaS服务一经推出就吸引了大批用户。无论从哪个方面来说，Trello都是一个成功的产品。但是它本来还可以更加成功，成为企业服务市场的下一个独角兽。那么Trello就行错失了哪些机会呢？其他的SaaS初创企业又可以从中吸取哪些教训呢？SaaS的资深从业人士Hiten Shah进行了分析。
2011年，Joel Spolsky推出了自己公司Fog Creek的新产品Trello。这款产品非常像粘上便利贴的白板，有web浏览器版和iPhone版。在Trello不需要把便利贴挪来挪去，只需要拖放卡片即可。
几天之内Trello就成功抓住了131000双关注的目光。其中有22%的人注册成为用户。Trello的愿景是创建一个简单又有用的产品，可以让几乎任何人使用。它成功了，就像野火一样迅速流行起来。
这也是Trello在有望成为下一个10亿美元级SaaS应用的情况下最终被迫以4.25亿美元出售给Atlassian的原因。
在产品推出几个月后Spolsky曾经写过一篇博客，在那篇文章中他已经有先见之明，点出了未来面临的最大挑战：
做出一款在任何时候都有用的重大水平型产品几乎是不可能实现的。你不能收费太高，因为你要跟别的可以把开发成本摊销到庞大用户群的水平产品竞争。这样的风险很高，当然回报也高。
Trello成功地开发出了这款水平产品，实现了快速增长，用户达到数千万，获得了数亿美元的收入。然而，有一件事Trello干得不好，那就是跟付费用户保持关系。
Trello太专注于首先建立免费客户群然后再考虑货币化的事情了；等到它有精力去顾忌付费订户时已经太晚了——这些人已经走了。尽管这使得Trello成为Atlassian企业生产力工具套件的完美补充，但却妨碍了公司自己进一步发展的能力。
接下来我们就来谈谈Trello错失的机会，以及它本该可以去做的事情。
为什么Trello被迫出售
Trello是围绕着“看板”的概念进行组织的。看板是丰田在1940年代普及的一套精益生产体系。其基本想法是每一张“卡片”都代表着一个产品、零件或者存货。当卡片在板上移动时，意味着某个东西实际上已经从供应商转移到工厂那里。
其实际效果看起来是这样的：
Trello刚开始做的时候，要想做到在web浏览器上创建一块白板，并且可以协作即将卡片在列表中拖放，这的确是个技术挑战。当时很多其他的SaaS工具都是一个大的数据库然后在此基础上添加可视化界面（比如Salesforce的）。这基本上就建立了一个将数据按照销售线索、客户或者任务组织的架构。
Trello却是从另一个方向实现的。其产品愿景是把一切都剥离然后围绕着看板卡片可视化的思路去做产品。为了让这个想法可行，Trello实现了一个非常前沿的技术栈。单页面web app基本上就是充当了一个壳，在不到半秒钟的时间内把不到250kb的所有数据从服务器端抽取出来。当用户首次访问时，他们还会将该页面缓存起来，这样Trello加载甚至还会更快。
他们基于Node来搭建自己的服务器，并且用MongoDB来存储数据，这样web app的加载就可以很快。每次用户拖动卡片到新列表或者改变看板的条目时，Trello都会将数据推送到其他所有的浏览器。
其结果是惊人的简单。你通过拖放卡片改变看板，而这种变化会反映到其他所有地方。
在当时所有这些做法都是新的，这给了Trello很富裕的runway。但到了2016年的时候，做一个像Trello那样漂亮的响应式web app已经不是太难了，然后你会看到到处都是看板。
2016年9月GitHub作出了看板图：
2016年11月Asana发布看板图：
2016年11月Airtable推出看板图
Trello最大的竞争对手之一，Asana的联合创始人Justin Rosenstein说：“我们绝对要感谢Trello。显然他们的产品在引领这股潮流方面做了很好的工作。”但Justin同样不愿对抄袭Trello看板功能的行为道歉：“我们把Trello看成是功能，不是产品。”
如果看起来像“记录系统”应用（公司真相的唯一来源）的话，Trello也许可能会成为10亿美元级的企业。想象一下，如果你不仅可以用Trello来跟踪营销渠道，而且还可以将信息从营销看板转移到销售管道和产品路线图的话会怎样。这样一来就不是每个团队拥有独立的Trello看板，而是整个公司有一块大的看板。
Trello从未变成这样的“记录系统”。它只是一种强烈的视觉隐喻，最后落得被竞争对手纷纷抄袭的地步。看板图最后变成了的确很酷的UX功能，但复制起来并不难。
在SaaS这个行当里面，第一个做或者点子最好并不能保证你获胜。要想取胜唯有不断地用更好的方式解决问题。如果你做出了极其流行或者成功的功能，竞争对手会偷学的。
Trello本来可以加倍下注对个人消费者进行向上销售，吸引他们加入付费计划。他们本来可以专注于为SMB客户开发功能。或者他们本来可以更快地扩张到企业板块。上述三件事情但凡他们做到了一点都可以站上10亿美元以上的估值。下面我们就来谈谈这每一条路Trello本来可以怎么走，先从消费者套餐说起。
#1）Trello的货币化动作不够快
用针对消费者的免费增值模式打造10亿美元+公司是有可能的。2013年，Dropbox凭借着推出6年后2亿用户2亿美元的收入拿到了80亿美元的估值。这时候Dropbox甚至还没有推出自己的商业套餐——该公司的收入主要来自对免费用户每月10美元的向上销售。
在推出3年后，Trello的用户增长势头已经突破Dropbox的水平，2015年已经到了1000万的规模（Dropbox推出3年后才400万用户）。但Trello向免费用户增销付费套餐“Trello Gold”时却遇到了很大的困难。
2013年宣布推出Trello Gold的那篇博客聚焦了用户应该每个月付费5美元的三大理由：
定制化的看板背景
每张卡片可提供250MB的附件（免费是10MB）
贴纸和定制emoji
虽然大家都很喜欢emoji，但光凭这个就想让大家为软件付钱，这样的理由是不够充分的。Dropbox的免费套餐就提供了2GB的空间。而付费套餐可提供2TB的空间——是免费版的50倍。
Trello的价值定位要比Dropbox更难确定，这正是为什么Trello应该尽早找出哪些功能个人消费者愿意付费的原因。
解决方案：深入钻研免费增值用例
相反，Trello专注于做人人都可以使用的免费增值、水平型产品，并且选择随后再想办法货币化。
Trello不应该把精力集中在做一款人人都可用的广范围产品，而应该从一开始就更深入的挖掘自己的用例，看看为什么大家要注册，他们用产品是拿来干什么的，大家发现产品有价值愿意付钱的地方在哪里。
如果你的产品应用范畴很广的话，首先要深入挖掘所有不同的用例：
是不是有竞争对手也能做这个——或者现在就已经在做住了？
使用这个用例的人的收入潜能如何？
通过围绕着你的客户群以及竞争对手的客户进行调研，你可以将有着最高生命周期价值的用例细分出来。
假设Trello找到了自己免费增值用户群的最佳用例，比如说是律师、房地产经纪以及设计师。他们也许已经了解到尽管设计师希望在自己的Trello看板能访问日程安排，但律师就希望看板是只读的，这样就可以分享给客户了。
这些都是Trello已经纳入商业套餐里面的功能，但并没有在营销里面予以强调，因为他们想要保持产品范围广的特点。但Trello本来可以做独立的登录页来重定向免费客户，根据其特殊用例需求对这群人向上销售付费套餐的。
当你有了一个范围广的产品时，针对产品深入挖掘个体用例就显得尤其重要，因为这让你可以针对那些垂直方向开发特殊功能。如果你不希望基于免费增值产品做大你的业务，你还有别的选项——你可以向上围绕着SMB去商业化。
#2）Trello的产品对SMB的黏性不够
哪怕没有真正有价值的消费者业务，Trello本来仍然可以成为SaaS的默认工作流工具，如果他们在SMB市场加大投入的话。问题是Trello一直都没有把自己摆在公司工作流足够中心的位置来说明按坐席付费是合理的。
Trello推出的第一个付费套餐是2013年针对中小企业的Business Class。其收费标准是每家组织每年200美元，随后又改成了更为传统的按坐席数的SaaS定价模式。
10美元每用户/月（按年收费）的Trello Business Class可享受：
跨看板的无限制集成
额外协作功能
只读视图以及隐私设置
当Drift的联合创始人David Cancel把公司的年度账单放到幻灯片上面时，整个团队都对1700美元的年费用给震惊到了。就像David所说那样：“只有少数几个人每天都用Trello。但与此同时我们却要按照纳入付费套餐的人数进行收费。所以很显然我们支付的价格和得到的价值之间是脱节的。”
于是David把直接团队从付费套餐降格到免费套餐。
在《福布斯》的一篇文章中，Trello CEO Michael Pryor说：“我不希望大家每天都在Trello上面耗10个小时，我们不卖广告所以我们不希望像社交媒体平台那样吸走你更多的时间。”
没问题。当你在按坐席对SMB收费时，你不必围绕着让用户登录更多来对策品进行优化。但你得想点其他的办法来证明整个公司付费给你产品的价值。
那Trello都干了什么呢？
解决方案：针对SMB进行更好的集成
Trello本来可以通过确保自己跟其他工具深度集成以至于团队无法舍弃来做出更具粘性的产品。
想象一下你可以在Trello里面打开和关闭GitHub GitHub issues。如果你所有的Salesforce销售线索都能在Trello看板里面根据你在Salesforce内部所做的事情自动打开关闭呢？Trello本来可以成为公司使用的所有其他工具的仪表盘——这个东西的价值可就要高得多了。
但Trello的主要功能却被山寨了。在被问到有关开发可视化管理issues的看板方面的问题时，GitHub的产品工程副总裁解释说：“每个人都希望有这个功能，他们都在问为什么我们不提供。”于是GitHub就做了。
如果你正在开发类似Trello的水平型SaaS应用，请按照集成来细分你的用户：
大家在使用哪些API集成？
有多少数据流入本产品，流出又有多少？
这可以给你的产品用例类型提供又一个有价值的视角。如果有很多数据从你的产品流出到其他产品的话，这就是竞争正在白热化的迹象。通过做出更好的集成以及新的产品功能，你可以先发制人，防止竞争对手涉足你的地盘。
SaaS SMB市场的竞争是非常激烈的，企业从一个解决方案切换到另一个解决方案是前所未有的容易。你要么得以策略致胜，要么就得通过向上进入企业市场来培养持久力。
#3）Trello不是针对企业开发的
瞄准企业市场向上进攻也是SaaS一条被证明行得通的模式。Slack靠Enterprise Grid的推出来做这件事。Trello本来可以通过做一样的事情：更快地进入企业市场来做成10亿美元+的业务。
Trello推出企业销售战略不到1年之后，这家公司就达到了ARR 1000万美元的里程碑。在一次接受采访中，Trello的销售VP Kristen Habacht说Trello采取的是相当基础的登陆再拓展（land-and-expand）的企业销售策略：
对于我们的企业团队我们会看看那些Trello用户数很高的客户。我们很多的外拨销售策略都是找到那些账号然后说：“嘿，你有2000+的人在用Trello，我们可以跟谁来谈谈这个？”
1000万美元的ARR可不是小数目。Trello企业销售策略的问题是它只建立在公司已经有人使用Trello这一事实的基础上的。一家公司的销售、营销以及产品团队可能每一个都会使用不同的Trello看板。但是把整个公司围绕着Trello组织起来就更难了。
解决方案：成为企业的记录系统
Trello本来应该向自己提出这个问题：“我们如何跟大型公司使用的高端系统进行集成，从而让我们成为他们工作流不可或缺的核心部分呢？”
办法之一是采取Slack的策略。随着Slack的发展，这家公司高度专注于如何从个人到团队乃至于公司的传播——就像野火一样蔓延。
Slack发现面临的一大挑战是，不想销售CRM或者营销分析工具，小型团队几乎每个人对于生产力工具都有否决权。于是Slack用了6个月的时间来进行私测，从一开始就观察客户群并围绕着内部沟通工具的需求来教育他们。他们以组织内部2000消息发送量这个北极星指标为核心，优化了自己的用户引导流程，现在那批公司当中有93%仍然在使用Slack。
Salck企业产品背后的愿景是让组织利用Slack“多多少少建立任何类型的结构”。就功能而言，对于企业来说Slack是一款不同的产品。公司内部团队可以执行组织到“工作区”然后按照组织架构来建立部门。因为Slack如此专注于找出自身产品如何以及为什么要从小团队传播到部门、大型组织，所以能够用Enterprise Grid为企业找准关键问题并予以解决。
大型企业热爱灵活性和可配置性。就像Slack一样，Trello本来可以通过让大型组织将Trello配置到自己的组织图里面来在企业市场找到一席之地。Trello的优势是它已经是一款极其全能且易用的产品。通过给公司提供跨部门结构，Trello也许可以充当将公司凝聚在一起的连接纽带。
祝贺你，Trello
当然了，后见之明就是20/20。尽管这篇文章大部分的篇幅谈的都是Trello错失的机遇，但不应忽视的是做出超过1000万美元的SaaS业务就是相当大的成就了，更不用说价值4.25亿美元的了。
Trello和Fog Creek的团队为Trello自掏腰包。Trello自从推出那一刻起就是一个巨大的成功。团队在2年的时间内就把用户做到了50万，并且在4年内发展到475万——而且还没有融过一分钱。他们开发出了一款令人惊叹的产品，远远领先于时代。它简单、优雅并且易用。
去年，我曾经发过一条推特：
B2B产品内的“Boards”已经变成相当于B2C产品的“feeds”一样的东西
这是Trello对SaaS产生的影响，从GitHub到Jira，你到处都可以看到它的身影。
但如果你想打造的是下一个10亿美元+的SaaS应用的话，你必须记住要不断演变。不要围绕着竞争对手可以抽走的单一功能去建设。相反，你要把那个单一功能深深植入到所有其他产品里面，让任何人山寨都失去了意义。
最重要的是，你需要尽早深入了解你的客户是谁，因为这样你才能知道产品该做什么，下一步该怎么走。进行这种调研以及艰苦工作是保持产品市场地位的唯一办法。
原文链接：https://blog.usejournal.com/why-trello-failed-to-build-a-1-billion-business-e1579511d5dc
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 blog.usejournal.com，原文链接。如若转载请注明出处。
-
saas
从泛知识产权领域切入，云葫芦要打造企服数据查询SAAS平台
站在创业利好的风口上，创业者们为社会提供了不少知识成果。数据显示，2016年，全国实有各类市场主体新登记1651.3万户，专利申请360.9万件，企业财务审计2000万件，年度高企申请10万户，商标注册287.6万件……这也表明，创业企业对泛知识产权服务的需求空间正在扩大，该行业的市场容量也仍然可观。
但传统的知识产权代理机构在流程和效率上存在明显短板，线上泛知识产权企服公司的水平也普遍偏低。据调查，该领域企服规模少于30人的占99%，无资质代理10万家，30%的业务被相互转包，部分业务陷入跑腿怪圈，商标代理已经进入低价走量模式。
在记者采访中，云葫芦科技CEO胡军反复提到，“尤其是2B企业，最重要的是复购率，要把企业做大，没有专业度和体验度是行不通的。”胡军从2009年开始接触泛知识产权行业，了解到这些痛点后，2011年1月，以泛知识产权为切入点的云葫芦企服平台正式启动。
云葫芦依托SAAS平台，为创业者、个体户、事业单位、高校、有限责任公司等主体提供国际国内知识产权保护（如专利申请、商标注册、高新技术企业认证等）、公司注册、企业院校成果转化等企业服务。同时包含流程查询、合同管理、代缴提醒等自助服务。内置IP商城“爱拼猫”、成果转化“企校通”、法务管理“签约宝”、创业孵化“云创空间”、代理加盟“代理通”五个特色板块。
产品PC端和移动端于去年6月上线，目前迭代至4.0版本。目前用户数量已超十万，下单量为两万户左右，每天平均下载量200次。猎云网了解到，云葫芦并未主动进行商业推广在运营数据方面，用户量均为自然增长。
泛知识产权领域、企服平台的市场价值如何？去年11月，一站式企业信息查询平台“企查查”获得数千万元A轮投资；今年1月，知识产权资源共享服务平汇桔网拿下B轮融资。
面对“慧掌门”等竞品，胡军表示云葫芦具备核心竞争力：一是，精准切入市场痛点，在查询的基础上帮助企业实现成果转化。二是，云葫芦已获得了国家知识产权局、商标局数据通道，可使用合法登记的数据，且平台每日实现即时更新。三是用户下单所留存的信息本身。
据了解，云葫芦已与多家权威大数据机构合作，将大数据与泛知识产权代理服务结合，进一步挖掘数据集之间的价值。
截至今年9月，云葫芦设立的分公司已覆盖15个省、140个城市、100多所高校、130多家上市企业，根据公司资质、风险担保、系统数据等情况选择合作对象。
今年，公司完成季度销售300万左右，预计全年销售额为1500万左右，八月份开始百万级盈利。
“在21世纪，若要成为一个了不起的企业，必须解决了不起的问题。”这是马云在今年杭州云栖大会上提到的一番话。在猎云网采访中，胡军也表示，在体验方面，他更希望云葫芦能为用户提供便捷而实在的服务，而非不痛不痒地存在；在市场方面，他希望能做到其他平台没有想到、做到的事。
苏州云葫芦信息科技有限公司于2009年注册成立，团队有80人，研发人员占比30%，其余为咨询师和后台人员。创始人、CEO胡军，华理中澳在读MBA，曾担任知名软件公司分公司总经理等职，在开发、项目管理、营销运营上有丰富经验。CTO杨某，曾任华为上海公司技术负责人，负责江大软件技术实现、产品框架及数据业务。
【猎云网（微信：ilieyun）西安】10月13日报道（文/余碧翠）
-
saas
SaaS市场迎最大利好，中小企业的SaaS应用已进入爆发期
本文来自微信公众号星河互联（ID:xinghehulian），作者：星河研究院。
在这十多年的时间里，SaaS提供的高效率服务已经改变了各种规模企业的商业模式，吸引了数十亿的风险投资，并激励了成千上万的创业者推出新的产品。但只是在最近几年，我们才看到了SaaS在中小企业（SMBs）中应用的爆发，横跨各个行业和众多的领域。
星河研究院今天带来的是Blissfully创始人兼CEO Ariel Diaz对SaaS发展趋势的分析。Blissfully帮助数百家企业管理其SaaS提供商，积累了大量的SaaS企业的数据。在这篇文章中，他将过去8年中小企业使用SaaS的数据汇总起来，并对SaaS领域的演进提出了一些很好的见解。
1、中小企业平均使用20个付费SaaS产品月花费1.55万美元
SaaS在各个领域的使用确实在飞速增长，如今，平均每个中小企业在公司范围内要使用20个付费的SaaS产品。这个数字在过去2年急剧增长，较2015年增长了4倍。
从2010年到2014年，中小企业平均使用的SaaS产品数量每月平均增长2.7%，这个数字在2014年之后达到了5.4%。
仅过了两年的时间，中小企业在SaaS产品上的平均花费就增长了4倍，达到每月1.55万美元。这样按一年来计算的话，每个中小企业要花费18.6万美元。这个增长从2014年开始，之后在2016年的每个季度都有快速的增长，直到今天，增长仍在持续。
SaaS产品几乎在各个行业的各个业务功能中都有应用。在2010年，工程类的付费SaaS产品占到中小企业使用SaaS产品的90%以上，现在已经下降到20%。销售和业务运营分别占到20%，营销和开发运营各占10%。营销类自2010年开始保持稳定，而开发运营类从2012年占比为0增长到现在的10%。最后，HR、金融、产品和客户支持几乎都从5年前的占比为0增长到现在的各3%左右。
虽然硅谷被称为风险资本投资的中心，但大多数为中小企业所使用的顶级的付费SaaS产品，它们的总部都不在硅谷。在top 50的SaaS产品中，有58%都在硅谷之外。而从全世界范围来看，主要集中在巴塞罗那、柏林、孟买、悉尼、多伦多和温哥华等。
市场占有率排名最高的产品不仅显示了产品功能的多样性，也印证了之前SaaS在各个行业都有应用的观点。在top 25的排名中，我们看到了熟知的成熟的玩家：GSuite、GitHub、AWS、Slack、Salesforce、HubSpot和Office365等。我们也看到了主要关注在营销领域的玩家：MailChimp、Moz、Unbounce，还有数据服务和同步工具Segment和Clearbit。
2、SaaS创业者的机会在增加但竞争会非常激烈
SaaS的爆发影响到了生态系统中的每个人：创业者、投资者和消费者。以下是这三类人群需要注意的关键点：
a、SaaS创业者：机会在增加，但竞争会非常激烈
如果你是创建和销售SaaS产品的，那么你会有很大的机会，但上面的一些数据分析也说明了竞争将会非常激烈，因为将会有越来越多的产品可供各个行业的中小企业使用。
b、VC和SaaS的投资者：执行力是成功的关键
显而易见，SaaS的机会是很大的，利基产品已经颠覆了以往通用型的产品，新的商业模式可以让中小企业更容易采用，而且新的产品会更迎合中小企业的需求。无论如何，新加入者的竞争者将会很艰难，如何辨别有实力的竞争者并能有速度和执行质量将对成功至关重要。
c、中小企业和消费者：SaaS管理是必要的
SaaS产品将越来越分散，并在你的企业中提供一系列有价值的解决方案。预计中小企业在SaaS的使用和支出方面将会持续增长，SaaS产品的选择和供应商也比以往任何时候都要多。
虽然SaaS产品为你的业务提供了许多方便，但从成本效率、安全性、培训和IT管理的角度来看，管理的困难度也在不断增长。因此，SaaS产品的管理也比以往任何时候都更为关键。
参考来源：Ariel Diaz, “SaaS Explosion Creates SaaS Chaos: Analyzing 8 Years of SaaS Data”.
-
saas
SaaS公司创始人的客户成功手册
随着你的公司的发展，客户对公司的期待会随之变化，客户问题的数量也会随之变化。这时，你也需要从当客户出现问题后再去解决问题的被动服务模式转变为在问题成为真正的问题之前就主动将其解决的主动服务模式。
我过去7年里一直在营销自动化公司HubSpot负责打造客户成功团队，我和团队一同成长，在团队取得的很多成功、遭遇的很多失败中扮演着重要角色。在这个过程中，针对如何打造一家客户至上的公司，我和数百家公司的创始人、销售与市场负责人、客户成功VP及一线的客服工作人员进行过深度交流。在公司发展的不同阶段，客户成功工作如何才能做到与时俱进呢？下面是我总结的SaaS创始人客户成功手册。
（一）公司刚创立的阶段（0-5名员工）
在这个阶段，客户服务支持不是你重点关注的问题，它也不应该成为你的一个问题，你在这个阶段最需要关注的是寻找产品与市场相匹配。
客户在你寻找产品与市场相匹配的过程中是不可或缺的，因为你需要他们为你提供反馈，团队中的每个人都应该去回答客户的问题，与客户面对面交流，并思考如何打造能满足市场需求的产品。
这个阶段该做什么？
（1）建立一套简单的工作流程来管理客户问题，包括一个专门的客服邮箱，安排好团队中每个成员所要负责的客服工作。
（2）定期回顾和总结梳理一些常见的客户问题，并对那些常见问题进行及时修复。
（3）让团队所有成员都参与到解决客户问题的工作中来。
（4）在这个阶段，主要将客户服务当作一个能够让你的产品变得更好的学习工具，认真倾听客户的意见反馈，尤其是那些参与度比较高、需求比较强烈的客户。
这个阶段不能做什么？
（1）不要优化效率。你的目标是成功，早期你需要做那些无法扩张的事。不要纠缠于查询量这类指标。
（二）早期阶段（5-20名员工）
这时你需要招第一个专门做客服工作的员工了，但这个人并不是“首席客户官”或“客户成功经理”。这个人需要将自己100%的时间精力都投入到帮助客户中去，减轻团队其他人的客服工作量。
记住，早期阶段的客户服务人员与后期阶段的客户服务人员是不一样的。
在公司发展后期，你需要的是那些知道如何通过流程、培训和系统去实现规模化扩张的人。在早期阶段，你需要的是一个真正非常关心帮助客户的人。
这项工作很辛苦、也很乏味。公司创始人需要专门给这个人进行授权，让他有权督促工程师去解决反复出现的产品bug和产品可用性方面的问题，还授权他去要求销售不要将产品继续销售给那些不适合的客户，同时还允许让他与市场人员讨论如何更好地表达产品。
这个阶段该做什么？
（1）让反馈渠道能够得到控制。你的客户是会从不同的渠道反馈问题的：直接给创始人打电话、发邮件给研发工程师、亦或是发短信。为客户指定一个与你联系的官方渠道（如邮箱）。
（2）跟踪与客户支持互动之后的NPS（净推荐值），这样你就可以知道在客户的一个问题被“解决”之后，客户是否依然感到不满意。你需要开始跟踪客户问题的数量和质量，以及与收入相关的指标（如总流失率等），创建一些基本的电子邮件模板来回答最常见的客户问题。
（3）开始考虑让客户能自助服务。写一些教程贴，教客户如何自己解决一些常见的问题，教程贴如：“如何在我们的APP里完成XXX？”或“如何设置X特性？”等等。这些教程贴应该也会受到公司销售人员的欢迎。
这个阶段不能做什么？
不能让一些无关紧要的东西分心。你的重点是增长。公司在现阶段的增长是由销售驱动的，不是由客户成功或续约驱动的。在早期阶段，如果在下面三个方面不注意，将会很容易导致你在客户成功方面的工作出现问题。
（1）对问题路线、问题分类、自动回复等流程的改进看起来是合理的，但现阶段千万不要这么做。因为在现阶段，公司的商业模式还在不断调整变化中，这时灵活性比效率和节约成本更有价值。
（2）能够预测客户流失的复杂模型看起来很诱惑人，但在你雇佣数据科学家或布置昂贵的机器学习软件之前，要和15个客户进行面对面交流。
（3）那些问题比较多、反馈比较多的客户往往让人感到崩溃，而且为这类客户提供服务的成本非常高。虽然失去客户并不是罪孽深重的一件事，但一定要谨慎小心地对待那些对你抱怨比较多的客户。如果你能让这些抱怨者满意，让他们获得成功，他们将会成为你产品最有力的宣传者、推广者和支持者。
（三）发展中期阶段（20-100名员工）
这个阶段，你的客户数量在增加，客服工作量也在随之增加。客服工作人员从最开始的一个人变为两个人。在这个阶段，你的客户服务方面的工作需要做的比之前更加谨慎。这个阶段，你需要为今后一段时间的客户服务工作奠定基础，而且要有目的地去做这方面的工作。
在这个关键阶段形成的模式会随着公司的成长而成长，而且它将决定：等你达到增长阶段后，这个模式是会帮你更快地增长还是会阻碍你增长。
这个阶段该做什么？
（1）要有目的的衡量一些指标。在客户支持工作方面，将问题分类和响应时间/解决时间方面的指标也写到客服工作总结报告中。开始通过跟踪客户生命周期阶段（如新客户获取、成功安装使用、看到产品带来的价值等）来量化客户成功工作的效果。
（2）开始搭建一个知识库。当客户数达到1000个左右的时候，你就能大概知道客户碰到的常见问题都有哪些了。这时就需要有一个人专门去搭建客户服务知识库，为教育客户提供支持。
（3）谨慎选择官方联系渠道。现在单一的邮箱渠道已经无法满足客服工作需求了，你开始思考增加其它官方联系渠道，如电话、论坛和即时通讯号等。要记住，增加一个渠道要比删减一个渠道要容易得多，因为如果你新增了一个联系渠道后又关闭了这个渠道，这很容易惹怒客户。因此在添加新的官方联系渠道时一定要考虑清楚。
（4）在做客服工作细分时，一定要认真思考。在客户服务团队规模超过6个人的时候，你就要开始思考如何进行工作细分了。如果你现在就开始做客服工作细分，你应该围绕客户生命周期的不同阶段（如产品安装、客服支持）来做细分安排。避免根据客户类型（如SaaS、电商、金融）或问题的类型来进行工作细分。因为这个阶段你的市场策略还在持续变化中的，你需要持续灵活优化。
这个阶段不能做什么？
（1）不要让降低成本这个问题分了心。外包、招聘低成本员工等能够降低成本的策略对那些对财务比较敏感的人是很有诱惑力的。这个阶段你的团队规模还不够大，因此还不能真正从这些看似能降低成本的举措中获得真正的回报。你在这个阶段要专注的是营收增长，而不是毛利率。
（2）不能将客户服务团队作为公司与客户之间的缓冲区。注意公司内客户服务团队与其他团队之间在办公位、邮件和Slack等方面的隔离，这种迹象表明客服工作已经不再是每个人都关注的工作了。
（四）增长阶段（100-250名员工）
到了这个阶段，你的公司基本实现了产品与市场需求的相匹配。公司还在顺利地快速扩张，恭喜！
到了增长阶段后，你的工作将转变为实现公司的经济效益。这时你要回答的关键问题是：我们能否从获得客户身上获得至少3倍的单位经济效益回报？你的团队和投资人将非常重视客户的生命周期价值，这时做好客户成功就是做好客户留存。
直到目前为止，你的客户服务团队做的依然是被动式的客户支持工作，你需要继续这么做。但与此同时，你还需要组建一支客户成功团队，负责做一些更加积极主动的工作来提高客户留存率。
这时你就需要一个不同类型的管理者了，这个人既要能够管理好现有的客户服务团队，也要能够打造客户成功团队。这个角色的招聘至关重要，你需要一位合适的客户成功VP或首席客户官，这个人需要有很强的运营能力、有很强的同理心，能与工程技术团队进行良好的沟通协作，并能将客户成功转变为公司业务的增长杠杆。如果你还没有在公司内部培养出拥有这样能力的一个人，也不要妥协或降低用人标准，可以向你的投资者、董事会、甚至猎头求助，请他们帮你招到一个这方面的合适人才。
这个阶段该做什么？
（1）给客服团队负责人定一个与营收有关的目标。最常见的两个目标是净营收和流失率。很重要的一点是，客户服务团队有办法用一种公司首席财务官和投资人比较关心的方式将他们的价值与公司业务联系起来。
（2）要建立模型，而不单单是指标。你有建立一个有预测功能的模型所需要的数据量。通过分析性思维来回答这样的问题：“我们什么时候需要新招一个客户服务人员？让客户将产品用起来与获得新客户合同相比哪个更有价值？我们可以采用哪些简单的策略来帮助我们提高营收？
（3）在永久性的系统和工具上进行投资。在公司发展早期，销售比系统更重要。而到了现在这个阶段，你已经了解了你所在的市场、你的产品以及该如何更好地为理想客户服务。现在到了选择使用那些能与你的服务通道、工作流程等相匹配的工具的时候了。
这个阶段不能做什么？
忽视客户服务团队的文化。客户服务团队处理的都是那些不满意的客户的问题和源源不断的客户需求，经常需要承受因产品和市场团队的问题所带来的失败冲击。这是一件艰难的工作，它不可避免地会影响团队的健康。在这个阶段，有两件事是不能忽视的：
（1）不要忽视团队成员中存在的愤世嫉俗、消极怠慢的情绪，尤其要关注那些在公司工作时间比较久的人是否有这种消极情绪。如果发现了，不要拖延，尽快解决问题，因为这种情绪是会传染的。
（2）不要将流程置于人之上。客户成功团队成员通常都是注重流程的，流程本身并不是坏事，但如果流程太多会让人感觉自己就像是一个无法改变的大机器上的一个小齿轮。你的客户团队需要一直被授权去解决客户的问题。
（五）扩张阶段（250+的员工）
到了这个阶段，你已经找到了增长杠杆，现在你要看按照这个杠杆能否实现规模化扩张了。
这个阶段，公司会面临来自董事会在提高运营效率方面的压力，而这个压力自然而然会转到客户团队身上。记住，客户成功工作是公司业务的一大增长动力。你需要降低成本，但又不能以减少在客户上的投资为代价。
这个阶段该怎么做？
在这个阶段的客户服务工作，要么能提供可预测性，要么能节约成本。你需要在下面三个方面提高可预测性：
（1）团队增长：你需要完善你的模型，根据客户需求准确地预测工作量，以及根据需要完成工作量去预测需要招多少人，同时还要基于团队的运营情况做一些关键假设。此外你还需要精确预测不同客户群体的需求。
（2）管理扩张：随着团队规模从几个人扩张至几十个人，你就需要进行规模化管理了。对于专业化的客户成功团队来说，普通员工与团队经理的比例大概为8：1，对于专业化没那么强的团队而言，这个比例可以为15：1甚至是20：1。团队主管可以通过大量的指导、培训等方式来帮你进一步扩张管理人员规模。
（3）单个人表现的跟踪评估：如果团队人数比较少，这时大家通常是自我驱动自我管理的，随着团队规模越来越大，你需要对每一个人的表现进行衡量评估，包括问题请求量、向上销售情况等指标。这个工作有一定难度，但必须要做，因为如果你不做的话，就会导致团队中不同成员的表现存在很大差别，这时要想实现可预测地扩张就会变得非常困难。
这个阶段不能做什么？
（1）不要成为”分析瘫痪“的牺牲品。你追踪的的指标包括客户健康、续约率和客服支持互动等。但是，你的客户服务团队需要的是一个北极星指标，而不是数十个指标的集合体。你要简化衡量目标，千万不要让太多的分析淹没了他们，以至于他们失去了焦点。
（2）不要忽视任何客户体验方面的问题。对于客户之前遇到的问题，你的团队已经提供了临时性的解决方案，如让客户发邮件到指定邮箱、上传.csv格式的文件等。到了这个阶段，是时候考虑进一步提升客户体验了，这时要考虑从工程技术层面永久地解决这些问题。
（3）不要忽视客户的声音。让客户有机会与非客服人员交流；定期搜集客户的主要痛点；确保管理团队成员每个月都能至少与一个客户进行交流。
这里还需要提醒一点的是：如果你采用的依然只是被动式客户支持模式，没有积极主动地解决客户问题，那么你就是不称职的。
在一些公司，只有客户支持工作跟上了公司的发展节奏，但是规模化扩张是需要依靠你的可预测地留住和增长客户的能力的。因此你还需要一支专门的客户成功团队。在这方面一定不要拖延
结语
大多数SaaS公司在遭遇了致命的客户流失危机后才开始认真对待客户成功这件事。典型的流程是这样的：出现严重的流失→内心开始恐慌→分析出现这个问题的原因→招聘客户成员人员。这是一种非常粗放的做法。
如果你能够采用本文里分享的策略和建议，即使只采用这些建议中的一半，那么在公司发展的各个阶段，你就可以成为客户成功方面的领导者了。我在本文中推荐的策略和建议并不复杂，希望通过采用这些策略和建议能够让你变得更有远见，更好地为即将到来的明天做好准备。
原文链接：https://thinkgrowth.org/the-saas-founders-playbook-for-customer-success-f9c77f916e52
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
-
saas
电子发票+SaaS服务，票加加为企业提供票税智能管理解决方案
2012年年初，国家税务总局在《网络发票管理办法（征求意见稿）》中表示，国家将积极推广使用网络发票管理系统开具发票。
2013年6月27日，北京市正是开展电子发票应用试点。
2017年3月，国家税务总局发布《关于进一步做好增值税电子普通发票推行工作的指导意见》，明确指出应高度重视电子发票推行工作，规范电子发票服务平台建设，简化税控流程。
伴随国家政策对电子发票的步步推进，企业正面临一场税务电子化转型。记者近日了解到具有丰富税务经验的优识云创团队推出票税智能管理平台“票加加”，帮助企业解决从开具发票到风险管控的全链条税务问题。
票加加智能管理系统涵盖开发票、查发票、管发票、申报税和风险管控五个主要环节的功能。
同市面大部分的电子发票开具流程相同，票加加支持线下扫码和ERP协同开票，在技术对接后即可直接发送开票请求，系统自动完成开票工作，节省开票时间与人力成本。
此外，针对目前纸质与电子发票混杂、重复报销的问题，票加加提供扫描仪、扫描枪及APP端三种查验方式，查询发票的报销记录，减轻人工核对的工作量。同时，查验过的发票数据可统一归档收集，提高后续整理、查询工作效率。
票加加创始人刘平君说：“相对于一些纸质服务厂商延伸出来的电子发票团队，票加加是从企业申报服务起家，不仅将眼光限于发票本身，而是更关注之后的数据化管理、内部财税关系等。”
在平台登录授权后，票加加将对录入发票进行智能管理。系统自动更新可抵扣发票，进行多维度筛选，实时计算关键数据，认定发票数额及关键信息。历史认证结果可随时查看，一场发票形成清淡并及时提醒，最大限度降低影响。
税务申报环节，票加加支持自动生成与实时上传，系统从数据库自动提取信息，计算申报数据，自动校对数据，提高保税效率。
除此之外，票加加可以对企业的进项和销项发票进行数据分析，并且进行财税风险测评。刘平君告诉猎云网，票加加帮助企业收集监管部门提出的标准为参考，在数十个基本风险指标和信用评估模型的基础上，帮助企业完成风险自评。
据了解，目前票加加平台免费用户五十万家，目前正大力推广付费模块。平台目前企业客户有今日头条、布丁酒店等，计划之后大力推广中小企业。
目前团队共40余人，团队主要成员具有税务相关平台建设背景。创始人兼CEO刘平君，此前曾在TRS公司从事顾问。
票加加于2016年完成2000万A轮融资，投资方为启赋资本和中信资本。据悉，票加加已开启A+轮融资计划，将用于数据研发。
【猎云网（微信：ilieyun）杭州】9月13日报道（文/陆梓扬）
-
saas
将“客户成功”带进中国，这位 SaaS 老兵悟出“销售要懂得拒绝客户”
摘要： 在SaaS领域创业15年，北森 CEO 纪伟国已经足够清醒——谈及技术难点，他会反问“难做吗？”；谈及客户服务，他会包容销售放弃客户；谈及趋势，他不认为 AI 是门槛，积累的数据才是。
钛媒体注：以企业为用户的产业互联网，正在呈现与消费互联网完全不同的运行规律——免费、补贴、流量、入口、关系链等经过消费互联网多年验证的手段，在产业互联网竟然都不那么灵验了。
产业互联网的游戏规则是什么？谁会成为最后的赢家？可能现在谁都不知道答案，但我们至少可以不断提出问题。
2017年，钛媒体将会密集访谈产业互联网的大咖风云人物，由钛媒体联合创始人刘湘明领队，探寻问题的答案。
如果将国内的 SaaS 领域比作一条跑道，人力资源管理平台“北森云计算”（以下简称“北森”）无疑是这条跑道上的领跑者。
从2002年成立，北森用了八年时间将“人才测评”做到行业第一，年利润上千万；2010年，在 SaaS 尚且沉寂的时候，北森已开始部署第一代 PaaS平台；2015年，北森正式更名为“北森云计算”，并于隔年登陆新三板……看上去，北森的转型之路似乎走得顺风顺水。
可在北森 CEO 纪伟国印象中，北森在做 SaaS 之后，不仅盈利再也没有出现，原先在测评领域的优势也全部清零，北森如同蹒跚学步的孩童，在一个新的领域不停地“踩坑”。
“我们做过免费版本，也做过小客户，但做得都不久，一发现不对就赶紧跑了。”纪伟国说到。在与钛媒体记者的访谈中，纪伟国用“四处乱撞、匪夷所思”形容北森投入到 SaaS 竞争之后的状态。他甚至总结出一套“踩坑”方法论——“踩的坑多了能解决什么问题？能解决你在里面爬出来的速度。”
虽然到现在纪伟国仍不时面临企业试错的成本，但有关SaaS 领域的通识问题，北森已经达成了共识。2014年，纪伟国曾前往美国考察，同行的还有其投资方经纬中国合伙人左凌晔和熊飞，在走访了一圈成功上市的美国企业服务公司后，纪伟国坚定了北森要“锁死”大中企业的目标。
同样在2014年，SaaS 快速成为一个风口，不少企业试图将线下的单点职能，比如协作、考勤、报销等搬到线上视作一种突破，可这种近似于 O2O 的“伪创新”，受制于其低复杂度，并不能在崇尚服务与专业的To B 领域形成门槛，而真正有需求、有付费意愿的大中企业，又难以找到与自身需求匹配的SaaS 产品，这就形成了企业服务领域一道尴尬的鸿沟。
北森试图去填平这道鸿沟，可代价就是初期巨大的投入与高昂的客户教育成本，2012年，北森成为国内第一家组建 CSM（Customer Success Manager 客户成功经理）团队的企业服务公司。在纪伟国看来，当 SaaS 在销售、交付、实施、付款环节均产生巨变后，传统软件一锤子买卖的时代已经过去，“卖出产品”不再是一场交易的完结，而是开始。
你可以将北森理解为To B领域的京东。相比市面上充斥的 O2O 式的企业服务软件，北森想把 SaaS 这件事儿做重。但“重”并不意味着产品功能的繁琐与技术架构的冗杂，而是体现在产品链条的完整，与交付产品后维护与服务的专业度。
为了让北森在 HR 赛道上的车辙更深，2016年一整年，北森在完成新三板挂牌的同时，上线了 PaaS 平台2.0版本；而在2017年2月、5月分别完成两轮共计近 2 亿元融资后，北森还将继续推动 CSM 团队的建设，同时加大对 AI 以及数据能力的投入。
“人力资源部最重要的事情，就是把正确的人放在正确的位置上，但3、4年过去了，没有哪家公司说我可以做得很好。”在8月18日召开的“北森iTalentU2017”用户生态大会上，北森发布了《2016-2017中国企业人才管理成熟度报告》，数据显示，与12-13、14-15年相比，中国企业人才管理成熟度在16-17年出现六年来冰点。
“AI 是变革人力资源行业的关键力量”在接受钛媒体记者专访时，纪伟国表示，他用“锁死”这个词形容北森与客户的关系，这背后显示出北森的发展路径，它希望借助人才管理软件的产品线拓张、与 PaaS 生态化战略的推进，实现续约率、新客户获取等营收指标的快速增长。
以下为钛媒体与北森 CEO 纪伟国的对话实录，经编辑整理后发布：
谈技术：挑战在观念上，而不在 Technology 本身
钛媒体：很多 To B 的企业在做一些低复杂度的“伪创新”，就是把原来消费互联网的“单点突破”，进行一点点改进后，就成为支撑公司的 SaaS 战略了。其实这对于企业内部来说过于简单，北森是怎么做大中企业的 SaaS 产品的？
纪伟国：我们先跳开SaaS，看大中型客户的业务。昨天我看了两个客户的招聘，这个客户全国有1万多家门店。它怎么招店员？一般的公司是HR在招，但到了他们的门店，一个门店就两三个人，没有办法通过总部的 HR 招，这个业务就跟其他公司的招聘业务完全不一样。
再看另一家航空客户，航空公司面试空姐和别的公司也不一样。面试空姐的时候，空姐穿统一的服装，每人身上带一个号，面试完之后评委都不知道她们的姓名。这是航空公司统一的规范。里面有利益纠缠，对我们来说都是非常实际的业务。
像我们去了良信，他们希望今年绩效管理的目标，是变成从上往下分解式的。这家公司选了一种OKR的方法，但又不是一个纯OKR绩效管理，它和全中国都不一样。
其实每家公司的老板不一样，而业务不一样，面临的挑战不一样，这里的管理模式都是变化的。其实SaaS 跟以前的软件并没有本质差别，但是你要理解好业务，并给你的客户提供解决方案。解决成功了，客户就跟你一直在一起。
像第一家客户我们就服务得比较好，客户用了以后也觉得不错，他们就会继续提需求：有没有招聘？有没有绩效？整个ARR由十几万快速地升成了一百多万，这就产生了巨大变化。
所以你说怎么去做，我觉得最主要的还是贴近客户、理解客户的业务，基于他的业务场景、挑战，看能不能解决这个问题。至于技术架构，它是Technology 的东西。
钛媒体：所以说，原来C端的业务相对好做，是因为它的产品可以有自己的一套逻辑，再去找到适合这套逻辑的消费者。但在B端，产品必须适应客户。
纪伟国：YES！对，对。
钛媒体：北森做 PaaS 也在解决这个问题。原来做套装软件的时候，有大量需要线上定制化的东西，但 SaaS 不一样。前些年业内也讨论过 ASP 和 SaaS 的关系，理论上讲，都要由后台的一套系统去服务所有客户，那这个矛盾怎么解决呢？
纪伟国：北森的软件也可以去为不同客户交付不同的业务。基于PaaS平台，我们可以开发 OA、CRM。其实传统软件，比如说Oracle 、用友、金蝶、底下都是平台，就可以支持为客户定制。现在唯一不同之处，就是以前可能一个客户一个平台，现在所有客户用一个平台。
我觉得互联网的人理解这个比较难，但做企业软件的人理解这个挺容易，它中间有一套元数据去做描述。技术上有没有挑战？有，但是元数据这个东西一点都不新，不难做。
唯一的难点就在：以前是一个客户一个软件，现在所有客户一个软件，并发搞不定。你要搞定并发，必须换互联网的底层架构，再加上元数据。很挑战吗？我觉得是有挑战，但还好。互联网领域的人觉得太复杂了，但企业软件原本就挺复杂的。
钛媒体：企业软件的难度就在于与互联网的结合，包括刚才谈到并发、多租户的问题，北森怎么解决？
纪伟国：其实是慢慢把 Fusion 往上变。这里面有N种技术架构，Salesforce、Workday 和北森的都不一样，你选择哪个技术方案，最后都可以走出来。
技术的演变需要跟着外部技术的动态去变化和调节。所以我觉得技术不是这里的挑战，非要说挑战的话，可能互联网的人会觉得这个事情太复杂了，他们不喜欢玩这个。因此这个挑战在观念上，而不在 Technology 本身上。
这件事真正挑战的是什么？它不是说你用语言数据描述一个平台你就赢了，当元数据描述完了，你确实能进行定制开发了的，但这才是10步里的第一步。
拿今年我们公司HR模块举例。这个HR业务里面“审批”这个流程发生了两点变化：
第一，本来A批完、B批完、D批完就结束了，新的流程要A、B、C都批完，D才批。另外一家公司又说，A批完以后，B可批可不批，但C必须批完才能往下走，当D说驳回的时候，又需要驳回到上一级，也可以驳回到第一个人重新走一遍。
第二，这个工作流需要随机调用，可以调领导、也可以调领导的领导，或者自动调HR，就这个东西变了一下，复杂度就会迅速飙升。
所以你会发现，当软件进到业务系里面，类似的问题是成片的。这个事情复杂度非常高，而且越做越复杂、越做需求越多，你需要不断地往上加需求——它的挑战是在这儿。
钛媒体：这意味着后台系统越来越笨重。
纪伟国：对。所以 SaaS 软件的问题在于，你怎么去解耦整个技术架构，让每块业务相互之间不要耦合，再用敏捷设计去解决个别问题，这样才能保证整个体系既保持完整，又不互相干扰。比如在淘宝这么大的体系内，“短信发送”功能就是一个单独的体系，它只用考虑自己的升级、敏捷、维护就可以。
北森一开始就是用松散耦合去架构整个体系因实北森有一个特点，就是产品线非常多；另外，HR体系的业务本身也特别复杂。比如说我们的招聘软件就分成5组开发，如果不解耦，这个业务根本没法干，所以我们很早就按照这个逻辑在做。
钛媒体：北森现在在做 PaaS，觉得有难度吗？
纪伟国：难做吗？PaaS 这个事情分三个角度看，第一个：开发平台；第二个：让伙伴去帮你交付个性化的业务；第三个：让第三方可以自主开发一个独立的软件。
如果你把 PaaS 看成第三个，全球只有 Saleforce。如果你看成前两个，那全球排名靠前的SaaS软件基本都是这么干的，因为如果你没有那个平台，大客户你就做不了。
钛媒体：北森在技术上的目标是什么呢？
纪伟国：我们当然希望做到最后一步，但那个周期要很长。再者，每家公司都有必要做成那个样子吗？也未见得，全球只有 Salesforce 一家做成这个。
另外，PaaS 业务的收入在全球来看也没有那么高。目前各业务占比中：IaaS为50%；SaaS占40%；PaaS只有10%。
谈客户成功：销售的目标不是“销售”，而是解决业务问题
钛媒体：北森在上线 SaaS 产品后，付款方式变成了月租、按年付，客户反馈如何？
纪伟国：客户对付费没有太多感受。但对客户而言有一个大变化：以前安装完软件之后厂商就撤了，有问题的话额外再谈钱。现在要想怎么让这个产品深入到客户业务里边，不断给客户提供业务实践。
钛媒体：现在北森的人员结构是什么样的？
纪伟国：公司现在一共1000多人，研发300多人，销售300多人，CSM（客户成功）200多人。
钛媒体：CSM团队的职责是什么？
纪伟国：“客户成功”就是在企业客户买了产品以后，怎么样让这个产品更深入到客户业务里边，帮他们把产品用得更深，来保证客户续约。他的目标是确保客户在买了软件后的业务目标能被实现。这和售后有一定区别。售后是说，假设客户的简历导不进去或者登录不了，解决这些问题。
钛媒体：用什么指标去考核CSM团队？
纪伟国：续约率。在北森，销售的目标不是卖，而是要解决业务问题。我们一位实施顾问这样形容北森和传统软件的差别：首先，过去一锤子买卖的付费方式中，把软件实施上去，尾款就可以不要了；或者我请客户喝酒吃饭，实施完签完字就赢了，但现在不行，签字了也没用。销售必须专注于帮客户的业务去落地，要不后边没完，所以看待问题的视角都发生变化了。
钛媒体：这也是跟传统软件销售最大的区别。
纪伟国：这个变化蛮大的。就是因为你要续约，会导致从销售到售前，所有人都要立足于客户成功。我昨天见客户，问他们有没有把薪酬、HR一块买了？结果我们销售说：“别买。”为什么？因为我们那两个产品还不能特别好地支撑门店管控的模式。
钛媒体：销售自己说不能卖？
纪伟国：对。卖了就把这个客户给毁了。销售也明白，一旦卖错了，实施出问题，销售也跑不了。
这当中最主要的还是价值观，就是大家不接受（盲目推销）这个行为，这是最主要的；另外当你拒绝了客户，客户也觉得这是你们的文化。第二，销售也要依靠第二年的续约提升收入，北森有十几款软件。你本来卖了A，就能卖B、C、D，可如果你卖了一个不吸引客户的产品A，一旦出了问题，后面的销售机会通通没了。
谈趋势：做小微客户讲究获客成本，做大客户要看续约率
钛媒体：北森的 SaaS 业务是如何将客户需求转化为产品的？
纪伟国：要跟客户接触。其实这方面我们做得没有那么好，接下来公司要做一个很大的调整，就是所有人都要看向客户。
如果将客户反馈的问题串行下来，很多时候信息流到后面都是错的，客户要的是个功能，功能背后实际上藏着客户一个问题。你要透过客户反馈的功能，看到他背后的问题，这是企业软件的复杂和挑战。
钛媒体：这个问题如何形成一个体系去解决呢？
纪伟国：首先北森的每个产品都必然是一个团队，产品复杂之后，客户一多，有时这个产品就形成了多个团队，分别负责产品的几块，而且这几块要独立上线，独立支持客户业务。
这些团队要跟前线混在一起。早期产品就是实施和产品一起，到了销售环节，再让产品往前串联。而不要形成销售、实施、CSM、产品这种固化的链条。
不过北森的特点是产品多，我们是国内 SaaS 企业第一家走多产品线的’如果你只有一个产品就不用考虑这些，你从CEO到执行层本来就只有一条线。
钛媒体：SaaS现在主要是靠远程交付，还是说需要到现场？
纪伟国：要现场，但现在交付的形态发生了变化。以前是安装版，首先客户得买服务器，你必须现场装。装完了以后，你所有的配置在现场。我们现在安装网络环境，这个工作就没了，准备数据跟以前没什么差别。
第二，准备完数据以后，所有的工作都可以在北森完成，而不需要在客户那里。那这样的话，他就可以一部分时间到客户那里。那这样的话，实施顾问其实的容量可以做到更多。他本来能接1个客户，现在可以同时接3个客户，成本是降了，实施周期快了，因为他省掉一部分工作，比如说部署环境、测试这些东西他都省了，这个时间也降了。
第三，我们也强调这种敏捷迭代，因为后面有CSM，你不需要一把做到位了，后面还有人接着，分阶段敏捷实施，这个制造的方法有变化，导致他的周期就会有缩短。
所以实施顾问还挺喜欢SAAS模式的。人都是这样的，你交付客户，最后尾款不要，实施顾问虽然这么干，但每个人肯定干得也不开心，谁做事情不希望客户成功呢？
钛媒体：销售渠道现在什么样？完全是自己的吗？
纪伟国：很多渠道我们尝试了一下，我们觉得现在时机不具备，最大的难点是在客户成功，因为这种模式本质是客户成功。我们现在没想好怎么让这个渠道体系能跟我们一起，去致力于客户成功。因为我们试过一下，人家一定是赚钱导向的，这两个之间是有冲突的。
钛媒体：消费互联网的规则是搞流量、搞入口、搞关系，您觉得产业互联网未来的游戏规则是什么？
纪伟国：无论是阿里还是腾讯，他们之所以有未来，是因为他们抓住了客户，并且是牢牢地锁死了。
还有AI的出现，除了让数据产生预测的效果，也可以替代很多人工的劳动，在人力资源软件领域，AI会取代很多外包的工作。如果我们能抓住这个契机，把客户规模做起来，通过技术去提升人力资源平台的效率。我们肯定不会做CRM，但会进入人力资源的其他业务，到时北森就不只是一家软件公司了。
钛媒体：您怎么看大企业、政府系统架构方面的趋势，是不是都在 SaaS 化？
纪伟国：大方向肯定是这样的。但我不觉得未来所有的客户都会买。比如我们说续约率，假设你的客户能连续买5年，这个客户是50万的贡献。如果只能买2年，就只有20万。
所以国外 VC 为什么不喜欢投做小微客户的？他们认为做小客户的SaaS就不是订阅式收入。大客户有比较高的续约率，所以能预测未来收入；小客户只能算到期收入，所以对于做小客户的 SaaS 公司而言，它要保持获客成本足够低、大客户续约率足够高。这就是两种模式里面最本质的差别。
钛媒体：SaaS 领域最近出现什么关键性的新技术？
纪伟国：AI。我们认为AI肯定是重构下一代软件很重要、很重要的力量。
这里有一个很简单的逻辑，如果只是给软件加功能，你永远竞争不过用友金蝶；但 AI 是一个产业型的变革，老的厂商，诸如Oracle、SAP 都没追上来，但好歹他们有钱可以去买，只有微软追上来了。
跟别的SaaS公司不一样，北森已经存了十几年的数据了。所以当AI来临，数据可以发挥巨大的作用。
举几个简单的场景。很多人校招拿着简历去投，这部分简历就没法入库，拿回公司扫描又很麻烦，现在用手机拍一下，利用 AI 和 OCR 技术一键上传入库，就解决了一个巨大的业务场景问题。
第二，发布职位广告时往往会面临几百家招聘网站的选择，究竟哪个职位适合什么平台，比如说前台肯定是58同城；IT工程师肯定是拉钩；房地产可能适合去猎聘……AI可以告诉你在哪个平台能找到你理想中的人，以及中国上万家猎头公司的情况。
做AI有一个巨大的前提。我不认为算法技术有多难，北森也不是做技术的公司。深度学习 Tensor Flow 或者其他机器学习平台到处都有。算法你做得牛，我差点，你精准度90%，我85%，这又如何？其实从商业结果无本质差别，但是影响结果最大的，其实是数据，数据多才能练得好。
钛媒体：北森现在还在亏损，年报也提到积累老客户，保持续约率，您认为这个周期大概是多少？
纪伟国：这取决于你的选择。如果我们想做，明年就能把钱挣了。另外也取决于你未来选择哪个资本市场，如果你选美国，十年内可能看不到盈利。
钛媒体：你现在对 SaaS 业务，都关注哪些指标？
纪伟国：续约率是首要的，还有新客户的获取、NPS值（用户净推荐值）、以及产品渗透率。
（本文首发钛媒体，采访：刘湘明；整理、撰文：苏建勋）
扫一扫 加微信
hrtechchina
