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渠道商归来：SaaS的退烧与野望
2016年，美国SaaS行业的收入高达1060亿美元，同比2015年提升了21%。与此同时，随着国内企业级市场对SaaS模式认可程度的不断提高，SaaS产品“易买难卖”的情况已经有了很大改观。
纵观整个企业级SaaS行业，直销模式作为绝大多数SaaS厂商的首选策略，始终占据市场主流，几乎所有的SaaS公司都有在线下设立直销团队。数据显示，中国SaaS市场有超过85%的销售来自于直销，而在以“独立部署+买断授权”为主要特征的传统软件行业，七成以上的销售来自于分销渠道。这一现象耐人寻味，同属于企业级软件销售，传统软件和SaaS产品的区别竟如此巨大。
SaaS为什么撬不动渠道商？
非常明显，直销模式目前占据着中国SaaS销售策略的绝对主流，而更具中国本土化营销特色，更擅于借力打力的渠道分销模式并未展现出应有的能量。造成这种情况的原因主要有两方面。
一方面，SaaS产品普遍定价不高，很难让渠道商产生粘性，即分销SaaS产品的利润空间撬不动渠道商。
SaaS模式的本质是为企业用户提供软件服务，而企业获取服务的方式多采用更为廉价和自由的按月度、年度付费的租金方式，相比于传统套装软件的实施维护，渠道商的获利空间有限，且SaaS模式导致了回款周期延长。因此，渠道商对分销SaaS产品的意愿不高。
另一方面，自从SaaS作为一种区别于传统软件的产品模式出现在企业级市场，有很多SaaS厂商便怀揣着一颗“闹革命”的心杀入市场。在“颠覆一切传统”的思维方式指导下，一些SaaS厂商对由渠道商占据主导的传统软件分销模式便弃之如敝履。
事实上，在与许多SaaS厂商深入沟通之后发现，他们的心态其实也是矛盾的。他们虽然并不能完全认同传统渠道商的销售模式，但他们同时也希望通过更多的渠道商把SaaS推向更广阔的市场。
渠道商归来：直销“一统天下”的SaaS市场正在出现裂缝
有目共睹，企业级SaaS在最近几年获得了令人瞠目结舌的快速发展，整个行业已由一个新兴领域成长为公认的风口。伴随着越来越多SaaS创业公司其产品的逐渐定型，越来越多传统软件厂商面向“云端”的转型初见成效，以及越来越多商业资本的持续涌入，中国SaaS市场正在步入成熟期。
1、SaaS的利润空间满足渠道商介入
成熟的SaaS市场所带来最大的利好是，企业用户对SaaS产品的接受程度显著提升，且新兴企业更倾向于选择SaaS产品。随之而来，SaaS产品的利润空间呈现出逐年扩大的趋势。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。随着SaaS产品在企业级软件市场大举攻城略地和定价策略的多元化，尤其是利润空间的日渐扩大，这让曾对SaaS产品并不热衷的渠道商纷纷归来，开始重新审视自己在SaaS行业的定位。
我们需要看到，中国企业用户为软件和服务付费的意识已经越来越强，那些能够真正为企业用户创造价值的SaaS产品也正在卖得越来越贵。面对着企业级SaaS越做越大的“蛋糕”，以及SaaS厂商对渠道的开放态度，分销商已经具备了介入SaaS市场分一杯羹的条件。
2、中国SaaS市场需要更接地气的Sales
与此同时，行业的发展让SaaS厂商对市场的认识更加清晰，尤其是对中美市场的不同有了更加切身的体会。
SaaS作为一项舶来品，从产品研发到销售策略一直以来都在沿袭美国SaaS市场的轨迹。但是，中美两国的市场情况差异明显。相比之下，中国的企业级市场显得既原始又复杂。
中国企业级SaaS市场的原始表现在企业用户的信息化程度普遍偏低，且缺少行业规范和有能力树立规范的巨头公司。复杂则体现在中国企业受政策性影响大，整体发展水平不平衡，区域化差异明显，生命周期短。
这样的差异导致在美国极为盛行的SaaS直销模式并不能完全覆盖到所有中国企业用户的需求，反而是更接地气的当地代理渠道商不仅握有非常多的本地客户资源，且更加清楚用户的需求，能够帮助SaaS厂商更快的开拓市场。
3、SaaS行业“退烧”，回归理性
更为重要的是，日渐成熟的SaaS行业开始逐渐回归理性，不再提颠覆，也不再迷信所谓的“互联网思维”。SaaS行业的“退烧”主要源自两方面的因素。
首先，移动互联网的发展将PC时代“流量为王”的思维方式赶下了神坛。早些年通过购买线上流量，获取潜在客户，再交由销售团队转化的套路不再完全适用。随着流量红利期结束，线上的获客成本水涨船高。大量的数据表明，在线上获取一个客户（特别是企业客户）的成本已经基本和线下的获客成本持平，甚至更贵。
其次，在踩了几年坑之后，SaaS从业者们集体意识到，To B的生意，只坐在办公室里打电话是不行的，还是需要面对面去谈。由于企业级SaaS产品在线下的转化率远高于线上，这让SaaS从业者充分意识到拉拢渠道商的分销逻辑在SaaS销售中依然适用。
4、“从上到下”的SaaS成为趋势
从2016年开始，业内诸多商业嗅觉敏锐的SaaS公司，纷纷开辟了线下战场，这其中主要有两种不同的套路：一类是线下直销，另一类是渠道分销。
SaaS厂商切入线下直销模式最重要的特征是在各地设立直属机构和办事处，代表厂商有纷享销客、销售易等。
线下直销模式的优劣都非常突出。其优势是运行效率高，执行力强；国内第一批CRM公司诸如销售易、纷享销客、红圈、外勤365都是以线下直销开拓为主。劣势则在于管理成本高，资金投入大、可复制性低，扩张速度慢。
举个例子，纷享销客在拿到D轮的1亿美元后曾大举进军线下直销，一面烧钱做地推，一面在各地设立办事处。一番猛冲猛打，纷享销客迅速打响了品牌，免费用户数量也由30万增长到了50万。但免费用户的增长并未给纷享销客带来足够的营收提升（付费转化率不足20%），同时占据了大量资源，导致了成本的激增（运营成本增加了25%），因此埋下了隐患。
随后，纷享销客与阿里钉钉正面相遇。钉钉采取的打法便是通过产品客单价围剿纷享销客，这让纷享销客的外销策略在盈利和成本的煎熬中非常痛苦，最后不得不进行战略收缩，回归CRM，并在人员结构上进行大规模“适配性调整”。
而直销一旦精准了产品定位和目标客户群时，就可以获得稳定的增长，比如销售易。在纷享销客和红圈横冲直撞的早期，销售易比较低调内敛，但沿着产品+直销的模式稳步前进，甚至抑制分销的发展以迁就直销的扩张，2年后，却成为CRM市场的重要势力。有效的把直销的优势发挥到极致。
由此，我们可以看出，线下直销的命门在于：投入巨大，但是无法聚合死党，就像“降龙十八掌”，激烈刚猛，威力巨大，但极损内力，非一般人能够施展。
我们接着分析渠道分销模式。关于渠道分销的优势前文已有提及，即渠道代理商能够释放本地客户资源帮助SaaS厂商在全国范围内开拓市场，且成本不高，现金流和盈利结构优于直销。SaaS业内将分销和直销摆在同等重要地位的厂商并不多，以易订货最具代表性。
在被直销模式所统治的SaaS行业，也有个别几家公司坚持走渠道模式，比如易订货，EC，爱客等。其中易订货的渠道打法当属异类。易订货是先从电销切入，取得稳定收入后再发展线下分销，以确保渠道化的产品得到市场刚需的验证。2016年启动分销战略后，经过一年的布局便在全国发展了近200个渠道代理商。有别于其他分销型公司，易订货采取的是全国布局，同步共振的强势渠道策略。建立了华中、华东、华南、华北、东北、西部共6大战区中心，近百名省区渠道经理扁平化布局的销模式，基本覆盖了除台湾和西藏之外的全国省市。一年多时间，易订货已经是国内分销渠道布局最全的SaaS公司。但这个模式与其创始CEO在软件分销领域多年的业务累积不无关系。创业型公司很难采取一开始就全国布局的策略，往往是从一点展开逐步深入的策略。但更重要的原因是产品。易订货作为一款SaaS化的移动客户订货系统，主要客群是消费升级带动的高成长性中小企业用户，这便意味着，渠道代理商能够帮助易订货非常轻松的将触手伸到三四级市场，新零售业态带动的新商机可以帮助加盟伙伴实现快速扩张，易订货已经有一批渠道代理商实现了快速盈利。
当然，SaaS的渠道分销模式也有难点，主要在于对渠道商后续服务能力的考验，这是用户体验和续费率的保证。同时，如何驾驭好一个高效的渠道队伍也是一个重大管理考验。所以，SaaS厂商在选择渠道商的时候便要尤为谨慎，宁缺毋滥，不要以做直销的方式去做分销，后期还要提供服务支持，否则便是自己给自己的未来挖坑。
由此来看，渠道分销就像是“九阴真经”，既能够成就郭靖这样的侠之大者，但要给心术不正者学了去，结局只会害人害己。
变革背后：SaaS厂商“取势、明道、优术”的角力
对任何业态来说，销售始终是行业的风向标，就在SaaS销售策略变革的背后，是业内厂商“取势、明道、优术”的角力。
从行业大趋势来看，企业级SaaS仍将在3-5年内保持快速增长，与此同时，SaaS的下半场已经来临。SaaS厂商站在“取势”的角度，需要具备清醒的自我认识、开放的全球视野、强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光。
新的发展阶段，SaaS的每条细分赛道上都会出现领跑者，卡位者与颠覆者博弈的好戏即将上演。在SaaS厂商所面临的残酷竞争中，一旦被拉下，或许就只能眼瞅着“生死线”越来越逼近。
因此，摆在所有SaaS厂商面前的选择也许只有一个——唯快不破。回到SaaS销售策略的命题，无论是直销、分销，线上、线下，权衡优劣得失的唯一标准便是速度。
SaaS厂商无论采用何种销售策略，何种组合方式，只要能够快速扩张，攻城略地，抢占市场，就应当全力投入。想明白了这层道理，即是“明道”。
取势、明道之后，“优术”便水到渠成。在SaaS的销售策略中，有四种方式值得SaaS厂商关注。其一，推荐和加盟形式，即以奖励刺激用户推荐其他人注册使用产品，以及吸纳加盟商以获取销售线索；其二，渠道分销形式，上文中已有充分的讨论，不再赘述；其三，合作直销形式，即选择异业合作伙伴，共享销售线索；其四，应用市场推广形式，这种销售策略是C端产品的主流，其实to B的企业级应用也完全可以借鉴。
写在最后
“取势、明道、优术”因长江商学院将此六字作为校训而广为传播，但其最早的出处应当是《道德经》。在“取势、明道、优术”之前，还有两个字——正心。
对SaaS行业来说，“正心”是告诫从业者摒弃做“风口猪”的侥幸，时刻将企业用户追求效率的核心需求置于心中，不断迭代产品、提高服务能力，让真正优秀的SaaS产品去为企业用户创造价值，实现Software-as-a-Value。
[本文系作者温二爷，文中所述为作者独立观点，不代表i黑马HRTechChina立场。]
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从目标激励切入，业绩佳想以SaaS工具帮助企业打造销售铁军
对于很多销售导向型企业来说，销售人员管理无疑非常重要。一个斗志高昂，执行力强，方法得当的团队，往往能够取得瞩目的销售业绩，并且销售效率也通常处在较高水平。
“但现在，很多企业在销售管理方面做的并不好。”张鑫对记者说，“这其中除了管理层的管理方法不得当，凭感觉之外，传统销售团队‘销售总监-销售主管-一线销售’的层级架构也是管理成本高企的原因。毕竟现在人力成本逐年上升是客观事实。”
张鑫是“业绩佳”的创始人，毕业于北京信息科技大学计算机专业，是keep创始人王宁的校友。大学时期，张鑫就筹办过校园周刊、e动科技等创业项目。毕业后的2009~2014年期间，他先后在阿里巴巴和美团网担任销售总监，擅长销售管理、商务资源整合、业务分析决策等。
经过多年的学习和实际历练，张鑫总结出了一套独有的销售管理体系。离开美团之后，他成立咨询公司，为企业提供销售管理咨询和培训。在这一过程中他逐渐发现，以咨询形式给企业的帮助十分有限，并且这套管理体系是有机会产品化的。于是2017年初，业绩佳正式开始立项。
业绩佳销售体系示意图
业绩佳是一个“教练级游戏化销售管理解决方案”。目前它以微信服务号为企业提供服务，可以帮助销售总监对销售人员进行管理，提升管理效率，并减少销售团队对销售主管的依赖，降低企业人力成本支出，刺激团队提高签单数量或订单金额，最终提升整体团队销售业绩。
张鑫介绍，一个完整的销售管理闭环包括“目标激励-任务安排-过程监管-绩效考核-技能培训-业务支持”。闭环中这六个节点实际都可以通过机器决策辅助管理。目前业绩佳初期正是选择从“目标激励”这一直接提高销售业绩的基础环节进行切入。
据了解，进入业绩佳管理平台后，用户可以看到领奖台、战况统计、PK擂台三个基本功能模块。其中领奖台可以看到目前销售前三名的人员和业绩；战况统计展示的是团队内部全体销售人员的订单笔数和金额；而PK擂台则让销售之间进行约战，比拼未来一段时间内各自的目标完成情况，其他同事也可进行围观监督，甚至“押注”。
在试用时记者发现，例如当某销售完成一笔订单后，就可以在平台上创建该订单的记录。随后，自己团队和同公司其他销售团队，都能够通过微信收到订单信息通告，鼓舞自身团队气势，激励其他团队竞争。“这种目标激励方式是我们在阿里巴巴、美团网激发销售动力、鼓舞团队士气的必要手段，非常有效。”张鑫说。
业绩佳平台操作截图
收费方面，业绩佳采用SaaS模式，每个账号每月收取一定金额的系统使用费，目前暂时可以供企业免费试用。自今年2月底产品1.0版本上线至今，已有近百家的企业客户开始使用。
提及与其他CRM类产品的区别，张鑫直言，现阶段的各类CRM产品，主要解决的是销售与客户之间的外部管理。而业绩佳则是解决了销售总监对销售人员的内部管理。“未来，业绩佳还会继续将销售管理的其他环节加入其中，让该工具逐渐取代销售主管的工作，在提高业绩的同时降低人力成本。”张鑫补充。
下阶段，业绩佳将在完善产品的同时，逐渐加大市场投入，向更多企业进行推广。目前该产品正在寻求首轮融资。
【来源：猎云网（微信：ilieyun）北京】4月11日报道（文/王艺多）
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SaaS创企如何才能成功跨过200万美元经常性收入大关？
来源：猎云网（微信号：ilieyun） 编译：堆堆
编者注：本文作者Madhav Bhandari是Hubstaff公司的市场运营总监，他将与我们分享SaaS公司年度经常性收入跨过了200万美元大关的一些经验与教训。以下以第一人称叙述。
我很自豪地宣布：本周，Hubstaff的年度经常性收入跨过了200万美元大关。使这一里程碑更具意义的一点在于我们完全是靠自己的资金发展公司。我们的客户就是我们的投资人。
事情之初
Hubstaff的联合创始人，也就是我的上司David在2015年年初联系到我，询问我是否想要作为一名发展官加入Hubstaff。
我立即同意以兼职身份加入。一个月之后，我成为了Hubstaff营销团队第一位全职员工。在我加入团队之际，公司营收仅为263,701美元。两年之后，我们的营收达到200万美元。两年间，营收激增了658%。对于我们现今取得的成就，我深感庆幸。加入Hubstaff对我而言也是无比正确的一个选择。
两年来，团队发生了翻天覆地的变化。我们雇佣了新的团队成员。团队从原先的7名员工增长到如今的35人。
有趣的是：我们至今尚未见过彼此。我们是一个完全远程工作的团队。
无论如何，在回首过去这两年来业务发展以及公司成长的过程中，我学到了一些非常宝贵的经验和教训。
整个团队集中注意力实现同一个企业目标
这个目标可以是增加活跃用户数量或是优化营收数据。这一目标对于企业的发展而言是至关重要的，它也会影响企业内部做出的每一个小决定。
比如说在Hubstaff，2016年我们的企业目标是月经常性收入在2016年12月31日前达到14万美元。
之后，所有部门进行的每一个项目和任务，做出的每一个决策都要与目标的实现相靠拢。而更快的货物周转时间也可以帮助我们联系到更多的客户，同时减少客户流失——此举可以帮助我们实现设定的目标。确定优先级顺序。在营销部门中，代理商是我们最大的客户，因此我们首先要做的事情就是给代理商提供信息。在发展部门，我们想要优化应用的导航体验以减少客户流失率，那么我们首先要完成的就是优化用户界面项目。
你需要在脑海中设定一个共有的企业目标，之后所有设定的任务以及完成顺序都要以实现这一目标为基础。这可以帮助我们明确自己的任务重点。我们在2016年敲定企业目标后，提前三个月实现了这一目标。
在企业内培养所有权文化
作为管理人员，我遇到的一个最大挑战就是确保我的团队可以自主管理任务并且成功实现自己的目标。不仅如此，他们还需要独立完成任务，我起到的监管干预作用也要越少越好。
我通过在团队内部引入关键绩效指标（KPI）来解决这一难题。每一个团队成员都会根据自己负责的项目设定KPI。之后我会指出他们的KPI与企业的KPI之间存在的联系。为什么要这样做呢？原因在于这可以帮助团队成员进一步认识他们的项目对企业营收所产生的影响，这就使得他们的任务更具意义。
当企业开始培养所有权文化时，你会发现团队成员的工作表现非常出色。
利用营销领域的80/20原则然后扩大规模
高效的营销渠道时有时无。这一点是从我个人经历中了解到的。2015年，我们最为成功的营销策略甚至没有出现在2017年的营销计划中。为何如此呢？因为这一策略的影响早已消失殆尽了。策略是什么不重要，重要的是：在这些营销渠道为你带来顾客的同时，你是如何加以利用的呢？在内容营销上，内容升级也许只在今天有效，但一年之后可就说不准了。
我们的具体做法仅仅是遵从80/20原则而已——80%的营收来源于20%的策略。双倍增加这20%策略所应用的规模。
一旦我们找到了最为高效的营销策略，我们就会将其用于稍微大一点的规模，然后观察它是否会带来类似的效果。如果是，我们就会继续扩大这一策略所应用的规模，直到它无效为止。
我会不断询问自己三个问题来决定一个策略是否值得我们将其应用于更大的规模：
这一策略值得我们扩大规模加以应用吗？
这一策略可升级吗？
这一策略可重复吗？
自动流程可以让企业自动取得发展
流程是我们企业取得发展的关键。从真正意义上来说，如果我在过去两年时间内有学到一条经验，那就是制定高效以及可以自我驱动的流程。
一旦你尝试并且验证了这一策略，你就可以在虚拟助手的帮助下创建并且运行一个流程，这就可以减少获取客户渠道所需的成本。更有利的是，这一流程可以自动驱动，这样一来，你就有时间去处理那些新的项目或是将所有精力放在企业管理上。
以下是一套工作流程所需注意的关键点：
1. 记录任务的每一步骤——流程的每一步骤，你都需要问自己这样一个问题：这一步完成了吗？答案只有两种：是或否。这可以让团队成员轻松明确任务的步骤情况。
2. 利用拍摄出来的全过程视频来进行培训——这样你就不必一次又一次培训新的团队成员了。
3. 报告单——让你可以轻松回顾任务进展情况。
我设定了一些营销流程，包括内容放大、连接构建、销售拓展、联系合作伙伴等等。每一个流程在本质上都是遵从这三个元素的。
归根到底，终极目标还是企业营收
我和很多企业家聊过企业目标，如邮件列表中拥有2万名订阅用户，用户群人数增长1.5倍至5000名又或者在今年年底产生10万搜索流量。
这些目标都不错，但千万别忘记了它们最终都服务于那个主要目标——促使企业的营收增长。
人们时常会忘记这一点。诚然，想要在邮件列表中拥有10万名订阅用户确实是个很好的目标，但是当下，你的邮件订阅用户转化率又如何呢？你可以获得付费用户来增加你的企业营收吗？在不借助任何投资来运营公司的情况下，你需要将80%的时间放在那些可以在当下或是在未来3-6个月时间内为企业带来营收的事物上。
保持耐心
这条建议也许是老生常谈了，但却是最重要的一点。如果事情出现问题或是没有按照正确的方向发展，千万别恐慌。这也是成长旅途中的一站。
碰到失败时，我过去也会常常感到恐慌，比如：
1. 由于没有准确设置好一个“选择性加入”按钮，我们失去了获得的所有流量。
2. 我们域名上的垃圾邮件评分突然上升了。
3. 尽管进行了多方面优化，但是我们的搜索排名依旧降低了。
4. 我设置的所有A/B测试都失败了。
我明白这种让人备受打击的感受。但这并非是成长型思维模式。
“对固定型思维模式而言，你会避开任何有可能面临失败的挑战性难题，这是因为你的成功依靠的是保护和促进自己固有的能力以及隐藏住自己的缺点。如果失败了，你关注的是如何解释自己的失败，而非从中进行学习然后发展自己的能力。而拥有成长型思维模式的人，你关注的是学习和成长，并非失败。你会积极迎接各类挑战，不论这些挑战最终是带给你成功还是失败。”
在每一次失败之后，你需要保持耐心。耐心、学习，你就会获得成长，企业也会发展。我从自己犯下的错误中得出了非常多的经验和教训，这让我成为了一个出色的营销人员。
以上便是我这两年来在Hubstaff累积的经验。总的来说，我们这一年确实发展的不错，我也在寻找企业发展的新阶段。我们正在从一个单一产品公司转型成一家提供成套产品的公司。
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从创业到成功，SaaS巨头Salesforce靠的是这七大秘诀
编者按：本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
Salesforce可以说是所有SaaS公司的先行者，而我有幸在Salesforce 2004年IPO之前就加盟公司。创建于1999年的Salesforce目前已成为全球按需CRM解决方案的领导者。
Salesforce取得的巨大成功开创了一个全新的时代，成功带领企业软件进入一种新的商业模式时代：软件通过互联网和订阅租赁的方式提供给用户使用。
（从左至右依次是：Marc Benioff，Parker Harris、Dave Moellenhoff、Frank Dominguez）
得益于Salesforce创始人Marc Benioff和公司联合创始人Parker Harris、Dave Moellenhoff和Frank Dominguez的宏大愿景，软件产业自此永远地改变了。Salesforce 从一个斗志昂扬的行业新星快速成长为行业领导者，它在这个过程中遵循的策略值得今天的SaaS创业者们好好学习。Salesforce之所以能成长为一家伟大的公司，主要得益于公司遵循的七大原则：
1. 能清晰明了地阐述你产品的价值
2. 凝聚团队为一个共同的目标而奋斗
3. 真正了解你的客户，并让他们成为你的英雄
4. 打造一个平台
5. 让信任成为你的第一价值
6. 全力以赴，敢于与巨头较量
7. 敢于冒险，顺应潮流
今天那些很成功的 SaaS 公司，大都遵循了这七项原则。遵循这7项原则虽然不能保证你的公司能像Salesforce一样成功IPO，但对你却是有百利而无一害的。
一、能清晰明了地阐明你产品的价值
要想确保你公司的业务模式是可行的，那就必须同时满足下面所有这些需求，这样你的公司才有一飞冲天的潜力：
• 你的产品能满足用户的某种需求，用户也愿意为这种需求买单。
• 你有足够多的潜在用户，能让公司越来越壮大。
• 你提供的解决方案足够复杂，有很高的技术壁垒，让竞争对手很难进入。
• 你能高效推广和销售你的产品。
如果你能简洁地阐述你的产品的价值，你将会受益良多。市场将能很容易地了解你所提供的产品的价值。潜在客户也能对你们简洁的产品说明产生共鸣，因为客户总能很容易地理解和记住这些信息。简单的产品解决方案说明可以掩盖其技术的复杂性，并让客户放心，这方便你更好地推广和销售你的产品。
简单地说，Benioff的愿景是使企业软件像 Amazon一样简单好用。而正如你所看到的那样，Salesforce也确实做到了这点。正如它简明扼要的宣传语所展示的那样：“移动鼠标、点击、关闭”。
二、凝聚团队为一个共同的目标而奋斗
创办一家公司并将其打造成一家能够长久发展的公司并非易事。要做到这一点，创始人需要一支能够和自己一样热爱这个公司的团队。
作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，John Doerr在谈到创业公司招聘时曾谈到两类不同的人：“雇佣兵”和“传教士”。
在Doerr看来，“雇佣兵”与“传教士”这两类人有以下几个方面的不同：
（1）雇佣兵思考问题有很强的机会主义色彩，而传教士会从战略层面考虑问题。
（2）雇佣兵通常适合短跑冲刺，而传教士更适合马拉松。
（3）雇佣兵关注自己的财务报表和竞争对手，传教士则更关注自己的客户体验和价值展现。
（4）雇佣兵是狼群的boss，传教士是团队的导师或教练。
（5）雇佣兵担心权益；传教士痴迷于作出贡献。
（6）雇佣军的动机是赚钱；传教士也知道钱很重要，但相对于钱，他们更热衷于做出有意义的事。
一家有改变世界愿景的创业公司能够吸引上面所说的传教士那样的员工，这种员工更愿意为了一个崇高目标而非更高的薪酬而奋斗。当然，并不是所有的创业公司都有崇高的愿景去激励员工，但是有崇高愿景的公司更能集结一支由愿景和目标驱动的团队，而不是被金钱驱动的团队。
Salesforce确实有一个非常宏大的目标：改变企业软件的交付方式。Benioff是一位非常有远见的人，他在 1999 年就意识到，互联网可以提供SaaS服务。这种观点在当时被认为是非常荒谬可笑的，因为企业并不愿意将他们的数据储存在第三方服务器上。企业里的CIO们对 SaaS 也表示各种担忧，他们对一个基于网络的的应用程序在安全性、性能、功能性和可控性上是否优于软件包非常质疑。
面对这种情况，Benioff依然极力推崇“无软件”的优点。他坚持认为公司应该能够通过互联网来租赁企业软件，租赁费用要比购买传统企业软件包的费用便宜得多。
每一个创业者都想要一个能全力拥护公司使命的团队。真正伟大的公司是那些把激情和奉献精神灌输给员工的企业。而Salesforce的使命就是“终结软件”。
三、真正了解你的客户，并让他们成为英雄
对于任何公司来说，与客户建立持久的关系都是非常重要的，这一点对于打造一家成功的 SaaS 公司更是至关重要。线下世界的商业模式的特征是一次性交易，商家很少关心自己产品对用户的实用性和价值，这种模式是无法打造一个可持续的SaaS业务的。想想传统的企业软件和SaaS商业模式之间的差异：
传统企业软件：
• 客户一次性购买完成
• 价格昂贵，标价有时高达数百万美元
• 客户购买企业软件的同时，还要购买相关硬件
• 客户需要专门招聘管理维护软件的IT人员
• 要升级，客户必须花钱购买安装
相比之下，SaaS 模式是：
• 按需租赁代替了购买
• 顾客无需购买任何软件或硬件
• 客户不需要招聘操作管理软件的 IT 人员
• SaaS更新时会与客户使用的软件无缝同步
在 SaaS 领域，“销售”只是与客户建立合作关系的开始。SaaS 供应商应该要想办法满足客户的需求，如果他们的服务无法为客户提供价值，客户将不再续约。
在Salesforce内部有一个非常形象的比喻：SaaS 供应商是“业主”，客户是“租户”。Salesforce在自己的服务器上租赁访问功能和数据存储功能。要想成为一个成功的“业主”，SaaS公司就需要有对自己满意的“租户”（即客户）。Salesforce在很多不同场合都分享过这个形象的比喻。
Benioff意识到，SaaS 需要的不单单是传统的客户支持团队，所以他在公司里专门设了一个新的岗位：客户成功经理。公司会给愿意花更多钱租赁服务的客户配专门的客户成功经理，客户成功经理会经常与客户交流，负责分析客户使用Salesforce的状况，为客户提供最佳的使用方案。客户听从客户成功经理的建议也会愿意买一些价位高的产品。
Salesforce还非常重视对其客户的成功进行营销推广。Salesforce会将印有真实用户人像的海报挂在公司走廊；每一个使用Salesforce SaaS服务的客户都被打上“英雄”的标签。Salesforce 甚至在各个广告渠道大力宣扬这些英雄。不管在客户公司内部还是在我们的用户大会上，我们的客户俨然已经成为我们产品的代言人。
客户口碑对企业的帮助是非常大的。只要你能让客户获得成功，客户就会成为你品牌的粉丝，并帮你传播和推荐你的产品。懂客户，就是懂得与客户共兴共荣的道理，客户也是你通向成功之路的坚实桥梁。
四、搭建一个平台
作为一个打造SaaS 产品的创始人，你能简明扼要地阐述你产品的价值，你的团队也被你大胆的远见所鼓舞，并致力于将远见变成现实。你知道公司提供的服务需要能够吸引并留住客户（长期租户）。考虑到这点，下面这个建议听起来可能会显得有悖常理：
不要打造客户要求的东西
你的客户可能会要求一些非常具体的东西，这时你就需要判断开发这个东西是否有利于客户的成功和你自己的成功。
下面举一个Salesforce 发展初期的例子来阐述这个问题。早在 21 世纪的头几年，大部分企业还不习惯将公司数据存储在第三方。由第三方拥有和经营应用程序的想法甚至被认为是一种该遭诅咒的想法。Salesforce的很多潜在客户和投资者都坚持要让Benioff提供除SaaS产品以外的内部部署版本。
然而Marc、Parker、Dave和Frank 这几位公司合伙人却决心忠于自己的使命：颠覆软件产业。他们知道客户想要什么，但却提供了一个比客户想要的更好的东西。他们拒绝打造一个内部部署版本的产品。如果他们听从客户那么做的话，他们就无法打造一个SaaS应用平台了。
从2004年到2008年，Salesforce为自己成为应用平台奠定了基础。值得一提的是，这些东西都不是客户要求的：
• 2004年：我们使深层元数据驱动自定义，市场上称为Customforce。
• 2005年：我们发布了Multiforce，这是一个小工具，在Salesforce 的用户界面上选择性地呈现应用功能。
• 2006年：我们发布了AppExchange，这是Salesforce核心服务的扩展目录。
• 2007年：我们发布了Apex，一种被用作添加应用程序业务逻辑的强类型编程语言。
• 2008年：我们推出了 Visualforce，一种用来构建 Salesforce 自定义用户界面的一种模板语言。
Salesforce 构架了一个平台，并说服第三方开发者为自己的服务平台开发功能。如果你也能复制这个模式的话，你就能将你的产品开发团队的规模扩增几个数量级。
打造你知道能为大部分客户提供价值的平台。倾听客户要求，并以此为产品路线图提供指导，但绝不能让客户需求左右你的产品路线图。你希望确保客户的成功，但不是做客户要求的事。对于这一点我非常赞成。
五、让信任成为你的第一价值
如果一家SaaS公司在客户留存方面出了问题，那么它的丧钟也就敲响了。作为一家蒸蒸日上的SaaS公司，你肯定想一辈子留住客户。但是，如果客户不信任你的话，他们就不会一直留存下来。
在Salesforce IPO后的18个月里，我们就遭遇到了客户信任方面的问题。我们的团队、软件和数据库的规模与复杂性都日益增长。这时我们很难及时交付能满足企业软件高质量要求的新功能。
2005年末至2006年初，Salesforces 遭遇了一系列严重的服务器宕机的问题，质疑之声不绝于耳，大家纷纷表示SaaS的产品交付模式的弊端已经暴露无遗。公司的前景开始备受质疑，客户也开始丧失对我们的信任，甚至连我们自己都开始有点怀疑自己了。
公司的客户因此抱怨说服务不可靠。更糟的是，竞争对手在得知 Salesforce 服务下线后，趁机提供免费试用注册，并且将 Salesforce 所有的问题都曝光给媒体。很快，Salesforce服务可靠性的问题被炒得沸沸扬扬。
然而，危机之中方能显现你的勇气与信仰。
Salesforce联合创始人Parker Harris解决这一系列宕机故障问题的方式就是停止所有新功能的开发。团队的所有精力都放在提高服务的性能和可靠性上面，这个过程持续了好几个月。
在这个过程中，Salesforce还推出了一个名为trust.salesforce.com的网站，网站上会显示我们服务器的实时运行状态，包括最新的例行维护信息、交易和速度的历史信息、目前及最近的网站钓鱼和恶意软件报告、最新的安全技术和最佳的安全实践。Salesforce教育现有客户、潜在客户与记者，在这里有他们所需的信息，我们不会隐瞒任何问题。
这让Salesforce 获得了足够的传播主动权。这种实时更新状态的做法在今天比较常见，但是在2006年，能做到如此程度的公开透明度绝对是一种极为创新的做法。
直到今天，你依然可以在Salesforce trust的网站上看到这句话：成功的基础在于信任，而信任来自于透明化。
在打造一家SaaS公司的过程中，要确保服务的可靠性，在系统出问题时不要对客户有丝毫隐瞒，只有这样才能赢得客户的信任。
六、全力以赴，敢于与巨头较量
如何才能为你的SaaS创业公司赢得认可和尊重呢？其实你成功的机会是非常小的：
• IT转型到云服务其实才刚刚开始。为什么要做SaaS？（why SaaS）
• 你的营销预算太少，你需要打造一个品牌。你是谁？（Who）
• 你需要与市面上的很多竞争对手竞争。你有什么特别之处？（What）
• 潜在客户不喜欢改变。他们为什么要改选用你的产品呢？（Why）
要打造一个能够持续发展的企业，你必须回答上面所有问题。你需要说服客户SaaS是最好的选择。你需要说服业内分析师和媒体你的公司是具有颠覆性的力量的。你需要说服客户，你的解决方案和市面上已经存在了很长时间的产品一样可靠。你需要说服每一个人，你的公司正在给整个行业带来翻天覆地的变化，他们肯定不想错失这个千载难逢的机遇。
第一个问题，为什么选择SaaS？SaaS服务允许客户根据实际需要租赁服务。对于SaaS的客户来说，他们不需要购买任何软件或硬件，因为SaaS产品全在云端。对于SaaS供应商来说，他们只需维护和更新一个单一的应用程序。支持维护SaaS应用比支持维护传统软件要高效得多。不管对SaaS提供商还是客户，这都是一种双赢。
而对于有关“who”、“what”、“why”这三个问题，我们可以从Salesforce的案例中找到答案。
从Salesforce 成立之初，Benioff就将Salesforce描述为一个可以替代微软、Siebel、甲骨文和SAP的另一个选择。将自己的羽翼未丰的小公司描述为那些巨头公司的竞争对手，这让Benioff很快就成为话题的中心。通过不断将Salesforce描述为那些行业巨头的竞争对手，Benioff为公司多增加了一层可信度。
Benioff的这种做法也成功吸引了媒体和分析师的注意，他们开始纷纷报道天生好斗的Salesforce是如何挑战传统软件巨头的。Salesforce显然处于弱势，但Benioff却充分利用每一个机会去抢庞大竞争对手的风头。
Salesforce 早期曾举办一场名为“软件终结者”的广告活动，广告宣传画中描绘了一架灵活的的战斗机击落一架红色双翼飞机，暗示 Salesforce 终将打败 Oracle。
Salesforce类似这样的营销例子Salesforce还有很多，它在新闻发布方面总是会有战略性的营销方案。恰到好处的宣传让Salesforce 深入人心，这样的宣传可以带来新的客户、新的合作伙伴，同时也带来了客户群的稳定增长。强调增长是一个非常明智的做法，因为创业公司的增长率通常比传统大公司要高，毕竟创业公司的用户基数要低很多。
作为创业公司，你在行业中当然是处于下风的。这时不妨借鉴Salesforce的宣传做法，这是让自己成名的一个有效方法，采用这种方法你也不会损失任何东西。如果那些大的竞争对手对你的宣传策略做出了回应，等于他们帮了你一个忙，因为他们的回应等于变相确认了你的宣传信息。
七、敢于冒险，顺应潮流
创业公司相比其传统竞争对手而言有几大优势：创业公司更灵活、更有创造性，而且比传统的竞争对手更善于利用最新的技术。创业公司出现的目的就是为了用一种全新的方式解决现有的问题。
创业者是富有远见的梦想家，他们能看到一个更美好的未来，并坚信能够将梦想变成现实。创业者所面临的挑战是要不断思考自己的下一步该怎么走。下一次的颠覆会是什么，下一次颠覆将会如何重塑公司？创业精神的核心就是敢于冒险的精神，同时敢于对“接下来会发生什么”做出大胆的假设。
Benioff是一个富有持续远见的人，他的雄心没有停留在对Salesforce产品的最初设想上。他一直在思考Salesforce的演变：从单一应用到一套应用，再到一个快速应用开发平台，从企业协作工具到一个应用程序容器和数据库提供商。
Salesforce发展的每个阶段都受到竞争对手和相邻领域公司的发展影响。公司的产品策略也在顺应着潮流，从移动云计算到社交网络，再到大数据。在这个过程中，Salesforce 也学到了通过收购公司的方式来获取有助于实现公司愿景的核心技术。
对于软件的未来，Benioff经常会发出比较大胆的预测，并把将预测变为现实的艰巨任务交给自己的团队去完成。他自己非常喜欢下面这句话：
对于1年内能实现什么，大家普遍都预估过高，但对于10年内能实现什么，大家往往又太过低估。
想想明天能带来什么，对于公司10年内能取得什么成就要做出大胆的预测。然后跳上冲浪板，脚踩浪潮，勇往直前。
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SaaS企业成功的12个关键杠杆
David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验，提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素
编者按：本文来自微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）。
David Skok 是经纬美国的管理合伙人，亦是美国最知名的 SaaS 领域投资人之一，主导投资了 Zendesk、Hubspot、Xero、Namely 等一系列行业内领先 SaaS 公司。
其 ForEntreprenur 博客，也是美国 SaaS 从业者的必读圣经之一。David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验，提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素。
这 12 个关键杠杆包括：
◇ 产品 / 市场匹配（Product/Market fit ）；
◇ 漏斗入口流量（Top of the funnel flow）；
◇ 转化率（Conversion rate）；
◇ 客户获取成本（customer acquisition cost）；
◇ 销售团队人数（Number of sales people）；
◇ 平均每销售代表的生产力 (productivity per rep)；
◇ 获得足够的线索（Getting enough leads）；
◇ 定价（Pricing）；
◇ 客户存留率（Customer retention rate）；
◇ 现金收入存留率（Dollar retention rate）；
◇ 收回获客成本的时间（Months to recover CAC）；
◇ 招聘，客户引导 & 管理（Recruiting, onboarding & management）
希望对你有所启发。以下，Enjoy：
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SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（上）
企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会？答案是肯定的。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超
周期更迭、巨头林立，To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇，我们逐一细化，希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
目前，SaaS创业也的确很热。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。
Solution
针对解决方案(Solution)，创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情，就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit，PMF)以满足客户刚需，向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。
这对企业SaaS领域创业团队非常重要，大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF，无论是在横向市场，例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求，还是在纵向市场，如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业，提供细分领域专业化的服务的公司。
无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场，都需要证明在相似场景下，可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内，但是一定要非常痛，痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值，“一根针刺破天”。
在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户，也不应该耗费太多销售资源大力推广，更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户，未必是件好事，因为有可能形成错觉，误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合，结果错失良机，可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图，甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。
Size
上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size)，并建议创业公司除了关心整体市场规模，还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的，它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高，可触及市场就越大，你的机会也越大。
这一点在传统企业服务软件市场不明显，那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后，可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上，而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务，“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户，增大市场机会。
SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源，还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。
创始团队在定义PMF的时候就应该思考，我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单，让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出，我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI，Big Data, Cloud Service（所谓的“ABC”）等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
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揭秘：全球SaaS行业市值第三的巨头ServiceNow是如何计算流失率的？
这家SaaS巨头虽然低调，但它的流失率计算宝典不能低调。
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
走进低调的SaaS巨头ServiceNow
进入正题之前，首先介绍一下ServiceNow这家公司的大概情况以及它在整个SaaS行业的地位。
在美国，一家成功的创业公司从成立之始到成长为独角兽，一般需要7年时间。但是IT运营SaaS服务商ServiceNow的发展速度远快于此，在公司成立第8年的2012年在纽交所上市，当年市值就高达29.5亿美元，而在4年后的2016年，ServiceNow便成为全球第三大SaaS公司，市值高达132亿美元，仅次于Salesforce和Workday。ServiceNow在ITSM领域也拥有了绝对的话语权。
ServiceNow是ITSM领域的SaaS服务商，所谓ITSM（IT Service Management）就是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理工具。ServiceNow帮助客户建立完整的IT服务管理流程，降低成本，提升IT运营效率。
ServiceNow是一家值得尊敬的公司，成立之初就向BMC、CA、HPE这样的巨头发起挑战，在2007年-2012年保持100%以上的增速，逐渐成长ITSM行业当之无愧的龙头。在ServiceNow进入市场之前，ITSM市场一直是BMC一家独大。但是BMC一直是以本地软件的方式提供ITSM服务。在ServiceNow以SaaS方式进入ITSM市场后，展现出巨大的优势，非常快就站稳脚跟，并蚕食原有传统软件公司的市场。而BMC、IBM、HPE等传统大型综合性软件公司在SaaS领域进展缓慢，无力与ServiceNow抗衡。
ServiceNow评估流失率的两种方法
在ServiceNow发布的一篇名为《影响公司业绩的关键因素》的公司年度报告里，ServiceNow说到了公司评估流失率的两种方法，其中一种是比较常见的评估方法，另一种方法则不太寻常。
以下是ServiceNow对两种流失率评估方法的定义：
（1）向上销售率（upsell rate）
为了让公司获得更好发展更快，学会从公司现有客户那里获得更多的销售额是非常重要的，这项工作就是向上销售，而判断这方面工作做得好坏的一个指标便是“向上销售率”。我们用来计算向上销售率的公式如下：
向上销售率=（通过向上销售获得的年度合同额（ACV）-该时间段内流失客户造成的损失）/该时间段内的总ACV
ServiceNow在2012、2013、2014年的向上销售率分别是30%、31%、36%。公司的向上销售主要有两种方式，一是现有客户新增购买的license数量，二是新增购买公司的其它付费服务。
（2）续约率（renewal rate）
ServiceNow计算续约率的方法是100%减去流失率。一段时间内的流失率计算方法是流失客户ACV初除以该时间段内所有续约客户ACV与流失客户ACV的和。ServiceNow在2012、2013、2014年的续约率分别是97%、96%、97%。
上面说的向上销售率的算法其实就是净负流失率的算法，这也是SaaS行业的创业公司普遍采用的一种计算方法。
解析负流失
什么情况下才能实现负流失呢？当从现有客户那里获得的新增营收大于流失客户那里流失的营收。
对于一家SaaS公司而言，能实现负流失是让人非常渴望的，因为一旦实现了负流失，就意味着客户就好比是高产的储蓄账户，在不费什么精力的情况下，每个月都能有更多的资金进入账户。这无疑能驱动SaaS公司走向更大的成功。
为了更好地理解负流失这个概念，我们举例看下负流失对一家SaaS公司的影响。上面这张图表显示的是一家我们假象中的SaaS公司在2016年的营收增长情况。这家公司每个月获取100个客户，每个客户每月需支付1美元使用这家公司的服务，公司每个月会流失5%的客户。据此计算，公司在1月份获得的100个客户中，到12月份的时候只能剩下大概一半了。
作为对比，我们再看一下实现5%负流失的另外一家公司的营收数据。这家公司每个月依然流失5%的客户，但留存的95%的客户通过新增购买等方式却多购买了10%的服务，所以虽然公司每月流失了5%的客户，但营收和上个月相比反而增加了5%。
对于5%流失率的这家公司，公司MRR（月经常性营收）为919美元，平均每个客户价值77美元。而实现5%负流失率的这家公司，公司MRR则高达1592美元，比前者高73%，每个客户价值133美元。这两种不同情况的公司的客户数量一样，但就是因为流失率与负流失率的差别，从而造成两家公司MRR的巨大悬殊。
向上销售率固然是衡量流失率的很好指标，但光靠它还不够
向上销售率（负流失率）当然是一个很好的衡量指标，但如果仅仅根据向上销售率去判断一家SaaS公司的整体健康状况的话可能会让你做出错误的判断。
为什么这么说呢？举个例子：如果公司的一个大客户新增购买了一家公司的大量license，那么这家公司的向上销售率看起来就会非常好，甚至能高达100%。但是，如果公司每个月都会流失掉10%的客户，即使公司的向上销售率很高，这家公司依然存在很严重的问题。
因此除了计算向上销售率（净负流失率）之外，为了弄清是不是因为公司的一个大客户购买公司更多服务而导致公司的向上销售率非常高，所以除了计算向上销售率外，SaaS公司通常也会计算客户流失率。计算客户流失率也会有一些问题，尤其当一家SaaS公司的客户群体非常多元化、有很多非常小的客户时更是如此，因为小客户的流失率通常会比较高，大量小客户的流失无疑会让公司整体的客户流失率看起来过高。
ServiceNow采用的续约率指标是对客户流失率的很好的替代。ServiceNow的续约率所计算的是一种营收留存率，采用这种计算方式不会出现因个别大客户大量新增购买服务导致的虚高向上销售率掩盖在客户流失率方面存在的问题，它能够比较真实地反映出公司的整体健康状况。
正如上文中说过的那样，计算续约率时，可以采用ServiceNow使用的这个计算公式：
续约率=100%-流失客户ACV/（所有续约客户ACV+流失客户ACV）
建议SaaS公司都能将ServiceNow采用的续约率作为公司的核心指标之一，它也是能帮你了解公司客户情况是否健康的一个非常好的判断工具。
本文主要参考了以下两篇文章：
How An $11B SaaS Company Measures Churn
Why Negative Churn Is Such A Powerful Growth Mechanism
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SaaS老炮儿：我眼中最糟糕的9条SaaS建议
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
SaaS行业的创业者平时肯定会收到外界各种各样的建议，别人提建议的出发点通常也是希望能帮企业更好地发展，然而其中的很多建议都是不靠谱的，有些甚至是糟糕透顶的，一旦采纳了那些糟糕建议便会让你犯下大错。因此对于外界建议，SaaS创业者要谨慎对待。
对此，美国SaaS行业的教父级人物Jason Lemkin近日总结了在他眼里最糟糕的9条SaaS方面的建议，希望对SaaS行业的创业者有所启发。
糟糕建议一：当你寻求融资的时候，要假装向VC寻求建议；当你寻求建议的时候，要假装向VC寻求融资
我实在想不出谁会给SaaS创业者提这样的建议。有很多SaaS创业者经常向我寻求建议，也有很多创业者常常向我寻求融资。我一周只有60个小时的时间。来找我的时候，不管是想寻求建议还是寻求融资，请一定要让我很清楚地知道你到底需要什么，尤其和钱相关的时候更是如此。如果我不知道你需要融资，我可能就不会考虑投资你的公司。
糟糕建议二：给销售VP更多时间去证明自己
不管什么时候，这都是一个非常糟糕的建议。如果销售VP无法在一个销售周期或是更短时间内提升公司销售业绩的话，那么即使给他再多时间他也做不出成绩。这时最好的办法就是开除他。这并不意味着一定要让他在短时间内做出惊人的销售业绩，但是在一个销售周期或是更短的时间里一定要做出一点可以量化的成绩出来。
要判断你的销售VP是否称职，30天内就能大概判断出来。怎么可能在这么短的时间内判断出来？很多人对此质疑，尤其是那些没有管理过优秀销售VP的人更是如此。公司的董事会、投资人甚至同事可能也会质疑我这个观点。但在这点上，请一定要相信我：在30天内是可以判断一个销售VP是否称职的。
那么如何在这么短的时间内作出判断？首先我们看下销售VP的职责。
（1）职责一：招聘并组建一支优秀的团队。
为完成呈复合增长的销售目标，销售VP需要不断招聘销售，招聘人数从2名到4名、8名，再到16名、64名。你还需要从中选择团队leader。关于这一点，优秀的销售VP心里比谁都明白。
判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司引入了至少1-2名优秀的销售人员。
如果没有，那么很遗憾，他不称职，或是不太称职。为何这么说？因为所有优秀的销售VP不仅知道这是他的第一职责，所以他们会培养一批坚定跟谁他的优秀销售人员。这也是为什么很多销售VP加入一家新公司时都带几个自己的得力干将过去。如果没有现成的销售可以带，他们也会在30天内尽快招到1-2名优秀的销售。
判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司肃清了那些表现差劲的销售人员
对于一家早期创业公司来说，哪怕公司里隐匿1个或2个差劲的销售人员都是很危险的。因为在公司发展早期，销售线索是非常宝贵的。优秀的销售VP都知道是无法将高质量的销售线索交给差劲的销售去跟踪的。所以他们的做法通常是尽快肃清那些差劲的销售。
（2）职责二：快速提升销售团队战斗力，并取得成效
你可以根据新来的销售VP在90天内做出的业绩来判断他是否足够优秀。90天虽然不长，但新来的销售VP如果足够优秀，他是可以让公司在这90天内的销售表现得比他来之前更好的。在销售VP刚加入公司的时候，公司的销售漏斗里肯是有一些销售线索以及一些其它有待改进提升的东西。
判断依据：一位优秀的销售VP是能快速提高销售团队战斗力的，并在半个销售周期就能让你看到更好的销售业绩，这能在公司发展势头、产品演示次数，拿给客户的合同份数等方面得到体现。而在仅仅一个销售周期后（比如90天），他就能为你带来真实的销售订单数量、待签单数量等数据。
根据上面的判断标准，如果新招的销售VP不称职，要在90天内就请他离开，这才不会对公司造成太大影响。如果你给他半年甚至更长时间让他证明自己的话，那么你浪费的将是一整年的时间，你能浪费起吗？
糟糕建议三：我们负担不起
在这点上请务必相信我。如果有什么人或事能让公司增值，那么你就负担得起，而这些人或事也正是公司所需要的。作为CEO，你需要找到解决办法，这是你的职责所在。如果一位优秀的市场副总裁可以通过“集客营销”（Inbound Marketing）让销售线索量翻番，你当然可以负担起他的薪资；如果销售团队为公司带来的销售额大于他们的开支，你当然也可以负担起这个团队的的开支；如果一次活动带来的效果大于活动投入，你能说你负担不起活动的开支吗？诸如此类。
你真正负担不起的是那些无法为你赚钱的人和事，除非你的公司规模已经相当大了。当公司的年营收达到100-200万美元之后，你便可以负担得起任何能为你赚钱的东西。这时每招到一位合适的优秀人才对你的公司来说都是一种增值，因为他们为你赚的钱肯定比你支付他们的薪资要高。
为何这么说？假如你公司的年营收为200万美元，下面为你简单算一笔账：
比如你招聘了一位优秀的销售VP，OTE（达标薪：基础工资+提成+奖金）一年30万。对于一位真正优秀的销售VP来说，一般情况下，他能在一年内将公司的销售额轻松提高20-50%，即使按照20%这个最低计算，20%也意味着40万的新增销售额（200万x 20%）。
当然，不光是销售VP，在其他岗位上招聘到真正优秀的人才同样能为公司带来增值，包括市场人员、销售人员、工程师、客户成功经理、客服等岗位。
正因如此，我在自己的公司里都会让各部门负责人尽管去招聘他们想招的任何人才，没有人员编制限制，也没有预算限制，只要确保招来的是真正优秀的人才就行。
当然，这么做还需要有一个前提：公司账面资金能确保公司正常运转12个月以上。毕竟，新招的人需要一定的时间才能完成订单、开发出产品功能、发起成功的营销活动等。
糟糕建议四：新增一个免费增值版本，或是新增一个超级便宜的版本
这样的建议从来都是行不通的。如果免费增值版本能让公司取得成功，那么你早就有免费增值版本了。这之所以行不通，是因为免费增值从来就不是一个进入市场的营销策略。免费几乎从来都不能为你带来让你物有所值的足够多的用户，便宜版本也不行。这么做只会极度消耗你的时间与资源。
糟糕建议五：我现在不需要市场VP
如果你的公司有任何重复性业务的话，你当然需要一位市场副总裁。不要招市场营销领域的新手，这样的人是无法为公司带来更多销售线索的。你要招的市场副总裁是能为公司带来更多销售线索的和机会的能人。即使公司的MRR（月经常性收入）只有2万美元，也不要招聘新手，这只会浪费公司的宝贵时间和发展机遇。你需要的是真正称职能干的市场VP，他能为公司创造的新增营收是会超过他的薪资的。
据我观察，SaaS行业里有经验的创业老手和初次创业的人之间的一个很大不同就是他们招聘市场VP的时间，老手招市场VP的时间一般都比较早，而新手的招聘时间要晚很多。我发现，创始人很容易犯的错误就是招市场VP的时间太迟了。
一位优秀的市场VP对公司的贡献体现在以下几个方面：
（1）不管你的销售线索多么少，他们都能让销售线索更好地进入销售漏斗，提高为数不多的宝贵销售线索的最终成单转化率。
（2）优秀的市场VP能帮助你提高从每个销售线索哪里获得的订单额。在公司发展早期，从每条销售线索获得的订单额大大小非常重要，因为销售线索比较少，因此也就更为宝贵。
（3）优秀的市场VP能为你带来更多销售线索。
除此之外，市场VP在产品定位和市场PR等方面也会发挥很大作用。
在招聘市场VP的时候，要尽早招聘。在公司有2个销售人员的时候，你就需要招聘一个市场VP了，招晚的话你便会错失很多发展时间和机遇。此外，一定不能降低招聘标准。千万不能招聘一个仅具备担任市场经理能力的人去做你的市场VP。
至于在创业早期如何吸引市场大牛加入你们公司，你就得学会更好地推销自己和公司。无论什么时候，作为创始人的你都要将自己至少20%的时间花在人才招聘上。
糟糕建议六：他们不是我们重要的竞争对手，我们在每一次交易中都能击败他们
很高兴你成功赢得了一些订单，对于那些被竞争对手赢得的订单、而你压根都没参与的订单你作何感想呢？不要低估任何发展速度和你一样快的竞争对手，即使他们目前的ARR（年经常性收入）只有100万美元。SaaS公司通常都是极快地复合增长，你要重点跟踪关注你输的概率，而不是赢的概率。要多研究那些你没能获得的订单，而不是那些你已经拿到的订单。你从自己过往成功那里能学到的东西并不多，你真正需要做的是多研究如何赢得那些之前没能赢得甚至没参与过的订单。
糟糕建议七：招标书（RFP）太耗费时间精力了，就算做了可能也无法赢得订单
如果这样的话，直接在一开始就放弃得了。RFP本身就是真实企业交易中必不可少的一部分。所以不要被它困扰，要学着擅长它。招聘这方面的专业人才，专业的事让专业的人去做。切勿抱怨。如果精心准备的前五份RFP都没能为你赢得任何订单，这可能会有些残酷，也会让你觉得这么做都是在浪费时间。但一旦你通过这种方式赢得了1份订单，那么你就能搞定2份订单、10份订单甚至更多。这时你会慢慢知道如何准备RFP才能更好地为你赢得订单。RFP不是为失败者而准备的，而是为成功者准备的。即使是最糟糕的情况，你依然是能从中学到一些东西的。
糟糕建议八：销售线索有，问题肯定出在了销售团队身上
其实并非如此。从理论上说可能是这样，但如果销售线索的质量很高的话，肯定会有一些销售线索能转化为订单的，销售额至少比上个季度和去年同期要高。如果销售额出现了下降的问题，有两种情况：
（1）第一种情况：公司本季度的净新增销售额和上季度相比有所增加，但没达到预定目标，这属于“营收软下降”问题（Soft Miss）。
（2）第二种情况：公司本季度的新增销售额非但没达到目标，而且还没有上个季度多。这就属于“营收硬下降”（Hard Miss）问题了。
如果公司出现了上面的第二种情况中的“营收硬下降”问题。这时有问题的就不仅仅是销售团队了，市场团队的工作肯定也是有问题的。如果出现了这个问题，要敢于面对，想办法解决这两个团队遇到的问题。
最后分享一个SaaS领域的数学公式：一支普通却始终如一的销售团队+更高质量的销售线索=平均从每条销售线索中获得的营收更高。
糟糕建议九：我们不需要技术VP和产品VP
我敢肯定，如果你不给公司引进产品研发方面的大牛，公司在年营收（ARR）达到1000万美元之前肯定会碰壁。用Hacking的方法驱动增长固然很好，但Hacking无法规模化。通常情况下，在公司年营收在100万-400万美元的时候，Hacker暂时能起到研发/产品副总裁的作用。每一家SaaS公司在年营收达到800万-1000万美元甚至更早时，这是就需要技术VP和产品VP，这些VP的职责涉及管理、招聘和职位规划等各个方面。一旦工作内容的复杂性到一定程度后，Hacker基本就无法胜任这样的工作了。
文中所说的9点最糟糕SaaS建议，你中了没有？如果有，请尽快改变，哪怕能改变其中的一点，你也会收到立竿见影的积极效果。
本文主要参考了Jason Lemkin的几篇文章：
（1）https://www.saastr.com/i-hired-my-vp-of-marketing-at-20k-mrr-it-wasnt-a-week-too-early/
（2）https://www.saastr.com/if-your-vp-sales-isnt-going-to-work-out-youll-know-in-30-days/
（3）https://www.saastr.com/top-10-bad-pieces-of-saas-advice/
（4）https://www.saastr.com/at-about-2m-in-arr-every-great-hire-will-be-accretive-dont-wait/
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从“稀缺走向冗余”，SaaS 市场上出现的三大挑战
我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗？
作者：Clement Vouillon，SaaS 行业分析师
编译：拓扑社 原野
为了方便后续的讨论，让我们先给出一些定义：
SOR（记录型系统）
这种软件可以将关键的商业数据进行留存，整合。比如说致力于客户数据的 Salesforce，为交易数据服务的 Stripe，为营销数据服务的 Hubspot。这类应用一般会带来非常明显的“锁定效应”（locks ineffect），它的意思是，先进入市场的产品服务，因为先期能够迅速有效的获得大量的用户，而用户慢慢对产品服务也产生了依赖，于是，后入场者不管产品服务再好，它们都很难改变市场份额的格局分布。换句话说，先入场者得天下。而记录型系统就有着非常强的这种属性。
工作流应用
这种软件使得员工能够更好的协作办公。但是这类应用一般不会出现“锁定效应”。用户会很快地转换平台。在这个领域中的佼佼者比如 Trello、Skype。
一款 SaaS 软件有可能是 SOR（记录型系统），也有可能是工作流应用。
软件平台
一家软件公司围绕着自己的核心产品，开发出一套集合了工具、服务于一体的生态系统。往往是通过 API 或者第三方的工具应用商店来实现。这里面的典型例子是 Salesforce 所推出的 AppExchange。
SOR 和工作流应用：从稀缺走向冗余
1.有很多 SOR 软件，已经在过去的几年时间内陆续成为了这个领域中的胜者，或者领头羊。
2.而其中有很多软件都正在实现向“软件平台”的过渡。
3.在这个古城中，在很多软件分类林谷中，会大量产出各种“工作流应用”。
而总体来说，B2B软件行业逐渐从“稀缺”走向“冗余”，这个过程中会出现很多的挑战。总结一下，这些挑战分为以下的三个方面：
“发现及派发问题”：用户将如何发现一些与他们的工作息息相关的应用，而软件开发者该如何将自己的应用派发出去？
“易用性问题”：面对越来越多的软件，并形成五花八门的组合，用户进入的方式，以及管理的方式会是怎样的？
“商业盈利问题”：在这个价值链不断变化的市场环境中，软件开发者该如何适应这一切，使得自己的产品服务能够保持着较为不错的利润空间？
而这三个问题该如何进行解决？它们又会对整个 B2B 软件行业带来怎样深远重大的影响呢？
我们所观察到的事实是这样子的：记录型系统，这个概念现在已经越来越深入人心，而这个领域中出现了大量新的 SOR 系统；与此同时，工作流应用队伍在越来越大的软件生态中也是不断地壮大。
我们已经实现了某种过渡。在过去，软件行业中的产品就那么几类，非常有限，而如今，软件时代中产品极大丰富，无论是种类还是数量上均是如此。在某些领域，甚至已经拥挤不堪。
这种从稀缺走向冗余的趋势并不是第一次在 B2B 软件世界中见到。事实上，这种趋势在人类历史场合中经常被复现出来，就比如说“纸质媒体的出现”，后来因为有了数字平台，这个趋势进一步加速，大量的音乐出现在 Spotify、Soundcloud、iTunes上，大量的游戏出现在 Steam 平台上，大量的移动应用出现在iOS 和 Android 系统上，视频内容则选择在Youtube 上扎堆出现。
当你看到这个转变已经开始出现的时候，上面的三种挑战就伴随其中。
在本文的前半段，我们会首先去探讨这些问题（或者称之为挑战），对于SaaS 世界有着怎样的影响？又有怎样的解决方案？而在本文的后半段，我们将试着去大胆猜想一下 B2B 行业未来的前景，格局。
我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗？
关于这个问题，我想并不能一概而论。从“横向 SaaS 产品”来看，还是从“垂直化 SaaS 产品”来看，差别真的非常不一样。
在很多横向的领域中，确实，产品同质化现象已经太严重了。看看之前在GetApp 上的文章《159 种电子邮件营销工具》，又或者是《172 种销售管理工具》。看了之后你就知道我说的是什么意思了。
但并不是所有的“横向产品”领域都是拥挤不堪，而“垂直化软件”也并不是针对每一个问题都能给出一个完美的解决方案。有些问题，或者称之为用户痛点，仍然存在，能够给出解决办法的产品寥寥无几。
总结整理一下答案，那就是：“不是 SaaS 市场整个都已经饱和了，但是绝大多数的横向产品分类确实已经出现了饱和状态（或者说有些已经有趋势了），在某些还没有饱和的垂直化产品，或者称之为细分领域中，竞争还在不断加剧的过程当中。”
“派发及探索”领域所存在的挑战
当某个行业开始变得拥挤不堪，派发及探索永远是亟待解决的问题。用户该通过怎样的方式，怎样的途径发现到某个他们所需要的特别产品，尤其是在他们的眼前摆着成千上百种选择的时候？
这个问题之所以很难得到有效解决，主要是因为每个人的诉求都是不一样的，你如何将这些人的诉求，跟不同的产品挂上钩呢？
在 B2B 软件行业，这个问题就变得尤为的明显。对一款软件进行推荐时需要考虑的因素实在太多了，比如“预算”，“产品要求”，“SLA协议”，“安全性”，“跟其他软件和平台的兼容性”等等。
解决办法：
其实我们可以从那些已经发生“冗余”的行业领域中借鉴它们的做法，比如“音乐”、“电子游戏”或者“移动 APP”。
在派发平台上实现各式各样，多种维度的“探索发现”功能：依托于算法推荐，搜索，置顶、排名，社交网络的推荐，精品专栏等多个手段，让用户总是能够找到自己心仪的产品，这种方式已经屡见不鲜，在 Spotify、iTunes、Steam平台，PSN 网络（主机游戏），iOS 和 Amazon 上面，都是这么做的。
单独为某个领域做一个集合：他们专精于某个方面，跟上述大型平台不一样，他们专门对某个领域的产品进行推介，比如说 Techmeme 以及致力于视频游戏的 Metacritic。
媒体报刊：媒体报刊同样也能在派发上面发挥重要的作用。如果一个行业变得异常庞大，冗余，那么你可以做一款小而精的媒体杂志。
社群、大V 等通过博客、社交媒体、维基等形式来组成的网络，便于产品的派发。
其实如果你将目光投射到软件世界，你会发现同样的做法依然存在：
在某些派发平台上的网络化探索发现：SOR软件已经覆盖到了最广泛的市场，并且正在变成一个软件平台（微软，Salesforce，Hubspot，Workdays，Slack，Google）。
单独某一个类软件的推荐：在B2B领域，这类网站也非常多，比如GetApp、G2Crowd、Capterra、Product Hunt 等等。
媒体、报纸、大V，社交化网络转发：大量的社交账号和博客都在不断地测试和提供产品推荐。
接下来会发生什么？
前面谈到了派发平台，它本身具有一个无与伦比的优势就是：它能够充分收集到关于某一个用户的数据信息，因此在推荐上面，比单独做某个类别的推荐要显得更加的私人定制化一些。
而 B2B 软件市场上，在“派发和探索”领域明显还不具有层次性，系统性。但是如今的趋势已经很明显了，大的软件平台的崛起（主要说的就是 SOR 产品），让越来越多的用户在上面搜索和消费各式各样的软件。
不管是在 Salesforce、Slack、Google Apps 还是Hubspot，我认为用户逐渐养成了一种新的习惯，他们再也不是单纯为了某个核心软件而登陆到上面，而是为了寻找更多与核心产品相关的关联产品，以满足他们各式各样的差异化需求。
专精于某个类别产品的网站推荐当然也还是会存在，但是无论是从影响力上，还是从个性化推荐上面，它们都无法与上述所说的 SOR 平台相提并论，它们只能作为某种补充形式存在而已。
上面我所说的只是 SOR 产品，但是其他 SaaS 产品，工作流应用不具备平台的数据啊，它们也期待被用户发现啊，这可怎么办？
我们目前观察到的现象是：SaaS 领域中出现的产品越多，派发渠道越是容易被几个大的公司所垄断把持，其他小的公司、新的产品，只能躲在这些庞然大物的阴影中，皆尽一切可能地去索取用户的注意力。
“易用性”挑战
第二个常见的挑战是“易用性”挑战，这个问题具体体现在下面几个方面：
进入问题：用户该如何进入这些产品，并如何分享它们？
管理问题：用户该如何去存储、查找、维护这些产品，并如何让它们保证处于最新版本之中？
如果具体到软件世界中，其实就简化成为了两个问题：
进入问题：公司如何为它的雇员开立账户？（比如登陆以及上手教程等等环节），员工离职之后如何有效的封闭入口？如何使其产品优势尽可能尽早地体现？
管理问题：公司的数据分布在多个 APP 中，公司该如何管理这些散碎的数据，如何管理不同的 SLA，不同的订购支付方式，如何管理安全性等等诸多问题。
解决方案：
同样，我们可以借鉴其他的行业。进入、搜索以及使用，在音乐领域你可以看看 Spotify 和 iTunes 的做法，同样你要是玩儿游戏的话，Steam 几乎能达到你一切的目的。
而对于 B2B 的软件来说，如果要解决上述问题，目前出现了两种并行的解决方案。
大的 SOR 软件平台：它们能够提供极为丰富的功能，帮助用户来解决易用性问题。
拿Salesforce 的 Appexchange 来举例子好了。一旦你选择使用一款第三方的软件，你可以自定义你公司里的哪个人将有权限进入到这个软件中。在安全性上，Salesforce做到核查每一款应用是否满足一系列的安全性标准，并且提供出产品的最优做法是什么，因为每一款应用下面都有大量的评论，Salesforce 可以通过这些内容得到有价值的结论。当然，任何时候你都可以选择“插”“拔”这些应用，而 Salesforce 也提供某些专门用来过渡的功能，帮你从一款应用转移到另外一款应用上。
现如今绝大多数的 SOR 平台都不如 Salesforce 这么先进，但越来越多的平台都在往这个方向上发展。Slack 作为一个第三方软件的中心平台，已经成为了其中的佼佼者。
单独专精于某类产品的 API 平台。
在 SaaS 世界中，“易用性痛点”这个词是如此的常见，以至于有一大堆软件是专门用来解决它的。在过去的五六年时间里，很多 API 平台不断出现，将公司的业务与 SaaS 工具相连接，并将工作流自动化（比如 Zapier），将散碎的客户数据集中化（mParticle,Segment），转移数据（Hull.io），监控成本以及管理使用（cloudability,Cloudyn），又或者是管理用户身份（Okta）。
在软件世界中，API 已经成为至关重要的一个环节，对于解决不同的易用性问题上，它都发挥着非常关键的作用。
我的看法是，上述易用性问题意味着一个巨大的市场，将催生出大量新的公司出来。
接下来会发生什么？
在探讨这些易用性问题的解决方案上时，我不认为在接下来的几个月，甚至是几年时间内会出现某些具有创新颠覆性的做法。但我确信的是，下面的两个趋势将逐渐明朗化：
会有越来越多的 SOR 软件进化成为软件平台，这些平台所具备的功能可以帮助公司更好的去管理一整套第三方软件。
尽管从技术的角度上看，解决上述问题确实是非常复杂困难的，但是如果有一个专门的 API 平台，可以帮助用户大大的提升使用体验。
但是最大的悬而未决的疑问依然存在，当各种类型的平台都在发展壮大，不同的板块，功能该怎样相互结合。是否一些大的 SOR 平台为了谋求锁定自己的市场份额，会去收购一些 API 平台？这些易用性的问题是否足够严峻，以至于能够催生出来价值几十亿的 API 平台？这些 API 平台是否有潜力去突破某个瓶颈，直接对现有的 SOR 平台造成威胁？
“盈利性”问题
当一个市场从稀缺走向冗余，最重要的变化是：市场变大了，有可能是因为它已经培育成熟，又或者是出现了一些全新的派发渠道。它能吸引来非常多的内容/产品供应商，从而内容/产品的价格开始不断下滑，竞争不断加剧。这在数字音乐市场上已经得到了充分的体现。
我每个月花 10 美金，就能在 Spotify 上面畅享无穷无尽的歌曲，包括最新发布的专辑和单曲。这种趋势在其他的主机游戏平台和移动应用平台上也有着不同程度的体现。但是 B2B 软件市场上呢？
我们还远远没有达到那种状态。市场上不可能提供某种完全免费，或者超级便宜的 SaaS 产品，但是我们可以注意到下面的趋势：
市场在不断变大的同时，越来越多的公司企业都开始依赖于软件来提升自己的生产力，“以某种软件作为服务”的理念不断灌输到人们的脑中。这也意味着市场开始变得成熟。
出现了越来越多的派发渠道。
很多提供现成解决方案的供应商：比如某些系统级别的服务，API，框架及开源库，这使得开发软件变得越来越简单，成本越来越低。
在非常热门的领域（就比如说营销和销售），SaaS 公司呈现爆炸式增长趋势，竞争级别不断提升。但是人们是否真的愿意去掏钱购买产品，这在不同的领域有着不同的答案。
有些领域已经有了很成熟的商业化解决方案，比如你现在可以找得到大量免费的项目管理工具，每个月通过 Mailgun，Mailjet 发送数千封的电子邮件出去，而现在每个月 10 美金的营销工具也不在少数。从免费到付费的途径变得非常清晰，不同的产品层级所指向的用户群体，所要达到的目的也非常准确。
但在这里并不是说整个 B2B 市场都呈现出这样的趋势，只是仅限于某些领域。
另外，现在关于“工作流应用”的商业盈利化也有着一番讨论。在此再重复一下之前的定义。“SOR”是针对公司里的某个部门，或者是整个公司，通过数据来揭示某个事实真相的产品，而相比之下，工作流应用是为了让员工们更好的工作以及协作，比如视频会议工具以及绝大多数的项目管理工具都是工作流应用。
在这里尤其想要指出的一点是：几年前，人们认为工作流应用的门槛是精美的UX/UI 以及系统，因为那个时候人们还执着于很多丑陋，笨重的产品上。但是现在已经不同于往日，如今的客户变得更加成熟，不再眼睛只盯着 UX/UI 了，而且复制 UX/UI 也越来越容易。
那么如今决定竞争力的关键因素是什么呢？是数据以及网络效应。这也是为什么如今 SOR 平台都稳如泰山，而工作流应用竞争都普遍比较焦灼的原因。因为 SOR 平台获取到用户的数据越多，越充分，用户就越不容易转移阵地。而在工作流应用中，谁能掌握用户的数据，并且带来某种程度的网络效应，谁的用户黏性也就越强，在市场上的竞争力也就越高。
接下来会发生什么？
让我们大胆猜想一下，接下来值得人们关注的趋势如下所示：
核心竞争因素正在变化：UX/UI 不再受人追捧，公司开始逐渐把关注点放在了 AI/ML（机器学习），网络效应，专属数据，深度研究等方面。
商业模式也在变化：我认为现在我们正在见证某些传统 SaaS 商业模式的不断转型。比如基于 SaaS 的市场平台的崛起，里面的商业变现模式更加多样化，比如 Zenefits 就会从保险公司所得到的收入中获得分成，又或者是 SOR 从第三方软件的收入获得分成……
刚才我们已经分别对三个问题（挑战）给出了描述已经应对之策，那么对于这些挑战对整个 B2B 市场上会产生怎样的影响呢？我们给出了两种可能：
可能1: 我们正在重返过去，几大 SOR 将统御整个行业，行业地位稳如泰山，正如过去的微软，Oracle 一样。
但这并不意味着其他一些软件公司的末日已经到来。过去的时代和如今最重要的区别就是平台。就比如说 Veeva 公司，它也是价值十亿的公司，但是是搭建在 Salesforce 平台的基础上。这是一个非常典型，具有代表性的例子。届时，会有越来越多的公司依托于 SOR 平台出现的。
这还会导致一个结果。一些 SaaS 公司虽然没有达到上亿的估值，但是它们整体的发展势头十分良好，非常健康，具有可观的盈利性，尤其是对某些创始人以及早期投资人来说，带来扭转一生的财富契机。
这些虽然没有达到上亿估值，但是具有“良好的发展势头”，“十分不错的健康程度”的公司，往往需要一些新兴的融资方式，这也是为什么我们关注Lighter Capital，SaaS Capital，Crowdcube 等基于收入，以众筹、债务、现金流融资等新兴方式举起的融资公司。
可能2：工作流 SaaS 以及 API 平台将有可能对 SOR 形成一定的颠覆
在第二种假设中，工作流应用确实有可能给 SOR 平台带来一定的威胁，甚至在不远的将来，将它们取而代之。
这个说法的理由在于：现在 UX/UI 已经不再是行业进入的门槛，人工智能和机器学习的崛起，使得核心竞争点再次转换。之前有提到 SOR 因为掌握着数据，公司企业不太容易转换平台，用户黏性十分强。但是如果因为自动化、机器人，AI，机器学习以及其他新兴科技，使得数据的迁移变得特别的容易，再也不需要人工介入了呢？SOR平台的价值是否会不如以前那么高了呢？
另外值得大家关注的是某些专门做 API 的平台，比如 Hull.io，它能够让企业的数据在各种 SaaS 产品之间很方便地流入流出。所以，有理由相信它的发展潜力无比的巨大。
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saas
在 SaaS 行业，如何攻克销售难关？
编者按：在销售过程中，产品找对销售市场是非常重要的。红点投资机构的投资人 Tomasz Tunguz 通过自身观察，道出了 SaaS 类公司在做产品营销时的难题。
在销售中，尤其是早期SaaS公司的销售，最难做的事情之一是取消客户资格。一个创业公司取消客户资格相当于是在断掉一条财路，一个增长1k的MRR或3k的MRR的机会，一个切实增加营业额的机会。但如果客户不是你要的客户，收入增量承担着背后隐藏的成本。
在开展业务的最初几天，潜在客户挥霍支票带来了有吸引力的收入增长，想象一家MRR为15万美元的创业公司。一个MRR2万美元的客户相当于一次就带来每月收入增长13％的机会。此外，种子阶段或A轮通常都只有有限的客户渠道，因此互动的数量是“罕见的”，因此每个与潜在客户的互动机会似乎很宝贵。企业认为增长更重要，所以接受非理想客户的诱惑增加。
除了这些非理想的客户利益带来的疑问，还有需要我们注意的就是个人动态。作为销售人员，如果他们不了解理想客户的资料（ ideal customer profile ，ICP），拒绝高价值的潜在客户是一个挑战。更多的业务意味着更好的配额获得和更高的薪酬，并且不必回答“为什么我们舍弃了一个财富500强的人？
SaaS 启动的优势在于执行速度——关注客户群、了解理想客户的资料、强化初创公司的实力。扩散客户的焦点忽略了它。
但集中也不容易。即使你在构建产品之前已经研究了市场，详细调查了ICP，当产品推向市场时，还是会遇到挑战。关于客户类型，也引起几个问题“我们还应该服务那个市场部门吗？”“我们最初的研究是否正确呢？”财富500强的人的入境需求会对获得特殊标志感到兴奋，这个标志会引起其他人的入境兴趣吗？“想清楚这些问题是非常困难的。
然而，非理想客户带来的隐性成本确实存在——改变产品路线图，将一个已经很小的工程团队分开以适应一个大客户的需求。管理对几个不同客户群的营销信息使品牌变得分散。支持非理想客户所产生的客户成功成本和流失率更高。在内部，也有关于优先级的问题。有ICP会对每个部门都造成干扰。
有时，创业公司在启动和开发产品后确实需要更改ICP。客户令人意想不到的需求也是有的。如果是这样，就应该认真考虑、明确重心，以便在最早阶段集中精力做一件事。困难的部分是保持仅专注于一个ICP的规则，这样才可以避免非理想客户带来的隐藏成本。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
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