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观点
人工智能、企业服务，创业公司如何打破BAT“一手遮天”的局面？
本文是“2016联想之星WILL大会”嘉宾分享精选，主要围绕人工智能、消费升级、创业经验以及企业服务领域的相关探讨。希望他们观点对你有所启发。
技术驱动下的商业“恐惧”
周源（知乎CEO）：过去三五年的互联网产品基本上都是靠技术不断地迭代才能够活下来。我认为VR发生质变的时间至少在三年以后，我们看到有大量的成本，一方面是整个硬件的成本是非常高，另一方面里面有一个很缺的是内容从哪里来，一旦连接完成以后，其实是一个介质的改变，一定会释放出新的内容的产生，这个新的内容产生一定分成两种，一是所有人个体的内容产生，现在已经看到所有直播平台都好像给了一个窗口可以做这个事情。第二是专业的机构在里面，不光是提供内容，还提供专业的服务，这个事情可能是需要有一个过程。
汉雨生（燃石医学CEO）：现在精准医学已经没有办法把科技和医学完全分开，这就是为什么一个做精准医学公司想做得好的话，必须有实验室、医学、生物学、生物性医学、IT，这五个方面的人才集合在一块儿才能把一个精准医学的公司做好，不像以前比如我们做药物研发基本对药物了解就可以，做医疗器械，髋关节置换，可能是生物学加上一些类似于材料学的就可以。精准医学是非常复杂的多学科技术。
印奇（Face++创始人）：我认为，未来的人工智能的企业，如果今年或者说明年人工智能的企业还在说自己是平台化公司或者纯技术公司，我觉得是“耍流氓”。人工智能公司一定要选择你去改造和升级的行业，一定会跟一个行业强挂钩。这个行业要不很新颖，之前没有特别强的传统的，一般不可能，因为你选择的行业会选择足够大的行业，这也行业的竞争对手有点是作为互联网的或者是人工智能的企业和传统企业你们各有优势，在这样的竞争中，不一定是拼得你死我活，希望有我们的一席之地。
狭隘的恐惧
周源（知乎CEO）：我认为是狭隘，人都会在某个阶段很狭隘，来自于我最大的恐惧是我不知道我狭隘。我可能就做了一些判断决定。原来是事后知道，现在变成事前了。最大的恐惧就是不知道自己狭隘。
机会时间窗口变短的恐惧
印奇（Face++创始人）：最近半年我最大的恐惧是真正能够留给一个创业公司成为一家特别巨大的公司的机会，比如在人工智能的行业，时间窗口越来越短，人工智能这一拨是每个人都会经历和起到变革的，大部分真正能够看到的机会是已有的巨头们，作为一家创业公司，至少我们的目标不是说发展到怎么样，追求一些个人的财富回报，还是真的希望把这个事业长久做下去。我的感觉就是时间窗口留给我们的时间越来越短。
梦想被吞噬和压制的恐惧
汉雨生（燃石医学CEO）：其实每个企业家和创业者都会有特别担心的方面，比如融资、团队、发展等等，我觉得这称不上恐惧，因为是阶段性的。如果真正的恐惧是什么，就像刚才说的未来基因的读和写究竟给这个世界带来什么样的改变，我们作为一个创业者在这里真正是扮演什么样的角色。当你想这个的时候才是真正深层次的恐惧，而不是现在我们遇到的一些麻烦，另外你有办法解决，比如融资大不了低估值点，融少一点，团队的问题可以解决，不是第一，可以是第二。最恐惧的是行业，我们涉及到都是跟生命相关的东西。
消费升级用户被带着走
梁峰（悦跑圈CEO）：用户的使用习惯也许是错的，得告诉他我的方法，信我的可以相信我，不信我的可以离开我，你只有不断的做减法，找到那些人是一直跟着你用的，他才有价值。如果是用户把你当成就听我的命令就行，用户想怎么用就怎么用，这个软件也丧失了你的灵魂也丧失了真正的教育意义，这个软件就跟别人是一模一样的，没有存在价值了。
张天一（伏牛堂CEO）：出现这些更大的企业机会在哪儿？有三点：第一点，互联网的出现一定会提高整个行业的品牌运营效率，乃至提高整个行业的品牌议价。第二点，更好人才的进入必然会提高这个行业在供应链和运营端的组织和运营效率。第三点，今天的整个IT系统包括数据的进步，移动互联网的这拨红利必然提高整个行业的运营效率。
资本寒冬：广集粮、缓称王
梁峰（悦跑圈CEO）：体育在去年还是风口上的猪，但从去年下半年开始资金已经开始紧张了，到了今年就会更悲摧一些，我身边很多我的同行做体育的，基本上很少在开发布会讲故事了。
面对寒冬我们做了三个决定：
第一是停止投资，我们自己本身是创业公司，资金也不多，从今年开始就停掉去投别人的想法，开始直接先形成联盟，这是我们稍微有一点改变的地方，也不再是大手大脚的花钱。以前我们融了资没有怎么用的话，也是去投别人。
第二是HR去挖人，随着资本的寒冬肯定有很多人才会离开，觉得已经维持不了他的需求。这是一个非常好的挖人的机会。
第三是开源。我们自己把本来准备在明年开始做的两个项目今年提前做，因为这两个项目确实是可以马上变现。我们把这两个项目提前，包括我们今年已经开始招明年的商，赛事的商，寅吃卯粮也好或者提前落袋为安也好，就是先把现金落袋。
我觉得无论是互联网公司还是体育公司还是普通的公司，哪怕是小作坊，都是现金为王，手上有钱比什么都重要。总体来讲，做企业是要自己能活下来，不要指望投资人雪中送炭，一般是锦上添花。
刘泽辉（君联资本董事总经理）：联想有一句话叫“退出画面看画面”，还有实质性思维，我觉得这个一个是作为企业家也好，或者是创业者，我们今天的创业者企业还在发展阶段，现在作为创业者和创业家更准确。当然生存很重要，我们作为创业者，活下来是最重要的，其他所有的都是为了生存，还是建议大家能够花出一点时间，每周也好，每个月也好，能够有更多的时间去思考一下未来。我们做这件事情和创业的时候，特别是投很多创业企业，最初的事情和最后成的事情有很大的区别。
企业服务BAT为何无法“一手遮天”？
刘俊彦（环信CEO）：2B和2C的产品完全不一样，2C的产品好多时候可以用程式来驱动，你看一看别人怎么做你就可以回去抄了，决定这个东西产品成败的元素不是产品做得多好，技术多好，是资源技术推广运营做得怎么样，以我们的行业为例，我们做SAAS客服，有没有见过两千个客服坐在一个屋子里怎么工作，怎么排班，怎么管理，我们普通人想像不到的，咱们没有这个知识，对于BAT来说，他们获得这个知识跟我们获得是一样难的，作为创业公司如果早进入这个领域它的壁垒比较高，BAT也没有这个知识，不是靠常识获得的。
第二，做2B产品，做SAAS的产品是研发驱动的产品，是研发运营的东西，BAT擅长的是资源，就像我们挖坑按种树一样，刚开始我的人才架构，我的产品架构决定我前面只能挖十个坑，只有十个坑可以种树，所以BATT虽然有再多的钱再多的人投不上来也是没有用的，所以这种情况下就是你有做的钱、做多的人我们都在前线只能投10个人，如果我投的早，其实还是很难赶超我，在资源投入上BAT没有什么优势。
第三，从销售上来说也是这样的，做电梯广告的时候有就要用到了，做做多的广告，对2B的销售没有任何帮助。作为很多BAT来说，他们擅长什么，有的是流量，有的是钱，但是很可惜这个流量和钱对于2B软件的销售没有任何帮助，你不能投电梯广告，你现在的用户都是2C的用户，你再怎么导也导不成2B的用户，你真的要养几十个、几百个销售，躬下腰去干活，BAT来说他与其挣钱挣的很容易，他愿不愿意躺着挣钱，愿不愿意爬着挣钱，养几千个销售挣这么累的钱，从现在看事实是这样，他们很多是选择不挣这个钱。
从这三点综合来看，我们认为在2B行业竞争从BAT来说和创业来说，大家的门槛都差不多，他们没有任何额外优势。具体到我们的案例来说，我们做环信通讯云的来说，在过去两年里面，腾讯、阿里都有跟我们类似的产品，曾经有一段时间各方面都做了很多宣传推广，现在我还坐在这儿跟大家聊天，我们曾经的竞争对手可能都销声匿迹了。这是一个事实的证明。
张溪梦（GrowingIO 创始人）：其实BAT第一个他们在数据分析领域里面都非常强大了，在过去十几年还是积累非常好的经验。回到刚才几位创始人分享，我们中国现在已经从流量向存量，存量向精细化，未来的发展方向还是应该有分工的。这是我对社会和世界未来的一种期待。大家应该各有专攻，把自己做的事情做好，最好能够做到极致，帮助我们的用户实现某种价值，迅速的落地。如果一个公司同时齐头并进做一百件事情有可能很难做好。这是我跟刘俊彦的感觉是差不多的。
另外，数据本身存在于各个企业里面，是很泛的概念，在这里面又能够创出各种各样不同的服务。今天比如做的数据分析，听上去很泛，还是非常专注在用户的行为上，能预测用户未来流失，增加他的留存，帮助企业变现，这些还是有很深刻的一些知识、方法论、理论体系，包括产品或者工具。
一个企业服务公司它需要各个功能职能部门都不能太差，这就要求你在各个环节里都具备一定的竞争力，其实是一个蛮苦蛮累的活，我们每天在公司里，现在微信当中发的“跪服客户”，就是跪着服务客户，这个过程还需要很多时间、精力、情感、服务的，真正的BAT有没有那么多资源去建那么复杂的团队，打那么多细分的领域，我觉得不一定是很现实的。
最后一点，企业服务是一个长远的事情，必须要在这一方做很长期的准备，不是靠流量一下子就把入口控制了，把钱装兜里了，如果这种思维的话是很难做好一个产品的。
季昕华（UCloud 创始人）：我们跟BAT竞争了四五年，从整个行业发展来看，我认为BAT肯定会进入企业市场，因为在消费的领域市场已经他们其实垄断了，但是整个消费领域占整个互联网，分为消费互联网和产业互联网，产业互联网的规模会远远大于消费互联网，BAT开始进入2B的领域，确实也造成比较大的影响，比如说有一个SAAS产品，可能去年的收入原来是一年将近有七八千万的收入，后来“丁丁”一出来，他只能给我提供免费，从七千万瞬间降为零。但是我们认为BAT做企业服务，有三大困难，第一大困难是整个基因不太一样，原来做消费的不需要跪服客户，从互联网来推，他们见客户是高昂着头去做客户的，所以经营上是比较大的问题，有比较大的压力。
第二是传统的消费互联网它的利润非常高，而企业互联网相对利润比较低一点，一个具有高毛利、高利润的企业要进入一个低利润企业的时候，他们在资本市场的压力会非常大，会逼着你说不敢长期投入，像国外的亚马逊本来是低毛利的市场走向高毛利的业务他就愿意做了，从高毛利业务走向低毛利业务，压力就比较大。
第三是像刚才说的一样，做企业市场每一个方面都不能差，比如技术、产品以及销售。传统的BAT其实没有很好的销售团队来做这个事情，这是很有压力的。
来源：虎嗅网
作者：饭酔分子
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SaaS 行业的下一次重大变革将会怎么样？
编者按：当今， SaaS 行业“热”地一塌糊涂，现在你会预想到它的下一次变革吗？红点投资（Redpoint） 的合伙人Tomasz Tunguz 给出了自己的看法。
SaaS 行业的下一次重大变革是将“软件即服务”从一个“取代者”（displacer）转换成一个“破坏者”（disruptor）。
取代性的技术和现有的技术会就同样的购买参数进行竞争。破坏性的公司则会改变购买者的想法，解决他们的需求。如今，大部分 SaaS 产品都是“取代者”。
最初，人们认为 SaaS 产品很廉价，比不上同行服务。5-10年之前，这种说法可能是对的。但是，现在 SaaS 公司的收益在整个软件收入中占15%，正不断取代比较旧的竞争对手。
然而，大部分收益是可取代性的收益。不管它取代的是现有 CRM 系统还是“纸和笔”，现有的软件公司仍然都在围绕同样的购买参数进行竞争。例如，通过对 CRM 系统进行个性化设置，使其整合后的功能对购买者更具吸引力。
软件行业可以简单地分为记录系统和工作流应用程序。记录系统是特定部门或公司的单一信息源。CRM 是标准的销售信息源；ERP 系统是标准的公司财务信息源。记录系统之所以有价值，是因为它可以为公司的管理团队生成报表，提供见解，而不是因为它们的用户友好性。
另一方面，工作流应用程序会敦促人们做工作。针对销售人员、销售发展代表、营销人员和客户服务人员的产品是最成功的。
大部分 SaaS 公司会利用网页浏览器的分发优势，追求自下而上的获客方法。这些软件公司追求的是工作流程的价值主张。但是也有例外：Salesforce、NetSuite 和 Workday。
有些公司从工作流应用程序转变到记录系统，Zendesk 就是这样的一个实例，它起初服务的是中小公司，后来服务中级市场，然后转换为满足客户需求的企业级记录系统。
但是，这些案例仍然都是关于取代性的。影响它们作出决定的因素都是一样的。
在 SaaS 行业的下一次变革中，创业公司可能会改变购买流程，利用工作流破坏记录系统。从这些用途中收集的数据会提供之前的记录系统则无法提供的见解。
例如：现在的 CRM 技术会告诉 CEO 公司关闭一个账户或者支持一个账户需要花费多长时间吗？最终这个客户是否是一个盈利的客户？
对于一家 SaaS 公司来说，工作流产品具有根本的战略优势，因为它为现有的人员提供了一个无形的制高点。我们还没有看到很多工作流应用程序颠覆记录系统的例子，但是通过利用战略优势并改变购买过程，新的 SaaS 公司会从“取代者”转换成“破坏者”。
本文来自翻译：tomtunguz.com
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脉脉刚推出的业问能拯救办公室八卦吗
“雷军和他老婆离婚了?”
有好事者在脉脉上提问，结果真的有人爆料：“雷布斯离过婚第一任妻子是武大校友，有两个女儿，现定居新加坡。现任妻子在百度是个中层，跟同事时常抱怨跟雷军在一起有点儿累，不但管的太严，心思还不在家里。”
这个经小米内部人士爆料的消息，一下子就在网上火了起来，不可否认职场八卦的威力，人性都是暗黑的嘛，喜欢看撕逼，看八卦，看吐槽，这也是为什么脉脉这款主打职场社交的APP，40%的流量都在匿名八卦这块。
顺着八卦的逻辑走下去，如果能够将公司八卦流程化和场景化，那么是不是就可以产生更多内容，更多的流量——这就是脉脉业问的逻辑，脉脉业问是脉脉昨天推出的一个新产品，主打下匿名悬赏爆料，可以向各大公司员工悬赏提问，打听公司八卦内幕，也可以开通答主，以员工身份匿名答题。还有偷听答主和提问者对半分的机制——基本上，你可以理解成一个匿名职场版的分答。
虽然是一个分答like的产品，但脉脉的CEO林凡告诉我，还是和分答有不同，首先它是匿名的，其次面对的人群不一样，领域也不一样。
所以主打匿名悬赏的业问能成吗？
先来看需求端，职场八卦是一个非常广大的市场毋庸置疑，每个人每天差不多有8个小时花在公司里，这中间没有故事？我不相信。即便是垂直在互联网行业，也是百万千万级的容量，刚需没有问题，接下来具体分析，业问主打匿名问答，比起之前在大论坛式有一搭没一搭的交互，问答的方式更加直接更加产品化，有利于产生内容和传播内容，相当于把之前混在论坛里的问答形式的八卦爆料提纯出来，群众喜闻乐见，很大很强大。
但有些问题也值得注意：比如模仿分答没关系，但分答上的很多回答是通过朋友圈等社交平台去导入流量，但既然是匿名八卦，当然是一些猎奇，灰色的信息居多，比如上文提到的雷军离婚，以及裁员，福利，待遇，潜规则什么的，大家泡在里面匿名聊的很爽很开心，但突然要他们把这些东西堂而皇之的分享到朋友圈，让自己的领导，家人，同事，朋友看到，恐怕多少都会有些不乐意和不情愿，因此业问注定了不会像分答那样，靠回答者的主动分享来引流，匿名是蜜汁，也是毒药，匿名上不了大台面，只能蹲在角落里，注定了这是一个老板们都不太喜欢的地方，即便是分享出去，多半也是事不关己高高挂起的好事者。
还有一个是实名，你怎么知道这个在业问上自爆家丑的小米员工不是百度派来的卧底？匿名的问题在于隐秘性和真实性的平衡，不过脉脉对这个问题倒不是很担心，职场八卦是脉脉的主打产品，团队已经有2年多的运营经验，对于匿名社区中的坑基本上都遇到过，林凡说，他们这边可以通过技术手段去实名认证，并且保证不会泄露用户的真实身份。因此对他们来说，这不算什么太大的问题。
真正比较困难的是实际运营上，就是拉新之后，如何调动和分配资源，互联网公司那么多，岗位那么多，你怎么确保一家大厂的资深文案会对某个创业公司的程序猿吐槽感兴趣？在内容没有达到一个量级之前，这种分散式打法很容易消磨掉产品的用户。
业问的做法是先集中在几个公司，也就是在有限的公司，有限的领域进行运营，这样不会增加产品的运营难度，相应也能更加聚焦一些。不过想短时间内让某几个公司的员工都去用这个产品，最好的办法是走公司途径，但一个匿名问答的产品，你会觉得大家会问一些“30岁如何提高自己在职场的能力”等这种鸡汤问题么，显然公司不会喜欢这个产品，所以业问给公司设置了一个陪审团（管理员）的东西，管理员可以辟谣，维护，对不实的信息进行举报等等。
该说的都说了，所以你们觉得，这个产品会火么？
来源：虎嗅网
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观点
战火烧到传统行业和国家生意，云计算大战才刚开始
2010年，在第二届深圳IT领袖论坛上，马云、马化腾、李彦宏进行了首次公开对话。
当时，云计算是和今天的人工智能、VR一样火的概念。技术背景最深的李彦宏表达了理性，“云计算这个东西，不客气一点讲是新瓶装旧酒，没有新东西”；马化腾则认为将各种企业管理系统都在云端处理，不需要本地服务器，很有想象空间，但为时过早；恰恰是马云力挺云计算，他觉得“老瓶装新酒”的东西最可怕，你看不清它在玩什么，爆发出来最可怕。
6年后的今天，阿里云果然成了中国云计算市场的老大，腾讯云也开始发力追赶，百度曾把很大的精力放在“轻应用”上，这是和主要提供云服务器、云数据库、云存储的前两者不同的模式。现在，不管是营收还是利润上，百度的PaaS（平台即服务）模式都称不上成功。
7月5日，马化腾罕见地出席了腾讯云在深圳的年度论坛，腾讯云副总裁曾佳欣说，“今年，腾讯云已经成为腾讯公司在TO B领域最重要的业务之一。”
腾讯开始着力发展云计算的原因很简单，这是一个利润丰厚的大生意。
近日，美国五大投行之一的摩根士丹利发布报告，阿里云单独估值已经高达390亿美元，占阿里巴巴集团市值的20%。阿里云营收还保持了持续高速增长。
和全球云计算市场的老大亚马逊AWS一样，阿里云的优势在于起步早。2009年，阿里云就成为独立的子公司，而直到2013年，腾讯云才开始对外提供服务，百度云更是迟至2015年。长达4-6年的先发优势也体现在了数据上，德意志银行今年4月的报告显示，阿里巴巴云计算规模是腾讯的10倍，百度的30倍。
这有点像亚马逊、微软和Google的格局：2006年，亚马逊开始把自己处理海量请求和数据的能力打包成AWS开放出来，因为社交网络和移动互联网创业公司的火热，AWS的发展甚至超出了亚马逊的预期。
今年，AWS预计将产生100亿美元的收入，云计算的利润更是惊人，仅今年第一季度，AWS的利润就达到了6亿美元，这甚至帮助亚马逊扭亏为盈。
微软也在发力云计算，尤其是新CEO萨提亚·纳德拉上任后，“移动为先、云为先”成了微软的新战略。目前，微软的云服务Azure已经是云计算市场的第二，有分析师估计，微软的市场份额是亚马逊的1/3。
工程师出身，而且一直为微软的云计算和企业部门服务的纳德拉也采取了更务实的态度，变得更加愿意让自家软件与其它公司的软件共存了，“如果客户想要试行混合云模式——将业务运营分散在他们自有的服务器、AWS和Azure上——那也没问题。”《福布斯》最近的一篇报道写到。
Google是云计算市场的后来者，而且它和百度一样，在很长一段时间专注于PaaS平台Google App Engine（GAE）。今年1月，Google斥资3.8亿美元收购了创业公司Bebop，该公司的创始人戴安娜·格林（Diane Greene）还是成立于1998年的VMware的联合创始人兼CEO，后者很早就开始提供云计算和硬件虚拟化软件和服务。收购完成后，Google任命格林为云计算业务的主管，希望在这一领域有更大的作为。
数据分析、机器翻译、语音识别、地图、人工智能等技术是Google云计算的卖点。现在，Spotify、可口可乐、迪士尼等大公司都开始在Google上部署部分功能。
中国的云计算市场也是类似的情况，BAT被认为是最适合做云计算的中国互联网公司。现在看来，阿里云的领先地位还会持续很久，不过，因为有微信和QQ这两个超级平台，腾讯云对创业者也有很大的吸引力。百度也将在7月13日召开云计算战略发布会，从预热海报上可以看出，百度把宣传重心放在了深度学习上。
“未来主体是传统行业利用互联网技术，在云端用人工智能的方式处理大数据。”马化腾用了一个讨巧的说法，表达了自己对未来的设想。
所以，在腾讯云论坛上，马化腾还拉来了万科的郁亮、新东方俞敏洪、美的公司方洪波，他们都在分享中都提出了对大数据、人工智能应用和设想。
万科使用城市洞察的大数据系统，来发现更精确的职住比以及买房者偏好；新东方希望搭建基于教育行业本身的视频、点播、直播，而且，它想把新东方内部产生的数据、投资的企业产生的数据以及合作伙伴的数据打通，开发更个性化的教育及周边产品；美的更是设想了给每一台机器添加上独立的IP、传感器后，以完全不同的方式理解消费者的需求，改造制造业。
传统企业的很多要求已经超出了云计算平台当前的能力，不过，这正说明了云计算将成为未来发展的水、电。
广东省政府副省长袁宝成也出席了腾讯云论坛，并表态会坚决支持腾讯云的发展。实际上，从去年开始，腾讯和阿里巴巴就开始抢做国家生意，云服务也在其中扮演了重要的角色。
对中国的云计算市场来说，真正的大战才刚刚开始。就像《福布斯》对亚马逊、微软、Google的评论，这张战争中，真正收益的将会是作为用户的创业者们。
7月5日，就在腾讯云论坛当天，阿里云用一条消息悄悄刷了一下存在感：阿里云深圳节点计算价格下调50%。腾讯也要开始接招了吧？
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当我投资早期 SaaS 创业公司时，我关注什么？
编者按： 当聊到早期项目时，人们经常会问投资人一个问题：“在评价早期 SaaS 创业公司时，投资人会关注什么——指标还是其他方面？” Nakul Mandan 作为 Lightspeed 风投机构的合伙人，在文中解答了人们的疑问。
对于创业者来说，这是一个非常重要的问题，但也是投资人很难回答的一个问题，因为目前没有科学研究表明创始人对哪一家创业公司更感兴趣。有些创业公司在早期就能拿到很大一笔投资，而有的创业公司即使各种指标看起来已经很好了，也不得不艰难前行。为什么它的不可预测性这么强？
在 A 轮阶段，融资之所以不可预测主要是因为早期的投资决定更多地取决于公司/市场的理念和定性因素，而不是取决于指标。当然，指标肯定会对决策有所影响，但是在最早期阶段，它不是决定性的因素。起决定性的因素是：投资理念和创业公司的规划。
首先，投资人应该对支持创业者感到兴奋，此外，我将介绍投资 A 轮阶段 SaaS 创业公司的定性因素。希望这些看法能成为寻求 A 轮融资的创始人的精神食粮。
1、为什么是现在？
对我来说，这是每次进行投资时必须了解的最关键的问题。市场时间选择就是一切。为什么说这个想法在现在这个阶段可以大获成功？现在有哪些宏观趋势可以让你的想法成功？例如：
我们有幸接触了一家叫作 Gainsight 的 SaaS 初创公司，这家公司为客户的成功管理提供全面的解决方案。在 SaaS 或者 “X即服务” 商业模式没有诞生之前，没有必要为客户提供成功解决方案。当“X即服务” 商业模式为各大科技公司所推崇之后，Gainsight 就有了市场机遇。
2、产品类别
虽然有些公司利润率相似，规模相似，但是公司的估值却相差甚远。通常情况下，造成这种情况的原因是公司所经营的产品类别不同。有些产品类别可以提供更多的机遇，能更快、更好地创建更有价值的业务。关于这个话题，我会考虑以下问题：
你所开发的产品对用户完成他们的目标是否起关键作用？有朝一日，你的产品是否有机会发展成一个平台，将用户使用的其他应用程序联系起来？
3、市场规模
显然，市场规模非常重要，很多人都曾写过博客说明这一点，在此我便不再赘述。我个人比较喜欢自下而上的市场规模估算方法。没有必要太复杂。但是，更愿意听到别人说：“我们的目标是发展成为500–2000人员工的公司；我希望我们的收益可以提高 X 倍。”
4、营销
最后，创业公司是根据增长来估值的。公司是否有上市计划真的很重要。关于这一点，我会考虑以下几个问题：
市场上的消费者是否在寻找和你一样的解决方案，你是否有必要在一开始说服消费者他们存在什么样的问题?
针对你的解决方案，消费者是否有大量的预算，能否为你带来销售额，弥补你的营销预算？
是否能采取病毒式或口碑营销策略？
5、长期的“护城河”
在初期，你具有收入优势是一件好事，但是投资人更看重的是公司可以比竞争对手越来越有优势。那些可以在平台上收集专有资料的公司有多种方法创建一个基于网络的“护城河”。Salesforce 的 AppExchange 平台成为所有基于云计算的企业级软件的中心，并围绕它建立了一个基于网络的“护城河”。在这种情况下，该网络不仅是用户的网络，它是 SaaS App 的网络，部署在以 Salesforce 为中心的公司中。在这一点上，我提问的关键问题是：
是否存在一个赢家通吃的情况，一旦你占据早期的领先地位，你就可以扩大市场？
这些都是在进行A轮阶段投资时所想到的问题和注意事项。我不会试图为每一个问题找到完美的答案。在公司的生命周期中，这个阶段有太多未知，不知道所有的答案也没有关系。当我和创始人交流时，以上所提及的框架往往最终会成为一个有用的思维练习，希望这篇文章对经历该阶段的创始人有所帮助。
本文来自翻译：medium.com
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观点
帮你重塑思考方式！贝索斯、格雷汉姆、安德森等13位大牛的思维模式是这样的
心理模式对于你的脑子来说就像是App在手机里的角色——和App一样，心理模式的种类繁多，它们帮助你做出决定、解决问题，帮你以全新的方式看待世界。总之，它们让你的脑子更加灵光。
投资大师查理芒格和传奇人物埃门马斯克都认为，你需要知道是哪些心理模式让你理解和认识这个世界的。当然，想要记下所有内容是不现实的。
你可能也早已发现，那些想要背下所有内容的学生最终都会把这些东西全都忘掉。他们在学校里不会成功，在人生中也一样。你必须要合理地处理脑子里的那些心理模式，建立起一个框架。
——查理芒格
在创业世界中，要学习的新知识永远不会干涸。面对着如此多的媒体网站：ProductHunt、Medium、twitter、quibb、TechCrunch、HackerNews、Quora、TheMacro……我们很难记住那些真正基础的、有意义的知识。
下面就是一些作为创业者最需要知道的重要心理模式，它们将能够帮助你弄懂自己思考的方法：
遗憾最小化框架 （RegretMinimization Framework）
提出者：杰夫贝索斯 亚马逊CEO
遗憾最小化框架是亚马逊CEO杰夫贝索斯提出的，它能让你在面向未来的基础上看待当下的现实，从而帮助你完成困难的决策。比如说，它会让你放弃现在的工作，去追求你已经想了两年半的一个梦想。杰夫在做决定时会将自己想象成80岁的模样，思考自己在一生中会感到遗憾的事件。
我知道，等我到了 80 岁，我绝不会后悔我做过的这些尝试。我不会后悔投入到互联网这个我认为将成大事的领域之中。我知道哪怕我失败了，我也不会遗憾，但我可能会因为没有尝试而最终后悔不已。
——杰夫贝索斯
创意迷宫 （The Idea Maze）
提出者：Balaji S. Srinivasn A16Z成员
创意迷宫是一种思维框架，能够帮助你思考并计划公司可能会走上的多种道路。成功的创业灵感通常会经过大量的优化，考虑到未来世界的变化而预测出多种发展道路，形成一个框架后再着手实施。
一个优秀的创始人应该能够预测到，在这个迷宫中，转哪些弯会为公司带来财富，哪些会将公司带向灭亡。一个糟糕的创始人则只会盲目地奔向一个写着电影、音乐、文件分享、P2P或者是图片社交的迷宫入口，丝毫没有考虑这一产业的历史、迷宫内已有的玩家、过去的伤亡人数，也没有考虑是否有能够打破围墙、改变现状的科技。
——Balaji S. Srinivasan
Balaji认为，在开始工作前必须要完成这个迷宫，可以从历史、类似物、数据理论和直接经验等方面入手。此外，将这种计划比喻为迷宫，能让人们从更宏观的角度看待问题。你需要担心的，就是不要在错误的道路上浪费太多时间。
厌恶性事务盲区 （Schlep Blindness）
提出者：Paul Graham YC创始人
厌恶性事务盲区会让创始人忽略各种创业点子。“Schlep”一词来源于意第续语，意思是乏味的、不受欢迎的苦差事。它的危险之处在于，人们往往认识不到这些事务的存在，仿佛下意识地将它忽略了，这就是“厌恶性事务盲区”。
一个企业将要从事的 “苦差” 也正定义着这个企业。苦差事就像是一个冰冷的游泳池，唯一的处理办法就是：跳进去。
——Paul Graham
目标问题 （Jobs to be Done）
提出者：Clayton Christensen 《创新者的窘境》作者
目标问题能帮助你明白为何用户要选择你的产品，由此让你能够更精确地发展产品，更好地进行营销。
目标问题框架是在商业背景下看待用户动机的有效方法。传统的营销技巧要求我们把客户按照年龄段、人种、婚姻状况等项目分类，但这一分类太关注公司想要销售什么，而非客户需要什么。客户的购买决定很少是因为自己属于某一类别，而是因为他们发现自己必须解决某个问题。
如果你能理解那个问题，那么找到改善产品的方法就不在话下了。
——Clayton Christensen
最小化可行性产品 （Minimum Viable Product）
提出者：Frank Robinson
最小化可行性产品不是一个产品，而是一个测试你的猜想，保证产品需求的过程。开发产品时，先做出一个简单的原型，在通过测试收集反馈，快速更新，不断修正，最终得出一个适应市场需求的产品。这一过程中的原型就是最小化可行性产品。
这一过程包括：
我最有风险的猜想是哪一个？
要想测试这个猜想，我能做的最小的实验是什么？
证实偏差 （Confirmation Bias）
提出者：Thucydides 古希腊历史学家
证实偏差是一种思维习惯，人们有一个既定认识的时候，在求证时会倾向去找和他们的认识相符的答案，并且忽略掉相反的证据。这种思维习惯对于创意迷宫和最小化可行性产品都是有害的。
人类的认识有着一种独特而永恒的错误，他们因受到肯定而引发的感动和兴奋远比受到否定的多。
——弗朗西斯·培根
产品／市场匹配 （Product Market Fit）
提出者：Marc Andreessen A16Z创始人
当你处于健康的市场之中，并且你的产品能够很好地满足市场需求时，就可以算是达成了产品与市场的匹配。这种匹配非常重要，因为缺乏市场就是最大的公司杀手。
JoshPorter曾提出过一个利用用户来评估产品与市场匹配度的方法，当你的用户开始主动推销你的产品时，这种匹配就可以说是很完美了。
反之，要想达成匹配，你需要做的就是注重与用户的交流。你得将产品／市场匹配作为首要工作，不计一切代价去追求它。要记住，这不仅仅是产品团队的工作，这是应该是公司上下一致的目标。
“百名脑残粉” （100 People Love）
提出者：Paul Graham YC创始人
与其让一百万人对你的产品有好感，不如有一百名忠实的脑残粉。这一百名热爱着这一产品的客户或用户会不遗余力地向世界宣传你的产品，并且会持续给你带来反馈或建议，让你能够不断优化用户体验。
让一小部分人开心比让一大群人半开心来的好。
——Paul Buchheit
生命周期 （AARRR）
提出者：Dave McClure 500 Startups创始人
AARRR是一个用户生命周期的框架，由获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存度（Retention）、传播（Referral）和获取收入（Revenue）组成。
获取用户也就是让用户注册你的产品。例如，在SaaS领域，你通常会让用户注册来获取一次“免费体验”。
但有些人注册了之后就再也没有碰你的产品了，这时候你就得提高他们的活跃度。你的目标是让他们很快了解产品的价值和功能，让他们意识到这个产品能够解决他们的问题。
现在，你希望这些用户能够常常回来用你的产品，希望他们能投入更多的数据。这样他们才会考虑购买。如果你没法留下用户，至少要和他们保持联系，让他们知道你还在等待。
如果你能轻易地让用户主动谈论你的产品，并向他们的朋友推荐这个产品，那你就获得了很大的成功。传播的目的就在于获得更多的有机用户。
最后，人们开始使用你的产品，理解产品的价值并且开始购买的时候，你就算完成了这个周期的最后一环了。当然，用户数量虽然重要，却不能代表着一个企业的健康状况。在这之外，你还得做出更多努力。
网络效应 （Network Effects）
提出者：Robert Metcalfe 以太网发明者
网络效应，就是指一个产品或服务的用户越多，价值越大。网络效应能够帮你建立一个更好的、发展更快、价值更高的产品，是许多软件公司最关键的动力所在。
Metcalfe法则的核心在于，当网络中的用户数增长时，这一网络的价值将会出现更加大量的增长。简而言之，在一个十人的网络中加入一个新用户，这个网络的增长不是10%，而是将近20%。网络效应的强大之处在于，一个新用户带来的新连接能够放大整个网络的潜力。
规模经济 （Economies of Scale）
提出者：Adam Smith 经济学家
规模经济是非常著名的经济学理论，是指随着产量的提高，产品或服务的成本降低。Facebook、Amazon、Apple和Google都有着强大的规模经济。
规模经济是件好事，如果没有规模经济，我们可能仍处于原始状态下。
——JamieDimon
颠覆性创新 （Disruptive Innovation）
提出者：Clayton Christensen 《创新者的窘境》作者
颠覆性创新是指你的产品或服务从根本上动摇了现有的市场或领域，最终完全替代了现有的竞争者，并且重新定义了这个产业。
颠覆性创新的最好例子就是电脑。苹果公司最初于七十年代末开始销售电脑，与当时的迷你电脑相比，苹果公司的这款产品并不能与之抗争，但却以其低廉的价格受到了消费者的追捧。渐渐的，创新层出不穷，不断优化，不出几年，更小巧、更便宜、性能更好的电脑就问世了。它带来了一个巨大的崭新的市场，最终颠覆了现有的产业。
要记住的是，颠覆性创新的目标并非开发出能够优化产品的突破性科技，而是能够让产品或服务的价格更加低廉、能够让更多的用户得以享受这些产品的方法。
成功之连体大三角 （Conjoined Triangles of Success）
提出者：‘Action’ Jack Barker 美剧《硅谷》角色
成功之连体大三角能够很好地帮你认清这个创业圈子到底有多滑稽。现在这两个大三角一起组成了一个什么？一个盒子。它们组成了一个盒子。你可没办法做出这么个傻逼玩意儿。（注：此处带有恶搞成分）
正如硅谷里大多数的公司和想法一样，成功之连体大三角是一个虚假的、带着嘲讽的、看起来又很真实的理论。这两个相连的三角（大多数人称它为矩形）是想体现出一个理想CEO的素质。一个三角形上写着制造和策划，另一个三角上写着增长和销售，中间写着妥协……这玩意儿真的没什么意义，不过反正在硅谷大多数事物都没什么意义。
当然，还有许多心理模式是本文没有提到的，比如创新的传播理论、摩尔定律、做一些不会扩大规模的产品、创始人与市场的匹配、长尾理论、价值迁移、反事实思维等等一系列重要而实用的心理模式。
这些心理模式中有没有你或你的公司所奉行，或所欠缺的？
本文由经纬创投编译综合自medium.com
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观点
钉钉、企业微信等9款协同办公产品互相厮杀，你赌谁赢？
O2O企业的倒闭潮助长了企业服务的发展，在2C市场的短暂失意后，投资人将眼光聚焦在了慢工出细活的2B领域。云服务、大数据成为创业者口中的香饽饽，这样仿佛便可以显得自己更加高级。
其中，在复杂庞大的企业服务市场，基于SaaS的企业不断诞生，将行业变得更加细分与多样化。协同办公是SaaS创业的一大热点，目前该领域已经杀入了不少玩家，不乏BAT、硅谷背景的优秀创业者。
日前，纷享逍客拿到最新一轮融资，并宣布将转型协同办公的消息，令该领域国内的创业者再次沸腾。虽然看好看衰之声参差不齐，但也足以令协同办公再次受到业界关注 。
除此之外，还有阿里重金打造的钉钉，“广告门”、“道歉门”各种炒作；企业微信的讨论之声也不绝于耳......看起来他们做的好像并没有什么区别，但是仔细对比，发现他们的思路完全不同。
虎嗅把它们分为四大类：聚合类、产品类、产品+技术类、技术类。
一、以钉钉、企业微信、云之家为代表的聚合类——“引进来”
先来说说聚合类。协同办公主要包括通讯录、即时通讯（会议、通话、文字沟通）、文档共享、视频、邮件查收等几大功能。在这一类里面，每款产品的应用以聚合为主，自己开发部分应用。用云之家CEO田荣举的话来说就是，“将优质的内容全部引进来。”
虎嗅曾经采访过云之家，这个老牌传统厂商金蝶旗下的产品，在与用友打了几十年的仗后终于各安一处的时候，发现SaaS出来了，又得开始新一轮的大战。此前的大战用友明显处于上风，金蝶则落了声位。
此次金蝶似乎想要凭借SaaS之战翻身，于时间上，金蝶在2013年正式推出云之家，成为独立子公司。于内容上，一方面依托于自身的财务管理等基础，一方面又将自己不擅长的，比如即时通讯、视频这种自己不擅长的功能引进来。
此类产品的一大优势就是将优质功能聚合在一个产品内，是一个开放平台，提高了产品本身的质量。既然是聚合多家的产品，但也有个重要的问题，就是如何将聚合的内容更好的衔接起来，增强产品本身的流畅性，毕竟不是自己亲自开发，对于每个环节的把控、具体功能的整合可能会做不到位。
二、以纷享逍客为代表的产品类——“自给自足”
在这一类别里面，包括APP的开发与运营，以及APP内的所有功能产品全部都是自己做。纷享逍客是其典型代表企业，产品内的每一个主要功能都是依靠自己的技术团队研发。
在此前的文章中，曾经介绍过纷享逍客的经历。由移动销售管理平台转型为一站式移动办公平台，推出免费基础办公版平台，并继续在销售领域深耕，推出 CRM 全新版。另外，产品面向企业采用免费＋增值服务的策略。
这类产品的一大特点是功能依靠自己研发，能够保证整个应用流程的流畅性，每个应用之间衔接的较好。但是可想而知，全部依靠技术，只服务自身APP，这类产品无疑会有很高的人力成本。
纷享逍客联合创始人在接受虎嗅采访时表示，“未来开放肯定是趋势，但是一定不是公开开放，一定是有限制的，比如合作伙伴这种的定向开放。但是纷享现在技术不够成熟，我们还是先把技术方面做扎实了，未来再考虑开放的问题。”
三、以Moxtra、班聊为代表的产品+技术类——“自给自足也出口”
在这一类中，就是既自己做产品，同时还将产品功能开发技术做成SDK，同类企业或者其它产品中需要里面的某项功能，也可以购买现成的SDK。在这个领域，记者了解到一家具有代表性的企业——Moxtra，这个来自于硅谷的创业团队，团队创始人和核心成员来自Webex。
其创始人黄河透露，Moxtra的主要业务是通过SDK内嵌到合作伙伴的应用中，其次才是它们的APP产品。所以他们的知名度并不是很高，据其官方数据，目前Moxtra在全球范围内的合作伙伴有近百家，包括中兴、科大讯飞、avaya、花旗集团、totvs、showpad等。服务范围：全球。
他们是怎么做的呢？据了解，Moxtra的SDK并不是市面上最基础的SDK，它更多是一种基于方案级的开发工具包，将SDK内嵌到合作伙伴的内部应用中，就可以使用，他们称之为深度协同，也叫B2P2B模式。
而APP对于Moxtra来说，更多的是做市场反馈，主要依靠用户自动化升级。同时，黄河说，APP也没有花费更多的费用，因为SDK就是APP的水准，APP的投入就是SDK的投入，SDK的调优就是APP的调优。
这一类产品最大的优势就是全面，一方面自己做APP，能够了解用户的及时需求，另一方面自己做SDK，相当于产品产生的附加值，可以通过卖SDK实现良好的营收，毕竟APP都是免费下载使用的。虽然黄河说，APP并没有投入更多的成本，但是从运营、开发来说，毕竟与SDK还是有些不同，只是作为一个市场反馈的边缘产品，未免有些大材小用了。
同样具有代表性的产品，还有国内的协同产品班聊IMO，以做IM起家，后来将IM属性扩大。在公司的发展路径上，则与Moxtra截然相反，IMO是更加弱化自身的API接口属性，将IM功能放大，成立独立的班聊APP，之前主打的口号是企业版微信。但是随着班聊公司发展路径的调整，已经越来越接近第二类，“自给自足类”。
四、以Twilio、融云、环信等为代表的技术类——“我只垂直于一块”
日前Twilio上市，令云通讯领域再度受到关注。Twilio的具体做法是，通过在云端搭建语音基础设施 web 服务，让开发者可以将语音、短信以及 IP 电话集成到 web、移动及桌面应用上面，为开发者提供通讯模块的 API，让他们可以在网页和 app 里嵌入语音电话和短消息功能。
这里我们需要注意的是，Twilio并不是垂直于协同领域，可以运用在任何需要语音、短信以及任何通讯模块。在协同领域同样具有典型性，因为通讯是办公领域必不可少的一部分。
国内的代表产品有融云，不过它更像是班聊的技术版，专注于IM云，以SDK软件开发包的形式售卖自己的产品，没有自己的APP产品，主打技术端。
这类产品以技术为主，做的都是最基础的SDK，需要用户的开发者对SDK进行再开发适合自己的应用。因为没有做过面向客户的产品，所以对于功能属性的适用度可能会有所欠缺，单纯的依靠合作厂商的市场反馈，未免会有些滞后性，且负责技术与负责产品的同学，总归是两条产品线。
哪一类最有优势？
上文作者列举了目前切入协同办公的四种方式，从服务本质来说，都是为了更好地服务于企业，帮助企业更好地管理团队，方便、便捷。而他们所选择的切入方式又完全不同，至少在内容的制作过程中完全不同，自建团队、整合、卖业务、卖技术等。
那么，这四种方式，未来哪一种方式会胜出呢？毕竟国内SaaS对比国外，起步时间晚很多，现在很难给出一个准确的回答，但是我们不妨猜测一下。
上文在列出四种模式的同时，也对它们的优缺点进行了简单的分析，这是在品类内部的事情，当四个品类相碰撞的时候，哪个品类更容易取胜？
首先，我要说一下聚合类，这类产品最大的优势是有钱有背景，凭借自身的资源以及做产品的经验，将好的技术聚合起来，但是试问，没有技术，哪来的产品？聚合类产品的问题不止是在产品的流畅性有待打磨，还有些过于依赖合作伙伴的技术，不具有独立性。这类产品，如果不加强自身技术的建设，未来很容易被取代，有钱又能怎样呢？这个市场不缺钱，缺的是更适合企业使用的好产品。
其次，在产品类里面，自给自足固然好，但发展路径未免过于单一，且技术全部自己使用，一定程度的浪费了资源。不过其代表纷享逍客表示未来会走向技术开放的道路，但面对已经开放的竞争伙伴，纷享逍客确定到时候再开放能够打造出优势吗？
再次，产品+技术类，目前虽然发展的不够成熟，产品还需要打磨，但笔者认为在四类当中，目前该品类是最具有优势的。自己做技术，能够准确及时修正、开发出适合自己产品的的技术。
而观察其在产品方面，显然投入不足，明明是有优势的产品，但是面对市面上大背景企业的竞争，发现产品路走不通，所以只能主打技术路，这就与第四类纯技术类有些类似，而它们是垂直于某一块，并不专注于协同领域，所以在协同领域目前没有太大的可比性，但是总归技术是本钱。
这类产品需要的是找到产品的突破口，打造差异化，形成有竞争力的产品。不然，纵使有技术，也只是一家背后的企业，且技术难度并不是很高，容易被复制。
虽然协同办公方面是一个大风口，尤其是SaaS的来临，为创业企业增加了很大的便利性，但是这一领域也不是毫无门槛，在此前的文章中，曾经列举了协同办公的门槛，创业者选择这一领域创业需要谨慎，如何在红海中杀出自己的一条血路，还需要自己去不断摸索，毕竟在国内目前也没有特别成功的案例。
本文作者：南舒123
来源：虎嗅网
链接：http://www.huxiu.com/article/155460/1.html
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观点
硅谷公司的福利烟消云散 真的只是饭菜变差了吗(组图)
今年 5 月一天下午 6 点，加州山景城的 Google 总部最大的餐厅刚开始供应晚餐，几百个人就已经排成了十几条松散的队伍。
在这里吃饭就像去了无国界美食餐厅，你可以找到西班牙海鲜炒饭、印度的红咖喱、泰国的酸甜猪排和墨西哥卷饼。大家端着托盘四处穿梭、挑选着自己想吃的菜品。
菜品丰富、人多，甚至不同区域还有不同的餐厅，前来拜访的外人很容易错过自己真正想吃的东西。
在 Google 食堂吃到的食物，蔬菜沙拉、西班牙海鲜汤、凉拌面条、泰式烤鸡腿配米饭。
但员工很多都知道 Google 几片办公楼附近的员工餐厅哪儿好吃。比如蹬上园区内免费的自行车，五分钟就能来到另一个办公区吃到现场制作的日式手卷。
即便如此，我们遇到的几位 Google 员工还是觉得福利不行了。
“才来不到一年，已经能觉得变差了。以前经常有海鲜和牛肉。现在海鲜基本见不到，牛肉也少了。” 一位 Google 员工这么抱怨道。另外一位员工则说他最爱吃的日料种类变少了。
当 Google 员工抱怨吃的时候，他们的主要参照系是挖了自己很多同事的 Facebook：
这是 Facebook 员工上传到 Instagram 的公司食物照片，左上和右上是特色的玉米片和日式鸡肉，下面的是烤肉三明治配薯条。
除了菜品更丰富的自助餐食堂，Facebook 公司园区还有免费的汉堡店、烤肉店、冻酸奶店……连在旧金山附近连锁店手冲咖啡馆 Philz 都把店直接开在了 Facebook 园区里面——当然也是免费的。
但像 Facebook 这样福利不愁的科技公司已经没那么多了。
如果说 Google 还只是抱怨不好吃，更小的公司已经开始在为能不能继续这样的福利而烦恼。
原本在福利上向 Google 看齐的网盘公司 Dropbox 最近已经开始削减吃饭的福利，例如限制每个员工每个月最多只能带 5 个朋友来公司免费吃喝。
距离 Google 园区几十公里外，一家上市没多久的技术公司福利削减更明显。
因为上市后股价跌了 80%，这家公司拔掉了每人桌上的固定电话，就为了节省每部电话每月十多美元的费用，后来还取消了员工的免费晚餐。
很快这家公司的工程师团队负责人便向管理层投诉，说“工程师必须要有免费晚餐”。
一位在那儿工作的工程师这么向《好奇心日报》转述。在他的要求下，我们隐去了公司的名字。
最后免费晚餐回来了，但只有工程师可以吃。
说好的一起改变世界呢，怎么都在纠结吃？
公司提供加班餐福利甚至自建食堂，这些都不是什么新鲜事。
传统行业不少公司中午也有食堂提供饭菜，晚上加班也有晚餐，或者晚上 10 点后的免费打车。
但这些福利都很明确：让你吃食堂，意思就是中午不要浪费时间在外面，可以早点回去工作；免费打车，则是鼓励工作到十点后。
硅谷科技公司的福利不是这样。
不仅全天候有无限量食物供应，还不会在食物这种事情上限制你，Google、Facebook 都允许员工带朋友一起来免费吃饭。如果在 Facebook 加班，你还能把小孩都接过来吃饭，这里有专门的儿童餐厅。
在最近十年，提供免费食物已经成了硅谷科技公司的标配了。
现在不同年龄层的科技界员工的到的福利，对于年轻人来说，这些福利最主要是食物，而不是保险。 第一个将多种免费食物变成福利的是 Google。1999 年公司成立不久，他们就给手下的 40 名员工开了一家食堂，请了大厨 Charlie Ayers 来主理烹饪。
不过从当时的的视频来看，吃的也是简单的快餐，远没有现在豪华：
随着 Google 开始盈利并在 2004 年上市，它的餐食水平也日渐提升。
当 Charlie Ayers 在 2005 年离开公司时，Google 已经是一个以丰富免费食物闻名的硅谷大公司了，他手下的厨师团队也扩张到 150 人。这些人在 Google 园区里运作着 10 家餐厅，给 4000 名员工提供午餐和晚餐。例如这样的：
都是 Google 饭堂出品，左边是日式叉烧拉面，右边是鸡蛋烤面包和番茄肉酱。
提供这些福利，都是为了抢人才、特别是能写好代码的工程师。
在硅谷这事情很常见：工程师到一个公司面试拿了 Offer 后再到另外一个科技公司面试拿更高的薪水。
对于优秀的工程师来说，同时拿到几个年薪十几万到二十万的 Offer 并不少见。
美国工程师平均年收入是 10 万美元以上，是普通民众收入的 2 倍。数据来自美国劳工部。
光是工程师这个工作本身薪水也是有差距的。在美国，加州的工程师薪水明显比其他内陆的州高出不少。数据同样来自美国劳工部。 在这个过程中，科技公司成了被挑选的一方。他们不仅要给员工工资和期权，还得把他们（以及他们的家人）哄得很开心。
免费食物是最基本的一条，接踵而至的还有免费大巴、免费健身、免费按摩、免费保洁、免费英语课等等等等。
大到 Facebook 这个地步，连为了保证公平的工作签证抽签制度也不是问题。如果 Facebook 从海外拉来的工程师抽签没中，他们会被派驻其它地区的办公室，第二年继续抽。
一切都挺好的，如果不是因为赚不到钱的话
2013 年后，随着 Facebook 千亿市值的成功，投资环境变乐观，硅谷科技公司的福利也达到了顶峰。
CB Insight 制作的独角兽出现时间表，可以看到从 2014 年下半年开始，估值 10 亿美元以上的独角兽公司像雨后春笋一样冒了起来。
这些原本是 Google、Facebook 这种钱多的大公司的福利，而那些拿到高额融资的初创公司，为了抢人才也在福利上拼了。
例如给小商家提供刷卡设备的 Square 公司，喜欢给员工做特别餐，例如这样规模的肉：
上市 8 个月后，Square 现在的股价是发行价的 70%。
OpenDNS 公司每周三会请一辆不同的旧金山最有特色小吃大卡车（Food Truck）来招待员工，例如这种：
房屋分享服务 Airbnb 的办公室，不仅包餐，还包酒，这就是他们餐厅后面一排“酒龙头”，从汽酒到伏特加，拧开龙头就可以随便喝。
Evernote 一度也是办公室福利的榜样。 这家做云笔记的公司从 2012 年搬到新办公室就用上了跑步工作桌，让人边走路边工作。每天会有不同餐厅的厨师上门给员工提供餐食，这比起 Google、Facebook 这种靠中央厨房长期批量提供餐饮还奢侈得多。
因为怕你没时间打扫家里，Evernote 为员工的房子提供免费保洁。
员工福利早已经变成硅谷科技公司的竞赛。免费食物、班车接送，免费健身房之类都还只是标配而已。
更奇特的公司福利还有：
Facebook 提供冻卵子项目，可以先把卵子冻起来，不用担心生育年龄的事情；
房地产电商 Zillow 公司，提供的免费母乳急送服务（例如哺乳期的你在外出差，可以把自己的母乳冰起来快递回家）；
直播摄像头公司 Dropcam 曾提供“CEO 开直升机接你上班”服务；
到最后，办公室福利本身也成了一个生意。2013 年成立的 BlueBoard，就是专门给科技公司提供“员工年终福利”的公司，他们打的口号是，帮公司建立自己的文化。
BlueBoard 提供的员工福利项目
而这些员工福利的内容也很奇特：到小海岛高空跳伞、和鲨鱼一起潜水、到真空的环境体验零重力放松……公司只要付钱，然后让员工来选要玩什么就好了。
也许比起福利本身，更重要的是很多公司将自己的企业文化建立在这福利上面了。
就像上述的不少福利，使用频率不一定很高，但还有一种公司的品牌宣传作用：我们是个多样化、有趣、很酷的公司，看看福利就知道了。
投资热潮退烧后，没有福利怎么办？
大概没什么员工会反对公司花钱提升自己的生活水平。
但这些“福利文化”毕竟是用钱堆出来的，最终得有人埋单。
Facebook 就没这问题，广告收入一季好过一季。这家公司 2013 年还在亏损，现在每季度已经有十多亿美元的利润。
但效仿者往往没这么幸运。从去年下半年开始，原本被称为“独角兽”的高估值初创公司，现在已经因为赚不到钱而遇到问题。不是被投资基金调低了估值，就是烧钱太多但是又融不到下一轮，只好裁员或者缩减成本。
用一位投资人的话说，就是“太多公司花三五亿换来三四千万的年收入，而且之后增长也不快。”
美国最大的网盘公司 Dropbox 就是其中一个。在融资情况最好的时候，公司估值冲上 100 亿美元，Dropbox 也曾经效仿 Google 和 Facebook 那样建立员工福利文化，包括无限量提供免费的食物、酒水、班车、健身房和洗衣服务。
各种福利算在一起，Dropbox 给每个员工提供工资之外的福利价值 2.5 万美元/年，按照员工 1600 人来计算，公司一年就要花掉 3800 万美元。
福利已经成了一个硅谷科技界行业问题。即使 Google 这样世界上最赚钱的科技公司之一，也因与 Facebook 的广告竞争不利而在华尔街受到质疑。去年新 CFO 上任后，Google 也开始缩减福利。
目前还没盈利烧着投资人的钱的初创公司，那就面对砍员工福利这样的残酷事实了。
为了让公司度过难关，Dropbox 今年开始限制免费食物，每个 Dropbox 员工一个月只能带最多 5 个朋友来公司蹭饭，而洗衣服务和班车也被停掉了。但他们还算好的，公司估值下调和福利削减之后，还没有出现大规模的离职潮。
另外一家估值百亿以上的硅谷创业公司也在节省开支。尽管公司经营状况尚可，但最近员工也收到了一封高管的内部邮件，里面直接说“要省钱”。
一位在这家“独角兽”公司工作的员工告诉我们，原本工作相关的东西 500 美元以内都可以直接用发票报销，现在则需要审批。
而因为公司的增长数据看起来并没有去年那么漂亮，身边还有同事还开始半开玩笑地讨论，要不要跳槽。这位员工也要求我们隐去自己和公司的名字。
大数据创业公司 Palantir 情况就更差了。今年 2 月，这家估值 200 亿美元的公司无法兑现去年的盈利目标，估值被投资方下调，然后一个月内这家 1500 人的公司就走掉了 100 多名核心员工。
最后 Palantir 只好宣布对公司任职 18 个月之上的员工加薪 20% 来缓解离职潮，尽管这样这又进一步增加了公司的开支。
考验公司文化的时候到了
随着独角兽问题频繁出现，投资环境变得谨慎和悲观之际，考验公司文化的时候也到了。
从今年开始，硅谷也对于公司福利问题的讨论也多了起来。
和几年前的关注点落在“不要浪费食物”不同，最近的讨论都是关于这些福利能不能为公司带来切实的效率提升，以及如果不能再提供福利，要怎样面对现实：
“砍掉福利，比一开始就没有福利更糟糕。尤其是当你的文化都建立在这些福利上的时候。”
人们也不再把福利看作是文化标识，而是硅谷的一个问题。如果初创公司不能再提供福利，那些建筑在优厚福利上的公司文化会分崩离析吗？
而文章开头提到的那家股价跌了 80% 的科技公司，最后只有工程师有饭吃，大概也不能激励其它员工为公司未来的逆转一起努力了。
说来讽刺，“工程师必须要有免费晚餐”并不是今天大多数科技巨头的惯常。
科技业市值排名第四，仅次于苹果、Google、微软的亚马逊，一向是福利的反义词。不仅没有免费餐食、连免费班车都没有，但至今 Google、微软还在斥巨资追赶亚马逊的云计算领先优势。
至于市值最高、吸引了大量人才的苹果，唯一一次免费的午餐是入职时的那一顿。之后员工每天在苹果公司园区内的唯一一间餐厅 Caffee Mac 用餐，也都需要自己付费。
当我们在 6 月下旬来到这间巨大的餐厅，员工们排队用信用卡结账。午饭时间，Caffee Mac 里面的苹果员工大多行色匆匆，许多人直接打包拿回办公室吃。至于其它福利，主要也只是买苹果自家设备 75 折扣——一人一年一件。 而尽管如此，早先还有老员工对《财富》的记者感叹这两年公司气氛变了，因为同事居然有时间在倒完咖啡后聊天。
高强度工作、不在乎福利是苹果从乔布斯创办公司时延续至今的习惯。他在 1980 年代一次接受采访时称自己要创造一种有满足感和使命感的工作状态：你更努力、更长时间地工作；不断面对时间压力；承担从来没想过自己能够承载的责任；你不度假，甚至连周末都不休息……但你却不在意这些，你就是喜欢这份工作，没有它你就活不下去了：
“我认识的人，没有一个不说（在苹果）这是他们生活中最充实的经历。大家很热爱这里，但这跟‘有趣’很不一样。有趣这种事情，是来了又走的。”
不得不学苹果文化的科技公司，未来大概会越来越多了。但由奢入简从来都不是件容易的事。
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观点
“资本+宣发+孵化器”或成“互联网+文化”企业标配
摘要：以资本、宣发和孵化器为基准点打造的三位一体的文化产业发展模式，是众多文化企业破解发展难题的关键。万亿文化产业市场已经近在眼前，只有抓住了文化产业发展的症结才能在这场逐鹿之战中获胜。
根据德勤最新发布的《中国文化娱乐产业前瞻》报告显示，2020年我国的文化娱乐产业规模将达到10000亿元，文化产业正在成为真正意义上的风口产业。随着国家建设文化大国和文化强国步伐的加快，特别是随着互联网与文化产业进一步融合，“互联网+文化”预计将会成为未来一段时间众多企业争相角逐的焦点。
政策层面的持续利好，经济结构转型步伐的逐步加快让我们有理由相信文化娱乐产业未来将会进入一个快速的几何级增长期。而供给侧改革被逐步引向深入，文化娱乐产业的供给侧结构同样将会发生更加深刻的变化：传统的、单一的、固化的文化产品供给模式将会被先进的、多样的、可变的文化产品供给模式所取代。
“互联网+文化”将会成为打开文化产业供给侧结构性改革的钥匙。可以预见，未来我国文化产业市场将会成为国民经济增长的全新绿色引擎，文化产业发展已经迎来黄金发展期，未来的发展将会更加充满想象。而以互联网为主要特征的文化产业发展同样会成为资本关注的焦点。
文化产业发展为互联网深度介入提供了机会
文化产业作为一种绿色经济，软性经济，它本身就能够附着很多东西，再加上其是一个产业链延伸很长的行业，它的发展历来都与其他行业有着天然的共生关系。
随着“互联网+”时代的到来，特别是随着我国改革开放进入深水区，新常态下改革攻坚的难度势必会进一步加大，文化产业作为一片有待开发的蓝海，无疑将会成为未来一段时期改革的重点。
而其与互联网的深度融合无疑将会成为新的蓝海，互联网的深度介入同样会使搏杀升级，“蓝海”变成“红海”的速度正在进一步加快。
早在2014年4月，国务院办公厅就曾经发布《关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和进一步支持文化企业发展两个规定的通知》。而这已经不是国家对文化产业制定政策。
国家政策层面的加码让我国文化产业大发展有了政策注脚。而地方政府经济结构调整和转型步伐的加快无疑让文化产业大发展有了生长的土壤。同样让“互联网+文化”成为首要选项。
北京、上海、杭州、深圳等城市陆续出台文化产业优惠和扶持政策，不断保障国家级政策的顺利落地。各种“互联网+文化”的特色小镇如雨后春笋般出现。以杭州为例，在2015年上半年，文化产业增加值就高达991.42亿元，GDP占比达22.04%。文化产业的大发展造就了思美传媒、新鼎明、华数传媒、宋城控股等独具杭州特色的文化投资及文化创意企业，现在这些企业已经成为杭州文化产业发展当中不可或缺的力量。
杭州只是一个例证。进入“十三五”，特别是随着“互联网+”时代的到来，我国的文化产业将会汲取全新的发展力量。
然而，不可否认我国文化产业同样存在着一些问题。文化产品门类单一、文化分类粗线条、文化消费低端……这些问题已经成为制约我国文化产业发展的主要因素。
业内专家就表示，尽管我国已经成为仅次于美国的全球第二大消费市场，但是消费者对于文化产品的消费仍然处于较低的水平，消费者的文化消费潜力有待进一步激发。
“互联网+”造就全民创业狂欢
文化产业的持续火爆早已将人们的投资目光聚焦到这个原本就已经十分火爆的行业，影视市场的火爆就是一个例证。而“互联网+”时代的来临无疑让人们压抑已久的投资和创业热情瞬间得到释放。京东众筹、聚米众筹、苏宁众筹等众多互联网文化投资平台不断涌现，腾讯众创空间、蓝海创意云、玩聚天下等创客平台陆续出现，大众创业、万众创新的时代已经来临。
据有关统计资料显示，截至2015年4月，腾讯众创空间上累计收益超1亿的创业公司达24家，超1000万的达108家，融资额过1亿的创业公司超过100家，超20家创业公司已经或正在上市进程中。而玩聚天下更是在短短一年的时间内便有多家文创类企业或工作室入驻。
全民创业狂欢时代的来临让更多的人感受到文化市场蕴藏着的巨大潜力，而随着供给侧改革的逐步深入，预计未来一段时期内，国内的文化创意类企业和文化创意人才还将会进一步增加。文化创意类企业将会出现井喷的现象。值得注意的是，尽管目前的文化创意企业量级在不断增加，但是不可否认的是这类企业依然存在着诸多问题。国内文化企业的发展尚处于一个较为初级的发展阶段。
小微企业的创作团队规模小，市场能力不高，缺少订单、资金，软硬件及技术资源缺乏。而大中型企业虽然不缺资金和订单，但其业务模式不能随市场需求的变化而快速调整，存在人员规模过大，固定人力成本过高，软硬件资源投入很大，利用效率却偏低等一系列问题。
这些问题的存在不仅直接反映了当下文化企业存在的问题和痛点，更从另外一个侧面反应出我国文化企业遭遇到的困境。资金、场地、项目对接、品牌宣传……这些和文化创意企业密切相关的方面让人们不得不开始思考在“互联网+”时代如何利用互联网技术、人员、营销等方面的优势更好地促进文化产业的发展。
“互联网+”时代的到来在给文化产业带来重大发展机遇的同时，同样带来了很多挑战。其中一个最为重要的问题就是项目的落地和执行问题。而在项目落地和执行的问题当中，资金问题又是很多文化企业，特别是互联网类文化企业亟待解决的最大问题。
资本困境催生文化类金融持续火爆
当前众多文化企业面临的资金难题如果得不到妥善解决，势必将会影响到文化产业供给侧改革的成功，对于全面实现文化产业的大发展、大繁荣同样具有非常消极的影响。市场需求的庞大，国家政策层面的支撑让文化类的金融产品持续火爆，市场前景持续向好，资本困境催生文化类金融持续火爆。
首先，传统文化产业类基金持续增加，市场吸纳能力逐步增长。2015年，国内的文化类产业投资规模呈现不断增长态势。截止到2015年底，我国文化产业发行债券126只，融资规模总计为921.5亿元，远超2014年的88只和674.2亿元。
文化产业类基金规模的不断增加表明整个市场面临的资本困境，而他们的增长则反映出整个市场对于文化类金融项目的青睐。另外，文化产业基金的火爆也反映了整个市场面临的巨大资本困境。据统计，2015年，我国新设立28家文化产业基金，其中23家披露了募资规模，总募资规模为236.67亿元。
其次，以影视众筹为代表的“互联网+金融”让面临资本困境的文化企业找到了一条便捷的解决途径。随着《大圣归来》、《监灵神探》、《小时代4》、《灵魂罪男女》等影视剧作品的众筹成功，人们已经真切地感受到完全有别于传统文化类基金的新产品的出现。利用互联网的共享特性，很多深陷资本困境当中的文化企业找到了一个基于互联网金融的突破口，通过众筹、金融类产品发售、理财产品的买卖等形式能够较为直接地解决文化企业面临的资本难题。
无论从传统的文化类基金还是从以众筹为代表的互联网金融，我们都能感受到整个文化市场对于资本的无限渴求，而这或许正是造就以影视众筹为代表的文化类金融持续火爆的重要原因。
破解文化产业发展的症结到底在哪？
纵观文化产业的发展难题，不难发现，我国文化企业目前面临的所有问题归结到一起，正是以“资本”+“宣发”+“孵化器”为主要节点的全产业链的企业发展难题。尽管在当前的市场情势下，特别是“互联网+”时代到来的今天，文化产业的资本难题已经有所改观，但是未来想要解决文化产业的矛盾和弊端依然要从资本、宣发和孵化器三个方面着手解决。而破解文化产业的症结也正是在这里。
资本成为破解文化产业发展的关键。纵观现在文化产业市场，我们不难发现困扰大多数文化企业发展的最为根本的问题依然是资本问题。解决文化企业发展的资本问题成为未来一段时期每一个文化企业都必须解决的主要关注点。其中，占据我国文化产业半壁江山的中小企业面临的资本问题比大型的文化机构面临的资本问题更加严峻。因此，持续、充足的资本将会成为文化产业发展的助推器。
基于互联网媒介的资本运作模式正在出现：通过将传统的投资模式与互联网的投资模式建立良性互动，实现两者的有效沟通，打通线上运作和线下发行的关键环节，通过与传统金融机构建立良好联系实现了以影视投资为突破口的文化基金的发展。再通过时下火热的互联网金融平台将在互联网环境下衍生而来的网络大电影、网络游戏、网络直播等热点IP进行线上运作，实现传统行业与新兴互联网的双向协同良性发展。
这种资本运作模式无疑将会成为未来破解我国文化产业发展症结的关键所在。而这种资本运作模式同样可以为解决目前我国文化产业发展难题提供有益借鉴。资本在互联网环境中获得了前所未有的生机与活力。
线上与线下结合的宣发团队成为打造全天候文化运营的着力点。目前，很多项目之所以无人问津，并不是项目本身的吸引力不够，并不是项目本身缺少盈利点，其中一个最为主要的原因就是这个项目缺少一个全天候的运营团队对项目进行包装、运作和发行。特别是随着“互联网+”时代的到来，以传统渠道为主导的宣发方式，正在被以互联网为主导的全新的宣发方式所取代，大数据、多渠道、全方位的宣发方式成为决定项目能否成功的关键。
基于互联网环境下的宣发新模式正在形成：通过与专业性的宣发公司进行强强联合解决了线上宣发和线下宣发脱节的问题，更找到了一条在互联网时代进行全天候运营的新路子。通过线下的宣发模式铺设传统的宣发渠道，抢占院线用户入口；凭借大数据和互联网技术等优势对用户的偏好和消费者行为进行精准把控，两者合作完成了全天候的宣发团队打造，这无疑将会成为我国文化产业发展的一个重要着力点。
此外，通过打通以影视类的新媒体为主要传播源的线上营销与推广，配以新型互联网公司的技术性要素，打造全天候的宣发模式更是如虎添翼。而这种集传统、大数据、互联网技术、新型传播媒介的全天候的文化运营模式无疑将为未来文化产业的发展指明了方向。
孵化器将会成为IP时代全产业链运营的落脚点。所有文化产业发展的一个核心问题就是IP，所有文化项目的关注点和盈利点同样是IP。孵化器作为一个汇聚各种IP和原创题材的空间，这里不仅能够输出IP，而且能够进行文化创意项目上线之前的全产业链的布局。及时发现优质IP，全方位跟进项目进展，确保优质项目顺利落地正是孵化器的优势所在。而以创客空间为切入点和载体的全IP运作则是孵化器的一个重要作用。
通过打造影视创客空间，保证了优质IP在上线之初便能够进入自己的视野，而通过后续一系列的打造和运作，再借助资本和宣发的优势，源自于孵化器的IP无疑具有更加深厚的发展后劲和更加强大的生命力。这种以孵化器为载体的IP全产业链运作模式则成为未来一段时期众多文化企业解决困境，汲取发展新力量的参照模式。
因此，以资本、宣发和孵化器为基准点打造的三位一体的文化产业发展模式，是众多文化企业破解发展难题的关键。万亿文化产业市场已经近在眼前，只有抓住了文化产业发展的症结才能在这场逐鹿之战中获胜。
作者：孟永辉
来源：新芽
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观点
招聘行业互联网平台的7宗罪--产业层面的雷洋魏则西案
《招聘猎头行业，需要什么样的“互联网+”》序言
猎头招聘行业，全球市场格局均极其碎片化，行业老大也不会超过0.5%的份额。这个行业，行业老大和老二老三以及众多小弟小妹们同样不易，没有任何垄断优势。在公司平均人员规模不足20人的猎头行业，猎头公司的老板们，尽管没有王健林马云的规模与财富，没有马化腾周鸿祎李彦宏的技术，但他们同样为社会做贡献，同样值得尊敬。他们既是生产的组织者，承担公司最后的风险；也是工作岗位的提供者，劳动力的培训者； 同时，他们还是最辛苦的猎头顾问。
每年，一大批新猎头公司诞生，一大批猎头公司悄无声息地死亡，习惯在市场上找食的顾问们非常自然地换地方工作，风险市场意思极强的猎头公司老板们，咬咬牙，要么改行，要么从头再来。这个行业从未发生过因为公司破产倒闭要纳税人支撑的有关部门费神维稳的。
这个行业，主要为那些不愁工作的人找工作，这不是政府底限保障对象，行政力量及体制内机构无一胜出。
这个行业，是市场化程度最高的行业，生机勃勃！
连宝万之争漩涡里的王石在时间极其宝贵的股东大会上，都会以他独有的方式，彰显高级人才与猎头的共生价值！
这个最具有市场化基因、在调配最重要要素资源--中高端人才资源中起着极其重要作用的猎头行业，本应当得到人类共有科技文明成果--互联网的有力支持和帮助，便这个行业却遭到“互联网招聘平台”的“围追堵截”。历数这些互联招聘平台的套路与劣迹，可总结为互联网招聘平台的7宗罪。
一、7宗罪
第一宗罪，违背商业伦理，勾引猎头公司在职顾问做私单
有这样的一些互联网招聘猎头平台，直接电话、短信、邮件联系其他猎头公司在职顾问，“来**网做单吧，你在公司做单，提成5%~20%，我们平台，猎头费100%全给你”。
一些没定力的猎头顾问被勾引得魂不守舍，无心当下公司工作，拿着当前雇主出的工资和提供的劳动条件，为这些平台做私单。这样的互联网招聘猎头平台，赚到钱了吗？做私单的顾问，赚钱了吗？
详见《SOHO猎头、伪SOHO能够支撑的猎头众包平台为何会导致“三输”？》
第二宗罪，恶性降价，比如降价199倍！误导客户
互联网能够革命性地降低招聘行业成本，类似通讯领域，从沟通基本靠吼进化用了电话和微信？6万猎头费能降到300元？降价199倍？
市面上互联网招聘平台降成本办法，目前有三种路线：
l阳春白雪路线：云计算、大数据、智能化。
l转移支付路线：羊毛出在猪身上，让狗来买单。
l六合彩路线：利用人选推荐者对或然性利益向往，将降低成本风险转嫁给人选推荐参与者，企图让六合彩众多的参与者，成就少数幸运者，并以幸运者吸引投机性强参与者持续玩下去。
详见《199倍降价！好诱人，招聘猎头行业有全行业、大幅度降价空间吗？》
第三宗罪，走猎头的路，让猎头无路可走
欲以系统服务的低成本、垂直服务的专业性、可选择多、给用户的是情感化的产品替代猎头服务。这种平台几经碰壁，最后自己建立了猎头队伍。
此种互联网招聘平台+猎头模式，其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》已有阐述。
第四宗罪，过河拆桥，卖水还弃挖井人
这样的互联网平台，往往是从猎头公司起家。起初，有开放之眼界与技能，搭建猎头顾问的社区，大家一起交流观点、交换资源。之后，发展成为平台，除猎头之外，让用人单位与人选都入驻，利用数万猎头吸引人选与用人单位。这些猎头，每天在平台上以工代赈，辛勤劳动，帮助平台激活人选信息，推广平台，换来虚拟币，获得“免费”简历下载权限。
此类互联网招聘平台在猎头帮助下挖好了井，自个水喝不完，有水卖了，还舍弃挖井人——平台自己组建庞大的地面猎头团队，并告诉金主企业，“你们不要用那些猎头了，直接和我们签约，那些猎头用的简历库，平台对你们全部开放，而且，价格实惠，量又足”。
此类机构，往往财大气粗，多行业覆盖。此种多行业覆盖的互联网招聘平台+猎头模式，其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》有论述。
第五宗罪，屏蔽优质的简历信息，宁可人选失去其职业机会，也不让猎头同行获得人选信息
这样互联网招聘平台，除了传统的广告发布和简历下载业务外，也有自己线下规模庞大的猎头团队。为了在与其他猎头同行竞争中，占据有利地形，置人选用户职业机会于不顾，对猎头同行屏蔽优质简历资源，用劣质资源耗费猎头同行时间。
此类平台，往往也是财大气粗，多行业覆盖。此种多行业覆盖的互联网招聘平台+猎头模式，其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》有阐述。
第六宗罪，歧视性价格政策
猎头同行在这类互联网招聘平台上，购买相同服务套餐，往往是普通用人单位同样服务的数倍价格。根据成本传递原则，最终是用真正用人单位买单。这提高了全社会成本，大大挤压猎头公司的生存空间。
第七宗罪，利用猎头同行在网站上的客户信息，直接抢同行的客户
这类招聘平台，在给猎头提供发布职位功能时，通常都有“招聘企业对人选用户显示名称”、“招聘企业实际名称”这两个功能。前者是猎头行业因为客户保密属性而回避真实客户的信息，通常都以“某行业知名公司”替代。后者是便于猎头用户管理受委托职位，让猎头用户注明该职位实际上是属于哪家企业。
此类平台，在获得这些客户信息后，线下猎头团队，省去了筛选庞大用人单位群体是否有猎头服务需求这个环节，按图索骥，图穷匕见，直奔同行客户而去！
资本逐利无可厚非，商业伦理与反正当竞争法是底限。
其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》已有阐述。
以上七宗罪，是根据猎头微信群里信息的真实总结。
二、招聘行业竞争，就算弱肉强食，与我何干？--产业层面的雷洋魏则西案
有人会讲，一个招聘大行业内不同细分业态的竞争，只有你们没有互联网招聘平台的猎头公司和既有互联网招聘平台又有线下猎头团队的公司才会关心这个，我是其他行业的，关我何事？
非也。雷洋案案、如家和颐弯弯、魏则西案，为何大家都关心？因为大家会推已及人，担心哪天自个儿会成为雷洋、弯弯，魏则西。所以大家持续关注，促进社会进步。
个人生活与工作，与产业、行业环境密不可分。如果出现产业行业层面雷洋案、弯弯案、魏则西案，企业营商环境会好吗？个人就业形势会好吗？个人收入会提高吗？社会个人消费能力会提高吗？经济转型目标能够达成吗？
而且，职场人士与人才市场有着非常密切的关系。职场中人，一生换7-10次工作单位，非常正常。试问，为你提供求职服务的行业，如果戾气横行，弱肉强食，有专业能力的职业顾问得不到你的求职信息，你会找到好工作吗？
三、互联网本无罪，要化解与救赎是使用此工具的商业模式的戾气
有什么样的邪门武功，就有什么样佛法来化解。
商业领域的佛法，当是这个行业根本的社会经济价值及以及基于此价值点形成的价值判断标准。
互联网本无罪，要化解与救赎是使用此工具的商业模式。判定商业模式是否持续的底限，请参考《招聘行业为何而存在—招聘行业的社会经济价值及 ‘互联网+’模式成败判定标准》。
明确了标准，再谈《招聘猎头深度匹配服务，如何互联网+？》
大佬经验可参考，《如果马云做猎头，确权，由人选决定其简历信息的受益权，不仅是其天猫模式的根本，也会推动人才服务进入3G时代》。
来自公众号：尚齐猎 作者：卢军
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