观点
团队里的聪明人重要，还是规范更重要？
本文作者IDG资本
是什么造就了 一个成功的团队？
关于这个问题，NYTimes 在早些时候已经对 Google 的研究结果做了详细报道。
初看这个问题，你的直觉可能是：这与成员组成有关吧。比如，团队里工程师与非工程师的比例；或是，中高层领导与年轻人的比例？但是 Google 在检查这一项的相关性时并未得到肯定的结论。
在这个代号为“Aristotle”的项目中，研究者们调查了 Google 全球的 180 个团队，走访 200 多次，采集了大量数据，然后发现，成员们的人格类型 / 专业技能 / 个人背景对团队的总体表现没有显著影响。也就是说，“TA们是谁”这个因子看起来没有想象中那么重要。
研究还发现，在某个项目上取得成功的团队往往在其他项目上也更容易成功。相反，在某个项目上失败的团队则很可能成为彻底的 loser。
一个成功的团队到底靠什么胜出？
答案是，团队的规范（team norms），即成员对于整个团队该如何表现、如何运转&协作所达成的共识，这比成员组成更为重要。
而一个“好团队”与 “坏团队”之间，最大的差异点就在于：成员之间如何对待彼此。好的团队规范，可以提升团队的群体智慧；反之，有缺陷的团队规范则会毁了这个团队，即使里面的所有成员都极其优秀。
不过光有这个答案还不够，我们需要知道，究竟什么样的“团队规范”是更有价值的。
首先，是相对平等、民主的对话机制，即团队里每个成员的话语权相差不大。
其次，优秀的团队都有比较高的“社会敏感度”（average social sensitivity）。他们能从人们的语气语调、措辞表述以及非语言信号中正确感觉对方的感受。简单说，就是会“读人”，情商高。
下面这张图则更为直接地指出了一个优秀团队所具备的五个关键要素。
如果你看不懂，也没关系。不妨自问一下以下这五个问题——
1、心理安全感：成员在团队里是否敢于冒险，并且不会感到不安/尴尬？
2、可靠性：成员是否能信赖彼此，按时并且高质量地协作完成任务？
3、结构性 & 清晰度：团队的目标、每个人的角色以及执行计划是否明晰？
4、工作的意义：每个成员是否能从所做的工作中找到意义？
5、工作的影响：每个成员是否意识到 TA 正在做的事是很重要的？
如果你对于这五个问题的答案都是 YES，那么恭喜你，你所在的团队应该表现不错。
事实上，研究者发现，“心理安全感”是五个要素中最重要的一个，同时也是其他四者的基础。
回想一下你最近做过的一个项目，你会鼓起勇气去问项目要达成的目标到底是什么吗？还是，你会选择不弄清楚这件事，继续往前走，以免被其他成员察觉到。
没有人愿意去做一些让别人对自己的能力、认知、积极性产生负面印象的事。这是人们在职场上出于自我保护动机的一种本能策略，但它非常不利于团队协作。
换句话说，如果团队成员间在心理上获得了更多安全感，那么，当犯错误时，当事人就更有可能去鼓起勇气承认自己的错误，并且能及时改正。
研究者还发现，心理安全感几乎在每个重要维度上都会产生极大的影响。并且，那些在团队中拥有较高心理安全感的成员离开 Google 的机率更小。因为，他们向同伴学习的能力往往更强，更可能创造出更多价值，也更容易得到领导的认可。
References：
Hunter Walk. Google Finds That Successful Teams Are About Norms Not Just Smarts. Medium.
Laszlo Bock. The five keys to a successful Google team. Linkedin
Charles Duhigg. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. NYTimes.
观点
文化建设对创业公司有多重要？
编者按：本文来源于微信公众号“吏部小宝”（ID：dbxl_wxb），作者唐大师。
文化建设，可能是个长期被CEO忽略的事，当下我们所见的百度的纠结、丁香园的风波、乃至德云社的互撕，都告诉我们重视文化建设的意义。
1、创业伊始，你是如何做企业文化建设的？
我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的是不屑的眼神和如下的答案：
“企业文化可以激励人、凝聚人、指导人，在内部我们非常强调扁平、自由、平等的文化，这不就是么?"
"我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么？“
”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，这不就是么？“
”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么？“
”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“
........
就像一千个人心中就有一千个哈姆雷特，企业基因、CEO视野、文化的价值能否显现等诸多因素，决定了每个CEO对于企业文化的理解各有不同。
也正是由于这样的差异性，在企业文化理论、实践创新都较为缺乏的今天，我们可以好好聊聊关于”创业公司的企业文化建设“这个话题。
2、创业公司文化建设的必要性，表现在哪里？
过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结：
成功企业，在创业伊始就注重企业文化的建设
30年前，刚上任的海尔厂长张瑞敏挥舞手中的铁锤，砸向自己生产的劣质冰箱，不正是在建立追求卓越的文化吗？
十几年前，当阿里巴巴还在居民楼里，马云不就对着手下十八罗汉的滔滔不绝的发表企业愿景价值观时么？
几年前，随着小米异军突起，其在后来被众多创业者竞相推崇的的”平等“”扁平“”用户导向“，这不是企业文化么？
这样的案例细数起来，更是不胜枚举，他们也都在告诉后来的CEO们一个道理，那些优秀的企业都是从一开始就注重企业文化建设的。
文化建设对创业公司从战略选择到执行落地，都有极其重要的意义
其实在创业之初，文化的基因就已存在，基因、行业、创始人风格等诸多不同，让各自的企业文化都呈现着独一无二的面貌，就如CEO在做战略选择，决定作什么不做什么，通过什么方式做等问题时，文化就是决定那些选择背后的隐性因素。
同时，企业文化的建设也引导着团队成员的价值观、战斗力、行为，创业团队的发展历程都是在找到行业痛点后，迅速完成的产品的原型打磨，在借助资本力量打开市场，期间人员增长、业务难度增加等都会带来的文化稀释，而且这些往往都是在极短的时间内完成，CEO很难再像过去通过个人以身作则影响团队的每个人，这时文化将成为决定战略能否有效执行的重要因素，那些半途夭折的创业案例不也比比皆是么，就如凡客的昙花一现。
文化建设与经营业绩有着极为重要的联系
文化建设的好坏，我一般会从三个层次即“外显层”“行为层”“业绩层”去做判断
今天任何企业在招聘时都在说类似于“老板好”“美女多”“零食无限供应”的话，这些在我看来就和那些挂在墙上的语录一样，属于文化的一种，只不过这只能是文化的表层，并不能算是文化的核心，可怕的是，有些CEO把这种表层的东西当成了文化的本质。
今天我们有很多类似阿里铁军的团队，他们的行为、行事风格是明显带有自己的企业文化烙印，诸如此类的案例不胜枚举，这就是文化在”行为层“所带来的意义。
文化对于经营业绩的推动，这是才是更大意义上的价值体现，很多CEO认为文化是虚的东西，怎么能对经营产生影响呢？需要说明的是，你可能没见过或者难以理解，但这并不代表没有，相反确是区分两种文化优劣的重要判断因素。
3、创业公司，该怎么建设自己的文化？
我一直有个比喻，建设文化就像是买苹果，我们通常会闻闻苹果的香味确定是否新鲜，在看看外观果皮是否诱人，尝一尝果肉确定口感，而这一切都来源于果核；故而果核、果肉、果皮、果香，这就是文化建设的几个阶段，我将从下面的维度做介绍：
关于文化的顶层设计
关于文化的落地执行
关于文化迭代与更新
谈到文化的顶层设计，就像是苹果的果核，决定了口感、外观、香味，也是打造企业文化最核心的部分，包括愿景、使命、价值观等一系列核心要素。
有一种观点认为”企业文化的形成与创始人的风格有密切联系“，在我看来，这句话是对的，但创始人因素，并不能作为企业文化形成的唯一因素。
很多CEO会走入这个误区，把自己的喜好作为企业文化，比如讲情谊的就把绿林好汉的那一套搬出来，言必兄弟相称，大秤分金银；爱好传统文化的就从四书五经的故纸堆里找出些符合自我情趣的之乎者也作为文化来宣导。
事实上，文化的形成既与创始人因素相关，也与所处的环境、行业的背景等息息相关，我曾为服务过的一家企业，做了文化上的顶层设计，可以与CEO们分享。
上图中，CEO对儒家价值观较为推崇，同时也需要综合B、C、D、E等诸多因素，正由这些因素的融合，才形成了每个企业独一无二的企业文化。
文化的落地执行，是文化顶层设计能否有效运用的核心关键环节，就如同，种子是好的，但能长出色香味俱全的苹果全看阳光雨水和种植人的悉心照料。
上文中，我提到文化的落地表现“外显层”“行为层”“业绩层”这三个部分。
我看到的大多数文化建设都表现在外显层，CEO、HR们会通过各种创新来建设文化的外显层，比如各种脑洞大开的口号、与时俱进的传播手段、新奇出彩的表现形式、富丽堂皇的文化载体等。外显层的建设，有重要意义，但如果仅仅停留在这个层面，那这样的文化就是虚的。
在行为层中，最常见的是如XX军规为代表的制度约束，也有提倡平等扁平的CEO礼贤下士般的言传身教，这些都属于自上而下的灌输、引导，但更需要关注的是自下而上的行为案例建设，文化落实到每个人的行为中，这比单靠某个人的影响更为重要。
文化在业绩层面的实践，这是决定你的文化是否有价值的重要体现，一直以来，这个层面的创新、实践都较少，也让很多CEO认为文化和业绩这两者见难以关联，但事实上，优秀的文化都能带来业绩的进步。华为不就是个明显的例子么？
企业在不同的阶段，往往会面临不同的挑战，文化也不能一成不变，就是很多传统企业在面临互联网转型时都发出”文化再造“的呼喊，比如苏宁、万达的文化变革等，其本质也都是为了适应新形势、新挑战、新常态所面临的必由之路，而文化的迭代与更新，都需要回到原点，像创业企业一样去思考这些。
“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”
丘吉尔的名言，就是对于文化的经典概括，对于创业公司而言，文化的建设，是系统性的工程，需要创始人自始至终自上而下的持续关注，或许创始人们除了谈商业模式、产品技术、市场运营外，也需要格外重视自己的企业文化吧。
观点
既没钱又不会忽悠的初创公司创始人怎么能招到人才？
只有一两个人的初创公司怎么才能招聘到人才？
1. 明确自己公司需要招的是什么人？
一开始做公司的时候，公司需要的首先不是几个员工、职员，而是合伙人，所谓合伙人，那就必须是全才喽！至少得像我这样，会讲课，能写文案，能做PPT，销售、BD、美工样样精通，要不然怎么能使合伙人呢？
后来我发现我错了。
即使是全才，也会有一个自己最擅长的事情，我需要的是一个团队，而一个团队一定是相互协作相互配合相互补充的，这个时代，不是一个英雄闯天下的时代。
想想自己的公司现在的主要项目是什么，拆分这个项目，看看有那几个版块，然后针对版块招聘相应的高手。
比如我们公司，主要做网络营销相关的培训，我的核心资源是我的讲课能力，我还需要的是一个文案高手，把我们的产品用文字的形式表现出来。
其次需要一个BD经理，拿我们的课程去和其它一些机构合作，比如和微信公众账号职场充电宝合作、比如和腾讯课堂合作，比如和樊登读书会合作，和朝夕日历合作，比如和一些行业协会、社群合作，看看能不能用他们的渠道去推广我们的培训课程；还有就是要去邀约一些优秀的讲师，比如曾经合作过的简书头牌V先生、腾讯兴趣部落运营总监苏苏老师、留几手团队合伙人周智勇老师、萧秋水、深圳之窗的南方锈才，这些都是有真本事的人，而且能讲的很好的人，要找他们合作。
最后我们还需要一个社群运营高手，拉新、留存、促活、转化，裂变，维护好我们的西瓜会社群，在各大社群里游刃有余，有一个新的课程之后能迅速在各大渠道推广（主要渠道是微信群、QQ群），有学员咨询的时候能迅速解答对方的问题，维护好每一个我们的客户（也就是学员）。
2. 公司的目标、文化
如果你的团队的目标是造一艘船，与其告诉队友们造船所需的材料和步骤，不如告诉他们大海有多辽阔，在大海中航行有多美妙、多享受。
有的人认为“目标”“文化”对于创业公司是很虚的东西，我则不这样认为。
我们公司的（小）目标是一年之内赚到100万，一年有65天/年-104天/年(休息日)-10天/年(法定休假日)=251天，也就是一天要实现3.9K的收入，平均目前我们做线上培训报名费10元，一天能有超过100个人报名，这就是1000元，如果我们能增强一下销售能力和找更多的对外合作渠道，这个目标应该不难，我们的成本几乎不变，所需要做的就是复制和扩张。
这是一个比较实际的目标，说的是钱，那么我们公司到底希望能做成一家什么样的公司呢？
我们做培训，目前主要培训微信、新媒体、事件营销、工作方法这块儿，之后我们会基于这些去做一个延伸，比如微博营销、邮件营销、论坛营销、产品运营、如何写软文、如何操纵媒体，如何做广告，目前我们开发的系统课程有两个，一个是《微信公众账号涨粉方法大全》、另外一个是《快速工作效率的60条建议、工具和方法》，现在我们正在研读一本书叫《疯传: 让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》，之后会把这本书讲解出来，用视频、音频和PPT、思维导图的形式表现出来，我们的目标是希望做成像罗辑思维、樊登读书会这样的公司。
我们公司文化的第一条，办实事、不坑人、不作恶。比如我们和一家培训机构合作，对方宣传课程的时候写怪木西西是什么微信涨粉第一人，我们就和对方说这样宣传我们就不合作了，我们可以换个更好听的说法，但是必须建立在事实的基础上，我们不要做成一家陈安之一样的公司。我们对外宣传我们的课程的时候，主要宣传的是课程大纲和课程体系，而不是讲师有多么多么牛逼，更不会拿什么电商第一人，涨粉第一人，销售女神这种LowB的做法去做宣传。
3. 用什么去吸引别人加入你的公司
有一种情商特别高的人，能用理想甚至梦想、情怀等东西来吸引别人加入他的团队，获取廉价甚至免费劳动力，这种人如果是当年的马云，之后成功了那当初跟着他的人就是十八罗汉；如果不是马云，之后失败了，你说的再怎么天花乱坠你都是一个骗子。
大学时期我曾经跟着一个学长（张凯）创业，跟了他一年，没有工资，后来我离开了他的创业团队，刚离开他团队不到一个月他就做了一个生意赚了30万，后来我又想回到这个团队，他说不好意思。后来我一个人来到深圳闯荡。最初我们四个人跟着凯哥创业，都在他最艰难的时候离开了他，后来他成功了，他是一个情商很高的人，我从来没有觉得他忽悠我，跟着他还是离开他，都是我选择的。
不管去那个公司，都是你自己选择的，怨不得别人。
我们公司的希艺欧也就是我，赵晓西，情商特别低，我不会说那么好听的话，我也没有能力用高薪去吸引人才，那怎么办呢？
现在我需要的是一个团队，一个合伙人团队，而不是员工，前五个人入职都保留联合创始人身份，一个星期试用期，试用期内公司和面试者双向选择，不合适的话按天发工资走人（月薪5000），一个星期过后试用期一个月，试用期内公司和面试者双向选择，不合适的话下个月5号发工资走人（试用期工资按5000计算）
前五个人试用期过后没有工资，没有五险一金，按照每个月公司赚钱利润分成（每个月5号分钱），一年之后签订股份协议，成为正式合伙人。从第六个人开始为公司员工，按照正式员工工资计算工资、五险一金全部配齐，但是工资不会有5000这么高，根据能力计算。
我们公司文化第一条办实事、不坑人、不作恶，这也符合我们公司的文化。我曾经去过这样的公司，第一个星期试用期内走人的话没有工资，第一个月走人的话需要再等到下个月20号才能领到工资，这就是变相的坑人，找工作的人一般都比较拮据，不能这样坑他们。
4. 虽然是小公司，但是也有必要让自己的公司变得更加专业，帮助员工成长
所有人出来做事，为的无非两个东西，“钱”、“前途”。而想要获取到这两个东西，特别是在互联网公司，那就必须提高自己的工作能力。
我们公司要求所有人必须写工作日报，第一总结自己当天的工作内容，第二做第二天的工作计划，第三反思自己今天做的则么样有什么收获，遇到什么问题，第四是一个团队之间的工作交接。不再需要浪费时间开会，我只需要看一眼你的工作日报，我就知道你遇到了什么问题，需要什么样的协助，你明天要做什么，我应该怎么配合你。
阿里巴巴的产品经理苏杰写的一本书《人人都是产品经理》就是他历年来工作日报的一个合集，我的书《怪木西西的微信营销轮》也是我在上任公司工作日报的一个合集。工作日报除了能养成一个良好的工作习惯之外，还能提高个人的写作能力，其实写作很简单，今天做了什么，学到了什么东西，遇到了什么问题，有什么想法、感悟，把这些流水账的东西记录下来，就是一篇文章，写的多了就会写了。
我们公司还有一个要求交标准化流程化模块化，比如之前在我们公司实习的一个大学生，她做社群运营，我就要求她把建群的流程、话术、学员有问题改怎么回复，全部写出来，总结出来。要求是公司来了一个新人，把这份资料给到他，他就能迅速上手，而这份《西瓜会社群运营手册》会一直源源不断的补充，放入我们公司的藏经阁中。
再比如我们做企业内训，流程必须是：调查问卷(企业调查/培训学员调查)→个性化诊断→竞品分析报告→正餐（一套标准化的PPT用于演示）→主菜（疑难解答、课后作业）→工具福利包→讲师评估表→复盘→内训案例库。
还有一个比较变态的要求是合伙人每两周必须看完一本书并写读书笔记，员工每个月必须看完一本书并写读书笔记，书籍是指定的书籍，会专门安排一个下午的时间交流读书心得，因为员工的成长速度必须跟上公司的成长速度，否则就会被淘汰。
5. 先问公司能为你做什么,再问你能为公司做什么
如果你做我们公司的社群运营经理，你能学到如何运营和管理一个社群，拉新、留存、转化、促活、裂变。你要和西瓜会的每一个付费学员沟通，了解他们需求，解决他们的问题，你要学会沟通，成为他们的朋友，你是群主，你要做一个热心的群主，让大家都信服你，你要加入更多的微信群，更多的QQ群，在这些群里你都要成为群红，和每个群主处好关系，对每个群的群规了如指掌，知道那个群里用哪种方式宣传和沟通最为有效。把你说过的每一句话、学员咨询你的每一个问题，都总结归纳写入《西瓜会社群运营手册》中，这就是你的财富。
如果你做我们公司的新媒体运营经理，你能学到国内有哪些媒体平台，这些媒体平台是如何运作的，怎么发文效果更好，什么时间段发文效果更好；一个课程，一个产品，要如何写文案包装宣传？是突出课程的专业性？列出课程提纲？还是突出老师的知名度？如何在不吹牛在事实的基础上把话说的更好听？如何让别人看了我们的课程就特别想报名？你要告诉别人你听了我们的课程《快速工作效率的60条建议、工具和方法》之后就可以再也不用加班了，有更多的时间陪爱人、孩子，而不是说听完之后你的工作效率会提高多少多少倍，你要洞悉客户的需求，标题、配图、文案、海报，这些都是你会学到的。
如果你做我们公司的BD经理，你要学习的主要是谈判，所谓知己知彼百战不殆，所谓合作是建立在双赢的基础之上，你要寻找、发现、并认识更多的媒体渠道商、合作机构，了解他们，和他们合作，分成，筛选掉那些不值得合作的机构，因为他们根本就没有影响力，找到适合我们合作的合作伙伴，了解他们，看看他们之前和谁有过合作，数据是什么样的？如果我们要合作，应该怎么合作？
如果你愿意，公司把你培养成你想要成为的那种人，无论是资源还是技能，但是有一点，这些都是建立在你能正常上手工作的基础上，绝对不是说你是个小白，什么都不会，你来了公司我们就每天教你这些，如果你是抱着这样的想法来，请交学费，我们还不给你发工资。
6. 人性化管理
我们是创业公司，而且招来的前五个人都是以合伙人身份入职，所以一定会有加班，加班是给自己加的，不是给别人加的。将来我们招聘来员工，那么加班就一定会有加班费、加班餐等福利。
每周工作六天，周六上班，但是周六上班时间可以是11点，周六的主要工作是总结一周以来的工作，不去做新的工作。
如果晚上有微课，需要加班，回家打车的话一定会报销打车费。
如果你是夜猫子，你当然可以懒床，跟老板说一下就好，每个人的生活、工作习惯都不一样，只要你能做出成绩，公司并不在乎你几点上班。
来源：品图商业评论 作者：怪木西西
观点
新人创业者必看，优秀公司都是如何培养企业文化的
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：Loci
对于很多创业公司来说，企业文化就是个迷。这看不见摸不着的东西没有公式可循，也没有什么指标能帮助你打造愉悦又高产的团队。但是任何创业家都会告诉你，从公司开业第一天你就必须开始创造企业文化，因为没有企业文化的公司是不会活太久的。
今天我们搜集了一些成功的创业家们对企业文化所给的令人深省的建议。以下让我们来看看这些创业家究竟是如何从零开始打造企业文化的。
你认为尽早打造企业文化有多重要？——Emily Hodgins
我认为每个公司从第1天起自然就会有企业文化的。你很难说你的公司没有企业文化。但重点是要从开始就打造积极的文化氛围。不过企业文化会随着公司成长而变化，所以我经常告诫人们，在员工非常少的情况下，最好不要自行创建公司“价值”，因为公司要成长到一定规模你才能看到哪些才是重要的价值。就我们公司而言，在第1天创建企业价值比第240天时要难得多。第240天的时候，我们公司已经发展了8个月，有了10名员工，终于从员工身上摸索出了在这个公司里最看重的应该是什么。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy（无领导管理模式）是如何改变Zappos员工的工作方式的？什么时候是初创公司引进Holacracy的最佳时机？——Kazuya Nakamura
Holacracy只不过是我们选择的一种方法；我们的终极目标是要把Zappos打造得像一座城市一样，而非集中管理控制的官僚制度组织。走向自我组织和自我管理绝非我们一时兴起的实验，这是我们众多尝试中唯一能维持下去的方法，也是我们公司的未来。这也是唯一一种能随着Zappos的成长不断革新的系统。自我组织和自我管理并不仅仅是理论，它始终在大自然中存在，也在人类文明中存在。
Holacracy是一种非常独特的思考方式，需要时间去适应和学习。如果你要用这套系统，那我建议你越早越好。如果我有机会可以重来一次，我绝对会尽早采用这套系统。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司刚起步时推行企业文化的？——Adhi
当我刚刚建立Buffer的时候，我还不知道公司的文化和价值应该是什么。这些都是后来才慢慢摸索出来的。直到我们有10个员工左右的时候，我才第一次体会到了团队动力的影响，然后我才开始通过讲座、书籍等开始学习有关企业文化的知识的。那时候我明白了企业文化的一些要领，例如透明度、自我完善等等。不过当时我们还没有正式把这些转为文字。
就在那段时间，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演讲。有一位采访者问他：“如果你有机会让Zappos重新开始，哪些事情是你想改变的？”Tony表示他们等到公司员工超过100人才开始把公司价值转为文字，正式记录到公司文化里。如果有机会重来，他会从第1天开始就这么做。Zappos的企业文化氛围非常深厚，也是我们的理想模范，因此我们决定要尽早把企业价值正式转为文字。这一举确实改变了局面，我们的企业文化不再是顺其自然随波逐流，而是由我们来塑造和成形。——Buffer联合创始人兼CEO Joel Gascoigne
对于那些把新技术引进到老行业的创业家，在塑造企业文化上你有什么建议？——Kingsong Chen
以下这条建议对于任何初创企业都适用：如果你真正在打造一家新的公司，我建议你最简单的方法就是先找清楚自己个人的价值观，然后把这塑造为公司的价值观。雇人的时候记得要挑和你价值观相符的人，而价值观不符的人则应当开除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的职业生涯中，有没有哪些特定的模式或催化剂能加强企业文化的影响？——Pablo Quiroga
维持文化的重要方法之一就是经常谈起你公司的价值，把你的信仰化为激情，千万不要拘谨。我们总是珍惜团队的多样化，让企业文化变得更包容，但同时又非常坚持主见。我们就是想打造一个工作空间，用工作来创造出更伟大的东西。——Timshel负责人Michael Slaby
你是何时开始定义WayUp的企业文化？随着公司发展，企业文化又有怎样的改变？——Ali Afridi
我们的企业文化从我和另一位联合创始人JJ在图书馆里决定创业的那天就开始了。当第一位员工Nikki加入我们的时候，我们知道她会用自己的热情和活力来一起运营我们的公司。自Nikki之后我们雇佣的每个人都对我们的用户和任务如Nikki一样热情。要说企业文化的话，首先在我们公司所有人都对学习和成长非常热情。大多数WayUp员工在入职之前都没有什么经验——就像我自己也是第一次当CEO，这一点让我们变得斗志旺盛、乐于创新，包括公司的企业文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聪明，因此我们非常热爱在这个公司工作。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
在早期阶段打造企业文化时最重要的是什么？随着公司成长这又会如何变化？——Scott Levy
无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当人们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。——Lattice 联合创始人Jack Altman
对于女性职员怀孕辞职的问题，技术公司应该如何应对？——Emily Hodgins
当技术公司真正要把企业文化和员工的实际表现对齐时，出现问题是难以避免的。很多技术公司都希望你全时段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作带回家；他们还会要求你出席公司酒会、公司旅游以及其他一系列加强企业文化的活动，而这些活动往往都没有考虑到怀孕的或是带着孩子的女性、父母，以及其他不喜欢这种活动的人。事实上，公司越是能划清参与文化类活动和实际工作表现的界限，越是会有更多父母坚持工作下去。——Winnie联合创始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial从开始的4名员工发展到了今天的4000名员工。你最大的是收获是什么？如果可以重来，你会做出哪些改变？——Ryan Hoover
我最大的收获就是：人和文化比你做的产品重要得多。回顾LivingSocial的历史，我们在同一个团队里创造出了十多个 “公司” ，每个 “公司” 都有自己的成功或是失败。我们公司本来的名字叫HungryMachine，代表我们所创造的东西：执行新创意的团队、文化和经验。
我相信，要打造一个成功的创业公司，第一步是要集齐一群创造奇迹的人们来齐心协力一起开发。一旦忘了这一点，我们就会出现问题。——LivingSocial联合创始人兼首席CTO Aaron Batalion
当你雇用人的时候，你首先看中的是什么？— Ashley Lewis
如你之前所说，最重要的就是这个人是否符合我们公司的价值观，而这也是最难辨别的事情。虽然特长和能力很重要，但我们往往疏忽了价值观是否相符的问题，因为人们总是相信文化和价值观可以事后再教育培养。但就我们公司而言，我们想要的就是现有价值观与我们公司相符的人。如果新人在入职后几周内出现难以适应公司价值观的问题，那我们会判断这个人不适合在我们这里工作。——Buffer联合创始人和CEO Joel Gascoigne
观点
企业级软件协作，没有数据怎么人工智能？
编者按：本文作者Lucas Wang，HWTrek智造协作平台CEO，HWTrek.com提供的在线管理和团队协作工具简化硬件开发过程，并帮助硬件开发者在线对接物联网产业专家和供应链企业。
近期几家企业软件大厂商做了几个有意思的布局，微软262亿美金收购了以商业人士为主的社区领英Linkedin，Salesforce.com 5.82亿美金买了线上办公文件协作初创公司Quip。Salesforce.com的收购很多人可能解读为客户服务的延伸或并购人才，而微软收购Linkedin则有许多不同的臆测，但我们认为这些巨头都是在人工智能领域下一盘很大的棋。
商业协作是人工智能的另一座大金矿？
一般大家理解的人工智能是和机器下下棋、聊聊天，以及导航、医疗、游戏、机器人或工业管理等领域的应用，其实人工智能还有一个金矿就是企业服务，特别是在商业往来协作方面。根据西门子研究报告预测，企业应用AI智慧系统的市场价值为2.03亿美金（2015年）－111亿美金（2024年）。软件应用智能科技的重要性日益增加，单就机器学习而论，软件市场价值预估其营收从2015年的1.09亿美金，到2020年将达到65亿美金，市场规模可能是现今的几十倍。
市场的增量在哪里？传统的客户服务、客户管理方式都是透过单向客户信息来进行互动来往的，比如通过知道客户的联系方式，利用邮件、通讯软件、电话与客户沟通。而随着所谓的智能语音助手或网络服务机器人的出现，大家仿佛看到了人工智能在商业协作领域的一些方向，但这离真正的人工智能还是相去甚远。传统的客户服务只是初级阶段，之后商务往来中如需更多的使用协助与效率增进就变得更为困难，而这也是人工智能在商业协作领域的商机所在。
没有数据，怎么人工智能化？
无论未来人工智能在商业协作领域如何发展，算法如何迭代，仍会遇到一个重要的问题，“没有数据，怎么人工智能化”。而人与人之间的商业往来是最为复杂也最缺乏数据积累的地方，这也是企业软件或服务公司目前碰到的最大问题。拥有再高深的软件算法，再强大的硬件，没有所谓的商业逻辑与数据积累，任何商业的人工智能是没有意义的空盒子。
人工智能的企业级应用路在何方？
我们看看微软和SalesForce.com这两家企业软件的棋路。
微软买领英Linkedin为的是帮其新一代的云端办公室软件Office 360及客户关系管理Dynamics注入专业人士的灵魂。文件协作的数据来自于人，人也带来了数据的意义。现在各种协作方式都只看到简单的个人信息，我看不到对文件修改的律师是专长在公司法还是贸易法，就没有办法判别其意图并确定之后追踪的方向，这些数据的价值也难以判断，更难以为之后的人工智能运转做数据积累。或者我们在协作文件上产生法律问题时，我要怎么在既有协作文件基础上寻找专业的人士来帮忙？当然Dynamics产品就更不用说了，Linkedin不只是带来客户群，同时带来商业协作数据的意义，有意义的数据就是人工智能的基础。
Salesforce.com买Quip就简单多了。Salesforce.com身为企业软件CRM的老大，它一直没有介入文件协作领域。但以目前企业服务的复杂度，文件是不可避免的需要覆盖的需求。试想，一个项目牵涉三家企业或不同业务联系窗口，客户又有阶段性需求在前进着，没有协作的平台来追踪事件任务与沟通的过程，如何继续进行客户服务？没有协作平台，怎么取得四散在邮件、微信、电话会议等的数据？但Quip可能将不只是文件协作，Salesforce.com在这篇文章撰写时也传出要抢亲微软与领英的并购案。
以上说明几点：协作平台、人与数据积累是迈向企业人工智能服务的三大要素，缺一不可。
观点
一个招聘创业者的反思：你的项目是否是大众创业时期的产物？
过去两三年中的很多项目，都是“大众创业”特定时期的产物。
来源：i黑马 麻策
近日，在由以太资本举办的“我的失败与伟大”主题活动中，前hiStarter创始人张乃忻分享了他的创业经验，以及对项目失败的反思。
hiStarter是2014年成立的一个针对创业公司提供服务的招聘平台，主要专注于帮助从种子轮到B轮的创业项目招聘前期员工。于2015年初拿到百万级天使投资，今年3月份停运。
张乃忻以亲身经历总结出“社交招聘不存在”的结论。他认为，招聘产品存在高营销成本、低用户留存率以及品牌效应差的特点，且商业模式相对缺乏创新。
“我们认为创业公司招人都特别急，愿意为服务买单。后来发现大部分创始人或者这些公司其实没有任何使用猎头、为服务买单的消费习惯。”张乃忻称此为其对招聘行业最大的误判。
在张乃忻看来，过去两三年中的很多项目，都是“大众创业”特定时期的产物。
此次活动主办方，以太资本创始人周子敬表示，做公司是一个持续的过程，每个过程都很有挑战，创业都是不断突破自己，不断的去成就更大一个事情的过程，中间学习能力是非常重要的，而且是核心的事，只要学的够快就能完成。
以下是前hiStarter创始人张乃忻的分享：
分享之前想说明两点。第一我的创业经验不适用于所有行业，我个人对一些内容专业性的行业了解有限；第二这个项目没有拿到A轮融资，因此对项目中后期的经验没有办法提供。
回归正题。
2012年到2015年我认为是整个创业服务的爆发期，为什么这么说？这是一个大众创业的黄金时期，当时移动互联网结合各行各业，各种各样的项目井喷式发展起来。创业服务规模式的爆发，个人觉得就是找钱、找人、找流量。hiStarter就是针对创业招聘方向去做的产品。
2012年我就想创业了，原本想了一个旅游方面的创意，就兼职做，但当时发现找合伙人比较麻烦，拉勾网这样的招聘网站还没有出来，后来就想到要做招聘这个事。我们设想社交招聘能否帮助中国创业者或者HR解决招聘问题。
2014年我找了一个同事出来做运营，另一个做产品开发，到9月份开始正式研发产品，想先做出产品再做融资。谈下来发现，因为我的背景经历不是从人力资源、招聘出身，所以感觉“卖”我个人有点难。而且当时正赶上资金紧张，团队就比较着急。后来产品上线，报道也上了一些科技媒体，这时候投资人开始源源不断找过来了。个人认为产品先上线比先找融资好。当然如果你的背景跟你的项目非常相关，可以先去融资再做产品。
当时我认为是创业资本的一个泡沫期，而且基本上达到了顶峰。很多非常同质化的项目在同一时间都可以拿到挺多的钱。大概在2015年4月份以后我们开始觉得行情有点不对了。流量成本快速上升。之前我们在微信订阅号下面做广告，获得有效关注用户成本是5块钱1个人。这个成本现在而言是不可想象的（比较便宜），当时很多初创公司拿到200、300万的融资，用户增长也可以起来的非常快。但从同年的5、6月份开始，流量成本越来越高，最后我们发现获取一个有效用户的成本涨到30～50人民币。这个时候我们已经承担不了了。
对于一个初创公司而言，如果下一轮融资不顺利就需要尽可能把现金流、收入做起来，第一流量尽可能的廉价，第二个尽可能找到第一桶金，并知道它是怎么来的。
比如说同一家基金的一个项目，它的用户到达百万规模，而且已经基本做到收支平衡，回到两三年前像这样的项目估值绝对不会低于5000万，但是现在可能同样的规模是不足以帮助你进入A轮的。所以说，现在的项目可能收入比获得用户数量更加重要，这是我的理解。
主要有三方面的分享：
首先从招聘行业来说，招聘产品本身它的拼次是非常低的，而且绝大多数用户获取在于营销。招聘其实跟做电商有比较类似的点，用户流失率非常高。一个人找到一份工作，不管通过哪个方式，可能下次再找工作是两三年之后的事情了。如何在短期内得到一批人的信赖？就是投广告。招聘产品本身的品牌粘性是非常非常差的。
创始人或者HR都知道，招人是非常难的。他们会广洒网，只要是渠道我就会用。而且招聘产品同质化非常严重，不管有没有效，它们都在做同样的两件事情，一个是卖简历，第二个是做猎头。如果纯线上的话，商业模式就是把钱投到广告上去，然后把简历捞上来，再批发。或者专门做猎头。这是我对招聘行业商业模式的理解。
我们当时有一个错误的判断，觉得创业公司招人都特别急，都愿意为服务买单。后来发现大部分创始人或者这些公司其实没有任何使用猎头、为服务买单的消费习惯。可能有些大公司会有一个预算猎头费，但绝大多数创业公司客户是没有的或砍价，这使我们现金流出现了一个严重的问题。
其次因为我们是一个创业招聘，不是行业性的招聘，后来发现只是根据不同的招聘公司按不同的行业来区分的话，最后会落到你的平台对每个行业的人才简历充不充沛，有没有相应的人才储备。
通过亲身经历，个人认为社交招聘是不存在的。在中国还是人与人关系的网络，人的资源是非常珍贵的。在海外市场，我给你介绍朋友，只要你信任我你会非常愿意，中国都是在酒桌上、饭局上完成的。
我想说，大众创业时代已经结束了。现在的流量成本非常非常贵，不是说你有一个点子就能成功的。你现在想成功的话必须要有行业资源的积累，其次融资难度会比之前大很多，从种子轮到天使轮对你们团队的要求更加高。
第二，创业行业选择，我个人认为并不存在风口不风口一说，而是要抓住一个机遇。前两年是移动互联网，现在可能是人工智能、机器人。什么时候看风口都是一样的，关键在于你有没有把握住当前的时机。
就推广而言，可能两三年前微信订阅号非常重要，当直播时代来临，现在比较廉价的方式就是一个人通过直播平台导向了个人微信的粉丝数量，然后再通过微信粉丝数量导入，这是目前来说找流量比较廉价、方便的方式。现在的流量获得成本非常高，做项目时首先要把商业模式做好，千万不要想着说先把钱拿到，然后产品做出来积累用户，等用户起来融个A轮再去想赚钱的问题，这是大错特错。现在你融天使的时候，很多人对你的收入是有要求的，不是像以前一样说我比用户数量就可以了。
是否要开发APP，现在需要考虑的第一点是，你的产品除非用户非常非常需要，否则千万不要把钱砸到APP里去。大家手机里面有多少APP了，怎么样让大家用APP、存下来、使用下来都是问题。另外，开发一个APP便宜一点要30万，贵一点要100万，还需要开发周期。
分析市场的时候，要分析是单边还是双边市场。单边市场比如说工具，双边市场比如说我之前做的招聘，有一个用户端和一个求职端，如果服务两个市场的话，建议要优先于一端。
第三，合伙人股份的分配和融资。我们有3个合伙人，因为股份分配的相对比较均匀，就出现了问题。如果合伙人之间股份没有进行差异化分配的话是一定会出现问题的。我们当时3个人，每个人平均33.3%，前期大家觉得没有问题，后来会发现当出现关键性决策的时候会出现，比如A说我认为往这个方向，如果B说服不了A和C，会尝试拉其他人，形成一个拉帮结派的情况。我认为建立公司股份必须有一个人的股份要大于50%以上，如果考虑上融资稀释的话，个人建议第一轮要占60%以上。从长期考虑讲，合伙人股份不能均匀分布。
不要沉浸在自己的世界里。很多项目一出来，就说我希望这件事情改变世界，希望改变行业痛点。大家做用户调研，最起码需要和你周围的朋友，以及潜在的比较熟知的客户，让他们反馈一下对你产品、想法的见解。
做BP的时候也要好好思考。你们去见投资人的时候通常会被打6.8折，这不是说你的项目不靠谱，而是项目太多了。我去听过很多路演，也见过很多投资人，注水太多了。投资人自然而然形成定式思维，会在你路演的真实性上面打个6.8折，所以在做BP上或者是跟投资人交谈的时候要有一个清醒的认识，我个人认为可以稍微把数据往上提一提。大家的期望值不在同一水平线上，当去实际聊的时候可以把实际情况讲出来，但在BP设计上最好以最高水平展现出来。
融资的时候，通常参与的核心创始人不能超过2个人。关于融资的技巧，我最开始融资的时候不知道怎么讲，就按我的故事讲，投资人不愿意了我就跟他撕逼，如果我吵得过他我就继续，后来发现吵不过投资人。尽量让投资人跟你的故事走，不要让投资人把你带偏掉。
很多创业者说这个投资人不懂，这不能怪他们，因为投资人不是万能的神，他们不可能在所有行业都非常精通，在很多情况下他当时做出的判断不是正确的，但是从大方向讲，如果出现分歧时，直接跟投资人说你不懂这个行业，这是一个大忌。正确的方式应该是跟投资人分析一下，在有些问题上大家理解偏差在什么地方，把你的想法跟他们进行详细阐释。短期内每次约谈最多两小时，你没有办法改变他的想法，对于融资你只需要把融资约谈完成，不是要在这件事情上把投资人压下去。
融资渠道，要看周围人脉资源积累。个人感觉朋友圈、公关是有效的方式。很多时候跟投资人光说你的产品怎么怎么好是没有用的，你需要把事情分享出去，让他们主动找你聊。其次，FA是很好的方式，它能够在短期内，广洒网情况下帮助你大量的找到一些对你项目感兴趣的投资人。
hiStarter是今年3月份停运的，之后我就一直在想下一个项目怎么做，基于之前的思考，我想这一个项目需要更加偏向于单边市场，以及更加靠近收费这么一个环节。
[本文作者麻策，来源：i黑马]
观点
资本寒冬从来都不是创业失败的根本原因
编者按：本文由混沌研习社（ID：dfscx2014）首发，如转载请联系混沌研习社。混沌研习社是一所没有围墙的大学，把全世界最好的老师请到混沌研习社来讲课，为创业公司培养具有互联网思维和国际化视野的创新人才。
高翔说，很多创业者觉得，失败是因为资本寒冬。但是寒冬每三到五年来一次，寒冬过后都会出现大批的优秀公司，所以寒冬从来不是创业失败的根本原因，那么原因在哪里？他梳理了自己投过的曾经陷入困难期的所有公司，总结了让他们陷入困境的五大原因。
演讲者｜高翔（高榕资本创始合伙人）
大家好，我是高翔，来自高榕资本。我2002年大学毕业加入IDG资本，2013年开始自己创业做高榕资本，很有幸参与了整个中国互联网从最开始到现在的十几年。
今天和大家分享两个内容：
第一部分，我会和大家分享一些在我投过的项目中，创业团队犯过的一些错误，以及可能化解的思路或者方法，帮助大家在创业过程中少走一些弯路。
第二部分，从投资人角度谈谈创业者做融资时可能碰到的若干问题，比如如何和投资人打交道这些大家可能会比较关心的事情。
寒冬从来不是创业失败的原因
对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。
最近媒体每次提到寒冬都是非常负面的报道，老是把寒冬跟创业失败联系在一起。我觉得这样的舆论对创业者有误导，让很多创业者觉得，如果没有寒冬我就不会失败。
寒冬从来不是创业失败的根本原因。创业寒冬通常每三到五年一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。
寒冬过后会是什么情况？视频寒冬过去之后的两三年，在2011年前后，土豆、优酷、乐视分别上市，行业内出现很多并购。电商寒冬之后两年，在2014年上半年，聚美、京东上市。所以寒冬过后必然会有一个收获期。
事实上，对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头，只有当行业巨头遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新公司。比如2008年金融危机之后，带来了电商的繁荣。
所以，资本寒冬从来都不是创业失败的原因。那么什么才是创业失败的根本原因？团队自身的缺陷才是创业失败的根本原因。
创业团队常犯的五个错误，以及对应的化解思路有哪些？
为了做这次演讲，我把自己投过的曾经陷入困难期的公司列了一遍，仔细思考了它们陷入困难的原因，选了五个我认为比较重要的现象和大家分享。
NO.1 放弃自己最擅长的事情，转向“更大”或者“更正确”的事情
2007年的时候我投过一个类似Facebook的社交网站，这家公司非常擅长社交类小游戏，不到半年时间就把南方学校基本占领了。
大概三四个月以后，他们来找我，给我详细讲了Facebook的发展过程：你看，Facebook经历过一次高速增长以后，后面大概有半年的增长瓶颈期。再一次增长是什么时候呢？他们推出Facebook开放平台的时候。所以我们要成为Facebook这样的网站，也必须做开放平台。
我想想也对，就干吧。于是公司的主力就放到了开放平台开发这个项目组上。但事实是半年以后，开放平台并没有研发出来。开放平台是件非常难做的事情，远远超出了当时这个团队的能力，虽然他们为了做开放平台，做了很多努力，但是毕竟是小公司，能获取的资源很少。并且在同一时间，人人网却用非常简单的方法，基本上把所有的渠道都占领了。
上面这个案例，简单来讲就是五个字“力所不能及”。创业者一定要经常问自己这个问题，我们最强的能力是什么？我们有没有在行业里把它做到最强？
当你最强的能力还能够让公司再快速发展的时候，千万不要随便改变你的节奏和策略。只有当你的能力已经发挥到极致了，让你觉得成长吃力的时候，才应该去寻找新的方向。
NO.2 只有大的目标，没有具体的分解
我之前投过一家公司，这家公司有一年给我发了一个有10页长的年度计划，讲明年要推出一个重要的新产品，里面全是团队、产品、市场、推广相关的通用描述，通篇没有数字，只在最后一页写了一个大的目标：新产品计划在二季度推出，全年计划做500万用户，日活50万，成为中国最大的什么什么。
第二年显然也是没有做到的，但是用非常简单的语言总结了一下原因，由于市场、团队、资金等各方面的原因，导致这个年度计划没有完成。然后今年我们要做这样的改进，准备年底做到1000万用户，还是只有一个大的目标，没有分解......第三年，他们已不需要再做年度计划了。
这个案例是个非常极端的案例，因为这个情况其实在很多创业团队都会出现，只是程度不同而已。
为什么要把一个大的目标做分解？
一是重新思考的过程，自己过一遍流程，才会发现很多问题。
二是做好分工，让每个人都清楚自己要做的事情，做目标分解的团队执行力和不做目标分解的团队执行力，是千差万别的。
三是事后总结的依据，只有分解了的目标才具备总结的价值。
NO.3 只关注用户不关注财务
在座的每一个创业者都可以想一下，你们公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
我见每个创业者都会问他这个问题，从我的实际调查结果来看，60%以上的创业者都回答不了这个问题，当然完全不知道答案的是少数，大部分人的回答是说，你等一下，我问一下我的财务。
创业公司在任何时候都应该有至少9个月的现金储备，而且你在这个时间点上，你一定要去想，如果扣掉六个月，我只有三个月钱的时候我该怎么办。
另外我建议所有创业公司都要定期去做“寒冬生存测试”：当你减少市场投入的时候，你还有没有活跃用户的增加？当你完全不做市场投入的时候，你还有没有活跃用户？
这个测试可以帮助你检验自己是不是活在烧钱模式下，一旦你的公司处在烧钱模式，寒冬到来时你会非常危险，因为很难再有新的资金进来。
NO.4 速度太慢
第四种现象叫做速度太慢。导致速度太慢的原因有很多，比如执行力不够。在速度太慢的环境下，有两种情况是要避免的：一种叫完美主义，永远处在测试版。第二种叫过渡依赖外部资源，导致时间不可控。
有一个小方法可以帮助大家测试自己的进度：找一个投资人的朋友，每个月给他发一个消息，讲讲自己的最新进展，看看他什么反应。如果他不回答，或者回复两个笑脸，基本上说明你的进度有点慢，因为投资人时间很宝贵，感觉你没什么进展，基本上不会多聊。如果他跟你很多互动，说明你的进展还是不错的。
NO.5 闭门造车，拒绝交流
对于每一个创业者来说，高质量的交流是非常有必要的，尤其在公司战略转型的时候。
之前遇到过一个面临转型的公司，我们前面花了大概一两个月的时间讨论到底应该怎么办，但是迟迟没有结论，当时公司账上就剩下三四个月的钱了，面临很大的一个困难。
最后我们就把当时我们投过的其他公司CEO召集起来，和他一起头脑风暴，那次交流确实非常有效果，把我们很多之前纠结很久，想不通的问题都想通了，所以他们转型非常成功，从亏损的公司到第二年的三千万营收。
而且今天的创业越来越难单打独斗，十年前你创业是单打独斗还OK的，因为在那个年代，输赢完全是以产品的好坏来决定，因为是用户说了算。
但是今天其实市场上已经有越来越多的资源平台，阿里系也好，腾讯系也好，当别人用这个资源平台，而你是一个人，你的竞争难度就一定会加大。
和投资人谈估值
先高后低不如先低后高，Play Game是个危险的做法。
第二块，从一个投资人的角度，和大家谈谈创业者融资时比较常见的一些问题。
首先我觉得被问得比较多的，就是创业企业如何和投资人谈估值的问题。基本上一个公司的估值大致由这四个方面决定。
财务表现
比较直接的，就是我们通常讲的PE（净利润倍数）有多少倍，PS（销售收入倍数）有多少倍。
一般有净利润的公司都会用PE来做这个判断，通常比如说国内的上市公司去收购企业的时候，会接受的PE基本上在15倍左右。国内公司去上市的时候，证监会要求PE一般在20倍左右。所以基金在接受公司估值的时候，根据市场热度，大部分PE从10倍到25倍不等。
第二种根据PS（销售收入）估值，适用于还没有产生利润的公司，根据不同情况，PS通常从1倍到10倍之间都会有。
市场潜力和市场热度
市场因素有两个，一是市场潜力，比如未来可能做到100亿美金的市场和10亿美金的市场，投资人在估值考虑的时候就会不同。
二是市场热度，比如O2O在2014年很热，很多公司的估值看了就觉得离谱，但是还是能融到钱。所以顺势而为，做市场比较热的方向，你的融资是相对容易的。
团队
第一次创业的团队，比如刚毕业的学生，你可能都没有见过超过100万的钱，这种情况我是不太敢给你1000万美金的。如果是一个大公司的高管，曾经管理过几千万美金，这种情况我们会放心给更多的钱。
融资阶段
天使期，A轮、B轮、C轮，还有PE轮。越前期，估值越小。
还有一个方面其实是创业者会经常考虑，但和企业的真正估值没有关系的。比如创业者要融1000万美金，但是只愿意给10%的股份，所以他必须要一个亿的估值。如果你的价格投资人并不接受，那么创业者就需要调整自己的创业计划。
在估值的时候有几个特别要注意的地方，大家不要犯常识性错误。
1、商业计划书里写天价。
商业计划书是一个让投资人愿意跟你见面的材料。很多时候可能我们看完前面觉得有点兴趣想谈一谈，这个时候你弄个天价，跟我的心理预期差太远，有可能连见面机会都没有。
2、先高后低不如先低后高。
大家总觉得先开个高价，让投资人慢慢还呗。
但是实际情况可能是，本来有5个投资人对你感兴趣，但是因为你的高价，可能减少了3个人，最后就剩2个人。5个人对你感兴趣和2个人对你感兴趣，最后的投资完成率是完全不一样的，对你感兴趣的人越多，你越容易完成融资。
还有一个情况是，你一上来开了1亿美金，见了10个投资人，10个人都没谈成。这时候你说我调低点，调成7000万美金再去见10个人。但是投资圈其实是很小的，大家都会知道你曾经用1亿美金估值去融过一次，没融到，现在又来融了。
大家会有各种各样的猜测，原来那些人为什么不投你呢？所以当你的估值不断下降的时候，对你感兴趣的投资人就会越来越少，最后导致你融不到钱。
反而不如说，最开始确定一个估值范围以后，选择较低的价格去融资，获得最大数量的兴趣，如果大家在交流过程中真的都对你感兴趣，你的估值自然会上去。
3、Play game是个危险的做法。
很多创业者会去利用投资人之间的关系去做Game Play，想拿到更好的价格。
有时候我们去一些创业者公司，黑板没擦干净，上面还写某某基金的名字，或者做PPT演示的时候，不经意地把其他VC的文件夹给你看一眼。
但是其实基金的圈子很小，投资人之间的关系并不像大家想象的那么生疏。如果你讲的内容不是很真实的话，我一个微信就问到了，如果对方给的反馈和你说的不一样，那么你就会面临一个非常尴尬的局面。
大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
好的商业计划书是讲一个故事
与其按照模板来，不如用自己的节奏打动人。
三个方面讲一下商业计划书的准备。
1、商业计划书最好自己写。
商业计划书其实是最能真实反映一个创业者想法的东西，所以我的建议是最好是自己写。
写商业计划书的过程，其实就跟我刚才讲分解目标一样，是你自己在重新思考的过程，并且你的个人特点会很明显地表现在商业计划书里。
如果你是技术出身，你的商业计划书里，可能对于技术部分的描述就会比较多，如果是市场能力强的人，关于市场的观点就会很多。
2、好的商业计划书其实是一个故事。
举个例子，两年前我在广州一个咖啡厅里面偶然听到了一个创业者和我的一个朋友聊关于自己创业的故事。因为他们是朋友，所以讲得非常精彩，为什么要创业，然后发现了一个什么机会。当时我很被打动，后来我联系到这个人，说我要投你。
但是到了A轮的时候，他跟我讲了三四遍商业计划，我一点感觉都没有，我就说你当初那个感觉去哪儿了？后来改了三四遍才慢慢找到感觉，最后总算拿到了投资。
这个故事其实就是反映出，一份好的商业计划书就是创业者讲的一个故事。与其按照规范的模板来写，按照投资人的节奏来走，不如讲自己的故事，用自己的节奏来打动别人。
3、六个简单的问题说清楚就行。
我是谁，我要做什么事，为什么要做这件事，为什么是我做这件事，怎么才能做到，做到以后我会是什么样的公司。这几件事情说清楚就行。
路演时，简洁有效真诚最重要
面对尖锐问题不要一味抵御，投资人所有的问题都在看你的反应。
路演其实是一个比较重要的时刻，因为基本上投资人在跟创业者见面最开始的一个小时，投资人们就会决定，我到底要不要投你。这里讲几个我们觉得经常碰到的一些小失误。
1、路演的时候千万不要一根筋。
来了以后就开始背材料，不管你提什么问题，他总会回答说，这个问题的答案我后面有，你别慌。
像这样的路演通常都是很失败，因为时间到了，而投资人想知道的问题并没有得到解答。所以路演的时候大家要随机应变，要根据投资人的状态来展现自己。
2、要注意听投资人的问题，不要一味防御。
很多时候感觉创业者火气很大，多问几个问题他就发火了。
比如有个创业者的段子是说，你们投资人总问，如果BAT做这个业务你怎么办？那我要反问：关于BAT做投资，你怎么看？
其实吧，我们去问这个问题，并不是要得到一个肯定的答案，无非是想知道你有没有考虑过这个事情，你对你做的事情有没有考虑周全。我们通过这些问题来判断你这个人的能力，因为投资就是投人嘛。我们所有的问题很大程度上都在看人的反应，你的反应决定我对你的看法。
所以大家一定要注意听投资人的问题，不要一味防御。
3、不要用太多的技巧，简洁有效最重要。
有的时候我们就问说你到底要融多少钱，这个问题该够简单了吧，80%的创业者不会直接回答，甚至有的给你讲十分钟，你也没听到最后的答案，其实我真的只是想知道你想要融多少钱。
所以大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
4、说过的谎话和大话总是要还的。
有的时候，创业者并不是有意要说假话，但是说着说着就变成在圆谎了。所以在跟投资人交流的过程中，对自己对投资人都要永远保持真实。
5、读懂投资人的反馈。
很多时候，我们去见十个八个投资人，回来以后都说挺好的，最后真的再见的可能就剩两个了，所以大家一定要读懂投资人的反馈。
第一种叫“保持联系”。你这个不错，挺好的，我们保持联系。这个基本等同于拒绝。
第二种也是保持联系，但是后续投资人会主动问你进展，比如过了一个月他会发个微信说怎么样了。
还有一种，是马上开始安排各种见面。大家可以看到基本上就这三种回复了，当然还有第四种，直接当场拒绝你。
了解了投资人的反馈之后，你才知道怎么制定接下来的战略。如果很多人对你感兴趣，你可能要激进一点，如果没有多少人感兴趣，你就得保守一点。
最后，其实简单地讲，最好的交流方式就是把投资人当成好朋友一样交流，真诚有感情地来交流，就好像我上面说的在咖啡馆遇到好的创业者的例子一样，其实那就是最高效的方式。
＊本文根据高翔在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。
本文转自36kr，作者：混沌研习社，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052369.html
观点
鸡肋？拿什么拯救你，创业公司那失落的期权！
猎云网注：丁香园CTO离职后，很多人形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？期权制度肇始于80年代的硅谷，但不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。那么，创业公司应该如何设置自己的期权。
如果说，直到如今创业圈子中的大多数人对期权仍然一知半解的话，丁香园CTO离职所引发的期权纠纷在经过媒体的广泛曝光后，则让这个群体在更大范围内形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？这其实也是我们工程师的评论原话，由于笔者也带领着自己的创业公司，所以更加迫切地感受到创业公司期权制度所面临的信任危机，并开始认真思考，到底应该如何来拯救失落的创业公司期权制度。
期权是一种选择权，公司赋予员工的选择权。在满足约定条件（通常体现为服务期限）后，员工可以选择按照约定的价格购买公司股权。作为公司提供给员工的奖励和优惠，这里的约定价格往往比投资人出的价格要低，目的在于通过股权来招募、激励和留存优秀人才。创业公司前景良好时，譬如公司即将上市，员工按照约定的条件和程序行使期权，向公司支付行权价格，取得公司股权（份），成为公司股东，上市后套现退出；公司发展状况不好，员工可以选择不行使或放弃期权，期权到期作废，员工也不会像公司投资人一样被套。
期权制度肇始于80年代的硅谷，最初用于软件工程领域。大家都知道，开发出一个能够运行的软件产品很重要，结果也比较容易判断，但是产品构建的过程可能从长期看则更加重要，而这个构建过程却不那么容易衡量，所以为了让开发人员把开发工作当作自己的事情一样卖力投入，当时一个创新的想法就是让他们成为公司的股东，这就是现在的期权制度。
听起来这么聪明的制度设计，为什么如今从硅谷到北京的创业圈都备受诟病，几乎沦落为一个鸡肋呢？
对，你没有看错！期权不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。
硅谷的月亮也不够圆
硅谷创业公司最常见的争议问题包括以下几个方面，其背后基本都与钱有关。
1、离职后30-90天的行权窗口期
本来，按照期权约定的服务期限等条件，满足约定条件员工在得权后就可以随时行使期权，但是基于美国税法和会计准则的原因，硅谷公司员工期权制度中有一个离职后30-90天的行权窗口期（常见的是30天、60天和90天三种），也就是说，员工在离职后的这个30-90天窗口期内要么选择行使期权，要么放弃期权，未在规定行权窗口期间内行权的期权由公司无偿收回。
这样，期权这种选择权其实让离职员工往往没有什么选择！就是说，在离职后的这个窗口期内，如果员工拿不出来钱行权，往往就会失去辛苦赚到手的期权，而且行权需要掏的钱不仅包括行权的价格，还有行使期权所产生的个人所得税税负。著名风投Andreessen Horowitz（常被称为A16Z）的联合创始人Ben Horowitz称这个问题为“阶层问题”：富人能出得起钱行使期权，而穷人则只能无奈放弃。
所以，近年来不少美国科技公司纷纷尝试修改期权制度，将以上30-90天的行权窗口期拉长到1-10年不等，例如：图片分享社交网站Pinterest改为7年，Quora（知乎的美国原版）改为10年，大数据公司Palantir改为3年，引入类似修改的还有移动支付公司Square（3年），该公司已于2015年11月上市，所以对创业公司参考意义不大。据悉，硅谷创业加速器YC甚至准备向其服务的所有创业公司统一推荐10年的行权窗口期，YC总裁Sam Altman更是一位这种修改的强烈支持者。
2、员工期权的税负
请先不要急于羡慕硅谷延长行权窗口期的举措，因为除了公司方面需要面对期权调整带来的会计处理不确定性后果，离职员工继续持有期权还将会因此面临更重的个人税负。需要注意的是，如果创业公司估值很高，个人需要承担的税负将会是很大一笔钱。
简单来说，美国税法下的股票期权包括面向员工的激励型期权（ISO）和员工之外的非法定期权（NSO）；前者对员工设定有持股期限等限制性条件，但税负更轻且行权时不纳税（尽管高收入员工存在一个替代性最低税问题），后者没有太多限制但是税负更重，而且在行权时即需针对取得价与市价的差额缴纳个税，尽管这时候还没卖出套现拿到真金白银。
所以，硅谷将权窗口期拉长到1-10年导致离职员工面临的税务后果是，不能再享受激励型期权的税收优惠待遇，但总算是比因为没钱行权而失去期权要强一点，也算是给员工的安慰奖！
需要注意的是，无论是激励型期权行权的替代性最低税还是非法定期权行权的个人所得税，税务局都只收现金，不管公司最终能否上市，也不管员工行权后拿到的股权上市后是否会升值从而溢价退出。更糟糕的是，溢价退出税务局还会再次敲门收税。
3、公开透明
创业公司在上市之前基本不会对外披露公司的财务信息，所以公司每次成功融资时，媒体报道出来的节节上升的惊人估值让员工热血沸腾，但冷静思考一下，大多数员工都会发现一个问题：我手中的期权现在到底值多少钱？而硅谷公司的员工可能根本不知道。
员工不知道的原因有两个方面：
第一，员工可能从期权授予协议中可以看到自己拿到了多少股（譬如10万股）的期权，但是员工不知道公司总共有多少股，所以也不知道自己占公司总股本的比例到底是多少，无法通过公司总估值来推算自己手中期权的潜在价值。硅谷公司通常也不会向员工提供公司的股权结构表（cap table），往往公司在员工追问的情况下最多也仅仅是非正式地透露总股本，而且有个技术问题是，总股本需要考虑各种认股权证（包括员工期权）等或然因素，没有cap table也很难准确计算总股本或者员工股比；
第二，即使员工最终知道了手中股票期权在公司的占比，譬如0.1%，公司最新融资估值1亿美金，员工的期权市值就是10万美金吗？公司以1亿美金的价格卖给了上市公司，员工的期权就能换得10万美金吗？当然不是，因为与创始人一样，员工手中的期权对应的是公司的普通股，比投资人拿的优先股价值要低，因为优先股有更多的权利和保护机制，譬如在公司被收购的情况下，优先股享有的优先清算权会让投资人在创始人和员工之前先拿蛋糕，拿更大份额的蛋糕，而且收购价格不理想的情况下，也可能留给创始人和员工的蛋糕所剩无几！
所以，大多数硅谷创业公司的员工根本不知道手中期权的准确价值，离职员工更是如此。最后，有些离职员工最后只能无奈地起诉公司要求查看公司的财务信息以判断手中股权的价值，近期一家名为Domo的软件创业公司就被前员工起诉，这位员工主张信息权以判断任职期间所拿到的期权在当前的市值，该案例被华尔街日报跟踪报道后，在硅谷引发了广泛的争议。
该案件暴露了员工期待知情权和创业公司控制“保密信息”的矛盾。其实，更严重的问题是员工不仅无法知道手中期权的价值，更多员工根本不知道或不理解期权制度的规定，包括离职后30-90天行权窗口期的惯常约定，也包括回购情形等公司个性化的约定，譬如2011年微软收购Skype的交易中，Skype依据约定回购离职员工的期权份额，前员工Yee Lee发布博客控诉自己已经得权的期权被公司“意外”收回，引发了创业圈和媒体对Skype及其投资人的责骂，不少著名媒体都用上了“邪恶”这个字眼，可见期权透明和沟通理解的差距。
本文篇幅有限，简法帮将会在后续文章中进一步深入分析期权制度透明和于员工沟通的意义和方法。
中国创业公司的期权法律制度
硅谷创业公司上述的问题在中国创业公司中同样存在，但是国内的法律土壤于美国差异较大，更是存在着具有中国特色的问题。这里重点讨论一下实践中的期权制度在中国创业公司中水土不服的两个最明显的方面。
1、公司股本发行制度
在英美法系里，公司实行授权资本制度，也就是在章程规定的股本（authorized capital）范围内，公司可以完全自主决定股票的面值、发股数量、发股时间和发股价格，股份在权利上可自由分层设计（例如普通股和各类优先股）。所以，海外架构的公司初始设立时，创始人可以只认购一股，公司只发行一股，公司引入合伙人或投资人再自行增发，发股的类别和价格由公司和认购股东自由约定，操作起来比较灵活，例如：给投资人发价格高的优先股，给创始人和员工发普通股，但认购价格低，与投资人的相比通常就是象征性的价格，公司可以自行预留和持有用作员工期权等的股本。
我们国家公司法实行的是法定资本制，在公司章程中明确固定公司的资本总额（注册资本），在公司注册设立时必须一次发行（认购）完毕，即股本由创始人股东全额认购（认缴资本制），认缴资本制固然比原来的实缴注册资本制有了很大的改进，但是仍然存在股份发行和股东权利分层设置上不够灵活的问题。
譬如，在中国公司法之下，没有公司自行预留股份的空间，所以在实践中期权只能通过创始人代持或者设计有限合伙等持股平台暂时代持期权池，代持固然不违反中国法律，但也存在着上市前需要清理以及平台间接持股不便于员工自行处分股权等问题。法定资本制下的注册资本和股权工商登记制度更是让期权的行使在实践中过于复杂，想象一下大批员工行权和离职员工股权收回所涉及的工商变更程序，简直就是一个管理工作的噩梦。在法定资本制下，无论是创始人还是员工都有义务真金白银缴纳认缴注册资本的义务，而且不能低于1:1的票面值，否则就会出现出资不实的问题，你的会计肯定不会同意以低于1元/股（对应1元注册资本）的价格入股。中国同股同权的制度让VC领域的很多国际惯例至今仍然在中国创业公司中面临水土不服的境地，投资人无法放心地拿到优先股，而员工也无法不出资就拿到公司普通股，譬如员工不出现钱而是利用期权增值额行权取得相应股权（cashless exercise）。
2、期权税收制度
上文提及过，美国的期权税收制度虽然也面临修改的呼声，但规定总算是比较详细，也相对明确。而在中国，现在的期权税务制度还很少针对创业公司，而且与美国的差异很大。通常认为，中国创业公司的员工期权需要按照薪金报酬缴纳个人所得税。
所以，周鸿祎等人就曾有“期权按照个税征税不合理”的呼吁，因为“国家是把期权收入和员工月工资收入加在一起，征收可能高达45%的个人所得税……（忽略了创业企业员工）或许在前五年甚至十年内一直拿着低工资。”
国家也在不断试验和推广改革措施，例如引入5年分期缴纳的规定：自2016年1月1日起，全国范围内的高新技术企业转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，个人一次缴纳税款有困难的，可根据实际情况自行制定分期缴税计划，在不超过5个公历年度内（含）分期缴纳，并将有关资料报主管税务机关备案。这里股权奖励是指企业无偿授予相关技术人员一定份额的股权或一定数量的股份。
该规定的局限性在于适用范围过窄，因为该文仅仅适用于高新技术企业转化科技成果给予本企业相关技术人员的股权奖励。且不论高新技术企业的认定要求，仅将该优惠限定在转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，就已把非技术人员排除在外了。况且规定里的股权奖励是指无偿授予的股权，那么期权算吗？看起来不算。实际上，无偿授予股权，这是员工激励里非常忌讳的做法，也面临着前文提过的注册资本未实缴的中国特色法律问题！
简法帮基于现有的法律框架之前在微信发布过系列文章，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之一）》中谈了创业公司应该了解的基本税收制度，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之二）——税收规划的秘诀》中进一步聊过有关股权激励制度设计中的税收规划问题，有兴趣的读者可以前往查看。
拿什么拯救创业公司的期权
对于创业公司的期权制度，无论是硅谷的共性问题，还是北京的中国特色问题，都在不断侵蚀着期权作为员工激励的魅力，那我们拿什么来拯救创业公司的期权制度，才能让创业公司的员工重新认识并拥抱期权呢？
1、股权流动性是关键
显然，所有拿到期权的员工都盼着公司上市，行权后在股市上高价卖出套利。但是，资本市场的现状是上市越来越难，即使成功上市，公司的股价也不敢说一定会升值。
在80和90年代硅谷期权兴起的时候，据说创业公司上市平均需要4到6年周期，而如今硅谷公司上市的平均周期将近8到10年。所以，原本期权4年成熟之后员工行权差不多就可以通过公开市场退出的环境已经不复存在，员工只能无奈地遵从公司的节奏，眼瞅着手中的期权干着急。经过2015年之前风险投资的火热和2015年股市的大跌，很多美国创业公司选择或者被迫推迟上市，即使上市，股价也可能面临股价下挫，流动性的问题确实让员工期权越来越像鸡肋。
这时候，不少创业公司发现了解决流动性问题的救命稻草——非公开的次级市场，譬如纳斯达克旗下的纳斯达克非公开市场。纳斯达克非公开市场发起于2013年，专门服务于未上市的公司，不仅提供管理创业公司股权的技术和服务（例如：股权管理和期权管理），还提供非公开股票交易服务，包括公司回购和非公开的股票直接转让，实现公司控制下（譬如谁能买或者卖公司股份、买卖数量限制以及交易的时点及披露信息等）的股权流动效果。
据华尔街日报消息，可能由于创业公司估值下调引发的投资人担忧，纳斯达克非公开市场上2015年公司回购的比例已经超过非公开的股票直接转让，公司回购在非公开股票交易中占比达到58%，而2014年比例为44%，2015年的股票回购总金额也比前一年增加40%。2016年，硅谷公司回购股票的增长趋势在仍在加速，尤其是考虑到2016年上半年IPO市场的惨淡情况。
创业公司回购股票不仅能够解决员工及部分早期投资人的流动性问题，可通过提供激励股权套现的机会提振员工士气，减轻上市进程的压力，还能够间接缓解公司估值下调的压力。众多媒体报道了美国中央情报局旗下VC所投资的数据分析公司Palantir在2016年5月豪掷2.25亿美金对员工持股的回购，不少知名媒体分析指出该公司此举目的在于缓解估值下调的压力。此前，摩根史坦利将该公司股价从最高时的11美金下调到5.92美金，而AIG管理的一只基金则将其手中的股票价格下调到3.79美金/股，这家独角兽回购员工所持普通股（价格理论上比投资人手中的优先股便宜）价格为7.4美金/股。2015年，Palantir也掏出了5000万美金以6.13美金/股回购公司股票。就连硅谷当红辣子鸡Airbnb也开始搞年度股票回购，缓解股票流动性和上市压力。
中国未上市的创业公司其实也可以利用新三板甚至全国各地新四板的价格发现机制，在一定程度上尝试解决员工激励股权的流动性问题，有资金实力的公司也可以考虑给员工自愿回购期权的机会。
鉴于中国未上市公司回购股权在实践中操作起来过于繁琐，处于中晚期融资阶段的公司还可以考虑借鉴硅谷的经验将回购与引入投资人结合起来。例如，网贷平台Lending Club在2014年上市之前就向谷歌转让了1.25亿美金的股份，转让股份全部来自于员工激励股权和早期投资人股权，公司不发行新股，不稀释原有股东股份，公司也不获取融资，但实现了公司未上市员工也有机会套现部分激励股权的效果。2016年6月，媒体报道Airbnb计划融资10亿美金，同时允许公司员工转让2亿美金的普通股给投资人，给2500名合格老员工提供了套现的机会，减轻公司上市的压力。
考虑到投资人要求清算优先权及反稀释保护等优先权的融资惯例，公司甚至可以考虑将回购或转让给公司投资人的普通股激励股权转化为优先股，或就相关股权授予投资人惯常的优先权利，同时解决投资人保障投资和老员工取得流动性的问题，可参见以下示意图。
2、员工激励制度的改革
根据企业自身的特点需要，创业企业可以对市场常用的期权方式进行调整或量身定制。譬如，创业公司期权的标准得权时间是四年，第一年服务期满（通常称为“等待期”或cliff）成熟25%，其余部分按月或者按年等额成熟，工作满两年半则成熟62.5%，以此类推。但当今的市场状况是，公司的估值往往比前些年要高，但是公司上市等实现股权流动的时间期限要更长，公司期望员工服务的期限可能也更长，四年的服务期或得权期间可能有些不符合实际情况，可以考虑延长得权期间，为了使员工激励保持市场竞争力，可以相应增加期权的数量。
另外，也可以考虑尝试根据公司的需要定制期权成熟的节奏，譬如不再过度强调第一年等待期期权的分量，不再恪守服务期间内期权等额成熟的方式，而是随着员工服务时间和资历的增长不断增加期权的分量，对员工服务期间的中后时段分配更大分量的期权，实现前轻后重的效果，譬如第一年等待期结束期权成熟10%，之后三年分别为20%、30%和40%。创业公司还可以考虑减少分期成熟的期权分量，而增加根据员工服务时间和资历额外赋予类似于业绩奖励的期权份额。Snapchat和特斯拉（Telsa）就在尝试这种思路。
针对行权时间越晚，公司估值往往越高，员工承担税负也会更重的情况，也可以根据具体情况考虑在早期赋予更多的期权，譬如给予表现突出员工的业绩期权，可以在授权时立即成熟1/3，其余部分在原来常规授予的期权全部成熟后同时成熟，这样既能够控制行权的成本，也能保证通过在几年后有大笔份额成熟来实现更长的员工服务期，据说协作软件创业公司Asana采用了类似这种方式。
总之，期权制度的核心在于通过股权激励留住优秀的人才为公司服务。公司想方设法设计期权制度，在给员工带上“金手铐”的同时，也需要考虑员工的反向选择问题，非常规的期权制度、不执行期权制度约定或者侵害员工利益的做法，都可能会让优秀员工在一开始就不敢加盟。
所以，创业公司还需要在股权激励与薪金报酬、离职员工和忠诚员工以及处理部分员工流动与让更多员工为公司创造长期价值之间，建立适合自己企业的平衡点。
来源：简法帮（微信号：jianfabang）
链接：http://www.lieyunwang.com/archives/213587
观点
见证1000家创企的生死后 她总结出6条创业者忠告
导读：本文摘自Y Combinator（以下简称YC）创始合伙人 Jessica Livingston在女性创始人年度会议上的分享。Jessica 见证了 YC 1000多家公司的起起伏伏，从中她总结出创业者要想成功的六条法则。这也是她对 YC 创业者反复强调的忠告。
1做出用户真正想要的东西Make something people want
这是 YC 一直信奉的一句话，历经11 年时间，见过 1000 多家公司，我知道我们选择了正确的信条。事实上，作为公司的创始人，你所做的任何事都没有“做出人们真正想要的东西”这件事更重要。你可能是公司极好的代言人，你可能具备极强的融资能力，你甚至对技术方面也颇为精通，但如果你没有打造出一款满足真实需求的好产品，你就算不上成功。
如果你还在找寻一个 idea，那么我的建议是，去解决一个你亲自碰到的问题。这样的话，至少这个产品有一个人真的需要（虽然这个人就是你自己）。这样做的另一个好处是，当你也成了目标市场的一部分，你就能自然地获取一些市场洞察。
不过，需要注意的一点是，你要尽快从“只为你自己服务”转变到“满足他人的需求”。而要知道他们想要什么，你就得先去了解这部分人。他们对你目前做出来的东西满意吗？如果不是，为什么？尽量多跟你的用户交流，即使这会影响到生意一开始的规模。事实上，我所了解的公司中，没有一家认为自己跟用户沟通“过多了”。
另一方面，你要对自己的想法保持一个开放的态度，因为好的想法总是在不断迭代、进化的。
在所有 YC 的公司里面，这种类型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他们最初提供的是一些供会议使用的气垫床，后来从会议室变成卧室，再到整个房屋。关于最后一步的进化还有一个小故事。话说 Barry Manilow 要出去旅游，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，于是他跟 Airbnb 说，Barry 要出去旅游了，他是否能在这个期间将屋子出租。Airbnb 那时还有一点迟疑，因为他们那时候还叫做 AirBed and Breakfast，还不是 Airbnb 。不过最后，他们还是说了 Yes，后来这种模式就成了 Airbnb 的主要业务。
所以有时候，用户就是你的路标。当创业公司处在非常早期的阶段，要保证公司在一条正确的道路上的方法就是打造产品，不断跟用户交流。无他。
2保持专注Stay focused
YC的 1000 多家公司中，最显著的一个特点就是，最成功的那些创始人都是始终专注于他们的产品和用户，几乎到了狂热的地步。顶尖创业者不会将时间花费在其他事情上。
下面我列了几个点，这些是创始人的注意力容易被分散的地方。
跟投资人喝杯咖啡
与潜在的收购者攀谈
社交
招募顾问
建立合作关系，希望带来更多用户
在做出真正的事之前，就花大量时间在PR上
在社交媒体上撕扯
各种参会
3度量增长Measure your growth
如果你做到了我说的前面两件事，那么增长是一个自然的结果，同时也是一条衡量你是否真正做到的标准。如果你的增长率不错，比如每月保持 10 %的增长，那么公司是处于一条正确的轨道上。如果不是，要么你不够专注，要么公司没有在做正确的事。
在 YC，我们经常说的一句话是，You make what you measure（度量使你更进一步）。你需要确定一个增长的目标数字，然后专注朝着那个方向不断努力。而最好的度量指标就是收入。
专注于增长还可以让你免于陷入“否认现实”的状况，这是创业者的严重危机之一。由于某些原因，创业者总会在公司碰到问题时做出“否认现实”的判断。
比如，创业者经常会否认自己所犯下的错误。他们还会否认自己把时间花在了不那么重要的事情上。“否认现实”几乎是创业公司的隐形杀手。但是如果能专注在“增长”这件事上，那么你就不会一味否认，因为数字本身的涨落就说明了一切。
当然，如果你连“需要专注于增长目标”本身也予以否认的话，那我就无话可说了。我们经常会听到创始人说：“我们目前不会专注于‘增长’这个目标。” 有些时候，这么做没错。但往往当我们听到创始人这么说的时候，你都可以想象这样做的结果会是什么。
4知道公司是否属于“默认生存”Know if you’re default alive
光是保持增长还不够。公司可能有不错的增长率，然而还是会死。比如你把钱烧完了，再也融不到资。
关键问题在于，你是否处于所谓的“默认生存”或者“默认死亡”的状态中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探讨过这个问题）。“默认生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持当下水平不变，收入稳定在某个增长水平，那么你会在烧完钱之前达到盈亏平衡点。反之，“默认死亡”（Default dead）则代表你做不到。
我们现在会向所有的 YC 创业者提出这个问题，要求他们明确答案。问这个的好处在于，你除了能知道某个公司的运营状况外，你还能将创始人们拉出“否认现实”的惯性中。因为“钱快要烧完了”是他们经常否认的另一个事实。
5保持相对低的支出水平Keep expenses low
为什么创业公司会把钱都花完呢？因为花超了。现在创业公司主要的开支就是工资，所以开支太多又等于“招太多人”。如果说创业公司在第一阶段会犯的大错是“做一个没人要的产品”，那么在第二阶段的错误就是“招过多的员工”。
我清楚地了解“过度招聘”有多么危险，因为 YC 的公司经常会犯这个错误，不管我们如何提醒他们。
过度招聘带来的后果就是你犯错的空间也被挤压了。公司烧钱的速度越快，留给扭亏为盈的时间越少。对创业公司来说，因为通常是由缺乏经验的创始人管理公司，同时又在做创新性的事，所以公司步入正轨的时间往往比你预期的要更长。这其实是一个致命的组合——你想，如果你在把事情做出来之前就花光了钱，你就不得不在公司看起来还是一只“丑小鸭”的时候，就去融更多的钱。这样一来，即使你走在正确的路上，现阶段看起来也会显得不靠谱。投资者一般不喜欢这样的公司。
因此，如果你融到了钱，必须对“花钱”这件事持以相当谨慎的态度。在招聘时，要考虑到未来可能出现的不乐观状况。比如把事情做成所花费的时间，比你预期的要久得多。如果在创业公司里有一件事是可以预见的，那就是“不可预见的麻烦”。
我总是见到一些创业公司在正确的轨道上死掉，就是因为他们的团队扩张过快了。
6融资变得更难Fundraising gets harder
当创业公司要以“丑小鸭”的面貌去融资时，它会变得饱受争议。而之后的轮次更为艰难。那些种子 / 天使融得非常顺利的创业者总以为 A 轮也是如此，但现实往往事与愿违。
我们经常听到创始人说，“我们已经花光了所有的钱，现在打算出去融个 A 轮。” 说得就好像他们要再去趟 ATM 机取钱那般轻巧。而当我们问及公司现在的状况时，得到的回答往往是：发展比较慢，烧钱比较多。结果就是，我们不得不告诉他们，你们融到 A 轮的希望极其渺茫，为了活下去，公司必须大转型。
很多创业者不知道的是， A 轮投资者与种子轮投资者的视角是有区别的。种子投资人看的是“希望”，A轮投资者看的是公司的业务表现。他们清楚地知道，VC 的回报大多集中在大赢家。因此，只有当公司清晰地展现出赢家路径时，他们才会想投你，并且还可能付一个高价。而即便公司是在一条正确的路上，但仍处于从“希望”向“业绩”的转变过程中，他们不会投资。对他们来说，一个创业公司是处于正确道路的半道中，还是走在一条错误的道上，并没有太大的区别。
成为独角兽
以上就是我对创业者的六条忠告。你可能觉得我所描述的创业公司处境非常可怕，但没办法，我看到的现实就是如此。不过有个好消息是，这是一张相对完整的 list 。如果你避开了我所提到的这几个雷区，那么恭喜你，公司的状况应该不错。
最后总结一下，如果你在做一个用户真正想要的产品，专注于让用户更加满意，并且确保业务有不错的增长率，没有过度招聘，那么，你将成为命运的主宰者。要知道，这一点，极少数人能够做到。
来源：IDG资本
观点
Betterworks:如何给公司设定目标？继 KPI 和 OKR 之后，目标科学思维成“新晋之王”
编者按：如何让员工表现更出色是所有企业的难题。KPI就是手段之一，但之前因为一些负面的事情KPI已经受到了抨击，甚至得到了kill people idea的坏名声。但是这并不能说明目标是个坏东西。“无目标的努力，有如在黑暗中远征。”“瞄准天空的人总比瞄准树梢的人要射得高。”KPI可能只是把目标用错了方式。相比之下，OKR（目标和关键成果）通过让所有目标的公开透明化（下级也能看到上级的目标）来协调公司的整体表现。目标科学思维又在此基础上更进一步，利用人类行为心理学对其进行涡轮增压，提高互动，养成习惯。我们看看BetterWorks是怎么做的。1980年代中期，英特尔的格鲁夫和Oracle的Gary Kennedy都开始利用传统模型给公司设定目标。他们开放出来的这套方法就是所谓的Objectives and Key Results（OKR，目标和关键成果）体系——后来又经过了Google的调优（至今仍忠实地履行）之后一下子变得出名起来。很长一段时间以来，它都是公司用来进行规划和协调的最新也是最好的工具。不过现在一种新方法已经出现了，它就是：目标科学思维（Goal Science Thinking）。
目标科学思维，是以OKR为基础，结合人类行为心理学，增强互动，推行习惯做法的一种方法。这套方法把我们一般人用来养成好习惯的所有技巧和手段都利用上了——只是把它们重新想象一下，用来帮助大型团队牢牢把握住业务目标。
这一切都是一家叫做BetterWorks公司的业务范畴。BetterWorks的CEO是Kris Duggan，他把“dogfooding（自己试用）”这个词提升到了一个全新的层次。BetterWorks致力于为Kroger、Pact以及AOL等公司开发具有领先优势的目标跟踪软件，为此他们利用了自己的产品来制订开发出更好产品的目标。在这一过程当中他们发展速度惊人——仅仅去年就新增了50名新员工，让它的软件扩张能力接受考验。
在这次独家专访当中，Duggan 跟我们一起分享了目标科学思维如何能让公司目标更加面向数据驱动并具备协作性，也因此最终变得更加成功。在这过程中，他披露了一些令人惊讶的数据，这些数据跟制订和追求目标的方式有关。此外，他还解释了为什么我们需要新标准来真正做到最好的原因。
数字说话
在目标设定如何影响公司方面，BetterWorks团队已经完成了一些研究。以下是其中一些比较有趣的发现：
采取正式目标设定做法的公司，每年在财务表现方面处在顶尖水平的几率要大3.5倍。
只有7%的员工报告说已经完全理解了公司的战略，以及对他们帮助达成公司目标的期望。
一般员工每次只能致力于3到5个目标。
在全年当中每2位资深领导中只有1位会修订目标。
经理级的员工当中每3位有1位会在1年当中修订自己的目标。
一线员工当中每5位有1位会在1年当中修订自己的目标。
所以，虽然领导已经尽可能引入流程，让员工跟整个公司的目标关联在一起，但他们仍然失败了。这有几方面的原因，我们会在下面深入探讨。这里显然有很多机会，但执行起来需要帮助。
一致性与可见性
据说BetterWorks的员工100%都参与到目标制定中，并且甚至从签到到审核的整个过程都会积极致力于目标的实现。他们的这套系统把一致性和可见性都给最大化了。
首先，公司的每一个人都能看见其他的目标。不存在任何的秘密或者隐秘议程。这里已经没有等级之分——下级可以查看上级经理的目标，甚至其他完全不相关团队经理的。
有趣的是，BetterWorks发现，相对于关注自己的目标，下级更喜欢监督上级的目标，这个比例要高出20%。显然大家对这类了解和透明度都非常渴望。在更老更传统一点的体系里面，这是不可能的事情。只有经理可以审核下级的目标。
让目标对所有人可见是组织协调一致的必要条件。
为了让目标有效（比如起码有实现的可能），必须由个人起草自己的目标，然后交给经理审核，再由双方跟踪。如果真正透明的话，你会知道自己的目标跟经理的目标、整个公司的目标，以及同事的目标是有关联的，而不是相互冲突的。
OKR与目标科学思维的一大区别是，后者的目标可以有跨团队跨部门的多个贡献者。比方说，Duggan 可以是公司沟通负责人某个目标的贡献者—比如推出若干介绍公司的文章。销售也得跟营销合作来沟通如何传递信息。营销必须跟工程配合才能真正理解产品。可见性是的这种层次的协作不仅可以实现，而且还能得到记录和监控。
Duggan 说：“我们发现有跨职能贡献者参与的目标完成情况总是更好。整个公司都能看到的目标要比私有化的目标检查率高10.4%”
在此基础上，每个季度大家都更容易把自己看成是公司大目标的贡献者。每个人都在讨论个人目标如何与公司的主要目标协调，但是它们之间的关联还是看不见的。所以这就需要有明确的表达，比如某人点击一下按钮，说某个团队的工作贡献是最高水平的，BetterWorks已经见识过这种动作的威力了。
值得指出的是，把这类功能做到你的目标设定里面未必需要利用 BetterWorks。像Google Doc这样简单的工具也可以，只要把那些工作对公司的各项目标有贡献的人的名字列进来就行了。
一致性也至关重要。BetterWorks建议每季度设定一次目标，并且要全公司参与，这样好平衡自顶向下和自底向上的优先级（Duggan给公司一周的时间制定自己的目标，并且对整个公司提出想法）。行为科学家Gary Latham不久前发现，参与目标制定的利益攸关者最终在实现这些目标上也会做得更好。这应该成为每一家公司的目标。
然而季度性的对话却比较少。所以BetterWorks的领导层每个月都会抽出一小时的时间坐在一起，深入回顾一下季度目标的进展情况。
Duggan 说：“对于重视目标设定的任何人来说，设了目标然后忘掉的危险永远存在——实际上大部分人都这样。你必须定期审视、评估目标，衡量进展情况才有机会成功。”
去年，BetterWorks在一家大型互联网公司进行了实践。这家公司有将近1000名员工，他们都采用OKR，只是做法都不标准。一些部分用Asana。一些用Google Docs。这种碎片化损害了领导层围绕着目标制定给出同意指令的能力。而当大家都采用了同一套系统之后，他们总共制定了20000个目标，得到了80000个关键结果。第一季度，有60000次的目标查看看的都不是自己的——换句话说，一个季度之内大家平均看了12个别人制定的目标。
人人都有看同事想要和需要什么的动机，只是需要一个集中一致的工具。
要想把可见性和一致性都落实到位，最简单的触发器之一可能是一对一面谈。因为面谈双方都想看到并理解对方的目标。这样的话他们就能提供更有针对性的反馈，帮助监控进展，还可以更好地理解怎么相互帮助和支持。为了获得所有这些好处，要在一对一面谈之前让每个人都评估一下对方的目标，要在全公司都推广这种做法。
Duggan 说：“这是一次很重要的对话，通过这场对话可以了解到事情的进展情况，什么地方会受阻，以及周围其他人如何可以帮助排除那些障碍。目标在每一场一对一对话之前和之中应该都能得到提升。”
锻炼“目标肌肉”
Duggan 说：“一些公司执行任务的“肌肉”的确很好——他们随时都能完成很多小事情，感觉真的很有生产力——但是他们的“目标肌肉”真的很弱。因为在所有这些活动背后他们往往缺乏深思熟虑、没有方向。如果你的公司是这样的话，就一个健身运动者来说这属于失衡，手臂很粗，但腿很细。”
锻炼“目标肌肉”，也即定期有效地利用目标来完成优先事项的最好办法，是无情地、不断地反复进行互动。
据BetterWorks，在一个季度之内目标所有人查看自己目标10次或以上的话，目标实现的可能性要比仅仅看1、2次的那些高21%。有机制来强制定期做这样的事情是值得的。
这些工具当中最强大的当属社会强化。无论你用什么系统来记录和跟踪目标，都强烈建议尽可能让同事之间相互可以对对方的目标和关键结果进行评论，并且定期提供反馈。
这些评论可以是问题、建设性批评，也可以是表扬和鼓励，这都没关系。重要的是它可以激励大家不断回到目标上面去看看别人说了什么。如果可以做到的话，最好可以跟Slack、推送或者电子邮件挂接起来，方便对方知道。
Duggan说：“有个实验是这样的，就是让人写下自己的目标，分享给朋友，然后每周都把进展情况告诉朋友。相对于只是自己写下目标的人来说，他们的成功率要高33%。”
要意识到任何多样性对促进行动都非常重要。每次回去看看评论或者只是同事的一次点赞，他们都会检讨一下别人写的东西，考虑一下项目的现状，然后提高努力。
BetterWorks把这种认识又提高了一步，对于那些围绕着目标开展社会化互动的员工予以奖励。比方说，每一个季度末他们都会给检查自己目标最多、对别人目标评论最多等的人颁奖。
利用社交活力还有一个好处：可以鼓励你最有影响力的团队成员设定雄心勃勃的个人目标，并且邀请他人加入。在BetterWorks，有一位工程师设定了一个目标，要在一个季度内做20000个俯卧撑，并且发出电子邮件说别人如果愿意的话可以给他"捐赠"俯卧撑。后来有超过10个人愿意加进来给他的目标做贡献，最后他们一共完成了24000个俯卧撑——比原定目标超出了20%。后来更多的人又陆续设定了仰卧起坐、骑车、抓Pokemon等类似的目标。
相对于商业目标，个人目标天生就是情绪化的，容易唤起同理心，并且能吸引不同程度的兴趣。通过在全公司内鼓励这种行为，你可以刺激大家更频、更深入地与同事联系。这强化了围绕着目标进行协作的做法，还会让大家更频繁地再访自己的目标。
锻炼“目标肌肉”的另一个机制是让大家对查看进展上瘾。
Duggan说：“量化自我运动，比如像FitBit、Jawbone等活动跟踪器，已经证明了大家希望获得频繁、可衡量以及可视化的反馈，而图形化则是关键。当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量更加一致的办法去实现目标。”
有些软件能让你的团队看到好看的进度条，假设你买不起这样的软件，没关系。你一样可以让他们看到自己的进展情况。这可以是一个不断加长的完成项目和任务列表。或者是一个把完成的行变成绿色的电子表格。无论形式如何，作为你的目标系统的一部分，你都需要一个用户友好、容易消化的完成反馈。
当大家有能力推动目标进展，并且看到进展情况时，他们大脑的愉快中枢就会被点燃。同样是大脑的这个区域也喜欢看到推特被转发和Faebook帖子被点赞。如果你让他们可以方便地用这种方式把自己的进展图表化，他们就会频繁地做这种事情，然后也会更频繁地想起自己的目标，并因此完成更多事情。
塑造员工这样的行为不可能一夜实现。不要指望提供了社会化工具和进度工具之后，所有人就会马上喜欢上你的目标设定系统。Duggan 说：“要给自己2-3个月的时间，通过不断增加的互动来锻炼出目标肌肉。要从你的中层经理做起，从而做出积极表率。利用对这套系统狂热的‘目标大师’在普通员工进行宣传和教育。你会看到他们转化的。”
30天的启动期
作为新产品早期采用者的大本营，初创企业往往很愿意尝鲜，试用大量的新工具，但是很多最终都会放弃。对于目标类工具来说这种事情太常见了，因为它最需要的就是坚持不懈。但是，正如Duggan所发现那样，大家往往能够坚持使用自己一开始工作时接触到的工具。
“如果你希望某个app或者产品成为永久的文化试金石，在培训过程当中就要把它集成进来。”
BetterWorks就用自己的目标软件来快速跟踪新员工的生产力，同时让目标设定一开始就是默认工作。
说实话，如何让新员工有生产力这件事让我彻夜难眠。
Duggan有一套叫做30天启动期的培训机制。
这件事从招聘经理给新员工发送欢迎邮件开始。当然，里面会有一些介绍信息，团队人员简历等等。但是里面还邀请他们马上用BetterWorks创建目标——一个他们打算用头30天完成的目标——完成要有关键结果和里程碑。（要求他们要有闯劲。）
而经理的工作就是迅速进行评论，既有表扬，也要对员工建立的目标提供反馈。这让他们进入发表评论和看别人对自己目标评论的节奏。同时这还可以在员工和经理的沟通和期望之间划出清晰的界限。
Duggan说：“这推动了一场健康的对话，有效地在30天内让新员工知道‘碾压’在我们公司是什么样子的。从我的经验来看，让某人跟公司协调一致的最快办法，就是演示成功是什么样的。”
这个过程让新员工养成了公司希望的沟通方式。比方说，研究表明，制定积极目标可创造更大的成就。假设有个目标是“15个问题不要答错3个以上。”这属于消极目标。积极的设定应该是这样：“15个问题答对12个。”这鼓励大家尽力而为而不是避免失败——语言对结果的影响至关重要，即便看似微妙的差别也影响很大。也是大家愿意制定更高目标的原因。主动追求更高往往收效更好，即便目标并不能完全达到。只要员工定义好了自己的目标，并且有能力实现且没有任何冲突的话，在难度与工作质量之间往往具备正线性关系。
要想让目标设定在你的公司见效，全员参与必不可少。从培训开始是朝着这个方向迈出最有力的一步。但是也需要严格执行来推进。Google每年要跑4遍类似这样的系统，迄今已经执行了17年了，但还是不够完美。
Duggan说：“目标科学只是工具，不是宗教。不过如果你做得合适，它对你的企业以及如何获得惊人结果还是有相当影响的。”
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