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裁员这件事，谁也没有鲍尔默、纳德拉这两届微软CEO演绎的淋漓尽致
滴滴、Uber达成战略协议，经过昨日的酝酿依然热度不减，今天继续霸占科技媒体的首页。不过，就在昨晚将近凌晨的时候，Uber中国的800多名员工，收到“合并完成现金奖励”的邮件，内容显示这项奖励相当于最多6个月薪资和6个月的可归属股票价值。
业内纷纷评论，这只不过是“遣散赔偿金”一个迂回的叫法。随后，证券时报援引一位内部人士的消息称优步中国正在商议裁员，制定离职补偿方案，补偿政策或将按照N+3来施行。
紧接着，彭博社再次确认称Uber即将调整中国业务150名工程师的岗位。
各项证据，似乎都在指向优步即将面临的裁员。事实上，大公司裁员已属常态，近两年包括微软、IBM、雅虎等等巨头都施行过大规模的裁员政策。对于滴滴、Uber来说，同属一个领域必然会导致业务以及人员配置的冲突，裁员似乎已经是意料之中。
但是，无论接下来滴滴、Uber是否裁员这件事会走向怎样的态势。在微软面前，都是小巫见大巫了。
在科技史上，似乎没有哪一家公司如微软一般，能够持续在两届CEO期间进行过如此大规模且有序的裁员。裁员这件事，被鲍尔默、纳德拉这两届CEO演绎的淋漓尽致。
鲍尔默时代的裁员
2000年1月，微软就宣布鲍尔默接替盖茨，开始担任微软首席执行官。但是直到2008年，盖茨彻底离开微软之后，鲍尔默才真正成为掌门人，因为在此期间盖茨仍然在插手微软管理事务。
不过，就在鲍尔默上任没多久，2009年1月微软就宣布在未来18个月内裁员5000人，裁员范围涉及研发、市场、销售、财务、法务以及人事等部门，值得一提的是当天就直接解雇了1800名员工。
这一次裁员与营收的下跌有着直接关系，因为在宣布裁员的当天微软同时宣布了2008年12月31日之前第二财季的财报，财报显示收入为166.3亿美元，同比增长2%，但运营收入、净收入和稀释每股收益分别为59.4亿美元、41.7亿美元和0.47美元，分别同比下降8%、11%和6%。
当时鲍尔默在邮件中称，个人电脑市场需求疲软，低价格的上网本电脑日益盛行以及全球经济衰退是这次裁员的主要原因。经过这次裁员，微软预计年度运营成本将因此减少15亿美元，并在2009财年减少资本支出7亿美元。
营收不及预期，没关系，鲍尔默向我们展示出了一个最直接简单的办法：凭借裁员来抵。
这次裁员，是微软成立34年以来，首次进行如此大规模的裁员，要知道2001年到2008年间，微软合计裁员数量也不过1078人。一次性裁员数量最多的也就是2002年1月，微软在硅谷UltimateTV部门裁员500人。
由于这次裁员史无前例，员工们在之后发布财报以及重大策略调整时，都变得胆战心惊。
以致于2013年7月，微软宣布重组计划时，微软所有员工以及外界最关心的一件事就是微软架构调整之后会不会带来裁员。不过鲍尔默给出的回答是No。
作为鲍尔默执掌CEO之后经手的微软最大一次重组，他把之前的8个产品部门重组为4个新部门：操作系统部门；硬件业务部门；应用服务部门；云计算和企业部门。
微软宣称此次重组是为了减少以往部门之间的竞争关系，因为这样的竞争关系可能导致了微软在某些领域重复配置资源。
但另一个层面也可能是鲍尔默上任之后，2012年微软发布的 Windows 8 操作系统以及 Surface 平板电脑，纷纷面临雪崩式的批评，微软其他位高权重的高管对 Windows 8 目前的市场份额不满，而鲍尔默难逃其责。
这次重组，极有可能是鲍尔默应对外界批评的对策。事实上，鲍尔默不只一次的说过，微软将转型成一家“设备及服务”公司，也就是说微软将摆脱纯软件公司的定位，更多地关注当代硬件设备中的其他元素。
也可以看出，微软在新的组织架构中更强调硬件。但接下来发生的事情，让我们认定这一次重组是早有预谋。
2013年9月3日，微软宣布，将以37.9亿欧元（约50亿美元）的价格收购诺基亚手机部门的大多数资产，再以16.5亿欧元（约21.8亿美元）的价格收购诺基亚的专利资产，总计54.4亿欧元（约71.7亿美元）的成本。
嗯，看来是真的很重视移动业务以及硬件产品，直接把诺基亚买了。但这也决定了，如果收购诺基亚并没有补足微软“设备+服务”战略的短板，诺基亚被微软大规模裁员是迟早的事，因为这笔收购，有将近3万2000名诺基亚员工转入微软，包括芬兰总部的4700名员工。
事实证明，诺基亚不仅没有给微软操作系统带来革新性的影响，更没有阻止其在全球操作系统之战中继续沦为配角。数据显示，微软Windows Mobile操作系统在2012年约占2.4%市场份额，到2015年前五个月，其市场份额从今年一月的2.25%直降到2.07%。
纳德拉裁员，摆脱诺基亚最直接、有效的武器
2014年2月，纳德拉正式成为微软新任CEO。5个月之后，微软史上最大规模裁员诞生，此次宣布裁员1.8万人，这其中有大约1.25万人是前诺基亚员工，占裁员总数的70％。也就是说，收购诺基亚并过来的人有一半都被“赶走了”。
纳德拉似乎正在用裁员，这一近乎悲壮的方式修正鲍尔默收购诺基亚的战略错误。
值得一提的是，当年鲍尔默在微软重组计划中划定“设备与服务”重点，而纳德拉上台立刻将重点改换为“移动优先，云优先”，纳德拉还在有关微软发展新目标的备忘录中说：“设备与服务的概念对微软是有帮助的，但微软现在需要的是独一无二的策略，即移动和云计算。
很明显，纳德拉想方设法的与鲍尔默的战略划分界限。鲍尔默时代，在这一次大规模裁员之际真的结束了。
然而纳德拉上台之后，一年一次针对手机业务的裁员，逐渐成为微软的惯例。
2015年7月9日，微软宣布，将对手机硬件业务进行重组，并裁员最多7800人。至此，诺基亚几乎被完全清除出微软战略之外。
就在上周，微软周四提交给监管部门的文件显示，2017财年计划在全球范围内裁员2850人，从而进一步退出智能手机业务。
微软在10-K文件中表示，“除去2016年5月宣布的裁员1850人之外，作为这一早起计划的延伸，公司未来一年还将在全球裁员约2850人。上述裁员工作预计将在2017财年年底前完成。”
事实上，微软今年5月就曾宣布，即将裁员1850人，主要影响的依然是智能手机硬件业务和销售。
如果对比鲍尔默与纳德拉两者的裁员方式，鲍尔默时代的裁员，目的可能是为了挽救日益颓靡的微软，给资本市场一份漂亮的财报。然而，进入纳德拉时代，裁员的目的更像是在想方设法和诺基亚这个赔钱货Say Byebye。
只是令人费解的是，纳德拉此前曾表示，微软的战略正从发展独立的手机业务转向发展和创建一个充满生机的Windows生态系统，包括我们自己的设备。
纳德拉还宣称，短期内会运营一项高效和专注的手机业务，同时又要保持在移动市场的长期创新能力。
那么，在逐渐停止诺基亚手机业务之时，Windows手机在全球智能手机市场的份额不到1%的情况下，如何发力手机业务，并没有让我们看到希望。
而除去手机业务，到2018财年，纳德拉给微软定下的目标是：10亿台Win 10月活跃设备数量，商用云的年收入完成200亿美元。
莫非，真的是要等到2018年，才能看到纳德拉的表现？如果移动业务依然持续颓靡？是否还会涉及到裁员？
综合以上，作为微软近两届CEO，鲍尔默比纳德拉年长11岁，早于纳德拉12年加入微软（鲍尔默1980年加入微软，纳德拉1992年加入），直到2014年2月4日纳德拉被任命为微软新一届CEO时，鲍尔默才正式结束为期14年的微软CEO生涯。
可以说，两人的工作轨迹以及决策足以概括微软近20年间的历史，同时也必然会影响着微软今后的走向。
多年以后，当我们回看微软走过的路，鲍尔默、纳德拉直接参与的这一段“裁员史”都将成为微软发展史上不可抹去的一笔。
最后，有一点需要提醒各位的是，如果你们的老板和鲍尔默、纳德拉一样是光头的话，要小心被裁员噢。
来源：36氪，作者：宋长乐，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5050452.html
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金蝶云业务集体出售，盈利压力或成转型制肘｜深度
本文转自：证券之星
金蝶国际宣布,将向主席徐少春和高级管理层出售三项亏损互联网业务的股权,总代价为1.074亿元人民币,其后公司将把业务重点放在核心的企业资源规划( ERP)业务之上。
售该三项互联网业务的原因,是由于来自互联网巨头的激烈竞争，包括阿里巴巴钉钉和腾讯。在短期内,该三项互联网业务不太可能扭亏为盈,并将拖累整体业绩。
市场对金蝶出售其亏损互联网业务的看法将好坏参半。
一些投资者希望公司专注于具有盈利能力及有不俗现金流的ERP业务,但也有投资者因看好公司的云计算相关业务将推动增长而买入该股。
管理层表示,尽管出售了三大互联网业务,但对于2017年实现云业务收入占总收入30%的目标,现时仍保持不变。
基于云计算的ERP业务是金蝶的增长动力,将有助公司实现其增长目标。对于出售业务的消息抱持正面看法,因为金蝶盈利能力的波动性将减低,而互联网业务将不再是公司业绩的拖累。由于出售亏损业务带来的正面影响需要待2016下半年才浮现,因此若公司在公布2016年中报后股价下挫,将为投资者带来重新关注的机会。
金蝶将成为深港通开通的受益者之一。维持买入评级,目标价为3.33港元(基于36.8倍2016年市盈率,高于36倍的历史平均水平,但低于A股上市的同业)。
出售亏损业务。金蝶宣布将出售三项亏损互联网业务的股权,总代价为1.074亿元人民币,其后公司将把业务重点放在核心的ERP业务之上。在出售前,金蝶的云相关业务包括:
(一)云之家,其为企业数达到180万名的企业社交网络;
(二)Kuaidi100,是一个会计应用程式；
(三)云ERP;
(四)金蝶医疗;
(五)友商网,是一个金融服务云平台。
于出售事项后,金蝶仍将拥有云计算ERP业务,并持有云之家的和友商网的15%股份作为互联网业务。在2015年,该三项业务产生的经营亏损约为1亿元人民币。在短期内,该三项互联网业务不太可能扭亏为盈。所出售的业务聘用400-500名员工,出售交易带来的财务影响将反映在2016下半年业绩。
云计算仍是增长动力。管理层表示,出售的云计算业务对金蝶的收入没有太大贡献。对于云计算业务收入占总收入30%的目标,现时仍保持不变。管理层预计,云计算业务收入占总收入的比例将在2020年达到50%。管理层又指出,大多数云ERP业务的新客户都是从竞争对手取得的客户,因此,云ERP并没有蚕食传统ERP业务的表现。在2015年,金蝶的云ERP业务实现快速增长,由2014年的1,800万元人民币上升至2015年的约1.15亿人民币。预计云ERP业务的增长将在2016年及以后保持强劲。云ERP业务仍处于投资阶段,因此其盈利能力将在未来持续改善。
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裁员，或许是纷享逍客转危为安的开始
纷享逍客前脚刚宣布完成E+轮融资，随后爆出裁员消息。据已经离职纷享逍客的员工透露，被裁的员工接近600人，多为一线销售。但官方回应说“不存在大规模裁员这个说法”。
在我看来，纷享逍客的裁员绝非空穴来风，但也不应该被妖魔化。一位同行创业者还调侃说“裁员说明在端正态度嘛。”
今年3月，纷享销客宣布第三次更改战略方向时，我在《成立4年、三次更改战略方向，危险的纷享逍客》这篇文章中指出了这家公司的“空心化增长”问题。发展速度惊人的纷享销客，三年间完成6轮美元融资、在住宅楼宇出手阔绰大打广告，如今为什么要裁员？
第一，产品本身“造血”能力不足。
4年间，纷享逍客频繁调整产品定位、业务模式，证明纷享逍客始终没有找到自己的盈利模式。此前靠“人海战”拉动用户数增长，但高价值的付费用户数量不够多，单靠产品获得的收入非常有限。
2011年12月诞生，效仿Yammer，做企业内部交流平台；
2013年转型，效仿Salesforce，做移动销售管理工具，也就是做外勤管理的移动CRM；
2015年转型，对标钉钉和企业微信，做企业移动OA协同；
2016年转型，宣布回归销售管理，做CRM和分销管理，做PaaS平台。
纷享逍客四次转型，一直在效仿或对标同业。中间最“鼎盛”时期还有过做VC投资、孵化SaaS工具产品的举动，后不了了之。然而做企业级市场，最需要紧盯的应该是用户和用户需求，历史上没有哪一家公司，是凭借盯住业内竞争对手来判断市场趋势和决定自身走向最终成为了伟大的公司。
纷享逍客是什么时候开始误入歧途的？也许是从2VC开始。在产品第二次转型做外勤管理时，因为免费而用户数大增，也因为产品简单易用而好评如潮，更因为VC们喜以“流量论英雄”而估值大涨，从此走上了2VC的“不归路”，也为此次裁员埋下了伏笔。
第二，靠投资机构“输血”变得越来越困难，2VC模式走不下去了
据纷享逍客官方说法，最新一轮融资额共计7000万美元，领投方为华联长山兴投资，跟投方为私募股权基金骊悦投资。
华联长山兴投资公司是一家很神秘的投资机构，在互联网上完全找不到这家机构的任何信息和资料，向业内几家知名投资机构专投2B赛道的投资人询问关于这家机构，所有人都回复“没听过”。
而骊悦投资也非常低调，仅有的资料显示，骊悦投资成立于2014年，是一家私募股权市场投资基金（来自IT桔子），成立至今只在2016年投过两家公司，其中一家就是纷享逍客，另一家是做通讯的易米云通（类似钉钉的电话功能）。
而从A轮（也许更早）一直追投到E轮的IDG资本，本次没有再继续跟投。
第三，迅速大规模扩张，管理能力赶不上扩张的速度，管理变形
根据官方信息，2014年初纷享逍客只有60多名全职员工，到2015年7月增长到800人，到裁员之前已经有超过2500个员工，除了北京总部之外，还有上海分公司、杭州分公司、广州分公司和深圳分公司。
在地域划分之外，纷享逍客按照业务领域又划分为风、林、火、山、沙五部。根据纷享逍客广州分公司总经理白世强对外的介绍，“沙”部负责电销，负责客户覆盖和上门客户的邀约；“风”部负责跟进的客户，通过转介绍的方式更快的获取客户；“林”部是地推团队，“火”部是CRM销售团队，“山”部是成功客户的管理部门。
每个“部”之下，分公司之间根据业绩总额进行评比，有传言称，在业绩压力下，此前分公司的管理层会默许一线销售人员多收取用户费用。以“上门培训”这项服务为例，纷享逍客在官网公布的价格明确用户数对应的价格，但模糊了年限。一线销售在和客户签约时，可以灵活报价。
因为管理变形、公司系统性欺诈而导致的公司衰败，曾经的美国明星独角兽公司Zenefits已经做过很好的示范。
在纷享逍客裁员消息传出后，有媒体定论“资本寒冬到了，纷享逍客已经在缩减开支过冬。”可在我看来，纷享逍客的这场裁员无关外部环境，这甚至可能会是扭转危机的一个好的开始。
有业内人士评价说，“终究还是要回归交付客户价值，这才是获取利润的正路。”深以为然。
（来源：钛媒体 ，记者/韩洋）
原文链接：
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听diudiu员工谈论滴滴和Uber中国合并是种什么体验？
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc）。
上个世纪，巴菲特曾经亲自领导过一场旷世瞩目的烧钱大战。
1977 年巴菲特收购了《布法罗晚报》，伴随这桩收购，该报与布法罗排名第二的《信使快报》开始了惨烈的肉搏战。
巴菲特不但投入大量资金，而且以很多人看不懂的姿态全身心投入火拼，他深入编辑部、排版房和印刷厂，给全报社发表战争动员。
第二年，《晚报》的税前损失高达 290 万美元，这是巴菲特损失最惨重的一年。
第三年，《晚报》的亏损更是达到历史上最严重的 460 万美元。在竞争局面上，《晚报》取得了一些进展，但与《信使快报》在发行量上仍存在 7 万份的差距。
烧钱大战又持续了 3 年，一直到了 1982 年初，《晚报》才超过对手。
该年 9 月，《信使快报》终于被巴菲特烧到濒临倒闭——《信使快报》每年在早报业务上要亏损 300 万美元，是《晚报》的两倍。
在《信使快报》关门的那天，《晚报》当即更名为《布法罗新闻报》。不到半年，发行量就上升到 36 万份，远远超过了竞争对手早先的记录，发行量也急剧上升。
在没有竞争对手的第一年里，《布法罗新闻报》的税前利润就高达 1900 万美元。到了 20 世纪 80 年代后期，年均盈利在 4000 万美元左右。这笔曾经不被看好的 “烧钱” 投资，走上越来越景气的良性循环。
在今天，滴滴出行和 Uber 中国结束了在中国市场的生死肉搏，与巴菲特这个案例不同的是，这里面不存在谁烧死谁，结果是共赢的，而相同的是，时隔 40 年之后，商业依然不改其本质。
合并后，双方将共同占有中国网络约车市场接近 90% 的份额，实现了巴菲特所说的 “桥梁上的收费站” 的地位。
我们采访了分享经济领域的专业投资人，以及 10 位 Uber 中国和滴滴（前）员工，听他们谈 Uber 中国和滴滴合并是一种什么体验。
我们真实记录了他们的感受，与此同时，也尊重他们对匿名的要求，因为 “公司下了通知”。
『 投资人说：和平是打出来的 』
● 滴滴出行投资人朱啸虎
“终于宣布了，去年情人节，今年七夕前一周。
1，和平时打出来的，不是谈出来的。2，谈和的筹码越来越高，去年是 7 亿美金，今年是 70 亿美金，没有这些筹码连谈和的资格都没有，所以团队的融资能力极其重要！
3，去年在北海道羊蹄山，今年在阿尔卑斯少女峰，所以投资人就是要多休假，尤其是多去雪山，白云之上，欧洲之巅，举杯共庆。
（此条来自朱啸虎朋友圈。一天前，朱啸虎还辟谣说，传滴滴、优步达成合并意向是谣言。今天，他的朋友圈就画风突变，接连更新两条。）
(朱啸虎还转了自己 19 天前的一条朋友圈）‘用滴滴打 Lyft 来拜访 Uber 的 A 轮投资人 Benchmark 的 Bill Gurley，这算不算上门 「砸场子」？（并且评论道），‘投资人的友谊小船也可以再次起航，众多的兄弟姐妹们从此见面不再尴尬。’
● 峰瑞资本早期项目负责人黄海
“Uber 和滴滴都是高频需求，都迅速做得很大，但是在商业模式上没有垄断效应。它们的服务差异化比较小，用户会根据性价比和补贴来选择平台。它们在把对方打败之前，很难盈利，因此合并顺理成章。
这两天传言出来，大家之所以觉得难以相信，这和当时大家难以相信滴滴、快的会合并类似。当时的场景是，快的背后是阿里，滴滴背后是腾讯，大家很难会相信，腾讯和阿里会合作。这次大家是很难相信两家打得那么凶狠的公司在一起了。”
『 滴滴员工：二战结束重归和平年代 』
▵ 滴滴和 Uber 中国合并，滴滴曾经的美国盟友 Lyft 怎么想？
● 滴滴广州市场部的童鞋
“ 我从个人情感上来说，还是非常的开心和兴奋的，有一种二战结束重归和平年代的感觉，可以重新思考补贴大战之外，市场和运营的新思路和新方向。”
● 前滴滴产品经理，国际化市场方向
“ 比较关心滴滴国际化的业务会有什么变化，我没想通😭 之前滴滴国际化的策略是，联合 Uber 的对手，lyft，grab taxi，ola……现在滴滴虽然只是和 Uber中国发生关系，之前的联盟关系接下来会变成什么样子呢？我猜接下来 Uber可能还会继续发展国人出境打车业务。”
● 滴滴北京市场部
“刚刚合法化之后 又宣布收购 我也很悲伤可能要涨价 然而品牌层面会更加有趣吧 😂😂 感觉又洋气一点回来了”
● 滴滴产品经理
“看到消息的时候正在开会，消息一公布的反应是 ‘哈哈哈果然是真的’。其实一大早就好多朋友来找我求证。
就突然少了一个对手的感觉，有点落寞；也有点开心，期待的事情终于发生了。
以后就要同时考虑 Uber 的事情啦，毕竟两家公司是一个整体了，要用一个公司的思维来发展。”
● 滴滴研究院技术人员
“收购是资本运作的结果，这是资本常见的一些操作。
收购后，滴滴在国内已经一家独大，但是滴滴其实最缺的还是技术上的积累。之后滴滴应该会投更多精力在技术上，和当年的阿里巴巴从商务公司慢慢转型成为科技公司一样，滴滴应该会慢慢从出行公司转型成为科技公司。
能不能转型成功也不能确定。滴滴目前的问题，是如何整合滴滴的业务线和优步中国的相关业务线。”
● 滴滴市场部员工
“我在滴滴上班……尼玛上星期辟谣了那么多次还是合并了！反正我跟其他同事都还挺吃惊的。Uber 居然把自己卖了。对我的具体工作可能没什么影响，但是我打车上班感觉会变贵（月亮脸）”
『 Uber 员工：曾以为是 Uber 收购滴滴 』
▵ 部分 Uber 员工的口述，透着几分落寞和不甘。
● Uber 市场部员工
“我们被收购了，多少有点心理落差，有种肯德基被乡村基吞并的感觉。Uber 中国的团队真的很棒，是我工作这么多年以来待得最开心的公司。合并肯定是大势所趋，可以想到，（想想新美大），只是没想到是今天。”
● Uber 北京运营，2016 届毕业生
“从媒体得知这个消息的时候，我正在工作。因为上一秒还在 Uber 和滴滴否认的场景中，感觉像是 Uber 为了挽回面子放出的假消息。
早上消息没有确定之前，焦点一直在于谁收购谁。 一开始说的是优步收购滴滴，我们还是很有底气的，后来正式消息变成滴滴收购的 Uber，大家挺低落的。
因为还不清楚后期是否是独立运营方式，所以会担心。如果不保持独立运营，滴滴进来指手画脚，其实我们这边还是不太乐意的。
而且，进 Uber 其实一直有一种外企的优越感，而且工作久了，尤其是我的工作岗位，对其他平台还是有一种优越感的，冷不丁地被收购，比较难受。
还不知道对工作会有什么影响，估计得等明天开完会 boss 发话吧。 ”
● Uber 市场部员工
“ 刚起床，一脸懵逼，就看到传言。但是今天高层比较反常，没有第一时间否认，我就觉得基本属实。所以，收到内部邮件时，基本没有什么感觉了。
如果说变成一家人的话，那也是包办婚姻，因为我没有想和他们成为一家人啊，有种失业了的感觉。”
● 前 Uber 中国创始团队成员谈婧
“此次合并是双赢，从 Uber 的角度，合并对于 Uber 是一个战略布局上的胜利，用两年时间做出来一块资产，以相当不错的价格剥离，在中国最大的出行公司占股 20%，获得财务收益。
Uber 在合并后的公司中的持股比例比我预想中高，这印证了今年以来滴滴的仗打得比较困难的说法，Uber 技术向人工智能升级以后，市场份额不断提升，这从最后合并的股权比例可以看出。从去年年底开始，滴滴虽然估值增长，但是更多来自 new money，单看 pre-money 可以看出内生增长有限，这也促成了双方合并的更快达成。
这一轮的 O2O 公司都需要开始着眼于盈利，合并后的滴滴和 Uber 也不例外，把关注从烧钱转移到盈利上，盈利是有挑战的事情。无人驾驶车时代会在未来 3 年内很快到来，合并后的滴滴+Uber 应当将注意力转移到无人驾驶车，把握好已经抢占的入口先机，一同面对来自苹果、谷歌、特斯拉等的挑战。”
● Uber 北京员工
“多年抗辽，最终还得接受契丹人是我爹＃Keep Calm and Uber On#（还转了一张 Uber 的海报，上面写着 born to be proud. ）”
来源：36氪，作者：峰小瑞，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5050400.html
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海尔的内部创新秘诀：不能把员工变成CEO，就把CEO变成员工
编者注：周末时很多人被马云和海尔创始人张瑞敏的演讲刷了屏。马云讲，为什么要把湖畔大学带到海尔学习？其实他每次跟张首席的交流，都能够从海尔的管理中得到很多的感触。那么海尔的管理到底有何可借鉴之处？钛媒体作者陈雪频以海尔旗下的一个小项目为例，进行了说明，希望可以以小见大。
很多人都看不懂海尔的转型，我曾经也是这样。
3年前，张瑞敏提出要在海尔内部做大刀阔斧地组织变革，取消组织层级制度，让组织变得更加扁平，并提出“每个人都是自己的CEO”。我当时写了一篇专栏文章，质疑这是一个美好的理想，但操作起来会非常困难，原因很简单：企业家是一种稀缺的禀赋，大多数人没有意愿和能力做CEO，就算张瑞敏大胆放权，下面的人也接不住，落地会非常困难。
3年后再看这篇文章，感觉有些复杂：那篇文章的逻辑没有问题，但我完全搞错了事实。没错，不是每个人都有意愿和能力成为CEO，张瑞敏自然也明白这个常识，所以不能期望每个员工都变成CEO。但把公司打造成一个创业和创新的平台，让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上，不仅逻辑上是可能的，海尔这几年也一直是这么做的。
“既然不能把员工变成CEO，那就把CEO变成员工。”这就是海尔激活个体潜能的核心逻辑。不久前我有机会和张瑞敏面对面交流，问他海尔孵化的小微企业的负责人中，有多少是海尔原来的员工，有多少是外面来的创业者，他回复我说大多数都是后者，做得非常优秀的创业者大都有在其他公司工作的经验，有些人还有过多次成功的创业经验。
我反思自己当初发表评论时的草率：仅仅凭张瑞敏的一句话，就利用自己熟悉的方法论加以批判，看上去逻辑都有道理，但离企业的真实情况非常远。这也是很多评论者容易犯的错误，很多人往往连基本事实都没搞清楚就开始评论了，逻辑看上去也能自圆其说，但并不符合企业的真实情况，也没有产生真正的智慧。评论之前，我们需要了解一些基本的事实。
后来我开始调研海尔在组织转型方面的一些具体案例。海尔集团的组织转型非常复杂，以海尔集团旗下一家小微企业作为案例更容易说清楚。
这家小微企业叫海尔洗衣，属于一个海尔集团的外部孵化项目。成立之初，这家公司的控股方并不是海尔集团，而是小村资本管理的磁谷基金。两年前，在新一轮的创业趋势受资源驱动、效率改进、创业要素回归传统商业范畴的大背景下，小村资本专门成立了这只转型基金，专注于和传统的行业龙头企业联合孵化创新企业。迄今为止，小村资本已经和十来家传统企业联合孵化创业项目，海尔洗衣是其中的一个明星项目。
海尔集团决定做海尔洗衣的动机很简单。海尔集团利用经销商渠道已经在高校洗衣机房占领了65%的市场份额，但在此之前只是把洗衣机卖给经销商，和终端用户之间没有直接关系，海尔希望通过互联网手段来和终端用户建立直接联系。中国现有在校大学生2400万左右，这些大学生不仅是海尔产品的潜在购买者，本身也是一批非常活跃的用户。
海尔本来想找内部员工来操盘这个项目，后来发现内部很难找到合适的人选，于是找到小村资本控股、孵化这个项目，并联合组建创业团队。小村资本的合伙人刘惠平也是海尔洗衣的董事长，他曾在阿里巴巴和窝窝团任职，有丰富的传统企业互联网转型的实践经验。他利用自己丰富的行业人脉资源，找到了沈昕宇做海尔洗衣的CEO，沈昕宇也带来了他的团队，这支团队曾有过成功的创业经历，希望能依托有资源的平台做大企业。
“传统企业+风险资本+创业团队”的组合，让这个项目在很短的时间内就打开了局面。利用海尔的渠道优势和技术力量，创业团队设计了一个互联网转型方案:给每一台洗衣机安装物联网模块把洗衣机互联起来，然后通过一个叫“海尔洗衣”的移动APP，让每个学生都能通过手机查到到最近空闲的洗衣机，并预约好洗衣机，再通过移动支付完成支付工作。现金流从海尔洗衣的账户上流过，每完成一笔洗衣交易，海尔洗衣抽取10%的服务费用。
这个创业项目真正实现了“三赢”。对于学生而言，他们可以找到附近空闲的洗衣机并完成预约洗衣，再也不需要碰运气和排队。对于经销商而言，洗衣机利用效率提高了近一倍；再不需要专门派人去收硬币，只需和海尔洗衣分账即可；一旦洗衣机出现故障，海尔直接派人上门维修。对于海尔而言，他们不只是把机器卖给经销商就算了，而是可以和终端用户建立直接联系，获得他们的数据，而且支付是从海尔洗衣走账，可以拥有持续的现金流。
创业团队、小村资本和海尔集团也是这个项目的赢家。创业团队拥有公司股份，由于有海尔的资源支持和小村资本的资金支持，大大提高了创业成功的概率和速度。小村资本通过这个联合孵化项目，在一年时间内资本增值了10多倍。海尔集团是最大的赢家，他们通过联合孵化在创业初期规避了风险，获得了优秀创业团队，盘活了原有资源。据悉，海尔洗衣即将完成A轮融资，公司估值一年多增加10多倍，海尔洗衣也将增资成为第一大股东。
海尔洗衣的案例在海尔集团内部并不是个案。这次我去青岛海尔调研，发现大多数成功的孵化项目都采用了外部孵化的路径。海尔集团变成了一个创业和创新的平台，只要创业者有想法和能力，海尔就会大力扶植他们，并在早期阶段不谋求控股地位，通过引入风险资本方来汇聚社会资源，降低创业风险。等企业度过了最危险的早期阶段之后，海尔再溢价回购投资机构的部分股份，并控股这家创业企业，再引入新的风险投资，把企业推向上市。
海尔的组织转型已经超越了传统意义的组织扁平化的逻辑，而把企业真正变成了一个创新创业的平台。海尔集团提供资源和资金，让创业者在平台上自由施展。这种组织转型在全球的大公司中绝无仅有，如果海尔成功地完成了组织转型，它必将创造大企业组织转型的新范式。就凭在组织转型方面的创新实践，海尔和张瑞敏都值得我们尊敬。
（本文系BT传媒·《商业价值》杂志2016年8月刊专栏文章）
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观点
甲骨文收购NetSuite之后想成行业第一？别忘了还有SAP、IBM、Salesforce以及亚马逊微软们
据《路透社》报道，商业软件制造商甲骨文将以93亿美元现金购买NetSuite，又是科技领域一起金额较大的并购案。在此前的6月，微软以262亿美金的价格收购了领英。这两起看似不相干的并购案，众多利益考量的背后，都有一个共同目的，那就是为了自身云计算业务的更好发展。
NetSuite是一家怎样的公司？
不知是该说无巧不成书，还是科技圈真小，NetSuite的首席执行官，此前曾就职于甲骨文市场业务，这一并购也让他重回甲骨文怀抱。此外，NetSuite的一份监管文件显示，甲骨文CEO拉里·埃里森及其家人持有着NetSuite约40%的股权。
NetSuite成立于1998年，是一家为客户提供SaaS服务的软件公司，其产品主要包括会计/企业资源管理计划(ERP)，客户关系管理(CRM)和电子商务(Ecommerce)，于2007年12月在美国上市。
国内企业资源管理的公司也有许多家，比如用友、金蝶，国际上的SAP、甲骨文等，它们的费用往往很高，使用的企业多以大型企业为主。而NetSuite定位于中小企业，通过云计算的方式做ERP软件，这让它的用户使用iPhone手机就能用NetSuite的ERP软件。
NetSuite首席执行官Zach Nelson曾表示，“我们的TCO相较于传统软件厂商可以节省70%。另外，实施的周期也要短很多，他们实施一年的方案，我们只需要实施三个月。”
据资料显示，NetSuite的销售额虽然在2007年才突破1亿美元，但2007年12月在纽约证交所上市时，IPO的首日市值达21亿美元。该公司在2006和2007年的销售额分别猛增80%和60%以上。
已经有了十几年历史的NetSuite，在云ERP软件领域有着较为丰富的开发经验，相信这也是甲骨文收购它的主要原因之一，可以更好地增强自己在云ERP方面的实力。
甲骨文的云计算追的怎么样了？
2013年，甲骨文宣布进军云计算领域，2015年，其创始人拉里•埃里森(Larry Ellison)表示，过去，甲骨文的主要竞争对手一直是IBM，而现在将不限于软件和硬件领域的SAP和IBM，而是已经把亚马逊、谷歌、微软、Salesforce和Workday也列入了对手清单。
在雷锋网2015年对甲骨文的一篇报道中，我们了解到，甲骨文正遭遇Salesforce企业软件的威胁，自去年开始就一直有传闻称，甲骨文欲以460亿美元收购Salesforce。甚至有分析称，甲骨文投身于云计算基础设备的部分原因就在于，应对Salesforce带来的挑战，而收购成为其寻找新的业务增长点的主要手段。
然而，我们知道，甲骨文对Salesforce的收购并没有成功。
所以，甲骨文收购NetSuite就显得顺理成章，急需加强自身在云计算领域的发展。况且如上文所述，两家公司有着颇深的渊源，并且一直都有合作。Zach Nelson说过，“甲骨文是我们的客户，他们也用我们的产品。我们可以说是一种伙伴关系，我们的数据库内置了甲骨文的11i。我们有一个产品也是从甲骨文2001年~2004年的中小企业商务套件版本演化而来。”由此可见两家关系十分密切。
统计显示，过去10年间甲骨文总计斥资500亿美元收购了100家公司，其中超过20家面向特定行业。而一再的收购，也并没有让甲骨文的云计算业务如其创始人所说的那样，成为全球最大。
甲骨文2014年第三季度财报显示，甲骨文软件和云服务营收为89.14亿美元，其中，与云服务相关的SaaS（软件即服务）和PaaS（平台即服务）营收为3.22亿美元，虽然比往年同期增长25%，但在总营收中所占比例仅为3%。而根据该公司上周公布的2015年最新财报，SaaS和PaaS营收亦仅为4.16亿美元，占总营收的3.8%。
甲骨文今年3月份公布的2016财年第三财季财报显示，云业务总营收为7.35亿美元，比去年同期的5.27亿美元增长40%，不计入汇率变动的影响同比增长44%；在甲骨文总营收中所占比例为8%，高于去年同期的6%。
甲骨文很早便计划从软件向云计算转型，至于能否成功，分析称，虽然甲骨文此类业务收入稳步增长，但该公司向云计算服务提供商转型的步伐仍显得不够矫健，云业务贡献率仍然有限。
尤其是微软、亚马逊等企业云计算业务显著的增速：
微软公布第四季财报显示，微软全年营收为853.20亿美元，低于去年的935.80亿美元。但在第四季度，云计算Azure和Office 365云端办公软件的企业客户营收都表现不错，同比增长分别为102%和54%。
亚马逊AWS云服务第二季度净销售额为28.86亿美元，比去年同期的14.33亿美元增长58%;运营利润为7.18亿美元，高于去年同期的3.05亿美元。
相比之下，甲骨文的云计算则明显慢了许多。
此外，再来看下甲骨文的老对手SAP、IBM以及Salesforce。
2013年 SAP正式宣布云公司新形象，年度云收入达10亿欧元，完成了四次云领域重大收购。2014年上半年，SAP云计算业务收入创下新高。2016年1月份，SAP财报显示，在Ariba和SuccessFactors两大引擎的驱动下，云业务增长在第四季度突破了三位数。截至2015年，SAP云业务已经连续三年保持双位数的年度增长速度。
IBM 2016财年第一季度财报显示，科技服务和云平台部门（包括基础设施服务、技术支持服务和一体化软件业务）营收为84.24亿美元，比去年同期的85.54亿美元下降1.5%，不计入汇率变动的影响为同比增长1.9%。
作为云计算产业的先驱，Salesforce2015财年第四财季营收达到18.1亿美元，高于上年同期的14.4亿美元，并且营收仍保持着强劲的增长。
据其官方公布的最新一季财报显示，与甲骨文一样，其云业务都呈现了增长，并购了NetSuite的甲骨文，能够成为其经常标榜的“同业第一”了吗？
还有，云计算的红利还会持续多久呢？
近几年，科技领域最火的一个热词当属云计算，尤其是当亚马逊2015年财报公布之后，给其带来了高昂营收令业界同行十分艳羡，并购、投资，从企业内外转型、进军，生怕自己落后。
亚马逊云计算业务玩得火热，微软的云计算业务的增速也有目共睹。国内的阿里云、腾讯云也都在这一领域不断发力，并且均取得了不错的成绩。
但是在云计算红火的背后，一些隐忧也十分值得思考。
据了解，目前云计算厂商的收入20%来自于大客户，70%-80%来自中小企业。
随着云计算的发展，许多大企业已经开始搭建自身的云计算平台，比如通用电气。我们需要知道的是，同样的云计算提供的服务比较稳定，当那些类似于厂商的大客户纷纷搭建自己云计算平台的时候，他们的客户也极有可能使用它们的服务，毕竟这些云计算提供商在安全性方面也不能给予很好地保证，企业数据没有绝对的保密性。
这个时候，云计算厂商的大客户势必会失去一批，由大客户产生的小客户流失效应也会出现。
此外，从事云计算是一个需要经验积累的行业，技术门槛并不是特别高，当现在某家企业的云计算人才出走，自己创办云计算公司的时候，会诞生越来越多的云计算公司。
曾有一家小的云计算公司的CTO说，这个市场足够大，远没有到竞争的地步。现在看来，竞争这一天的到来已经不远了，甲骨文做好准备了吗？
本文作者：南舒123
来源：虎嗅网
原文链接http://www.huxiu.com/article/158217/1.html
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观点
傅盛：深度学习是什么？
文章作者：傅盛 来源于傅盛微信公众号：盛盛GO（fstalk）。
人工智能，就好像第四次工业革命，正从学术界的私藏，转变为一种能够改变世界的力量。尤其，以深度学习取得的进步为显著标志。
它让匍匐前进60年的人工智能一鸣惊人。
我们正降落到一片新大陆。深度学习带来的这场重大技术革命，有可能颠覆过去20年互联网对技术的认知，实现技术体验的跨越式发展。
那么，深度学习到底是什么？怎么理解它的重要性？
我们先从概念和现象入手。
我总结了一句话，学术上看未必严谨，但从我的理解角度看——深度学习是基于多层神经网络的，海量数据为输入的，规则自学习方法。
这里包含了几个关键词：
第一个关键词叫多层神经网络。
深度学习所基于的多层神经网络并非新鲜事物，甚至在80年代被认为没前途。但近年来，科学家们对多层神经网络的不断算法优化，使它出现了突破性的进展。
以往很多算法是线性的。而这世界上大多数事情的特征是复杂非线性的。比如猫的图像中，就包含了颜色、形态、五官、光线等各种信息。深度学习的关键就是通过多层非线性映射将这些因素成功分开。
那为什么要深呢？多层神经网络比浅层的好处在哪儿呢？
简单说，就是可以减少参数。因为它重复利用中间层的计算单元。我们还是以认猫为例好了。它可以学习猫的分层特征：最底层从原始像素开始学习，刻画局部的边缘和纹；中层把各种边缘进行组合，描述不同类型的猫的器官；最高层描述的是整个猫的全局特征。
它需要超强的计算能力，同时还不断有海量数据的输入。特别是在信息表示和特征设计方面，过去大量依赖人工，严重影响有效性和通用性。深度学习则彻底颠覆了“人造特征”的范式，开启了数据驱动的“表示学习”范式——由数据自提取特征，计算机自己发现规则，进行自学习。
你可以理解为——过去，人们对经验的利用，靠人类自己完成。在深度学习呢？经验，以数据形式存在。因此，深度学习，就是关于在计算机上从数据中产生模型的算法，即深度学习算法。
问题来了，几年前讲大数据，以及各种算法，与深度学习有什么区别呢？
过去的算法模式，数学上叫线性，x和y的关系是对应的，它是一种函数体现的映射。但这种算法在海量数据面前遇到了瓶颈。国际上著名的ImageNet图像分类大赛，用传统算法，识别错误率一直降不下去，上深度学习后，错误率大幅降低。在2010年，获胜的系统只能正确标记72%的图片；到2012年，多伦多大学的 Geoff Hinton利用深度学习的新技术，带领团队实现了85%的准确率。2015年的ImageNet竞赛上，一个深度学习系统以96%的准确率第一次超过了人类（人类平均有95%的准确率）。
计算机认图的能力，已经超过了人。尤其图像和语音等复杂应用，深度学习技术取得了优越的性能。为什么呢？其实就是思路的革新。
举几个脑洞大开的例子。
（1）
先说计算机认猫。
我们通常能用很多属性描述一个事物。其中有些属性可能很关键，很有用，另一些属性可能没什么用。我们就将属性被称为特征。特征辨识，就是一个数据处理的过程。
传统算法认猫，也是标注各种特征去认。就是大眼睛，有胡子，有花纹。但这种特征写着写着，有的猫和老虎就分不出来，狗和猫也分不出来。这种方法叫——人制定规则，机器学习这种规则。
深度学习方法怎么办呢？直接给你百万张图片，说这里有猫，再给你上百万张图，说这里没猫。然后再训练一个深度网络，通过深度学习自己去学猫的特征，计算机就知道了，谁是猫。
（2）
第二个例子是谷歌训练机械手抓取。
传统方法肯定是看到那里有个机械手，就写好函数，move到xyz标注的空间点，利用程序实现一次抓取。
而谷歌现在用机器人训练一个深度神经网络，帮助机器人根据摄像头输入和电机命令，预测抓取的结果。简单说，就是训练机器人的手眼协调。机器人会观测自己的机械臂，实时纠正抓取运动。
所有行为都从学习中自然浮现，而不是依靠传统的系统程序。
为了加快学习进程，谷歌用了14个机械手同时工作，在将近3000小时的训练，相当于80万次抓取尝试后，开始看到智能反应行为的出现。据公开资料，没有训练的机械手，前30次抓取失败率为34%，而训练后，失败率降低到18%。
这就是一个自我学习的过程。
（3）
有人问了，深度学习，能学习写文章吗？
来看这个例子。斯坦福大学的计算机博士andrej kapathy曾用托尔斯泰的小说《战争与和平》来训练神经网络。每训练100个回合，就叫它写文章。100个回合后，机器知道要空格，但仍然有乱码。500个回合后，能正确拼写一些短单词。1200个回合后，有标点符号和长单词。2000个回合后，已经可以正确拼写更复杂的语句。
整个演化过程是个什么情况呢？
以前我们写文章，只要告诉主谓宾。而以上过程，完全没人告诉机器语法规则。甚至，连标点和字母区别都不用告诉它。不告诉机器任何程序。只是不停将原始数据进行训练，一层一层训练，最后输出结果——就是一个个看得懂的语句。
一切看起来都很有趣。人工智能与深度学习的美妙之处，也正在于此。
（4）
我还去硅谷看过一家公司——完全颠覆以往的算法，利用深度学习实现图像深度信息的采集。
众所周知，市面上已经有无人机，可实现人的跟踪。它的方法是什么呢？一个人，在图像系统里，一堆色块的组合。通过人工的方式进行特征选择，比如颜色特征，梯度特征。拿简单的颜色特征举例：比如你穿着绿色衣服，突然走进草丛，就可能跟丢。或，他脱了件衣服，几个人很相近，也容易跟丢。
此时，若想在这个基础上继续优化，将颜色特征进行某些调整，是非常困难的。而且调整后，还会存在对过去某些状况不适用的问题。
总之，这样的算法需要不停迭代，迭代又会影响前面的效果。
而硅谷这个团队，利用深度学习，把所有人脑袋做出来，只区分好前景和背景。区分之后，背景全部用数学方式随意填充，再不断生产大量背景数据，进行自学习。只要把前景学习出来就行。
据我所知，很多传统方法，还在采用双目视觉。用计算机去做局部匹配，再根据双目测出的两个匹配的差距，去推算空间另一个点和它的三角位置，从而判断离你多远。
可想而知，深度学习的出现，使得很多公司辛苦积累的软件算法直接作废了。
“算法为核心竞争力”，正在转变为，“数据为核心竞争力”。
技术人员必须进入新的起跑线。
（5）
最后再举个例子。
大家都做过胃镜。尤其胃痛，很痛苦。肠胃镜要分开做，而且小肠看不见。
有一家公司出了一种胶囊摄像头。吃进去后，在你的消化道，每5秒拍一幅图，连续摄像，此后再排出胶囊。所有关于肠道胃部的问题，全部完整记录。但医生光把那个图看完，就需要五个小时。原本的机器主动检测漏检率高，要医生复查。
后来，他们采用深度学习。采集8000多例图片数据灌进去，用机器不断学，不仅提高诊断精确率，减少了医生的漏诊，以及对稀缺好医生的经验依赖。只需要靠机器自己去学习规则。
深度学习算法，可以帮助医生作出决策。
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观点
互联网公司到底要不要管理？！
有个刚入门搞互联网的叫倪原来的朋友包夜约我，除了帮他梳理了早期个人账务和公司账务混淆的困惑之外，他还抛了一个额外的问题给我：“我听一些牛X说互联网公司不要管理，但又听一些大咖又说互联网公司要管理，那么到底要不要管理？！”
这是一个很常见的问题，许多搞互联网的早期创业者们被这两种观念整迷糊了，今天来BB我的观点，当然，依然是接地气的！
一 . 为什么有人说互联网公司不要管理
讲真，我认识的许多互联网创业圈的朋友们也经常持这个观点，说互联网公司不要管理，我认为这是一个伪命题，理由如下：
1 小公司真的不要太多管理套路
对于公司来说，管理通常是成本，公司做的越大，就需要越多的管理职位，现代企业，对于一个上万人的企业，如果没有一套信息化系统来支撑，公司是无法运作的，这个信息化系统当然就是成本了。
此外，人多了，就要设置更多的管理岗位，比如内控、HR、内审、战略、公关，这些职位在小公司基本是没有的，更何况像华为这样的超级航母还设置了流程管理这样的职位。
而自称自己是互联网行业的公司，其中绝大部分是小公司，10几人的公司，在公司内部，老板的管理动作是通信基本靠吼，交通基本靠走。对于员工，每个人的姓名与性取向都了如指掌，每个人每天在干什么事都历历在目，所以就没有管理的层级了，在他们的眼里，根本不要什么管理岗位，老板就是管理岗位！
2 许多搞互联网的人不懂管理
早几年，草根站长还吃香的时代，这些草根站长绝大部分都没有在大公司经历过正规管理的训练，说句不好听的，他们不懂管理，不知道管理是啥玩意，和他们谈管理，就像和太监谈高潮， 所以说互联网公司不需要管理的创业者，其实是他们自己不懂管理！
二. 互联网公司真的不要管理吗？
那么问题来了，互联网公司真的不要管理吗？我举个我所知晓的例子。王兴的团队， 在做校内早期， 团队也基本上是10几个人，那个时代，他们管理真的是靠吼，团队基本不知道什么叫KPI、ROI、战略等高大上的名词，后来由于现金流枯竭，被陈一舟的千橡收编了，我清楚的记得当时他们的一个创始团队成员和我抱怨，卖的非常的不甘愿。
后来他们团队转战做美团 （当然中间还经历了海内、饭否） ，当他们发展到上千人时，借鉴应用了工业时代的那一套传统模式：1人带8人的金字塔管理方式， 也就是说，每个“领导”下面管理8个人，比如我是某一层领导，下面有8个人向我汇报，8个人中每个人下面还有8个人向他们汇报，对，就是这么粗暴！
三. 那应该如何管理？
好了，说这里看官估计明白我的意思了，要不要管理，和互不互联没有毛线关系， 公司就是一个江湖，江湖上人多了，就需要有话事人，就需要管理！
1 管理的套路
按照MBA教科书上的说法，一切的管理以目标为导向，公司应该首先设立一个目标 （当然可以不断的分解目标，愿景就是一个最远大的目标） ，管理的套路就是为了实现相关的目标做以下4个步聚：计划、组织、领导握控制。
计划： 就是为了完成你的目标，要规划一步一步该怎么做，什么时间要完成什么任务。举个例子，你要完成一次搬家的任务，要涉及到人力、物力和财力，在microsoft的office里有个project的软件，在这个软件里你可以作各种时间、人力、物和财力方面的规划，这便是计划的工作。
组织： 便是为了实施你的计划，你要安排谁谁谁负责啥啥啥的工作，这些工作该如何的协调，所以你可能要设置不同的部门与岗位，这些部门和岗位分别要完成哪些工作。
领导： 由于你管理的对象是人，不是机器，如果是机器或者电脑，只要输入相关的指令就行。可是作为人，都有七情六欲，他们可能对未来会有迷惑，可能由于家里的锁事的事会影响自己的情绪，可能会觉得收入不公觉得不平衡，还可能由于女友跟隔壁老王有一腿觉得戴了绿帽就要死要活……所以你得不断的为他们打气，给他们不断的画饼：未来是美好的，我们要一起向前！
控制： 你的下属工作做的如何，你得预先告诉他负责的供应商黄鹤王八蛋可能会带着小姨子跑路，在房事进行中你得嘱咐他要记得千万要戴上003系列，在事后还得评估他这个月拉来场子的客人喝的酒够不够，这些便是控制的工作。
2 管理别人的起点是管理好自己
其实许多创业者没搞明白，以为自己是CEO了，是霸道老板了，就可以指点后宫佳丽三千人了。这些都是工业时代的套路，工业时代的管理基本是组织上授权给你的，你的下属可能会忌惮你主管、经理、总监的title。
但是新经济时代，玩法变了，作为员工，他们如果看不惯上司的行为，会拍屁股走人的，这个朝代的玩法是：我要看我的上司爽不爽了。
你要让你的下属爽，你得像开复老师所说的“做最好的自己”，先把自己管理好，你的下属不会相信你所说的，只会相信你所做的，因此管理别人的起点是首先要管理好自己。
3 时间管理的根本是管理自己的行为
那么如何管理好自己呢？ 许多人提到时间管理这个概念，其实时间本身是无法管理的，因为无论你如何管理，时间都会一分一秒的过去的，时间管理的本质是管理自己的行为。
管理好自己的行为，说白了就是你自己要做到不嫖不赌不毒，一个创业型公司的天花板就是创业人了，创业人的价值观和行为会影响到整个公司的价值观和行为。
在此我深深的反醒，其实一直无法改变的就是：我经常熬夜，咳，写这篇文章又那啥了！
4 管理的权变理论
虽然管理学的套路里讲了很多正确的废话，但“管理要有权变理论”这句废话我认为是最无懈可击的：管理要根据不同的情况采取不同的方法！
的确，我们经常今天听新三板挂牌的张大富说管理应该这么做，恩，很有道理；明天又听说创业板上市的李大帅说管理应该那么做，恩，他说的好帅哦；后天又听说纳斯达克上市的隔壁老王说管理不应该你这怎么做，恩，confuse了！
对老非本人来说伤害最大的便是标杆学习了，以前研究了华为的case，作者裂墙推崇的便是华为的 “流程管理与再造”， 于是我觉得得到了真传，在70多人的公司内部推行了一套流程管理的高大上的制度。
结果未遂：
你晓得，一个10几万人公司的做法，应用到70多人公司的做法，就是一个后宫佳丽三千人的做法；
应用到只有一个老婆的屌丝做法是一样的：每天早晨起来嚷嚷“老婆，给朕穿衣服！”
5 如何做好互联网公司的早期管理
好了，最后便是给看官解决问题了，我知道我的订阅用户基本是早期创业者，像马晕、马话疼这样的大牛是永远不会看我的文章的，所以我不怕贻笑大方哈。
公司人数20人以内时
20人是一个槛，虽然管理的幅度公认的看法是8个人，针对20人以内的小公司，你要分两组，你最多只管理2、3个人 （这2、3个再管一小组） 是不科学的，20人以内你基本还能控制得住。
这个时候就是要靠人心管理了，你得竖立榜样，让大家看得到你起得比鸡早，睡得比鸡晚，大家基本上就会拼命为你卖命了。
公司人数超过20人时
你得抓紧学习计划、组织、领导和控制那一套 ，对此我要强调的是真的没必要去参加MBA这样的课程，因为太花时间了，而且学MBA的人其中是职业经理人。
但是不影响你买些MBA的课本回来自己偷偷的学习，不过学习的时候千万不能标杆学习，你得采取“权变”理论，结合自己公司的实现情况，采取一套适用自己价值观与公司规模的做法，这是一门艺术了。
此外，我还发现一个很有意思的现象，许多互联网公司，还在强调打卡、出勤，而一些传统行业却在实施很宽松的管理。比如私有化之后的戴尔，除了销售客服与流水线的员工，管理职能的员工都不打卡坐班了，一天不到公司都没有关系，没有人管你。因为他们实施了一套很历害的系统，不管你人在哪里，都可以随时随地的为公司解决问题。
作者：黄非，就是“扫黄打非”的黄非，互联网界外号“老非”，连续创业者，2002年毕业于厦门大学会计系，2002-2006在厦门天健华天会计师事务所（致同会计师事务所厦门分所前身）任职，2006-2014年作为创始人创办尚科网络，2014-现在作为联合创始人创办请他教。微信公众号：私想家老非。
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观点
为何中国互联网巨头突然加大在云端市场的投入？创业公司还有哪些机会
在阿里巴巴最新发布的财报中，阿里云的收入已经达到了30亿人民币，同比增速138%，成为阿里巴巴四大新兴主营业务之一。
与此同时，马化腾开始亲自出来为腾讯云站台，表示腾讯云其实非常强大，但过去只是内部使用，现在终于要彻底开放了，今年腾讯云的增速也超过了100%。
而麻烦缠身的百度，在云端市场居然也不甘落后，李彦宏甚至特地发表演讲声称百度作为一家搜索公司，其实本质就是一家做云的公司。
为何国内巨头突然齐齐加大了在云端市场的投入？
很显然，云服务对c端的用户来说，并不是什么使用互联网的“入口”或者说第一需求，由于云并不涉及具体的业务，因此BAT必然不是惧怕有某家云服务公司会突然切走自己的主营业务，才发力云端市场的。
综合来看，主要有这么三点原因：
1、云在互联网的世界里，一直是一种“水电煤”般的存在。大公司旗下的垂直业务一般是自己独立发展壮大，自己撑起一条独立的业务线。而云的逻辑与此不同，大公司对云端市场的投入可以成为旗下所有的业务发展的加速器以及业务边界的拓展器；
2、在促进自己家业务的同时，发力云端让大公司有机会对其他公司的业务施加影响力，这点特别符合热衷布局和生态的大公司的口味。AWS的发展历程证明了，通过网站托管（web hosting）起家让上万家各类企业通过它的云计算资源来服务上亿用户，这个生态形成后的护城河极高。
3、而不论是国外还是国内的资本市场来看，云都是一个价值巨大（上万亿美金）又容易理解的故事（操作系统、去IOE、万物互联等），这点不论对创业公司和上市公司来说都同样重要。
借着国内云服务市场比较火爆的当下，我尝试简单梳理一下这个市场当前的格局，包括一些过去的来龙去脉，以及一些未来的展望。
云服务有三大分类，边界却越来越模糊
这些年，围绕“云”，其实出现过很多名不副实的概念，云服务主要分为三大类，从底层向上依次为：IaaS、PaaS和SaaS，每一类服务解决的问题都不太一样。这三大类里，都有一大群公司在向着不同的方向努力着。
IaaS（Infrastructureass Service）
基础设施即服务，是云服务里最重也是最基础的一块，经常提到的云计算、云存储和CDN加速等等，都属于这个领域。
由于这个领域有资本密的特征，巨头相对中小云服务公司，在这一块的优势是极其明显的。国际市场上亚马逊的AWS占据了这一块比较大的份额，国内是阿里云。在美国基本上IaaS的业务竞争已经结束了，在中国基本也是这个趋势，阿里云可能有70%的市场份额。
而AWS和阿里云之所以能占有这么高的份额，我认为和它们的母公司都是电商公司有密不可分的关系。由于电子商务在海量数据、实时支付等的处理上对速度有极高的要求，且对失败的容忍度较低，同时，涉及到真金白银的交易还对安全性有严格要求，因此，电商公司公司内的许多部门在处理业务时，会首先在不知不觉间产生各种对云服务的需求。
一开始的AWS和阿里云的雏形就是公司内部服务其他部门的支撑部门，而且提供的正是比较基础的IaaS服务。在不断迭代产品，能够满足兄弟部门的诉求后，这样的产品渐渐就能走出公司，开始投入市场。
AWS诞生于2006年，阿里云诞生于2009年，它们一开始的方向也比较类似，主要就是把云计算能力开放给其他第三方中小企业，尤其从在它们平台上做生意的商家开始。这个思路，和IBM仍然想销售给客户硬件服务器，以及谷歌提供针对个人用户的云服务的思路，都不太一样，也造就了它们当下的优势。
而内部首先尝试云服务的另一个好处是，相比其他巨头不停尝试和关停各种云项目的时候，AWS和阿里云的项目几乎很少失败，因为这些工具内部已经被使用过若干年无数次，需求早以明确，工具也被打磨的很完善了。
在现在的IaaS市场，大的流程化的云服务厂商会更多的提供基础模块化服务，由于巨大的前期投入，这一块不是一般小公司能随便玩的。但还是有部分创业公司，如七牛云、新致云和UCloud等，选择从存储、金融和游戏等一些细分垂直领域切入，并做精做深，加上B端市场先付费的特性，因此仍然有一个不错的现金流。
这些中小创业公司虽然难以和巨头直面竞争，但是其商业模式依然非常健康，这里的健康并不意味着企业一定要马上盈利，而是说，已经有了一个可持续的现金流，在达到一定的量以后，再探索一个有效的盈利模式。
PaaS（Platform as a Service）
平台即服务，这个分类下已经诞生了上市公司Twilio， 2015年营收达1.669亿美元，今年一季度营收大增78%，上市首日即大涨92%，市值已经突破了35亿美金。
由于不管是国外还是国内市场IaaS的竞争都已经差不多了，云服务市场的变数可能更多会发生在PaaS和后面要提到的SaaS领域。PaaS的价值在于，它可以提供软件开发（包括APP）所需的基础功能模块，特别是非核心，但又有普遍需求的模块，例如通讯、存储、推送等。
这对一些创业公司来说，尤其有帮助。按需使用云端的功能模块既能够免去繁琐的开发维护工作，又能提升客户体验，帮助企业专注于自己核心业务。Twilio的业务里，就包括为Uber提供司机和乘客之间的匿名电话沟通服务，也有为WhatsApp数亿用户提供短信验证码的服务。
但是，相对于发展时间较长的IaaS和SaaS来说，国内的PaaS发展程度相对比较低，市场仍需时间培育。并且不像AWS这样的底层云服务，客户的数据存储在亚马逊的服务器上，一旦开始用，很少会再进行迁移，这就是所谓的数据忠诚度。而之前提到的Uber、WhatsApp等公司，在使用Twilio的服务的同时，也会使用多家公司服务，一旦一家出问题，可以立马换人。
但不论如何，由于对于“云”的需求服务开始像水电煤一样变得常见和必须，即插即用式的接入网络就可以直接使用的定制化的“云模块”依然有很大的市场需求，提供更多技术场景的综合类PaaS公司，将有机会迅速发展。
SaaS（Software as a Service）
软件即服务，这一领域可能是大家最熟悉的。虽然主要还是面向企业的服务，但是由于是可以让企业里的员工个人能够直接使用到的，所以不少产品大家都用过。国外比较有名的比如CRM起家的Salesforce等等，国内比较有名的比如做企业通讯的钉钉和企业销售管理的纷享销客等等。
与PaaS仍处在初期发展不同，SaaS已经红火数年，并且关注度持续升温。之前提到的PaaS领域的Twilio的市值才刚达到35亿美金，而Salesforce已经突破500亿美元了。
并且，除了CRM，SaaS领域里还有许多细分的领域，相对于OA、ERP和团队协作软件，由于CRM涉及销售，是企业营收的根本，所以不论国内还是国外，都是最早进入红海竞争的产品门类。
但是，云服务市场发展到今天，这三个分类的分界线，正在变得越来越模糊。
比如说，做SaaS业务的Salesforce会收购一些PaaS的公司，这样一来，它从定制化的软件开始，就开始涉及定制化的接口模块业务了；而原本做IaaS的AWS，也在原来的业务上也叠加了PaaS甚至SaaS的业务，国内的阿里云也是如此，推出YunOS，包括旗下的钉钉，开始可以提供全部的三大类云服务。
这其中，PaaS创业企业的境遇要最尴尬一些，一方面面临着SaaS企业基于优势业务拓展PaaS服务带来的压力，另一方面IaaS巨头公司持续开放自家产品的功能形成平台效应成为PaaS创业企业的挑战。
不过，PaaS领域的很多公司，也开始选择向集成多种功能的应用商店发展，比如，原本提供IM模块的厂商开始顺应市场需求，试水视频直播的服务；以推送服务为主的PaaS平台也开始提供企业数据分析服务。
这里的趋势是，PaaS公司去做IaaS比较难，但可以利用自己在某些方面的技术优势向SaaS领域发展，这样更靠近用户之后，不但丰富了自己的产品线，也提升了自己的盈利能力。
对创业公司来说，云服务领域可能还有哪些机会？
如果和国外的云服务市场对比的话，国内的云服务市场的差距可能已经没有那么大了，因为大家都是从计算、存储、网络等最基础的设施开始构建，最终目的是把大数据相关的处理能力结合到一起，为企业提供更好的服务。
不过在SaaS领域，国外的成熟度要比国内高很多，不论是美国，还是亚洲的日本，包括欧洲的绝大多数国家，B端市场的规模都要比C端市场的规模大得多，这个B端市场主要就是指企业服务，在中国C端市场可能现在占90%，所以企业服务有巨大的市场潜力可挖。
除此之外，更国外的公司早做全球化的布局，特别是美国的云服务公司，在2013年亚马逊、微软和IBM的云服务都已经全部落地中国，而中国的云服务平台才刚刚开始做全球化。
这两个方向可能也开始中国大势所趋，主要的原因是，在中国的人口红利所剩无几的情况下，也就是互联网的普通用户的增速已经趋于平缓，能做的要么是开拓全球市场，要么就是服务国内不断迅速增长的企业客户。
全球化如何做我不敢妄言，做企业服务我认为有如下两方面的优势：
1、巨头和创业公司是同一起跑线
我们知道C端业务，不管你提供什么服务，都容易受困于流量和入口的因素，因此很容易被BAT收割，而B端业务技术门槛和行业壁垒相对较深，并且依靠服务直接盈利，巨头在抄袭你的业务的时候，就会更加吃力一些。由于无法靠自己的流量获得优势，又没有业务协同合力夹击你，剩下唯一的优势也就是钱了。
2、信息化程度高的公司越来越多
这一点还是需要感谢政府的互联网+概念以及大众创业万众创新的热潮，to B业务的大发展，有赖于信息化程度比较高的公司越来越多。大公司方面，金融、医疗和航空领域的不少公司信息化水准已经很高，面向他们提供服务利润不少。而中小创业公司虽然钱不多，但如果云服务公司能够提供基于他们普遍的需求的开发定制化模块，那么边际成本降低的情况下，依然有可能找到非常好的商业模式。
综合来说，下一波的投资机会，我认为一个是在垂直领域的SaaS服务，除了CRM和企业通讯，还有很多值得探索的领域，比如团队协作，这个在2016上半年已经有所体现，只不过没有内容和直播两大概念那么火而已。
另一个就是模块化的PaaS服务，如何打造成一个定制化的平台，让企业更容易的在上面打造属于自己的定制化的SaaS服务，这里面的需求很大，是一个值得持续探索的方向。
技术驱动or销售驱动？云服务还是要回归B端市场的本质
当30年前云这个概念刚出现的时候，大家都感到很新鲜，有些人觉得是这个东西是未来，有些人觉得只是昙花一现的伪概念。但是不管是哪种人，大部分都会认可在这个领域属于高难技术领域，不但需要牛逼的工程师，而且需要持续的资金投入。
事实也确实如此，但是在全球云市场经过十余年的发展之后，技术已经不再是可以保持优势的竞争壁垒了。比如，大部分IT从业人员都认为，虽然AWS的市场份额很大，但它家的技术能力并不及微软和谷歌。但是由于前面提到的生态扩张和数据忠诚度的问题，亚马逊的份额优势反而越来越大。
而对于一些创业公司来说，由于技术上的投入无法形成直接的商业模式，并没有投入产出比，傻傻坚持也只有死路一条。与此同时，一些面向特定行业的云服务开始在原先搭建的基础框架上运转，解决不同行业的不同需求，比如很多公司为现在火热的直播推出了直播云的服务。所以在这个阶段，技术不再是第一胜负手，产品能力才是。
而好的产品讲究需求和场景。在类似AWS和阿里云这样的标准化服务厂商提供了基础服务之后出，近年来越来越多的企业对云的需求也更加的垂直化和场景化，而这是大厂不屑或者无力服务到的需求。
因此，更贴近企业业务场景的云服务公司，也就找到了异军突起的机会，比如新致云，他们服务的对象多为前面提到的信息化接受度高的头部大公司，比如金融、电信和医疗行业等，通过为他们提供模块化IaaS产品、架构资讯和迁移运维等服务，帮助云服务在客户的具体业务中落地。
但是在现在的美国，产品能力可能也已经不是第一胜负手了，硅谷基本上大部分的云服务公司，它的研发成本和它的营销成本的比例是1：3，因为市场推广和客户沟通的成本特别特别大，尤其在大家的产品都已经十分类似的情况下，所以云服务公司全部发力开始在做自己的品牌了。
加上上一节提到的，云服务的三大分类之间的区别越来越小，不同的公司从IaaS、PaaS和SaaS的某一类切入开始纵向拓展到其他的分类里，其实就是这样一个产品不断趋同的过程。未来，在云端市场的发展完全成熟后，各家旗下的产品线也都差不多，将会出现有点类似宝马奥迪奔驰在汽车市场的品牌之争的局面，云端市场会进入销售驱动的阶段，也就是真正的红海竞争开始的时候。
结语
结合一些云服务公司的发展我们可以更清晰地看到，由于B端市场的特性，导致了云端市场应该也会经历技术驱动、产品驱动到销售驱动的过程。技术驱动时期，解决这个东西从无到有的过程，有些技术的缺乏甚至可以通过收购完成，比如前面多次提到的Salesforce，它起家于CRM，但在早期直接收购了很多HR，ERP领域的软件，来实现底它自己底层技术框架和产品业务线的完整；
产品驱动时期，解决这个产品自身的不断优化迭代和上下左右扩充业务边界的过程。Salesforce的技术并购多完成于2009-2012年左右，而产品拓展和并购发生在技术层面完善之后的2013年左右。
最后在这一个类别的产品完全成熟之后，这个市场进入销售驱动，大家的东西都差不多，最后反而是品牌在起作用。未必说这家公司会成为销售驱动的公司，而是这个产品或者这条业务线会变成一个销售驱动的状态。
*文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场
本文作者： 風小俠 授权 来源：虎嗅网
原文链接：http://www.huxiu.com/article/157849/1.html
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观点
合伙人关系，要像谈恋爱一样处理
猎云网注：一个团队除了创始人，还会有合伙人，但合伙人也需要管理。创始人如何管理好联合创始人？联合创始人之间，联合创始人和创始人之间如何处理好关系？有几个建议供创业者参考。
如果仔细去看创始人的背景发现，在早期创业阶段，有不少的创始人曾经是“联合创始人”的身份。
在上一段创业中，他们通过和其他人合伙创业增加了创业经验，感觉自己羽翼丰满可以单独创业，也有一部分联合创始人出身的创始人是由于在战略、执行层面等与其合伙人多有不合，自己独立创业。
不管是哪种原因，当他/她自己创业时，他/她也要找自己的合伙人，也要面临处理和联合创始人关系的问题。这也是所有“创始人”和“联合创始人”都需要面临的问题。
首先说，一个创始团队除了创始人以外，是需要有合伙人/联合创始人的。一个不成文地规则，如果是自己单枪匹马创业，很可能拿不到投资，必须要有团队才可以。创始人需要找一位以上的人合伙，而且最好是全职，兼职也不行。兼职合伙人会面临的坑，青山资本此前有探讨。
第二，同员工一样，联合创始人同样需要管理。一个组织，但凡称之为组织，就需要有管理的存在。我们常常看到合伙人之间在融资前夕，在创业转型过程中分崩离析，导致创业公司死亡的事情，只因没有好的管理和合作。是的，创业公司死亡大半是由于创业合伙人不睦，真不能怪资本寒冬。（参见近期青山资本微信公众号（cyanhillvc）的文章。）
但是，很多创业公司的联合创始人管理上确实存在很多困难。比如最开始的职责权限并没有那么明确；初创企业最初没有非常强的层级意识，甚至合伙人感觉互相之间应该是平等的；大家都是唯目标做事，无暇做流程方面的梳理，甚至认为流程并不重要……
如果列举困难可以列到至少10条以上，但是如果没有做好合伙人之间的管理，轻则流程混乱，属下的员工感觉职责不清，汇报不明，拖延工作效率，重则四分五裂，各自为战，各有地盘。
创始人如何管理好联合创始人？联合创始人之间，联合创始人和创始人之间如何处理好关系？有几个建议供创业者参考。
1把问题摆到桌面上说
更直白地来讲，合伙人们要经常坐到一起开会一起讨论，而不是点对点的沟通。
当然，青山资本也不支持老开会（深度讨论点此），但是合伙人之间经常坐在一起讨论是很重要的，大家一起想办法，统一意见，互相支持并同步进度等，“心往一处想，劲往一处使”。
反之，我们看到有些联合创始人喜欢找创始人单独聊，如果有好几个联合创始人的话，还会产生排队找创始人聊的情况（实际的情况是边工作着边等着沟通）。一是沟通效率低下，二是会产生信息缺失，不好协同，最坏的情况，还会产生联合创始人之间不必要的猜忌和不信任等。
2交心的事情在会议桌外
比如遇到一些非工作或者无关紧要的事务，可以换个场合，比如咖啡厅、酒吧或者中国人最擅长的，吃饭喝酒。
换个场合沟通有很多好处，比如在外单独相处，减少一些干扰；换了场合，彼此卸下一些心理防备，会更坦然相见。当然，还有一些更有“艺术化”的处理是，有些批评或者不满的话，可以趁着酒“醉”后说出，一来没有那么直面批评，另外，造成“说者无心听者有意”的印象，稍有理解力的人都会理解创始人对自己的要求和看法，从而改正或者提升怎样。
3在一些关键节点理顺关系
联合创始人不好管理，或者之间有矛盾的一个主要原因，如上所说，职责权限并没有那么明确，没有非常强的层级意识等，甚至想梳理清都比较困难。
第一，创始人要有意识去梳理好这个关系，因为创业公司从小变大，必然是越来越规范，建立一个完善的公司治理结构，是创始人的职责所在。第二，如果想梳理，但没办法“平白无故”地去处理，不如找一些关键节点。比如要融资，比如用户突破到某一个量级以及需要迎接新的挑战，借这些节点去梳理职责范围，以及汇报关系等。
4像谈恋爱一样去管理和维护
这是就维护合伙人关系重要性的角度来说，这种形容似乎有些噱头，仔细想想并不过分。如果几个人在一起合伙创业，在一起的时间会比和自己的另一半要多的多，特别是要经常加班加点的情形下。我们平常会有意识地去维护恋爱关系，比如渴望沟通（得空就打电话发信息等）、尽量在一起（见面、吃饭、娱乐等），讲究仪式感（在一些节假日送花送礼物等）等。
从维护的方式上抽离来开，合伙人之间同样也需要用维系感情的一些方式，比如尽量多沟通，而不是有事了才不得不去沟通；在一起工作也更喜欢一起吃喝玩乐，毕竟很多创业公司的好想法都是在放松中迸发的。在一些节点互相关心，有人情味，增进信任和依赖感等。
都说创业维艰，问很多优秀的创始团队，发现几个能力互补关系融洽的合伙人一起，其实都在淋漓尽致地享受创业的过程。作为合伙人的你，如果不想因为一些人为的因素导致创业过程不顺利，可以更早些意识到合伙人之间的管理问题，有节奏地去做梳理和管理。毕竟，有策略地去应对，总比一些长时间酝酿起来的“突发事件”毁了公司要好。
来源：青山资本（微信号：cyanhillvc）
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