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初创公司技术招聘与留人之道
编者注：本文作者吴际超，前新浪通讯平台研发总监，15年 发起【极牛】项目，旨在解决创业公司的技术烦恼。文章首发于【极牛】项目公众号：极牛（ID：ji-niu）。
在技术招聘这件事上，有一个怪圈：很多创业公司没有经历过谈恋爱这个过程，就直接把 CTO 娶回家了，然后发现性格不合，最后往往也留不住人。不懂技术怎么招聘当 CEO 或者 HR 在不懂技术的时候，怎么做技术招聘呢？主要看两点
1.背景
首先，筛简历的时候，最先注意到的肯定就是技术背景了。比如这个工程师是百度系还是阿里系，从业背景就是一个加分项。其次，就是行业经验，这决定了候选人对创业团队和其事业的认可度。另外，不能忽视的其实还有管理经验，因为对创业公司来说，在负责一个产品线或项目的时候，管理经验是很重要的，而管理最重要的就是学会沟通。
HR 主管经常有这样的困惑：公司内部，产品和技术天天撕怎么办？其实这个问题很简单。技术团队如果就产品的功能不跟产品进行讨论和 PK，那这个技术团队，不是个好技术团队。因为这样的情况经常会导致项目延期，这个过程是需要进行反复讨论的，不管讨论的多激烈，最终能够解决问题是最重要的。所以有没有沟通意识很重要。2.聪明
对创业公司来说，一个技术人够不够聪明是至关重要的，这里的聪明有几个含义：要能听得懂问题。极牛服务过的一个创业公司，过去总是出现产品延期的问题，专家问诊后发现延期的原因，是因为产品经理给技术团队这样的一个需求：在短时间内，要改善用户不能反复修改个人资料的问题。这个问题技术团队纠结了很长时间，关注点都在什么是反复修改，短期是多久，在这样的一个产品迭代周期里面，一个小的功能，反复地琢磨花了很多的时间，这是一个非常错误的事。
要通情达理
通情达理的意思是，当创业公司不能提供给很完善很健全的工作体制的时候，技术人有没有能力通过自己的方式去推动一个项目的进展。很多优秀的 Geek 到了创业公司之后，跟产品和业务团队的无法很好的配合，其实这就是能不能明事理的问题。
技术水平判断标准
针对不同的技术岗位，也要利用不同的判断标准去判断。
1.对普通工程师来说，一个很好的判断标准就是看是否有一定数据量的业务经历。
因为创业公司往往给技术人给予成长的机会，但是却很难去培养一个没有潜质的人。所以数据量来考验一个技术人的技术水平是非常重要的一个指标。
2.对于 Geek 型人才，在技术水平上不用太过担忧，但是要防止过度使用技术，在这方面，要考虑两个问题：
首先，Geek 使用的技术是不是够用就好，是不是容易扩容团队。
有个做社交的创业公司，其开发团队最初用一种十分小众的语言做服务端的开发，其实这是个做 im 很好的一个语言，但是在后来团队扩张的时候发现根本就招不到合适的人，因为会这种语言的人实在是太少了。
所以招聘炫技型的 Geek 在初期是要十分谨慎的。其次，Geek 使用的技术是不是容易接手。毕竟代码不是写给机器看的，再烂的代码，机器也能读得懂。代码是写给人看的，对于很多 Geek 来说，写的代码完全没有上下文，思维很跳跃，这就导致如果如果他不在这个团队，那就没有人接手这个工作了。
3.对于项目型的技术人，也要有一套判断标准。项目型人才往往有足够的管理经验，但是技术水平一般，这种情况多发生在的企业服务的创业领域上。这样的工程师对流程管理，项目管理是非常娴熟的，但是对于互联网技术，比如说分布式缓存，分布式队列，分布式的集群等技术，就会欠缺一些能力。
阿里旅游曾扶持过一家明星公司，当时因为阿里的导流，这家公司成长的的非常快，但从一开始因为没有重视技术这件事，欠了很多技术债。后来，在遇到用户流量爆发式增长的时候，系统就会挂掉，用户体验非常差，最后，这家公司也死亡了。
所以创业公司在招聘这类技术人的时候，要注意平衡技术水平和实力。留人才是关键在进行了初步的甄选，后期的了解以后，基本就可以带技术大牛回家了，你以为这样就大功告成了吗？其实，并没有。怎么样留住技术大牛的心，是创业公司要一直思考的问题。招聘一个技术人的时间、金钱、经历、培养的成本是高额的，如果留不住人就等于之前的努力前功尽弃。有 HR 就很困惑，在每次 team building 的时候，会发现，非技术团队的员工和技术团队的员工一直都是割裂的，好像技术人始终都无法融入到公司的文化氛围里。
其实，靠几次 team building 根本解决不了文化融入的问题，要在工作方式上去找到问题所在，这其实反映了一个公司的企业文化。
创业公司谈 “企业文化” 听似很虚，但其实企业文化对于人心掌握程度最为强大。吉姆·柯林斯（Jim Collins）的名作《Build to Last》中提到所有 Visionary 的公司都具有一个特质，就是 “强烈（宗教般）的文化”，很多伟大的公司都很注重自身企业文化的建设。
facebook 为了极力降低人才的流失风险，设立了相当严谨的内部人才建设规划，所有人都以成绩说话，只要完成一个重要项目并且在规定的时间内完成目标数据，公司立即对项目成员进行加薪和晋升。因此 facebook 打造了顶尖企业独一无二的 “黑客核心文化”（TheHackerWay），并发挥到极致。有数据表明，在硅谷人才竞争中，谷歌、微软、苹果、雅虎和 Linkedin 五家公司的流失人才全部流往了 Facebook。
其实决定公司不败的是老板，而决定这公司成功的要素是员工。被时代周刊称为 “住房中的 EBay” 的 Airbnb 的创始人兼 CEOBrian Chesky 就曾说 “没有一个很好的信仰，或者说一个优秀的企业文化的企业没有能力去放手追寻他们的所欲求的命运。”
所以，不认真的谈一场恋爱，真正要把 CTO 娶回家吗？
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Airbnb、Uber估值均被美国基金公司下调，硅谷独角兽怎么了
美国普信集团（T. Rowe Price Group）在第一季度减计了旗下大部分未上市科技企业的投资，包括Uber和Dropbox 。随着共同基金退出对投资初创企业的豪赌，硅谷初创企业面临的估值困境更是雪上加霜。
普信集团创立于1937年，是一家上市的全球性资产管理公司。据公开信息显示，截至2015年底，普信管理资产达到7679亿美元。
这家基金管理公司在季报中披露了截至3月31日其所持有的各共同基金份额的估值。此类公报通常会受到科技公司及其投资人的密切关注，因为通过这个窗口，大家能够看到大的基金管理人对未上市公司的股票如何估值。
随着全球经济的疲软，多家共同基金公司，包括富达投资、BlackRock（贝莱德，又称黑岩）和惠灵顿管理公司提供投资建议的一些基金，已经开始减计所投资股权的价值。
据悉，这些基金已经向初创企业投资了数十亿美元，希望这些公司在公开发行上市时通过资本市场获取大丰收，但是截至目前，今年美国连一家首次公开发行上市的科技公司都没有。
普信集团第一季度下调估值幅度最大的独角兽公司（估值在10亿美元以上的未上市公司）包括以下这些公司：企业软件公司Cloudera，其估值下调了37%；数据库软件公司MongoDB，下调了23%；以及记事软件公司Evernote（印象笔记），下跌21%。
“第一季度是全球股票市场剧烈波动的时期，” 普信的一位发言人说，“在确定我们已投资的非上市公司股票公允价值时，我们继续遵循我们惯用的程序，综合考虑公司特有的和市场普遍存在的各种因素。”
富达、贝莱德和惠灵顿的代表则没有回复华尔街日报记者的置评请求。
令人意外的是，Uber的估值也被普信调减，幅度为6%。据华尔街日报统计，此前Uber的六家共同基金投资人只减计过一次该公司的估值，而这是第二次。
估值被普信下调的公司还包括：公寓租赁网站Airbnb，减计幅度为6%，家装网站Houzz，减计幅度为12%。统计下来，普信投资的独角兽公司中，12家估值遭调减，4家被调增。
普信投资的17家独角兽科技公司中，7家的估值已经低于原始投资价格，由此表明普信早期投资高成长性初创公司的豪赌很多都未能如愿。
最引人注目的是存储公司Dropbox，普信在该季度减计了其16%的估值，也就是说该公司现在的估值比2012年五月份的原始投资价格低了13%。
据华尔街日报分析显示，在共同基金投资的初创企业中，每16家中至少有一家共同基金投资人现在对其投资的估值已经低于其对股票的原始投资价格。
关于共同基金如何估算他们持有的未上市科技公司股份的价值，美国没有硬性规定，但各家共同基金通常会综合衡量创业公司的财务信息、公开上市竞争对手的市场价值以及创业公司之前的融资价格。
共同基金对同一家公司的股价估值也经常不一致，例如：共享办公空间公司WeWork，普信公布的估值是每股37.64美元，而其他基金公司则估为50.19美元。
以科技股为主的纳斯达克综合指数在第一季度早期剧烈下挫，到了季度末才基本恢复失地，整体下滑3%。然而，许多公开上市的订阅式软件公司在第一季度遭遇大幅下跌，包括LinkedIn、New Relic以及Hortonworks。这或许也有助于解释为什么共同基金公司下调了一些科技公司的估值，因为他们对公司价值的估算部分依赖于上市同行的市场价值。
普信等共同基金公司在最近几个月大幅削减对创业公司的投资，这使初创企业更难以在更高的估值水平上融资，也更难以利用诱人的股权奖励来吸引新的员工。
根据道琼斯VentureSource的统计，在2016年第一季度，美国四大共同基金家族总共对7家创业公司做出了投资，在去年第二季度总共32家的峰值相比大相径庭。
当然，尽管有第一季度的估值减计，普信在很多未上市公司中的投资目前还是浮盈颇丰的，包括：WeWork，浮盈126%； Airbnb，浮盈115%。
【来源：钛媒体 作者介绍：本文作者：Rolfe Winkler；由简法帮翻译和少许删减改编，点击查看原文链接】
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SAP 认为全球在迎来变革浪潮，而中国的商业要这样重构
编者注：日前，SAP在上海举办了主题为“数字经济下的商业重构”的大型论坛活动，大中华区总裁纪秉盟发表了主旨演讲，他认为“旧的商业模式正在变得过时，我们将迎来新一波的变革浪潮”。本文基于他的演讲内容整理：
中国政府在供给侧改革方面正不断进行经济的演进。很多体制改革，尤其是大型国有企业的改革，将对未来将会产生实质性的影响。“十二五”规划是一个延续的概念，五个发展理念 (创新、协调、绿色、开放、共享) 就是中国政府和中国企业目前从自己的角度，在全球经济下对中国的定位。
中国政府的主要核心项目是互联网+、互联网+汽车、银行。任何一个传统行业，都可以利用信息技术、移动技术、大数据和人工智能。任何一种前沿的技术都可以用来对某一个具体的行业进行转型。国家级的战略规划项目，也就是中国制造2025。在未来10年，中国的制造将会脱胎换骨。在过去几十年里，中国一直是全球的制造工厂，而现在中国制造业正在向智能制造转型。
在做商业重构的时候，首先是基于结果导向的模式，而不是从生产产品的角度去销售。设想一下消费者怎么使用这些产品，能不能补充他们现在的服务，带来完全不同的体验？
比如数字渠道，一些体育用品，一些体恤衫，还有运动鞋，充分利用数字渠道，把一些传感器放到所有产品里面去，形成一个意识型社区，并不只是提供运动设备，运动衣衫，还能够跟社交网络连接起来，涉及营养、食品、运动等等，使用这样一些数字渠道，能够支持到主要的服务和业务，这就是非常好的案例。
比如生态模式，像Uber还有滴滴打车，充分利用了这样一个生态系统。他们并不只是一家出租车公司，也成为了全球的运输企业，而自己不拥有任何车辆。他们正在考虑物流、快递，形成这样的商业模式。从传统来说，这是从来没有想到过的，企业都重构这样的业务模式，这是今后很多年都会出现的。
重构业务流程和工作模式的第一点是做到“实时流程”，技术在历史上第一次做到了去推动一个实时的工作平台，能够看到实时完整的供应链，以前都是一些分散、比较过时的数据，也很难确定它的机会在什么地方，或者这些挑战是来自于供应链哪一个方面。现在已经发生巨大的变化，我们有最新的技术，这已经变成了一种可能了。还有我们协作式的流程，SAP有一些客户，利用物联网，利用健康的行业，能够改善我们医疗。
公司需要一个中间的数字核心去管理所有内部的流程，除此之外，也需要能够管理客户、供应商、人力资本，这是所有这些公司要做的三个最基本的事情。
再看大数据，还有物联网：现在太多的公司，也包含了中国一些公司在里面，有一些暗数据，这些公司拥有的数据也是不能被使用的暗数据，这些数据并没有充分利用，可以看到一些数据收集的灰色领域，并没有充分利用这样一些信息去改进他们一些服务质量，能够改进他们跟客户差异性的一些服务，这个领域是一个全新的，而且是快速在改变。
员工队伍也在体验着巨大的变化，这是以前从来没有看到过的。不同的一些年龄段，不同的年代的员工，都有一些不同的价值，不同的一些理念，就是给他们提供什么样的工作方式，年轻的员工、千禧一代他们并不只是看重钱的问题，他们价值系统完全不一样，价值观不一样，这些企业如何跟他们互动，来去保留，保护这些员工，也是变得非常非常重要。
最后就回到了我们是否有这样一个结构和这个企业的文化，能够支撑、能够驱动我们数字化转型的历程？是否有正确的领导者和人才，能够驾驭这样一个战略的方向？你要找到一个正确的轨道，你们是否知道你们的竞争对手在做什么，以及你们是否有正确的轨道，这些问题都要问自己，我们公司是否有这样一个数字的DNA，能够不断重构我们这样一些商业能力。
来源：虎嗅网
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企业SaaS还能怎么玩？
SaaS（软件即服务）行业多年沉寂，迎来了2015年声名鹊起的爆发元年，各方资本大量涌入。据统计，2015年中国SaaS服务市场融资总额高达40亿元。据美国硅谷银行与浦发银行发布的《中国科创企业2016展望》报告显示，SaaS已被中国科创企业认为是，2016年最具创业前景的第二大行业，仅次于大数据行业。
具体来看一下国内去年比较火的SaaS服务——钉钉，阿里巴巴宣布钉钉目前企业客户数量已经超过100万家。前几日，腾讯推出了企业微信1.0版本，“叫板”钉钉，无疑为原本就风波不平的中国SaaS行业，又投入了一枚深水炸弹。腾讯的加入，让更多人相信原本已来的风口会更大。众多巨头的看好与投身，一时间让SaaS成为了风口上的“猪”，然而这也意味着SaaS行业洗牌在即。如何抓住这一波风口，快速分得一杯羹，以下是几条笔者的拙见。
一、宽度OR深度，垂直OR平台
笔者认为，未来SaaS行业的格局将主要分为两大主流。一方是以BAT等互联网巨头牵头的SaaS服务，它们会更加注重拓宽SaaS服务的宽度，比如现在钉钉整合Tower、红圈营销、Landray、孚盟软件等。SaaS服务，从而打造阿里系SaaS生态系统。而另一方则是细分至垂直领域的专业SaaS科创企业，即更加注重挖掘行业SaaS服务的深度，能切实解决行业痛点，比如专注解决移动销售管理问题的红圈营销，从09年开始一直深耕行业销售痛点，现已拥有4万家中小企业用户，覆盖了近40个行业。
SaaS是一个需要沉淀与深耕的行业。初入SaaS的创业者开始就想要构建SaaS Ecosystem（SaaS生态系统），显然不是一个明智的选择，一方面这需要极强的资源整合能力，另一方面铺宽度往往就意味着深度的欠缺，不易真正切到用户的痛点。当然，你也可以通过“背靠大树”，或者任性地“贴钱贴到肉疼”，来弥补这些不足。
总的来说，切入的宽度应该更为具象，深入解决某个行业的痛点才是首选，而且行业深耕有利于自身产品的差异化，在当下“千篇一律”的SaaS产品中脱颖而出。举例来看，美国Veeva是一个专注解决医药行业销售管理问题的SaaS服务公司，成立于2007年，现估值已超30亿美元，2015年净收益高达3000万美金，同比增长49%。
此外，SaaS服务需要“技术+专业”的完美结合，纯技术出身的SaaS服务，不了解快消、金融、医疗等行业的真正痛点，深度的痛点挖掘需要行业的专业度来弥补。
二、功能该复杂还是简单？从0到1，还是从1到0
这里需提到SaaS用户的一个矛盾点——决策者与使用者的差异。购买SaaS的决策者，希望购买的产品功能多而全，而SaaS服务真正的使用者，即公司员工等，则更青睐于轻量级的产品，使用体验应更简单便利。那么，该如何选取两者需求的平衡点？
其实，SaaS产品功能的复杂程度，会在一定程度上影响整个销售过程。SaaS软件迭代更新速度很快，6个月时间产品形态可能完全改头换面，因此销售周期应尽可能缩短。根据下图产品功能复杂程度、售价与销售模型之间的关系图，我们不难发现，低价低复杂程度的SaaS服务，自助购买是主要的销售模式，较其他两种销售模式，自助购买可以大量缩短销售周期。
因此，基于销售周期的考虑，SaaS产品应注重轻量化，突出解决核心痛点的功能，其他辅助功能，并不是越多越好。
三、烧钱也是门“艺术”，效果如何还需时间检验
去年，钉钉与纷享销客亿元狂砸广告，壕气令整个互联网行业咋舌。市场营销的费用投入，无疑是快速占领SaaS市场份额的杀手锏之一。产品好坏影响口碑、续费率、用户忠诚度等，决定了你能走多远，而市场营销则决定了你能走多快。眼下国内SaaS服务格局还未定，不像美国Salesforce、Oracle、SAP三家独大，通过市场营销快速占领市场份额，不失为明智之举。那么，市场营销具体该砸多少钱？
让我们来借鉴一下成熟的美国SaaS市场研究结果。Tomasz Tunguz（红点投资合伙人）曾提出，SaaS服务市场营销投入占收益的80%-120%最为合适。是否真的如此？美国研究SaaS服务的中立机构SaaScribe曾为此做过专门的研究，通过大量的市场营销费用投入产出数据，线性回归出了营销投入与两年内营收增长比例之间的关系。调查结果显示，从总体趋势上来看，每多投入1美元市场营销费用，可多收获2.2美元的收益。
总的来说，充足的市场营销经费，的确很有可能让你创造很大的收益，然而这也需要合适高效的营销渠道作为支撑，烧钱也得烧在点子上。此外，烧钱也只能让你走的快一点，而SaaS服务是一个“路遥知马力”的行业。
四、真正体现SaaS价值的是续约率
SaaS服务是一个长期的产品，用户收益周期很长，因此用户的留存率至关重要，将直接影响到公司营收能力。据了解，美国SaaS服务企业的平均续约率为92%，而金额续费率高达100%。而根据Gartner（全球知名咨询公司）对SaaS行业的调查结果显示，20%的现有SaaS用户，未来将创造出80%的收益，用户留存率上涨5%，盈利水平将提升75%。由此可见，SaaS服务留住用户的重要性。
而用户的留存率其实是对SaaS产品极大的考验，市场营销砸钱，只能吸引用户并不能留住用户，产品才是留住用户的根本，深入切准用户痛点才是发展SaaS服务的重中之重。去年广告营销砸钱上亿的纷享销客，对外宣称目前企业续费率仅达70%，与美国SaaS企业差异巨大，由此可见，砸钱的确能快速扩张市场份额，然而产品打磨更加关键。
风口的到来引爆了整个SaaS行业，但也可能使其变得浮躁。保持宠辱不惊的心，将产品深耕与市场营销恰到好处的结合，才能走的又快又远。
本文作者： haoxiaoger 来源：虎嗅网
原文链接http://www.huxiu.com/article/146352/1.html
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周末阅读：好产品，只帮用户做好一件事
故事的开场，让我引用某位朋友的感悟，他称为六字真言：“产品道，非常道！” 那时，我还只是个研究技术的小家伙，直到我自己开始做产品，我才慢慢体会这六字的意思。本文由人人都是产品经理社区 作者@szzg007 原创发布。未经许可，不得转载。
产品人，可不好当哪~在现在这个社会中，想当一个产品人需要很多的条件，其中一条就是给自己找一个合适的事；然后，用心的做下去，让时间来证明这事的价值。当这事有价值了，你这产品人的价值也就有了。
但找个事好找么？自己发明创造一个，或者跟着其它人做一个？就算都 OK 了，那这事能不能成，能不能体现价值，价值是短期的还是长期的？会不会有很多人跟自个的事一样，我怎么知道这产品有人会买？我靠〜一堆的问题立马又会跳出在产品人的面前。
我这人天生有个毛病，会经常忘记一个人的名字，哪怕这人经常见；但有些人则一下就记住了，还能记上好几年不会忘记；回想的时候，还能想起此人很多的细节与特征。我看的书也同样如此，往往一本书，我把内容都记下来了。但偏偏忘记了书名，及作者。这事很困扰我，很长时间无法得出合理的结论。一直以为是自己大脑的某种缺陷。直到有天我读到一篇关于心理潜意识与人的价值观的书的时候，一段内容让我突然想明白了这个答案：
人有时从表层理性思维判断上，往往没有人的本身潜意识更懂自己。人的下意识小动作及无意识的选择，往往才是自己对于当下事物价值的忠实评判。
比方，当喜欢上一个人的时候，就算有些人极力掩饰，但还是止不住内心的激荡。哪怕一直跟自己说我不会喜欢对方的，但潜意识已经将对方放在了一个比较重要的位置。
我对那些容易记住的人。基本全是这个人对于我当前的事件进行展中很重要的。而那些记不住的，则正好相反。
从此，我便进入了心理学的潜意识世界，一发不可收拾。
我为什么会一开始说这个故事呢？这个故事与今天的主题有什么联系呢？如果我回答没有，你会失望么？那如果我回答有呢？你能想出这故事与主题的关联么？
相信看过我之前文章的人，应该有记得我 UI 篇说过的话：过去是老师给方向，让我们找方法。但往往找出的方法大家都是一样的。这样的东西叫答案。而现实社会工作生活中并不是这样，需要我们自己找方向，自己来思考方法。这时我们产生的答案就各不相同，所以这些答案中，只有部分人走向了成功。
事实上，这是有关联的。任何一个好的产品，就算人们无法从表层意识上对其进行评价，但是下意识的行为往往已经做出了评价了。比方，一个看着好像功能不错的软件，某个应用。哪怕他广告再大，宣传再强，我们只是大多只是进去看一看，知道了，而下一次呢？可能就不再会再进去使用了。
我们经常看见在市场上有两个或多个产品好像从功能、目标用户、用户的痛点都完全相同，但是有的基本没人，而有的则完全说不上为什么就是有这么多人愿意如此活跃。
所以，做为产品人来说，我们都希望能找到中间的秘密。但也并不是所有的产品经理都是能看清楚中间门道的。有些看不懂看不明白的，成了 “产品功能经理”；而有些呢？则成为了 “产品跟屁虫经理”，永远跟着比较成功的产品抄抄抄。当然还有些，走上了更有趣的境地 “传话筒产品经理”，老板说做什么功能，我就做什么功能，还不敢自己创造；每一步都是老板怎么说，我怎么做。
为什么会成为了这样的情况呢？为什么呢？
其实，根本的原因就是一点：我们没有一个能清楚说服用户，说服公司的产品价值点。无法说清楚，我们凭什么能让用户用我们的产品？凭什么用户会喜欢，并离不开我们的产品？所以，完全不知道产品本应的核心是什么，当然更不清楚产品应该怎么做才合适？
那，产品是什么呢？
相信有非常多人都能给出这样一个定义：人们通过自己的能力转化出来东西。
同样，在这里，我一如既往，我也要用我最简短的语言来诠释一下 “产品” 这个东西。
在诠释之前，我不知道有多少人能明白 “制品”。我一直以前认为产品与制品是一个东西，而我对产品的认知则是：创造方将自己的意志通过某种手段转化输出的结果。这跟制品，基本没有什么区别。
但，我在这里要问另外一个问题。"产品"…与"商品"…之间…有没有…区别呢？
当然，这是一个我给所有读到这的朋友一个埋点。光做产品，达到了我们产品人要做的目的了么？所以，我们应该是做到制品即可，还是应该做到商品才行呢？
随着问题，我们回到了故事的起点。什么样的产品经理才是一个合适的产品人呢？
首先，我们应该了解产品经理本身是什么东西。
插下个人主观的题外话：长期以来我一直刻意的想模糊掉产品与产品经理，产品人之间的界限。也许是我主观，也许是我个人的不良习惯。也许，是我一直认为：做产品，就是做人，做我自己。一个好的产品经理本身就是一个好的产品。产品经理是通过自己的产品来体验自己的价值，这样的人，就应该是产品人。这样的人出的每个产品，都是经过自己认可的。通过自己反复 “拷” 验的，同时产品里一定会具有这个人强烈的基因色彩。
产品经理，其实由于不同的工作、行业、工作内容会产生很多的方向。有些得要会市场运营，有些仅会开发锚码，有些则只需要会让客户开心即可。虽然都是产品经理的名字，但是在不同的项目中却执行着不同的事项。随着市场的需要，公司将一部分产品推上了不是老板却胜似老板在的角色。区别只是没实权而以：
上边是我整理的产品经理成长流程图，要是不对，你们批~当然，在非移动软件开发行业里也是如此。
那软件行的产品经理好当么？先不说成本问题，就先来说说以下一些情况，看看有没共鸣。
很多公司在招产品经理的时候，即要他有很丰富的经验，又怕他被经验固化。即要他有思想有想法有创新能力，但又怕对方思想太活自己控制不了。那找个好像好控制的吧，面对他的产品方案基本都是一次次否定。好不容易遇见一个不错的，则又开始担心这人做不长，太优秀了我们这留不下。或是我们这庙还小，现在不敢请大神。都想着要有成功项目的人，但却从来不想成功项目的人为什么要来你这？别人的成功你能复制么？最后在身价面前，则更表现出很多公司的可笑与无力。总之，在诸多自我矛盾的条件下，一个个的选，一个个的谈，一个个挑的时候，本身这些地方的决策者就暴露了一个核心的问题：他们没有认人的能力，他们并不具备一个评估人的标准。而最后大多公司只能用一种最无奈的方式来体现自己，那就是找大公司出来的，有大公司或某知名公司经历的这一条很扯蛋很无奈的道路上。有没有？有没有？
说到这里，我不想再继续扯下去，为什么呢？因为这没意义。本文的目的是希望能让产品人更明确自己应该怎么成长。如何体现自我价值的。所以，如果想让自己成为一个好的产品经理，应该怎么做才合适？
那我们来正式分下产品人的类别。相信很多人也能感觉到，产品人会有两种入行的走向。而这在我的认知里，则是分工具型与业务型。
业务型产品经理
这一类最常见：业务型产品人。大多对其的认知比较统一。
但第二类：工具型产品人对其能正确认知的人则不多了。做工具么？是的，做工具。但是如果你只认为只是写字板、记事本、看天气，简单看个地图、交通图什么的这些工具的话，那你就太不懂工具了。不是我卖关子，让我继续道来~
但是，我得先说说我理解的业务型产品人，这一名称非常好理解：主要是面对公司的业务需要，为了直接满足来源方的要求，制定设计一些产品满足这些用户即可。
大多的时候，公司需要接各种不同的业务来让公司生存。基本上是做完一单下一单就开始了，业务间大多没有太多的联系。所以在产品体系上，要么会更像于接包，要么就是很固定的用一些流程化、规则化的解决方案来解决即可。这样的产品往往生命周期并不长，也并不会对产品有很大的力度进行雕琢。而大多这方面的产品人因为反复的面对这类不太可能深入、细入思考设计的项目，基本大多变成了 “功能型产品经理”。而更有一部分由于经常面对客户，这方面发展不错，则走向了公司的业务岗位（要是我说得不对，大家赶紧批评，指正）。
工具型产品经理
而工具型产品经理呢？
工具型产品的出发点与业务型相似，从本质上都是为了解决用户的实际问题；但是工具型不光是简单的直接解决用户的一个问题，在很多情况下则更加会考虑大众对工具兼容性的要求与扩展！
记得之前一篇在 UED 的文章中，我有用一个螺丝刀做为故事的主体（不清楚的可以点这里：http://www.woshipm.com/ucd/311317.html）。螺丝刀平常我们用的是拿来拧个螺丝什么的，但有时大一点、小一点的螺丝也都能拧吧？有时，我们还能拿螺丝刀做些其它的事。如戳个洞，在墙上划道痕，有些人还会带着防个身什么的。由此可见，螺丝刀已经从原来的拧个螺丝的工作转移到了其它的人类生活的方面。一个工具的顺手性，人们对其的依赖性，大众对这工具行为的兼容性，这一切都是围绕着这个螺丝刀更有产品生命力而展开的。所以好的产品，往往是工具化的产品；而更好的产品，则是这个工具化的产品能兼容人类生活的更多方面~
我在这里可以很负责的说，淘宝 / 天猫是一个工具，正如同支付宝是一个工具一样。微信也是一个工具。Facebook、微博这些东西都是工具。另外，百度地图紧跟 Google Map 同样以地图工具为切入点，希望以此为中心打造一个像 Google Map 一样的生态体系圈。只是目前由于国内与国外的环境不同。无法直接做到像后者一样集科技、城市规划、市政建设于一体的综合服务平台。虽然现在可以打车，也可以叫外卖，也可以给你指路，但相比后者，还远远不够。
那，一个工具型的产品是怎么思考一个工具的呢？先看一个我整理的思考步骤图。
那在这个基本思维结构中，就在不断的反复推翻自己的。这时，产品会在头脑中要建立一些思考的基点，继续上图：（本图不代表绝对性，每人都有合适自己的方式）
兼容性部分呢：
联续看了两张图，搞清楚没？还是乱了？没关系，这不是重点。重点是所有工具型产品的思考核心：我们凭什么说服用户？并不断以此反复，不断换多个角度，从里从外、从宏观到微观，一层层的像扒洋葱似的接近这个本质，让这个本质变得坚固不容易动摇。
当然，很多死的产品也都是死在这环节上，一个产品没想清楚核心力是什么，核心价值是什么就上了。然后在开发的过程中，自个把自个就给灭了~
只要学习过心理学的人都知道——洋葱皮思维法在人类思考的过程中是多重要。对人类来说，越接近本质的需求，兼容性越大。而这种思维模式能非常好的帮助人找寻事物的本质。
所以一个好的工具型产品，很多时候都是为了让自己工具的生命力更强壮，于是让自己丰富更多的知识体系，以不同的角度交叉对一个事进行反复性的思考与分析再推敲。特别是为了产品的本身强壮性，应该多从内外部，从宏微观，不光以公司角度，还要以用户多角度，特别是用户心理学角度思考清楚：我们的产品，能给用户什么。然后以一个简单工具的状态，放在用户面前。让用户离不开你的这个工具。自然的，他会在这工具上产生更多的希望与想法，那时你的工具就可以更活了。
所以，我认为，只有工具型产品人这个名称才更能体现这类产品人的定位与特征。
说了这么多，我可不是为工具型产品说好话，因为我相信：无论业务型，还是工具型，其面对一个项目的基本处理方式大体都一样。做一个产品大体流程基本都是如此：
但，工具型产品人就特别点么？
那我拿个现实的一个事来说说吧。这是我在一些产品培养会上的一个简单课题：
某人想创办一个针对上班族的餐饮店，钱不是问题。主打中、晚餐。一定要结合移动互联网与实体。我相信很多一般的人都会想是这样思考的。
找个交通、人流大的等综合情况合适的店址（工作人员已完备）。
利用现在人的社交媒介，如微信、微博，加盟饿了么？提供线上订餐什么的。
推出更好更合适他们价位与相应质量的饭菜。
通过好的服务来稳定并扩展更多的用户。
基本上，可能也就这么样，完了。
同样，这也达到了业务方给的要求。基本上，业务型产品可能也是到此为止了。
但，如果是有追求的工具型产品会怎么玩这事呢？他会如何开始思考呢？这就得分成几个方面与维度来考虑了：
A 在要不要实体店并选址上我们的考虑会是这样：
我是否需要一个实体店？需要的？有什么好处劣处？不需要实体店呢？又会如何？如果需要实体店，那这个地址能兼容多大范围合适？是不是周边有足够多的公司职员？交通情况如何是否方便远一点的人会过来，这个地址应该具备什么样的条件。
假设实体店会好。那职员休息时间如何支配？中午休息时间一般是几点到几点？加上他们需要休息，如果走路来，或要我们送过去，这个距离时间成本应该控制在多少合适？我们是否可以利用他的支配时间给他们相应的服务？
一个职员吃饭基本会吃同样一种口味多少次？公司职员外出进餐是群体行为多还是个体行为多？
B 在用户分析上会是这样：
1. 我要服务的这片地区，是什么类型的公司多？那这些公司的职员大体是哪些类型？这些职员是多动小坐型还是少动多坐型？女的一向再瘦也认为自己不够瘦，男的一向只考虑这里吃的够不够量，又快又合适。那是不是可以针对这些类型来设计一些针对性的营养餐做为切入说服口之一？比方，针对程序员的多坐少动。少见阳光，做些价格合适能补充维生素 D、E 的做为宣传点，加上口感合适的营养餐？那这个思考会不会说服我们的用户来尝试？有没足够说服力？
2. 用户多长时间会想换一次口味？我们能不能针对季节性来更新一些新的菜式？针对女生来说，大多怕胖又喜欢尝不同口味又要好看。是不是可以推出多种样式好看、份量不多、但选择多样的小食，即可以控制好价格又能满足需要？如果菜色好看的话，会不会有拍照发朋友圈的行为？间接帮我们进行二次口碑宣传？针对男性喜欢吃饭量足，又能快捷早点回去做事或休息的人。是不是也应该推出相应的套餐。经常换些配菜，保证口味的情况下控制好成本？女生多了会不会也吸引男生去？男性社交上一般是心理被动行为主动，女生呢？大多相反，心理主动但行为被动。是不是可以以这个基点有发散性考虑？
3. 他们会不会相对再意自己的健康情况？他们的心理上会有什么样的想法？女性会不会总感觉自己胖，再瘦也会胖？那我们的食物如何设计能从视觉上让用户感觉不会有太多可能胖？素多、少油、好口感、好看？男性会不会因为经常两点一线，会身体缺少一些维生素？那在食物中补充这些，是不是更能在这块占有优势？
4. 能不能从以上情况中整理了出合适我们运营推广的有利因素？及如何制定适合这批人行为的推广模式？
C 现代网络及转统兼容性思考
当然要利用好现在的社交软件，如微信、微博，但能否做到体验便捷及体验一致？以后如果多家店后是否都能用？
用户能不能直接通过自己的手机端来明确菜样并真正完成支付或下单订餐？是不是一个操作简单到一个页面的东西更能方便用户及我们？
那如果是这样的话，能不能让我的这一页面很容易的植入更多的环节？不一定要依赖一些如饿了么的这样平台。
是不是也可以多端一致。
我能不能通过这个方式采集到用户们的数据来更好的挖掘用户的更多可能？
通过这样的分析与思考，我相信，这个东西现在会越来越清晰明确。
那这时，我相信，我的设计就会变得很容易定位了。
1. 我们会这样设计一个兼容 PC 及移动端的直接页面内的订餐页：大体是这样的：
是的，就是这么一个简单的东西，我即可以很好的通过它统计一下这边人群的数据情况，又可以能过这么一个简单友好的界面来完成，并可以将这个模块很好的复制使用在其它的店中。这时，我不光能更好的结合互联网。更能通过这个小东西来时刻把脉我的店是不是跟得上用户的需要。同时。有这么一个东西。能更好的结合多种网终手段。
当然说到这，你要是真开始以为我只是卖吃的，你就输了。
我的菜样会怎样呢？这里呈现不出来，我来说说吧：左边针对男的，给的是实的，因为男的是要吃饱。而右边 4 个是针对女的，花样多、量小、口感与外观好。但我不特别说明哪边是女哪边是男。这是其一。通过用户的自然选择，我即可知道一个地区的男女分布及大体喜好。
我把这店开好后，我可以通过每次你的点击选择，我自然可以知道这里什么样的职员最多。是程序员多还是运营推广攻关什么的人多，因为不同的岗位基本上男女分布也会不同。另外，他们大体会点哪些菜会多？当这多样的数据我收集到了。我是不是直接了解了不同地方公司内的人员结构及食物偏向等数据情况？说到这里，我得打住了，因为不能再说了...
另外我是不是可以以这个情况开始跟我的材料来源方开始谈条件？我是不是可以展开另外的生态链可能？
请问：看到这里。你还认为我只是做个简单的结合互联网的餐饮店么？
我就没有更多可能的玩法么？当然还有~
但，我只帮用户做了一件事而以。只一件！就是帮用户更好的解决了吃饭的问题，这样的方式，他不会尝试一下么？
正如阿里，只帮用户解决商业买卖行为。无论是淘宝，天猫，还是支付宝，我只满足你们的买卖行为。帮助好你们的交易（用户是商家与商家，商家与个人，个人与个人）就这一件事而以。
微信，我只给用户更好的私密交友行为。所有的朋友圈，游戏比分，也只是围绕这一件事，让朋友间多些行为共鸣。
好的工具正是如此。只帮用户解决一件事。更好的解决。在解决的同时，去发现用户更多的围绕这件事的其它行为而已。
你们说，不是这样么？
本次，我也是从自己的理解下，给工具型产品人正正名。并不是只做小工具的产品经理才是工具型产品，其实，那是误解。本人不是业务型，故在这块可能说得不多。还请谅解，多多包涵。如有什么说得不清楚的，欢迎留言沟通。谢谢大家。
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观点
五年的远程工作带给我的酸甜苦辣
学习在家工作以及不受地理位置局限的生活方式，是我人生的真正转折点。在那之前，我都没怎么设想过 “自由工作” 这个概念或者其他类似的想法。
而且，即使那时候这个概念对于我来说还是有一点不着边际，但我心里很清楚，这个东西我一定会去试试。
打那时算起到现在，已经五年了。
你问我最大的感受是什么？就是，这事做起来真不容易啊，起码对我来说。不过，我也学到了很多东西。从长远来说，付出的那些努力还是相当值得的。
所以，我思考了一下，总结了我这一路上的八个感受。
1、制定一份 “正常工作” 的时间表
远程工作了一段时间我才明白，即使我的时间表是弹性的，但我还是不能真的期待一直以非正常的时间工作，也不能 24 小时都在工作。
因为你身边大多数人都有着 “正常” 的作息规律，所以如果你不加调整，你的社交生活会受很大影响。当你好不容易空下来了却没有一起出去玩的朋友；或者你没法在白天处理类似预约看病之类的事情，等等等等。
所以除非你确定能够搞定这些事情，或者你异于常人，深夜的工作效率远高于白天，不然的话我建议你还是按照正常上班族的时间来安排工作吧，我是说，试着在早上 7 点到晚上 7 点这一时间段内把事情做完。
因为绝大部分人都是按照这个时间来工作的，你不跟他们同步的话，你的社交生活会受很大影响。当你好不容易有空的时候却找不到人出去玩，你也没法妥善地在白天处理类似于预约医生之类的问题。
而且最重要的是，如果你的伴侣的时间表跟你的不合，那要一起做点什么就会变得很困难。归根到底，朝九晚五看起来倒也不是个坏主意。
2、需要规划的不仅仅是工作时间
最近我才理解了给工作之外的事情也做好规划的价值所在。
我的意思是，假如你的时间表里出现的只有工作安排，那你很快就会被工作全面占据。这就是为什么你应该把个人事项也规划进去。
打个比方，这周我打算完成十件（左右）工作相关的事项，但是我也有十件个人事项想做。具体来说，上午 10 点到 11 点之间，我要参加一个重要会议，但是接着晚上 6 点到 7 点，我有节同样很重要的瑜伽课。
这些年来，我知道了事项清单或者日历不应该只用于工作。不然的话，我会可能占用私人时间去做更多的工作。
3、“面对面” 是新潮流
对于我来说，到有人的地方去显得越来越重要。只要有机会，无论何时，我一定会尝试与我工作相关的人碰头，不管是同事，客户或者合作伙伴。
不管出于什么原因，如果没有机会的话，我就把工作环境移到有人的地方去，比如说跑到热闹的咖啡店里工作个一时半会。那些噪音对我来说无所谓了，有人在旁边就行。
我猜这是大自然用演化机制在我们身上玩的一个小把戏。我是说，几千年来，靠你一个人生存下来几乎是不可能的，所以我们总在试图让自己身边的人更多一些，越多越好。我们知道这样做的好处，就算现代社会已经没有那么多潜伏在黑暗中的威胁。别理解错我的意思，我没有在抱怨，我只是在观察罢了。
4、税费保险那些事儿
即使不考虑赚多少钱的问题，以与大多数人不同的方式来工作也会给你带来许多其他方面的挑战和问题。
有的时候你找不到适合你处境的法律条文。你可以在这过几个月，在那过几个月，但你并没有在某地定居下来。（在这种情况下）搞定医疗保险和退休金会件很艰难的事情，更别提缴税和办个企业了。
更糟的是，你也能找不到什么专业人士的帮助。这种工作形式还算前卫，而法律的步子总是很慢。所以想把这些都搞定的话，做好浪费大量时间精力的准备吧。这可能是远程工作最令人烦心的地方。
我希望几年之后情况能稍微好转一点，但是现在…… 嗯…… 我希望我能有点建议给你，然而我没有。多注意这个情况吧。
5、旅行？没那么简单
显而易见地，远程工作可以让你有更多机会去旅行。你可以在各种酷炫的地方工作，甚至实现每个 “数字游民”（译者注：“数字游民” 指那些利用远程通信技术进行工作的人）的梦想——在海滩上工作（其实是不可能的，抱歉，阳光太强了，你完全看不清你的电脑屏幕上有什么）。
说是这么说，但在经历五年的车马颠簸后，我变得有些疲惫了。我发现我想旅行得少一些了（过度频繁地改变日常作息会影响我的工作效率）。另外，除非万不得已，我不会去坐飞机，因为飞行对我来说没有什么好处，还得浪费大量的时间在机场。而且飞机餐实在太糟了（至少经济舱是这样）。
所以，在你羡慕 Facebook 上那些在奇怪地方工作的漂亮照片主人公之前，在你相信 “实现你在远方海岛上工作的梦想” 这种说辞之前，先做些功课吧。你可以去找一些有过这方面工作经验的人，跟他们谈谈，了解他们的纠结之处。你向往远程工作的美好，那么你也应该了解它的缺陷，然后再判断你是不是已经准备好了。或者你会发现也许你目前的状态更适合你。
6、住在另一个国家不会让你更开心
心理学上有个概念叫做第三文化小孩。简单来说，就是在国外住很长一段时间会导致孩子产生身份认同危机。
这么说吧，90％的情况中，你不会发现生活在一个新的国度会让你更幸福。
我的意思是，如果在原来的国家里你的自由得不到尊重，或者其他一些事情威胁到你的幸福的话，那么当然，搬去另一个国家算是一种改善。但是，如果一切都还不错的话，你就不用期望幸福感会有一个巨大的提升了。
要是你想去探索体验异国文化，出国旅行以及在不同的地方居住当然是最好的方法之一。旅行会带给你大量的人生经历，而且这是你作为人类能为你自己和你的成长所做的最棒的事情之一了。
但是，这条路可能没那么好走。
7、出门去！
总有那么些时候，其实扪心自问一下，你不想出门纯粹是因为懒。 你可能会觉得 “现在的工作已经多到做不完了”，然后就会推迟到明天再出门。
这、样、真、的、好、吗？
至少我的经验告诉我这样不好。
早晨出门去，找个地方干一点活，或者单纯地来一杯咖啡也行，都是开始一天生活的好方式。
为什么呢？因为这样你处于一种每天早上都可以尝试一些新东西的状态，这逼着你早一点迈出步子，采取行动。
8、投资自己
也许你目前在一个别人正在为你投资的地方工作。我的意思是，你的公司可能已经为你准备了很棒的工作环境，但是也可能没有。
如果是后者的话，那你就得当那个在自己的工具上下本钱的人了。而且要买的话，买最好的。不开玩笑！
搞一套你能搞到的最好的桌椅。这东西你用得很多不是么？另外，投资买一些不寻常的东西如何？比如一张站着用的高桌子。有了这样的东西，一旦你花太多时间工作，你的身体自会提醒你（在桌子旁边连站十个小时完全是不可能的任务）。
去买一台你能买得起的最好的电脑。这不应该算 “买”，应该叫 “投资”。
买最好用的工具。就算你不愿在个人生活享受上花钱，“工具” 这个情况是不一样的。千万别拿一瓶 200 刀的葡萄酒和一个 200 刀的软件作比较。它们是完全不同的两样东西。
参加课程或者专业大会也是一样的。我来给你算一道最简单的数学题，假设你一小时赚 30 美金，然后这个收费 300 刀的课程可以让你的生产力提高 5%，那么也就一个半课程你就回本了。而且在接下去的三年里，你就可以多赚 8000 美金。参加像 WordCamps 或者 PressNomics 这样的会议使得我去年无论是在经营 WordPress（译者注：一种使用 PHP 语言开发的博客平台）主题的商业项目还是写博客上，都实现了十倍的增长。
好了，这就是我想讲的八个感受。你有什么不一样的经历？有没有在远程工作中遇到什么具体的挑战和纠结之处？说出来的话或许我们能帮到点什么呢，所以欢迎大家分享。
本文原载于 Ionut Neagu 的个人博客，由 ONES Piece 杜敏軒、任宁编译。
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观点
成为独角兽不一定风光：创业公司生存指南
编者按：本文作者 Javier Nicolás，是一位电脑工程师。在本文中，他分析了独角兽为何坐拥高估值、成为独角兽需具备的特质以及它们背后的 “辛酸”。他同时为无法像 Uber 那样任性的创业公司提供了一份生存指南。
交通界最顶尖的创业公司 Uber 坐享 510 亿美元的估值，却不拥有任何实物资产，你该如何解释这件事？答不出来也不用担心，没有人能解释这一现象。实际上，唯一的解读大概是某些投资机构 “选择支持” 这些创业公司。现在，请把这一原因存放心间并回忆一下，你会发现大部分创业公司都没有任何收入，他们的估值只不过是投资机构的一种赌注。说的更直白一些，理论上要在 “投资创业公司” 这场赌局中胜出的概率与中乐透差不多。无论如何，我们还是能看到创业公司大笔融资、估值攀升，这到底是为什么呢？
成为独角兽的秘诀：可扩展性
你以为投资机构真的很关心你的项目是做什么的吗？对于他们来说，做什么并不重要。重要的是，这门生意具备 “可扩展性”。
“可扩展性” 是什么意思？当你已经具备扩大规模也就是扩展资格时，你需要具备一个被市场认可的产品和一个行之有效的商业模型。这时你才能向新的地域或市场扩张。值得注意的一点是，投资者不会投资服务型创业公司。
这件事真的非常重要：你不是一定要借风险投资人的帮助才能创业成功。如果你建立的是服务型创业公司，那么你已经打开了盈利入口——这样看来风投并不必要。实际上，你在做的都不是创业公司，这其实是一个好消息。一般而言，创业公司指的是一种建立企业的尝试、以公司为单位开辟全新商业领域，或者一个不断寻找可复制、可扩展商业模式并将其最终转变为传统意义上企业的合伙关系 / 临时机构。所以，如果你已经在打造一家 “可盈利的公司”，理论上你就已经实现了所有创业公司（哪怕是 Uber）的目标。
你还在阅读吗？那现在让我来做另一种假设——你没有一个可以变现的想法。在我们继续之前，你或许想问为什么独角兽们不希望由 “创业公司” 变成 “传统意义上的企业”。答案很简单。在现实世界里，那些由风投支撑的创业公司往往只有两条出路：公开上市或者把自己出售变现。这么做的理由很简单，风投公司希望获得巨额盈利。记住这条逻辑。从银行处获得资本和风投完全不一样，前者只是想连本带利收回资金（当然他们只为可盈利的商业计划提供资金），后者希望获得的是成倍的利益。
所以，你当然可以打造一家有盈利能力的公司，然后任性地不出售、不上市，但你得知道这一切的前提：大多数情况下你需要自己出资，或者找到一个赞助人，又或者众筹。以独立游戏开发者为例，他们寻求资金的途径包括众筹平台 Kickstarter、顶级游戏平台 Steam 的 Early-Access 计划或者游戏发行商。
如果以上无法解决你的问题，你必须得向风投寻求支持。那么我会给你一些建议。你要记住的是，创业失败其实是常事，只不过媒体不会曝光那些已经牺牲的公司。
创业公司生存指南（来自福布斯）
如果你想吸引投资人的注意，你的想法一定要具备可拓展性。我在前文已经谈到过这点。
建立一个行之有效的商业计划和商业模型，借此得到投资人的认可。这一点和第一点同样重要。
用最简可行商品去验证你的模型。最简可行商品指的是用最低成本尽可能地展现核心概念的产品策略。这点不容忽视。如果你已经注定失败，请选择一种快且低成本的死法。
建立一支优秀的团队，不要让自己每件事都身体力行。你要雇佣最合适的人才来帮助你扩大生意，他们要有足够强的执行力和决策能力，从而让你摆脱 “事事亲力亲为”。
在优化提升过程中，那些非策略性、非决定性的工作就交给外包团队吧。
营销和间接渠道应当是你努力的重点——借此可以迅速推广你的产品。
最大限度地实现自主管理和弹性工作。一个每天将人力用到极致、每时每刻将员工聚在一起的创业公司是无法扩展的。在你开始增加规模之前，你需要考虑一下生产的自动化、有效的流程控制以及最低的人力投入。
吸引并享受投资。
考虑一下特许经营与授权经营的可能。
一个开源且持续增长的商业形态才应是你所追求的。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：https://medium.com/@JavierDev/unicorns-may-not-be-so-pretty-or-how-to-survive-if-you-want-launch-a-startup-23d4584642d1#.p7s0wsgr9 ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046181.html
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【K12在线教育行业研究报告】（下篇）| 垂直创业领域分析
《【K12在线教育行业研究报告】（上篇）| 行业现状、行业梳理》
风险提示：以上研究内容来源于桌面研究、企业调研与访谈、第三方数据监测等，仅作为投资参考，不构成任何投资建议。
原创文章，作者：都博宏，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046251.html
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观点
【YC新创产品】Compgun： 为公司计算并且优化销售佣金
HRTechChina编辑部 4月21日报道，如需转载请注明出处与本文链接。
如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道
编者注：在2016YC Demo Day上，HRTechChina小编关注了许多人力资源科技领域2B初创项目潜力股，之后会陆续为大家进行详细产品报道，请持续关注哟~
各行业的销售团队都面临着一个棘手的问题，他们中的很多人都使用Excel和电子邮件来处理佣金，这样的处理过程是很容易出错的。。。。。。
今天给大家介绍的出现在2016YC Demo Day上的Compgun(http://www.compgun.com/)是一个计算销售佣金的软件，Compgun指出佣金的数量代表着销售表现，因此可让公司计算并且优化销售佣金，也可让公司做实时佣金,而非等到月底。 使用Compgun的技术，公司可以计算和优化销售佣金。公司也可以实时发放佣金，而不是等到月底。其目的是看到你自己的佣金数额增长将推动你的销售业绩。
Compgun成立于2015年11月，公司总部位于美国旧金山湾区。两位联合创始人分别为：Jake Seip 以及Tim Sze，也依次分别是Compgun的CEO以及CTO。目前公司规模为8人，目前获得了种子轮。
<img class="alignnone size-full wp-image-12317" src="http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun.png" alt="Compgun" width="1202" height="606" srcset="http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun.png 1202w, http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun-300x151.png 300w, http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun-768x387.png 768w, http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun-1024x516.png 1024w" sizes="(max-width: 1202px) 100vw, 1202px" />
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观点
“活下来”只是创业的第1步，创业者要懂得稳住脚跟“规模化”
许多初创公司看似拥有一切——既有客户，又不缺钱，前途一片光明，却为什么难以为继？
风险投资家会说，是因为这些公司难以“规模化”。那么，“规模化”是什么意思？风投家通常会说，是“组织专业化”和“发展为成熟的公司”。这样的说明未免过于简单，未能完全概括初创公司亟需的实质性变化。
“规模化”的意思并不是说，初创公司要想实现增长就应当否定自身作为初创公司的特质，立即套用大公司的教条。而是初创公司应该意识到，没有纪律和规则，公司就会付出极高的代价：运营混乱，业绩就难以预测。
从长远来看，做好准备、把握增长、学习新的运营方式的公司，成功几率会更高。
正式地界定任务：要想“规模化”，创业公司必须……
总体来说，只要对公司起步有帮助，公司创始人就要多方兼顾。他们通过非正式渠道聘用全能型员工，这些人要扮演多种角色、承担多项责任，具体根据个人喜好和公司需求而定。在创业初期，大家热情高涨，公司规模较小，这种独特的“同舟共济”可以发挥不错的效果。但随着组织扩张，创始人面对的事务复杂程度不可同日而语，就需要更为正式地界定和分配任务了。
当然，这种做法可能会造成全能型“元老”和专业人士之间关系紧张。创始员工在工作中学习成长所获得的能力，往往无法满足对专业技能的需求。因此，越来越多与专业技能相关的领导职位落到外来者手中，令创业元老怨愤不已。常见的情况是，这部分人受挫离开，带走了有价值的人脉关系，以及他们对公司使命及文化的隐性理解。
要留住早期员工，让所有人一起建设性地工作，对这种企业“生长的烦恼”有所预见并加以管理是很重要的。而关键是，要为员工培养学习型心态，提醒他们注意前方的挑战，并让他们知道专业人才可以提供何种帮助。
专业化会带来风险吗？当然会。一旦职能部门有了独立领导者，员工会因孤岛效应而产生懈怠，不再把组织视为一个整体。人的部落本能会阻碍跨职能间的创意分享，因此公司必须确保各团队、各部门间有非正式的互动。公司处在高速发展阶段时，往往由于更迫切的工作需求而放弃团建活动，这样时间一长就会导致发展停滞、缺乏独创性。
如欲更好地保持长期发展，公司须在支持亟需处理的工作的同时，鼓励各团队进行有益的交流。合适的解决方案不是避免产生孤岛，而是设法打通孤岛。
增加管理层次：要想“规模化”，创业公司必须……
在初创阶段，许多公司创始人怀着人人平等的理想，避免分出上下级。但随着公司规模扩大，寥寥几位领导者手下有了越来越多的人。创始人依然觉得指挥权在自己手中，因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是，正是这样的中央集权成了瓶颈，阻碍信息流动、决策和执行，导致组织脱离控制。
身居高位的几个人无法对每位员工日趋专业化的日常工作进行有效监督；在这样的体系中，组织目标无从问责。而员工发现，没有实质性的指示和流程，工作时很难保持专注。决策者要应付许多人和许多个项目，员工很难与之交流，就会灰心丧气。
当然，“过犹不及”的道理也适用于组织管理架构。决策层级过多，会使信息流受到限制（自上而下或自下而上），拖延决策速度；还可能让员工觉得管理者不信任自己独立处理工作的能力，从而变得懈怠消极。但是，我们还要清晰意识到，引导不足同样会让员工缺乏工作动力。
用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充，能保持员工的工作动力。因为非正式指导和反馈为员工培养了学习型心态，帮助员工与组织共同成长。界定清晰的职务和职权范围，也使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定。非正式指导及反馈不会打乱流程，而是精简流程，并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大，学到的东西就越多，责任感也随之增强。
有原则地规划预测：要想“规模化”，创业公司必须……
对于年轻的初创公司，临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而随着公司逐渐发展，就越来越需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物，并对动态市场做出反应，同时不忘更大的目标，继续经营下去。若无框架，临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。
即便是在快节奏、高增长的环境中，腾出时间来做计划以及辨别、分享最佳行事方案也很重要。这样的活动很容易被认为是与灵活性和管理自主权相悖。
诚然，计划过程过于严苛，可能会引发各方争夺有限的资源，继而妨碍创新。不过，在特定框架中则没有这样的问题。制定清晰的目标和指引；系统收集和分享信息，用来分析表现并做出更准确的预测；建立处理问题的流程，不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案——这些都能促进高效、明智的决策，在世界不断变化时尤其如此。
保留企业文化：要想“规模化”，创业公司必须……
企业文化，通常是吸引人们加入初创公司并留下来的一大因素。员工们克服重重困难，为把一桩羽翼未丰的生意发展成一家可以生存下去的公司，加班加点地工作。激励着他们的，是同路人的情谊，以及对重要事物的归属感。
创始人明白这种力量。他们利用组织成立第一天的情怀故事，对其进行演绎甚至神化，让每个人都认可企业文化。这种方法在公司尚小时有用，全体员工都对那些故事有共鸣，但随着更多的人加入，领导者就很难维系强大的组织文化了。
这是一个问题，因为公司发展期最重要的也许就是企业文化。公司开始规范职能和管理线条的时候，员工若能认同更大的组织，就能更好地跨界工作，自发合作，并交流公司创新所需的创意。
所以公司创业早期，领导者主要依靠传说——连轴转加班几周、自行制定解决方案——来传达核心价值观。但公司规模增大，事务更为复杂，领导者和员工之间产生距离，创始人的个人魅力和故事无法再团结员工了。
创始人该如何做呢？首先可以在公司使命和愿景书以及职位描述中阐明公司文化价值观。这样更容易识别出文化漂移，避免走偏太远。招募认同公司文化价值观的员工，并对有利于价值观的行为予以认可和奖励，有助于组织维持其价值观的活力。
规模化是个挑战，每家快速发展的初创公司都证实了这一点。市场崩溃、供应和分销合作方不可靠、竞争对手实力强劲，还有许多其他的外部因素，都是公司发展路上的障碍。但这并不意味着公司内部非得乱成一团。高效的组织内部架构，可以让公司杜绝内部混乱，继续寻求新的机遇，还可以让公司实现长期生存。
创业者会担心，我们提出的改变会泯灭那些让初创公司脱颖而出的东西：自发性、适应性和速度。这些东西的确宝贵，许多大公司也明白这一点，所以经常试图表现得更像新公司。我们并不建议初创公司抛弃那些让它们有创新力的独特之处。但趁着众人还都没有忘记为创新之舟添加燃料时去探索新天地，尤为必要。
即兴发挥和严守规定这两个极端之间，尚有一片实用的中间地带。领导者若能找到这个中间地带，就能胜过对手一筹——鉴于能够稳住脚跟的新公司寥寥无几，这一点真的至关重要。
本文转载自公众号“哈佛商业评论”
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