观点
未来，“人工智能”将如何影响企业的“经营管理”？
适逢AlphaGo战胜围棋高手李世石不久，各种关于人工智能的遐想、吹捧乃至担忧不绝于耳。但是，当我说包括人工智能在内的互联网给企业经营带来的危害时，并不是说人工智能将完全替代人类、机器人将统治世界这样的人类劫难。因为，在互联网现有的逻辑下，这根本就是杞人忧天，对于这类言论根本不值得费口舌解释。
在这里，我是从企业经营管理的角度，分析过于相信或迷恋技术给企业可能带来的管理上的风险和危害。企业经营本质上是一种社会行为，而技术仅仅是达到目的的手段和工具，相信技术能够解决企业经营中存在问题的想法，本身就是一种危害，甚至对于技术导向的公司也是如此。但这样的例子数不胜数，很多传统企业开启互联网+模式，转型电商，他们认为好像只要做了电商就能起死回生一样。也有企业痴迷于大数据，相信买了一个软件就能自然解决目前的经营困境，当然，这种想法的产生肯定与某些技术公司对大数据的炒作是分不开的。
于是，随着技术的发展，我们相信大家的交流越来越方便，从而面对面的沟通是可有可无的。我们相信在网络这一大平台下一切中间环节都是多余的，从而纷纷试水各种电商平台。甚至有人认为未来公司也是多余的，未来的模式是平台+个人，哦对了，广告也是多余的，广告增加了成本，妨碍了性价比，进而压榨消费者...过于相信技术导致企业不去关注公司的基于公司产品定位的商业模式以及内部运营机制，更重要的是，忽略了人的价值。因为，技术（包括人工智能）只是人的辅助和补充，技术能够高效地完成一部分工作，从而使另一部分必须由人来完成的工作显得更加重要，用一句话来总结：技术使人的作用越来越重要，而不是相反。
一、AlphaGo的优势：破解珍珑棋局
我丝毫不怀疑人工智能的能力，AlphaGo战胜李世石并不吃惊，并且我相信AlphaGo能够轻易破解珍珑棋局！在金庸先生的《天龙八部》中，珍珑棋局难倒所有在世高手，即使最后被破解也仅仅是出于偶然，但是AlphaGo能够破解，因为珍珑棋局破解的关键所在是首先要在不可能下子之后下子！之所以说是不可能下子之处是因为，所有根据经验的高手都不会在那里下子，因为在可以推算的接下来几步中会损失惨重。而AlphaGo不是依据经验，而是依据强大的运算能力，所以阿尔法狗会对每一个可以落子之处没有任何歧视地进行完整的推演（在目前并非穷举法的算法下或许还做不到），而不会有任何经验上的倾向和情绪上的波动。AlphaGo不会因为一步棋不符合传统下法就放弃对这步棋的运算，但是人的记忆和运算能力毕竟有限，只能先从经验上进行筛选，并且能够推演的步数也是有限的。所以，我们看到AlphaGo有几步的下法违法常规，这可能令我们吃惊，但是它自己并不这么觉得，因为它已经对接下来的棋局进行了推演，AlphaGo不是根据经验，而是根据对棋局的运算。
因此我们可以看出，AlphaGo或者说是人工智能的优势是存储记忆能力和运算能力。在这两方面，AlphaGo的效率要远远高出人类。机器不会厌烦，不会有情绪，当然也不会索要加班费，并且能够计算地比人类更快、更准确。
AlphaGo是不依靠经验的，有些人对此表示怀疑，因为设计团队声称AlphaGo一直在不断地进行深度学习，并且不断锻炼自己。这种说法是存在问题的，理论上来讲，通过穷举法AlphaGo是一定会赢的，但是由于围棋的可能性实在太多导致目前的运算能力无法支持，所以其设计团队就不得不通过其他方法弥补这一缺陷。方法就是用概率去排除掉一些情况减少运算量，以使推演在运算能力之内。所谓的锻炼学习，不过是收录更多的棋局并通过一定的概率计算排除某些情况的过程。归根结底，考验的是收录的完整性和运算能力，这是通过一些技巧实现穷举罢了，而随着计算机运算能力增强，采用穷举法就能使计算机立于不败之地。
二、AlphaGo的局限：无法像人类一样学习和思考
AlphaGo虽然拥有完美的存储记忆能力和运算能力，但是这些能力人类也都具备，只不过不完美。但是，人类拥有的其他能力，AlphaGo却完全没有，所以人工智能永远无法代替人类（在现有计算机的设计逻辑下）。从这个角度来讲，人类是完美的。虽然人有情绪和感情波动导致的失误，人的记忆有限还容易遗忘，但是人能够思考，能够创造，能够想出新的东西，能够进行感性的、抽象的逻辑和概括，能够根据有限的、不完整的信息进行加工和推理，但是机器却不能。AlphaGo的没有情绪和一个人经过训练导致的不受情绪影响有本质区别。正是因为AlphaGo没有情绪，AlphaGo也不能像人类一样进行抽象的学习和思考。
从输入的角度看，人工智能的输入完全来自于外界，虽然可以进行逻辑推理，但是逻辑必须是确定的、结构化的和可量化的。人工智能只是按照特定的逻辑和数据进行运算，并不会产生新的条件。假如信息和条件不完整，那么得出的结果就是概率事件，但是信息和条件的不完整性也需要设定一个概率值。但是在大多数决策中，我们没有可以量化的信息，逻辑也是非结构化的。
从输出的角度看，人工智能及计算机给出的结果并不解决问题，只是指出问题所在。通过计算机的运算，可以帮我们找出异常数据，比如某些月份的销售异常，但是至于为什么异常，就需要我们根据实际情况进行分析，而这种分析是无法量化的。数据分析可以得出啤酒尿布放在一起销量会提高的事实，但要分析出为什么啤酒尿布放一起销量会增加还需要人类的智慧。
三、大数据有用吗——我从来不相信问卷调查
时至今日，我们到处都能够发现大数据的身影，从IT到DT，大数据时代等等，仿佛一个企业不采用大数据明天就会破产一样。很明显，对大数据的吹捧过头了。因为，我从来不相信问卷调查，更不用说对问卷调查的数据分析结果了。
在管理学上，有专门的课程讲解调查问卷的问题设置，比如选项的多少、问题的顺序和调查区域和群体等都会对结果产生影响。也就是说，调查结果本身就有很强的主观性。另外，即使问卷设置尽量合理客观，结果依旧差强人意，因为很多时候被调查者也不明白自己怎么想的，或者想要什么。当然人人都想要一部配置高、颜值高的手机，但是如果把价格考虑在内大部分人就不考虑了。乔布斯当年认为3.5寸是手机的最佳尺寸，但是现在用过大屏手机的人不会这样想了，甚至连苹果公司自己都不这么想了。所以，乔布斯懂得探知客户的潜在需求，或者引领客户需求，而引领客户需求实际上也是激发了客户的潜在需求。这些，是无法通过问卷获得的。有些人会在创业之前咨询周围的朋友，很多人表示项目太好了，完美解决了现存的某一痛点，一定支持。但结果是用过一段时间就反水了，还会找到很多借口。所以，宁愿通过观察，或者无目的的访谈去了解人的真实想法，也不要通过问卷获取。
问卷调查的例子只是为了说明，如果数据本身的真实性就很难保证，那么大数据的结果就没有意义了。当然，并不是所有的数据都是主观的，比如公司的销售数据，统计部门的统计年鉴，还有互联网上采集的浏览数据。但是要想利用好数据就不仅是技术的问题，甚至不是技术的问题。数据本身不具目的性，从输入的角度看，必须要先根据目的确定分析方法，比如对数据进行切片挖掘。现有的信息系统如SAP也仅仅是提供较为完善的数据，而即使对于能够提供可视化数据挖掘模型的系统，对于操作者来说也必须要选择合适的模型，而这一选择方法和模型的过程，只有人类思维才能做到，这一决策过程是非结构化的，所以计算机无法做到。
再次从输出的角度看，通过数据分析，计算机会给出一定的结果，但是这一结果必须和实际问题结合才有意义，并且如果将结果用于解决问题，还需要人类的思维分析，如上面提高的啤酒尿布案例。所以，数据分析只是提供辅助决策的信息，而无法替代决策，无论是从输入还是输出的角度，一个能够进行敏锐分析和思考的人给企业带来的价值远远高于一套大数据系统，如果企业没有这样的人，大数据就毫无意义。而如果没有大数据系统，依旧可以通过人脑的分析能力弥补，比如中国人口密度的“爱辉—腾冲一线”（也称胡焕庸线）与最近大数据的分析结果是一致的，也就是说早在上世纪30年代胡焕庸先生就得出了这样的结论。
四、管理就是决策：人工智能使管理者更加重要
管理大师赫伯特·西蒙说，管理就是决策。但实际上，大部分中层管理者处理的大多工作不是决策问题，而是按部就班的执行流程。如果把管理者的工作内容进行划分，就会分成两部分：有特定流程的日常工作和需要做出判断和非常规的决策。
前者可称为routine，执行已经程序化的流程，后者是临时的、一次性的、非结构化的调节性工作。真正的管理者应该擅长于后者，并且应该把更多的时间花在后者。管理者应该发现并处理一些在routine之外的工作，并且尽快将之变成routine。比如，通过分析常规数据发现了公司库存管理中的弊端，于是设计出一套新的库存管理办法，并且将之流程化，然后推广到全公司。在这一过程中，计算机可以代替的是数据处理的过程和流程化之后的工作，但是提出问题分析方法并且找出解决办法这一过程却是必须要人类才能完成的。
随着人工智能的发展，大多甚至全部routine的工作都可以被取代，因此之前那些只是汇总一下数据就能蒙混过关的管理者将会面临淘汰。而真正侧重于非结构化决策的管理者将显得更加重要，因为其不需要再被日常琐事所累。这也对管理者提出了更高的要求，这些管理者的能力也是人工智能完全不具备的，但人工智能能够进行决策支持，从而使管理者更加高效，并减少失误。
毫无疑问，人工智能及其他互联网技术有助于提高工作效率，能使管理者把更多时间精力用在需要的地方。但是这里面临的一个问题是，很多企业过分看重或者痴迷于技术，从而愿意投入更多的资金用在技术上，但反而忽视了人的作用，甚至认为人的作用降低了，这种思维具有极大的危害，很容易导致本末倒置。
与企业过分看重技术忽视人类这种思维相似的是，技术在使沟通更加方便的同时，也使沟通变得更加困难。任何时候，面对面的沟通都是最有效的，因为沟通传递的信息不仅是文字，还有情绪、态度、观点等。而通过互联网的沟通，如微信，只有文字和声音，在信息多级传递的过程中还可能失真。相对于面对面的沟通，微信传递的信息是有限的，这可能会导致沟通效率的低下，所以有时我们会在微信说了很久都无法说清之后拿起电话。
作者末华，致力于研究互联网及传统行业转型，创业者，微信号1576429360
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VR让在家办公变得更酷
编者按：本文作者 Adam Ghahramani 是纽约一家创意机构的数字产品经理。
新的创业者和经验丰富的睡衣战士们知道在家办公能够改变生活……同时也难免觉得有点逊。正因如此，WeWork 的公司价值高达 160 亿美元，而咖啡馆里最受欢迎的产品却是电源插座。随着 VR 头盔越来越小，像素密度大幅提高，在家办公不仅不逊，还将会胜过其它的工作场所。再见了，洒满咖啡的键盘；再见了，价格昂贵的共享办公桌。将 VR 工作空间和自适应机器学习结合起来，就能让这些虚拟环境的工作者比每天通勤上班的人更有创造力，工作效率更高，社会交往也更加广泛。
虚拟现实让你更有创造力
创造力最憎恨的就是千篇一律。从这个意义上来说，家和监狱仅仅一步之遥。因此，人们拿起笔记本电脑去别的地方，给工作增加点乐趣，也激发自己的创造力。科学家们证实环境声音能提高人们的创造力，比如咖啡师调咖啡时发出的叮当声；同样，环境景色也很重要，需要休息的时候看一看周围有趣的景色有助于恢复精力。然而家是一个极其缺乏环境声音和环境景色的地方，除非角落里的那只蜘蛛也能算得上是一景。
VR 能通过三维立体环境声音和变化无穷的环境景色来激发你的创造力。想象一下来自远方的鲸的呼唤和小哈士奇嬉戏玩耍的场景。能让一个人驻足凝视的场景在另一个人的眼里也许却很讨厌，VR 工作空间能利用机器学习技术让你的工作环境个性化，以便最大程度地激发创造力。你是在人群熙攘的爵士吧里更有创造力，还是独自一人在安静的大草原上状态更佳? 或是在灯火辉煌的大都市，抑或是在夕阳晚照的魔幻时刻? VR 工作空间都能为你找出答案，更重要的是，它还能根据你的工作内容来变幻空间场景。虽然你通常是在星光熠熠的夜空下处于最佳状态，但也并不是说你就应该始终不变地在星空下工作。
在你形成自己独特的个性化风格过程中，VR 能使你的工作环境个性化。verymemorable.com 网站的创意总监 Michael Pinto 不在办公室工作，因为他喜欢每天都能穿着时尚，要不然他可能就会每天都穿睡衣工作了。每天早上起来选一套衣服穿在身上，会让这一天都创意蓬勃。选择 VR 办公空间，你的时尚就不仅仅表现在衣服上了。你的头像可以有数以万亿的组合模式，或者你可也以让计算机帮你选择一个头像，给你一个惊喜。
你还可以装饰你的办公空间，用宠物龙来代替小公仔，也可以用环形全息影像来代替相框。VR 工作空间能够让你比在新开的古怪快餐店里工作更有创造力、更加个性化。
虚拟现实能让你提高工作效率
家是一个很容易让人分心的地方。家人可能会在你用心思考的时候打扰你，而舒服的床又一直在向你招手。由于没有人监督你，所以你可能会深陷在社交媒体的深渊里不能自拔。有了 VR，现实世界的干扰就不复存在，数字世界的干扰则可以用程序来加以控制，而你的家人将会离你远远的：因为若是你戴上面罩和厚厚的头盔，再也没有比这样更让人觉得 “我很忙！” 了。
如果电脑上有十几个通知不停闪烁着吸引注意力，你就很难集中精神。你的 VR 办公空间会自动禁用 Facebook 和 Venture Beat（一家科技博客网站），让你专心于眼前的任务。并把你最喜欢的娱乐活动保存起来，等不工作的时候再去玩。
你的工作效率会告诉 VR 工作空间什么时候该休息了。很多LifeHack 的读者极度依赖番茄工作法—— 每工作 25 分钟就休息 5 分钟。这个方法的问题在于，当工作进展顺利的时候，很容易就跳过休息时间不休息；而在无精打采的时候，又很容易延长休息时间，超过五分钟。所以固定不变地工作 25 分钟休息 5 分钟并不是最佳选择。VR 工作空间知道什么时候不应该打扰你，什么时候应该把你转换到博物馆场景里休息 10 分钟，或许是根据你的眼球移动、敲击键盘的速度甚至是血压来判断的。
曾几何时，设置两个显示器是一件很怪异的事。而在未来，无论什么显示器都将是很怪异的事。你的工作内容不再被塞在一个万能的矩形像素框之内，而是能够飘浮在你面前，流畅地拉伸和旋转。你再也不必使用 Alt-Tab 组合键来切换十几个堆积的窗口。如果你想分享屏幕上的内容，只需轻轻抖一下手腕，你屏幕上的东西就会显示在一块电影屏幕那么大的广告板上了。
虚拟现实能让你不那么孤独
独自坐在家里，头上戴一个盒子，就能代替现实世界的人际交往? 在你对这个说法窃笑之前，想想多少玩家游戏已经成功做到了这一点，如魔兽争霸，而且这些游戏远远没有 VR 那样让人有沉浸感（甚至还能用这种方式拯救生命）。
有了 VR 工作环境，你永远不会孤独。你的 VR 工作空间会邀请几百个来自世界各地的人坐在你身边。你可以和那些与你职业相同、爱好相同的人打个招呼。你可以请你的这个数字大霸王给你推荐一个朋友，或者也可以挂上 “请勿打扰” 的牌子，独自享受清静。黑客马拉松之所以能够成功，其中一个主要原因就是他们能把设计者、开发者、生产者结合在一起。你的虚拟现实工作空间每天都将这么做。
怎样征询别人的意见呢? 如果想讨论一下你的想法，可以召集一个焦点小组共享你的作品。不必担心办公室礼仪，大声地播放音乐，休息时间跳一支舞，或者扔几个纸团都没问题。你永远是这个房间里（或这个沙滩上，抑或这个空间站里……）最重要的人。
我们即将成功！
VR 技术目前尚未完全实现，但已经很接近了。像 Virtual Desktop 和 AltSpaceVR 这样的应用程序已经成功地开了个好头。会有令人不舒服的缺点，比如说老板可以监督你在看什么，或是 FitBit 并不适合你。但是，对于很多在家办公的人来说，VR 工作空间无疑将使他们美梦成真。
注：我本来想要耍个噱头，在 Oculus DK2 上写这篇文章。但实际上，我只坚持了 10 分钟，因为它的分辨率实在让我头疼。希望即将推出的 Oculus CV1 能够有所改进。
注：本文译者 Ellen。
本文编译自：venturebeat.com
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下一家亿元级 SaaS 公司会来自哪里？
编者按：本文作者 Ajay Agarwal 是投资公司 Bain Capital Ventures 湾区办公室的总监，他专注于手机应用及 SaaS 创业公司的早期投资。在本文中，他指出了 SaaS 创业的下一处风口——记录系统，并为创业者提供相关建议。
SaaS 行业已经不再像前些日子那般朝气蓬勃，科技创业公司的估值也出现萎缩迹象。对于那些进入融资后期阶段的创业公司而言，拿到钱可谓难上加难。无论如何，在 SaaS 行业中依旧存在着空白，其中蕴藏巨大的商机。若把握得当，你或许能建立一家大规模、高估值的公司。
那么这一机会究竟藏在哪里？答案是记录系统（system of record，SOR）。
记录系统是一套服务于商业运作的软件系统。单就这一定义，我们似乎很难归纳出它成为下一个风口的原因。无论如何，这些记录系统已经成为特定商业运作中的必需品，而它的企业买主们也不会过分纠结其中的投入产出比。
图 ：以上是拥有强大记录系统的公司
很多公司都建立了十分强大的记录系统，例如销售领域的 Salesforce、金融领域的 Intuit、人力资源方面的 Workday、垂直导航公司如 Guidewire 以及生命科学领域的 Veeva。这些公司值得我们注意的方面包括他们的高估值以及非常低的年度客户流失率。
只要企业购买并推行了记录系统（让我们假设该系统如广告宣传中那般有效），企业对这一系统的依赖度会非常高。
身为创业者的你们是否也在做记录系统？如果答案是肯定的，最好问问自己以下七条你们是否能做到：
1.你们的软件是否为商业流程中的最关键部分服务？
记录系统往往是商业核心流程的重要支撑。如果你的软件出差错或者崩溃，这些商业运作就无法进行。记录系统在企业盈利的过程中越不可或缺，其价值就会越高。
2.你们的记录系统是否储存了企业的关键数据？
记录系统的重要之处在于它是最为基本的数据源，储存了一系列关键的商业信息。企业的账簿都存在 Quickbooks 和 Oracle Financials 上；他们的渠道数据都记录在 Salesforce 里；企业的薪资信息都储存在 Workday 上。当你的系统成为企业重要数据的储存地时，其他软件往往需要融入你的系统才能正常工作。举个例子，老牌记录系统开发公司 SAP 使用的就是非开源的解决方案，因此第三方需要花费上百万美元来购买其方案，以实现用户数据整合。Salesforce 则采取了一个更现代的做法，便是为第三方开发者提供开源 API，并帮助他们建立生态系统。
3.企业买主的大部分员工是否每天 / 每周都会使用你们的记录软件？
如果企业买主的基层员工能够较频繁且专注地使用你们的解决方案，并将其融入日常工作习惯，那你的解决方案会非常有价值。分析类解决方案固然很棒，但若只有一小部分数据分析员在使用，该方案就很有可能被取代。相反地，如果大部分的员工都能使用你的系统汇报每周差旅支出，更换系统便会带来极高昂的成本——这意味着企业需要重新培训员工，因此他们不会轻易选择弃用。
4.你的系统是否能提供可信度高的结论？系统输出的数据或报告是否能作为重要商业决定的支撑？
最有价值的 SaaS 公司不是那些提供数据记录存储服务的，而是那些提供可信结论的。管理层就人力资源问题进行讨论时，会参考 HRM 系统的数据分析；在决定客户服务运维时会调用 CRM 系统的分析结果。任何致力于做记录系统的团队都应将目标定在 “管理层或企业所有者常常依靠系统的分析结论进行决策”。
5. 你的系统能将不同人脑中的想法集结起来并程式化吗？
当你的系统凝结了越多智慧结晶，竞争对手就越难超越或取代你。在企业内部推广记录系统就是为了集结那些分散、零碎的信息，并将它们以可复制的解决方案结构化。借助记录系统，公司的运转得以规范化、程式化。这也是在公司内部推广记录系统十分耗时的原因——信息存在于迥然各异的人脑中，收集和界定信息会充满困难。
6.你的记录系统会 “自我学习” 并不断提高吗？
机器的 “自我学习” 可以由算法驱动。举例来说，你的软件能够通过自学来不断提升结果质量。此外，你的系统也可以通过商业运转中的反馈循环总结经验。例如我们的预测方法需要根据近期表现作出调整，核心解决方案也会据此进行升级。通过不断调试，我们的记录系统能吸取此前的经验，将其融入到软件功能和工作流程中。这也是记录系统具备价值的原因所在。
7.你的产品能实现可忽略不计的流失率吗？
就字面来看，强大有效、合理推行的记录系统不会被企业轻易舍弃——除非他们倒闭或者被并购。为企业提供相关服务的公司一般能实现 90% 甚至 95% 的留存率（不包括捆绑销售）。我过去担任营销总监的公司 Trilogy 就是一个很好的例子，它还在为 1995 年拉到的客户进行年度系统维护。
这或许不是一个能涵盖方方面面的问题清单，但它应该能为你提供一些方向，帮助你明白记录系统成功的几个关键要素。文中提及的大部分例子都是提供企业级服务的公司，但是其中的很多概念对于大型和中小型企业同样适用。无论你的解决方案是水平抑或垂直、功能广泛还是单一，我提到的几点都具备参考价值。
记录系统不一定是实现亿元级 SaaS 公司的必然方向，但着实是最可能达成目标的道路。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：venturebeat.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5045026.html
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下一个 BAT 可能在企业服务市场
来源：36氪 作者：光张 http://36kr.com/p/5045009.html
原标题《【36Kr 企业服务平台上线发布会】下一个 BAT 可能在企业服务市场》
3 月 23 日，36 氪企业服务平台上线发布会在北京举行，金山 WPS CEO 葛珂、金蝶中国高级副总田荣举和北京健康之家医疗器械连锁经营有限公司董事长兼首席执行官柏煜在会上就企业级服务做了分享。以下是相关分享要点总结。
葛珂：资本先行，资本带动人才，人才带动产品，产品带动产业规模
企业级软件不是今天才有的，不是从 2014 年开始，金融软件从计算机诞生第一天开始，就有企业服务软件。而且第一天开始这个计算机服务对象就是行业性应用和特定性的应用。后来才发展出来生活化和娱乐化的软件。也就是说早年计算机软件通常是企业软件。
2015 年游戏行业总产值一千四百多亿，最近一两年刚兴起的移动游戏接近 500 亿，2015 年全年的票房总收入是四百多亿，增速非常快。Saas 2015 年全年总产值是 200 亿，而且其中分两块，一个是管理性 Saas，一个是工具服务型 Saas，工具是 160 多亿。娱乐或者是消费类市场随着互联网、移动互联网爆发，整个市场规模非常庞大。有 30 年历史悠久的企业服务软件，做到今天才 30 亿。比如像我们这样的办公服务，或者是杀毒服务算在一起两百亿左右，你发现这个增长速度非常慢。
我后来想，中国的企业级软件天然两极分化的原因是什么？从改革开放开始，中国大的企业特别大，小的企业特别小。大的企业是什么？金融央企，政府，甚至是事业单位非常有钱。中国大型企业巨多，改革开放就是以国有企业为领先为龙头带动的，企业发展在整个环境里其实是非常弱小的，早年我们通常所说的民营企业，估计身边的洗衣店都是身边很小的小型企业。这样一个格局，导致的是两级分化非常严重。
一个大型国有企业负责人曾说他们有十大供应商，只有金山一家是中国的，IBM、微软、ICP，中国企业最肥的市场早期被跨国公司给拿掉了。所以中国的企业市场往往集中在中小型企业，或者说企业服务市场的下游拿的是最低的收入。
第二个格局是什么？导致中国最肥的企业服务市场，他的决策层变成是非常积极的状态，谁来决定买不买，是企业的 CIO，考虑元素是什么？我不差钱。CIO 一句话定天下。也就没有了像今天美国市场这么有规范，管理模式非常严谨。我们很难开发出通用性的管理软件，很难。定制化带来了成本很高，传播效率和拓展性不好。
今天有什么机遇。第一个是云化，互联网化，通过互联网的技术打破过去的定制化和每个企业封闭格局的局面，降低了软件成本，提高了软件的范围。这是云对管理软件的要求。第二个是移动化，以前的管理软件员工是不爱用的，为什么？因为要工作。远不如打开一个音乐软件，管理性的软件其实都是有一种被动状态，但是出了一个微信，出了一个钉钉。这家伙不得了，把企业软件信息化这个触角在你兜里。移动化让信息这个企业服务软件的门槛进一步降低。所以移动化也有一个叫普及化的趋势。
资本先行，资本带动人才，人才带动产品，产品带动产业规模。一系列的链条形成闭合链，Saas 公司或者说管理软件公司，未来也能出现像 BAT 这样的公司，能出现一些真正心目中的标杆，成功型企业或者叫真正的互联网公司。我希望有这么一天。不管谁超过我也没有关系，我们需要在这个行业里有一个标杆，我觉得从 2014年 开始这个风到了。
中国企业的格局已经在发生变化，一些民营企业做到从微型企业做到中型企业。像大型企业靠拢，他们对 Saas 软件管理需求是非常高。我觉得有产业环境了，有资本环境了，这些都是慢慢在解决。
还有一个关键问题，就是渠道问题。你的资源可以互联网化、你产品开发模式可以互联网化。还有一个没有被攻克的叫企业互联网化。都能够互联网的化，才能够进入快车道，才能高速的运转起来。我认为 36 氪这次发布企业平台，很重要的背后的寓意就是说如何把这个渠道互联网化。
田荣举：企业级市场的营销不能简单照搬成熟的 toC 模式
金蝶在过去 23年 的时间当中取得非常不错的成绩，我们在中小市场连续 11 年占有率第一，拥有超过 500 万的客户，我们从 2009年 就开始了移动互联网应用的探索。去年埃森哲有个企业调查，绝大部分企业高管最关注移动技术应用，期望通过移动技术改造现有的企业管理，但是有 超过 75%的企业到现在为止还没有比较系统的方法。
企业用户的需求强调应用完整且可扩展，金蝶云之家已经连接了覆盖企业管理全生命周期的管理应用服务，除了基本的办公协同应用外，还连接了金蝶全系列 ERP 产品，以及诸如金山、滴滴、COREMAIL、致远、有赞等第三方云服务，能够与企业正在使用的其他主体应用有很好的对接，截止 2016年3月 用户数已经突破 1500 万、企业数超过 150 万家。云之家可以与 36 氪推出的企业服务平台很好融合，一方面为小微创企业提供一站式管理服务，同时为小微创企业的产品拓展更大的市场空间。
企业级市场的营销不能简单照搬成熟的 toC 模式，单点突破的病毒式传播根本不适合企业级产品，需要立足企业管理的整体需求深度耕耘，也有人说这是一个典型的需要立足长远的 “慢热” 型市场。钉钉去年打了很多的广告，表面上看引起了不少关注，但通过第三方调查发现，使用最多的还是免费电话。
海尔、万科等知名企业 5年 前就开始了移动互联网应用的创新，和金蝶云之家一起打造了支撑业务创新的移动工作平台，从他们的经验可以看出，一个好的企业级移动服务平台必须具备三个特征：（1）专业度，即用户体验的极致专业；业务场景的创新专业；企业运营的管理专业；（2）开放性，即能够满足企业的整体移动化需求，一站式的用户体验；（3）服务与运营能力，即可持续的服务能力和内部运营推动能力。尤其需要特别强调服务的重要性，这应该是与 toC 应用最根本的差异。企业级产品必须依靠服务快速落地，更需要持续的服务能力保障企业管理的持续优化。
柏煜：企业转型是在新工具的应用，以及在互联网时代的众包服务的应用
实体店在过去的三年被严重地看空， 2013 年开始，我们做了十几年的实体店很多门店出现亏损。后来发现，那肯定是客源减少了等各种原因。我们开始仔细研究店面发现，在新的互联网时代，如果我们在固守传统的经营方式，特别容易发生问题。
我们在早期使用很多工具的时候，非常地不讲究，在这种工具上很少投钱，好多服务也没有外包。比如说我们在选择一些应用软件的时候，花了几十万块钱，折腾了半年又推倒重来，后来帐乱的一塌糊涂。
企业转型是在新工具的应用，以及在互联网时代的众包服务的应用。如果我们能够早一点在这上去投资，早一点去关注这些有服务能力的、有专业水平公司，用他们的服务，其实能省很多钱。
传统企业最大的问题是效率。三五年前我发现自己在新技术应用上差了，公司整个管理效率特别差，成本很高。我们有庞大的总部，店面遍布了全国 30 个省份，需要到处去开店，这些店里的人员需要每天去存钱。好多事情后来开始引入一些专业的工具，就发现整个管理效率就好了。即使在今天互联网这么冲击的情况下，全国还是有很多店完全的实现了逆增长，这跟管理有非常大的关系。
在实体店转型当中，我们总部和连锁分店之间的信息沟通的效率必须是立刻马上。层级一多容易走形，效率非常重要。还有利用客户资源提高企业竞争力这块，每个创业企业都迫切地需要，比如说收集顾客的信息和需求来找到解决方案。问题就是答案，顾客的需求其实就是答案。每个企业如果没有做好一定是这方面出了问题。这个也是我们重点关注的，36 氪对接应用服务这个服务是特别有价值，可以让我们清晰的评价出哪些应用能够帮助我解决这些问题。
还有人力成本的节约，比如说你用了很多工具，能发现节约很多钱很多人，总部最多的时候，全国 130 多店的时候有 60 多个人，后来降到 30 个人，办公区缩减了三分之二，业绩还提升了，盈利能力还增强了。现有很多企业级服务产品，比如说 CRM 系统，OA 系统，包括很多东西都可以外包，把社保外包，把很多东西外包。最后变成什么公司？只做最核心的事，其他的事全部外包，让创业更简单更轻松。
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柳传志、陈春花谈初创公司长、短板：让不能胜任的人可以胜任
文/春暖花开 来源：虎嗅网
1.创业企业，先做长板还是先补短板？
陈春花：长板与目标不匹配，变成了短板
我觉得具体到一个公司来讲，长板、短板，可能是一个永久的话题，不光是初创，发展到一定阶段，原来长的又变短了，原来短的有可能有机会变长的。
作为总裁来讲，要一直关注这个。但是从经营层面来讲，特别是在用户的这个层面上，其实长板是比较重要的，有了长板才有机会去创造价值。
当长板的价值创造出来的时候，就要做系统能力，最大的挑战就是长板要继续保持，短的要拉起来。对CEO也好，对企业也好，这个要求就比较高了。
比如说我现在的企业员工很多，有8万人。你拥有很多人，其中90%——几万人的背景是农牧业，我现在想做食品，最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。
我们做战略调整的时候，重大业务调整的时候，一定会遇到你问的问题，就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。让不能胜任的人可以胜任，这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理，而不是依赖于一个强人去管理，依赖个人去管理。
当你遇到这个情况，可以把组织做一下拆分，原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的，如果没有原有业务和贡献价值的支撑，就没有资源，这个部分是不能荒废的，原来的体系对于业务的贡献还必须保留。拆了之后，一个方面去找内部愿意去做这个事的人，很多时候转型是依赖外部，我个人的经验和研究，重大转型要亲自做。不能依赖外人来做的，因为外人来做有两个风险，一个是文化风险，第二就是水土不服，反而把时间都耽误掉了，要亲自做。
举我们的例子，我现在做的很重要的转型，从饲料转成做食品，我把我们公司给拆分了，产销分离。产销分离，把原来做屠宰的分给做饲料的。这一分就乱套了，做屠宰的人认为做饲料不懂我，还来管我，所以不服气，然后产生了一系列的问题，组织成本的问题，品质的问题，内耗的问题，比没拆之前亏损很大。但是拆完了之后，必须让另外一组人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消费者沟通，所以我就先拆了，组织拆分。
组织拆分之后做第二件事情，拆分之后能够取得业绩成果，如果拆了之后是错的，这件事就做不过去。要投放资源，让拆分成功，这是第二个要做的失衡。
第三，在嫁接上，组织之间合作，不要依赖于个人，应该用组织，我们就嫁接了很多组织。那个组织一定要成功，所以合作的时候一定会成功，拆分之后另外一块新的东西也会成功，嫁接之后学习会更快。我们的团队学得非常快。
2015年我们的行情非常不错，只有我们公司是盈利的，别人都是亏的，原因是什么？就是因为我们的转型，我们就转过去了。业绩支撑必须保留，不能因为你要转型就把这个给扔掉，这是很重要的。然后是相对合理，最重要的是自己亲自抓，组织之间合作，获取新能力，培养自己的团队，我的经验就是这样。
柳传志：短板是让企业活命最基本的东西
刚才陈教授说的事，其实是一个业务模式的调整。以前那个模式的长板，到今天这个新的模式，实际上不是长板了。所以，当一个盈利模式确定下来以后，变了一个样子，应该弄明白什么是长板，什么是短板。短板如果不补足，这个企业是运作不了的。长板、短板的问题，因为各个企业的情况是不一样的，总裁一定要分清楚哪个地方是薄弱环节，如果不弄好了，长板的优势发挥不出来。
联想集团在1997年的时候做过一款电脑，叫“一键上网”。1997、1998年，正是咱们国家第一次互联网高潮来的时候，大家都上网，但是实际上买了电脑以后上不了网。当时还是台式机，如果想上网，必须得把电脑打开，装一个Modem卡，再装上软件，还要用电话线。老百姓家上网，除了发烧友谁会做？因此光叫上网，实际上是上不了网的。
联想集团发明了一款机器，按一个键就能上网。无非是把软件拷好了，关键是电线机关，全国各地都能调通，这个工作很难做，我们把它做好了，因此一键上网，这是我们的长板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么卖得出去？当年做销售的，那一年在200多个城市就把分若干个分队，到全国各地去进行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全国铺开了，把竞争者甩在了后头，占的比例提高了9个百分点。原来销售是我们的长板，但是在技术上，我们补上来以后，利用销售这个优势，一下就长开了。我自己的感觉，短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势，额外挣钱的东西。陈教授说了是在转了型以后，以前那个长板，已经不是长板了。
各位都可以想想，你们在自己的行业中，在竞争中，你们最得意的是什么？最短的是什么？当你把这个业务模式调整好了以后，这个就是属于总裁应该考虑的。
2.如何补足短板？
柳传志：总裁要坐在水桶上不停地看
创业者一开始的时候，还是要对这个企业里的每一块板都要心中有数，不做也应该知道是什么。然后当这个企业形成规模以后，真的不能在某一块板上，扎在那儿不动。
我举一个我犯错误的例子，当年联想发展到一定规模，在1993年的时候，香港联想希望上市，当时哪块板是短板？就是解决资金的问题。那个时候忽略了一个事情，就在1991年由于国家的政策改变以后，1993年大批的外国企业大举进入中国，我就跑上市这个事，把其他事都搁在一边了。我们公司内部也出了一些别的矛盾，这些事我全不知道。到1994年我从香港回北京的时候，一下子都爆发了，出现了非常危机的状态。
这件事给我的感觉，总裁本身要站在这个位置上，不是去看任何一块短板，长板、短板都不对，应该在水桶上面不停的看，看这个模式到底合不合适，哪块是长板，哪块是短板，什么人可以把短板做起来。
做AST进口的时候，我觉得自己做进口，跑指标，找进出口公司，比进口部的经理能力强。那个做好了以后，我去管别的事，如果老坐在那儿，联想永远就是一个代理公司。
确实是短板很重要，长板也很重要，但是不能把自己永远的放在一个地方，必须要找到人，尽力去补短板。某一个时刻可以做一会儿，目的是因为你要知道这个活儿是个什么活儿，什么样人做其实，便于你去找到人。我当这个总裁到今天，有一块是我的薄弱环节，就是财务。我大概会看报表，因为助手比较强，对我后来找人，什么样的人合适，我就心里比较有数。结论就是这个总裁不管是长板还是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡视着看，看到底这个模式是不是最好的，是不是装水最多的模式，要不要改，到底这个板是什么样的，缺哪一块，怎么补，就是这样。
观点
SaaS 公司如何切入大客户
编者按：本文作者是氪空间第四期项目 Kuick 创始人崔超，其现在的产品KuickDeal是一款销售活动管理工具。本文来自作者投稿，来源：36氪
首先，今天我们不讨论 SaaS 公司应该做中小企业还是中大型企业这个问题，这在过去一年中也基本有了些结论，不同的企业有不同的选择，我个人是比较坚定地站在国内的 SaaS 公司应该去做中大型企业客户这边的，但这也只代表我个人以及 Kuick 的选择而已，本文只讨论当一个 SaaS 想要去搞定大客户时，可以借鉴的一些方式和方法。
国内大型企业现状
1、温室生存的 “关系户” 遍地开花
中石油，中石化，移动，联通，电信，各种国企和政府单位，还有像联想，海尔这类大型民营企业，有一个非常突出的特点，他们身边围绕着一批形形色色的供应商（在下文统称 vendor），其中很多你可能从来都没有听说过，他们在营销，市场，技术开发，it 咨询等方面向大家伙们提供服务，如果你仔细观察，这其中的很多 vendor 服务的客户数量并不多，甚至可能就那么一两个，这类 vendor 们我们称之为关系户。
过去很多年，我们所说的这些大客户们的很多业务在被这些关系户们运营着，其实他们是过得很舒服的一群人，就有一个外包开发服务的企业，只提供按照人天计算的开发服务，仅仅通过中石油中石化两个大客户，就把自己做到了纳斯达克上市，还有一个给运营商做报表系统的公司，每年都拿同样的标书去参标中移动，每次都只是把标书上的年份 +1 而已，就可以轻松拿下中移动 1000 多万的项目，这样的案例比比皆是。
2、关系户和新兴供应商共存为 SaaS 公司带来新机遇
2013年 我们开始很清楚的看到了 “关系户” 和新兴供应商共存的现象，即便是像政府部门这种被普遍认为关系现象特别严重的地方，也开始出现一半一半的情况，就是说，关系户们依然存在，但很多企业客户开始宽容地接纳一些具备技术和业务创新能力的更加互联网的供应商，他们希望通过一些创新的技术，披上互联网的外衣，利用移动互联网的新平台，给自己的业绩增加亮点，这样他们中间那些比较激进的，才能显出自己跟别的同事不一样，而他们中间那些比较保守的，也可以通过这种方式来显得自己不那么落伍。也就是在这样的环境中，我们团队开始的第一次 SaaS 创业。
机遇来了，如何切进大客户？
1、找到你的 “内应”
做大客户的销售都知道，在做客户的过程中，我们要定位出客户中的几个关键角色，而 “内应” 这个角色一般是要我们首先确定出来的。
“内应” 所提供的价值是最快速度的帮助我们掌握客户业务情况的脉络，梳理出我们所要对接的业务部门的执行层，中层，中高层，高层，他们目前各自的业务诉求都是什么，向我们输出客户的财务情况、竞争对手情况，在进入招投标阶段时甚至可以向我们透漏客户的预算，评标的具体标准，竞争对手可能的报价等等，而 “内应” 往往最合适的是一个中层经理，他向上可以向 “决策人” 汇报，向下可以安排执行层内测和试用，收集反馈，关系好的 “内应” 甚至可以通过制订一些 “门槛”，帮我们过滤掉一些竞争对手。
内应这么重要，但找到他并取得信任并不容易。尤其现在这个年头，很多客户并不贪钱，贪钱的客户其实是最好搞定的，如果遇到一些很抠细节的客户才是最难的。在这一点上，找到一个合适的关系户 vendor 进行合作，变成了一个可以考虑的捷径。关系户 vendor 们业务能力一般不太强，能提供的服务也比较单一，但他们服务的深度极深，经常比客户自己都了解他们的业务，他们在体系中的触角也很长，通过与关系户 vendor 的合作，本身就已经可以让我们对客户的各项情况了解的非常清晰，而这样的合作也让定位出我们的 “内应” 这件事情变得没有那么难了。
2、咨询型的特种部队
SaaS 公司的销售，尤其是针对大客户，基本都以咨询式销售，企业级销售为主。硅谷的 SaaS 公司 Medallia 的销售人员告诉我，他们的客户和订单，基本都是要按照先理解客户的业务逻辑，挖掘其中可以优化的点，再开发相应的策略和方案，说服客户这样的方案对客户的业务逻辑优化是非常有帮助的，甚至要落实到数据上，这样的优化方案可以让客户的什么数字提高到什么水平，当客户认可了这样的优化方案后，自然而然的，工具采购就成了顺水推舟的事情了。
销售易 CEO Allan 也讲过一个案例，当 SAP 要拿下国美电器的时候，SAP 的分析师们要非常深入的研究国美过去很多年的财报，找出国美作为一个零售企业与世界级的零售企业比如沃尔玛，BestBuy 之间，各项业务关键指标上的差距，并详细论述这些关键指标的差距是来源于国美自身体系的哪些薄弱环节，再根据这些结论帮助国美设计一套全新的业务流程，去优化库存周转率，毛利率等关键指标，并且能清楚的计算出如果国美采用了这样的方案，接下来的几年内，国美可以因为这样的业务流程优化在哪些关键指标上可以提升的幅度各是多少，最终体现在销售额和利润上，未来几年国美可以多赚多少钱。当国美认可了这样的方案，SAP 的 ERP 系统也就自然的卖进了国美这个客户了。
当然，整个咨询式销售，企业级销售的过程比上面描述的要复杂得多，作为早期的 SaaS 公司如果不具备这样的能力也没有关系，找一家咨询公司作为合作伙伴也是一个不错的选择。分工上，咨询公司负责方案，SaaS 公司负责技术和工具，咨询公司赚咨询服务的钱，SaaS 公司赚每年的账号钱，而且近些年来，咨询公司的很多业务在说服了客户接受自己的咨询服务后，经常缺少让方案落地的实施工具，美国麦肯锡的分析师告诉我们，麦肯锡早就拥有了自己庞大的研发 team，在工具，数据等诸多方面向客户提供服务，而国内的很多咨询公司并不具备这样的能力，跟 SaaS 公司成为合作伙伴，就成了咨询公司也非常乐意接受的方式了。
3.客户成功是拿下大客户的关键
客户成功部门在 SaaS 公司应属于最重要的 4 个部门之一了，其实在磕下大客户的过程中，客户成功的观念也是至关重要的。因为大客户里面的人最关心的，其实是他的职业生涯。
所以我们这里所说的客户成功，指的是尽可能深的理解客户的处境，理解客户所面临的困难，帮助客户优化他的业务模式，帮助客户设计完整的系统路线，帮助客户更好地运用最先进的互联网工具，即便有些工具并不是自己公司的产品。我们甚至要帮助客户准备好，当他要主张上我们的产品时，是哪位领导来审批经费，是哪些同事来协助实施，又是哪些同事在一旁拍手叫好，这样才能最小化客户的职业风险，最大化产品打入后产生的业务效果，尽可能的降低客户的心理防线，真正实现客户的业务成功，以及我们的产品成功。而且唯有把客户成功放在第一位上，才能在日后长期的服务过程中，保持较高的续约率，并且从这个客户身上得到更多的回报。
SaaS 公司不要盲目去切大客户
SaaS 公司是有自己的规律的，当我们比较小的时候，去碰这些超大体量的客户不一定是好事，不然周期过长，服务过深也有可能把公司拖死，不得不答应的定制需求也会让产品的标准化程度受到极大挑战。这也是我们第一次 SaaS 创业在 2015年 上半年，在赚钱的情况下依然决定转型的重要原因。从中小客户出发，不断迭代更新自己的客户规模，是很多成功 SaaS 公司的成长路径，我们现在Kuick的投资方真格基金的李剑威先生就说过一个案例，他了解的一个 SaaS 公司，当时最大的一个客户，到一年以后已经连 Top20 都算不上了，这是典型的 SaaS 公司客户构成的迭代规律。
我想所有 SaaS 公司都有这样的问题
客户覆盖全国各地
客单价低
合格的顾问式销售少且难复制
以上问题都会为 SaaS 公司的客户迭代带来困难，想要快速迭代客户构成就决定了要如何搭建适合自己的销售团队，找到适合自己公司的销售方式。
国内很多我们接触到的 SaaS 公司，想要覆盖各地客户，销售通常会选择电话＋qq 远程桌面的方式去给客户展示自己的产品，但 qq 远程桌面给客户演示不够专业，还会经常遇到客户方是苹果系统，mac 版 qq 不支持远程桌面的问题，而且 qq，zoom，webex 这类通用通讯解决方案，并不能在销售场景上给予更多的支持，比如销售 leader 无法管理销售人员工作情况，无法看到工作报表等销售管理问题。在美国我们发现了更好的销售工具 ClearSlide，客户无需下载任何的软件或插件，即可远程 pitch 客户，远程 demo 产品，并且可以监控发送给客户的多媒体资料所产生的浏览行为，获得更多的销售线索。
当然，SaaS 公司用什么样的销售模式去覆盖更大的市场只是每个公司的选择而已，但这个选择会大大影响公司的成本构成，单位销售效率，平均获客成本等重要指标，找到最适合自己的客户成长路径以及相对应的产品成长路径是我们每个创始人要去深度思考的问题，也许这会成为我们公司成败的关键。
观点
“战新板”搁浅，给互联网职场亮起了哪些黄灯？
一年一度的美好 “两会” 结束了。这本是诸多大佬明星议论国事的大舞台，和我等草民无关。但今年“两会” 传来的消息是——“战新板” 估计要夭折了，这让老 K 大吃一惊。掐指一算，互联网职场应该会受到极大的影响，或水落石出，或暗礁密布，黄灯已经亮起，高速裸奔者请降低车速，小心慢行。
熊出没，老 K 提请职场人士注意：
严谨裸泳；
暂时按捺浮躁的心态；
眼光需要变得更加毒辣和挑剔，因为垃圾 Offer 可能更多；
更审慎地对待私有化进程中的公司的机会；
拉长变现预期的时间，更多地从自身职业发展的角度来看待机会的选择；
适时抄底一只真正的独角兽。
怎么理解上述的观点，且听老 K 一一道来。
一个小梗
C 君是一家互联网公司的产品高管，他的公司因为资本的原因，无意中牵扯进了另一家正在私有化要约进程中的大公司。C 君有点纠结，自己的公司陷入了一场大的资本游戏中，前景飘忽不定，所以有意寻找外面的机会。好在机缘不错，一家上市公司给他开出了 Offer，连股票和现金，算下来有个一百大几十万。然而 C 君不太满意，因为和他现在相比，并没有太多的增长，不禁又对现有的公司产生了某种留恋。
现在问题来了，“战新板” 事变，那家大公司的私有化和再上市进程很有可能做成了夹生饭，估计会有很长一段时间会像游离在阳间和阴间的孤魂野鬼，回又回不去，上又上不来，整个融资和战略都面临着大的调整和变化。C 君应该怎么办呢？
“战新板” 为何会被暂停呢？老 K 斗胆揣测一下吧：
股市从去年夏末转熊，国家虽几经努力，但趋势依旧疲软。5000 多家新三板公司挂牌，中间沉淀了大量资金，流动性差的情况短期很难解决，于是国家寄希望通过资本市场反哺实体经济的思路没有见到大的成效。如果任由股市像过去那样一熊就熊 7、8年 的情况发生，所谓 “大众创业，万众创新” 的国策就很难落地。所以我们看到 “注册制” 暂停，“战新板” 搁浅，可能都和控制股市容量有关。而且年初房地产开闸放水，热钱都跑到楼市去了，如果真如之前预期的那样，“注册制” 和 “战新板” 同步在今年6月 推出，A 股恐怕就要直线熊到两千点以下了。
“战新板” 夭折对创投圈的影响
大量 PE 和基金参与了中概股的私有化，国内资本市场的高估值，产生了一二级市场巨大的套利机会。已经成功从美国退市并在 A 股上市的分众传媒，市值在回归后上升了 11 倍，巨人网络上升了 6 倍，这等回报让各路资本趋之若鹜。但，现在他们被套牢了。
新三板的兴起，尤其是战新板的高预期，从 14年 开始，有海量的人民币基金开始进入互联网市场，大有和美元基金平分天下的态势。但现在，人民币基金则有退潮的可能。
一部分套牢，一部分退潮，被资本吹起的互联网估值泡沫在潮水退去后，不禁露出了依然骨感的身材。估值中枢必然面临下沉。
话说美国的独角兽估值也在剧烈承压，纳斯达克的市盈率创历史新低，很难超过 15 倍。独角兽公司的平均估值从一年前的 40 多亿美元，骤降至 16 亿。
参与私有化的资本在时间预期和估值预期上都出现重大偏差，退出成了大问题。
由此引起的连锁反应，必然会波及所有参与互联网投资的天使、VC、PE 等。停一停，等一等，这个趋势从去年的夏末秋初开始，本来有望在今年夏天结束，现在看来，有延长的可能。
“战新板” 搁浅对互联网企业的影响
私有化进程中的中概股会最难受。这是一串长长的名单，为大家耳熟能详的就有 360、聚美优品、搜狐、陌陌、人人、完美世界、淘米、智联招聘等。
本来从美国退市，通过私有化，再在国内上市博取高估值，就是一条艰辛异常的道路，所费资金亿万，所耗时间数年。在期间，公司所有的战略和融资安排都要围绕这个目标展开，一般业务上难有大的进展。这下可好，后面的门刚刚关上，前面的路又给堵死了。所谓进退维谷，大概就是这个意思。和 “一孕傻三年” 一样，公司的发展必然受到重大影响。
“战新板” 的道路不通之后，他们所剩的选择并不多。正常排队 A 股的 IPO，目前已经过审的待上市企业就有 600 家，按照一年200 家的速度，解决当前库存至少就需要 3年；借壳上市，合适的壳资源本来就稀缺，再加上壳资源坐地起价，也是可遇不可求的事件；第三种是挂牌新三板，先不说新三板呆若木鸡的流动性，就说让 360 这样体量的公司和几千万人民币市值的各种垃圾公司扎堆，面子上也过不去啊。回头你跟别人怎么介绍？“我在 360 上班，哦，对了，我们老大刚刚去新三板敲钟了。” 你说我是该恭喜你呢？还是该 “呵呵” 呢？
对于滴滴、美团点评这样的大型独角兽来说，估值都将近 200 亿美元了，在战新板关闭后，估计去美国上市已成为不二之选。但上市之路还有多远，谁也不敢说。有关融资、估值、上市这件事，我的朋友 G 君曾经说过一段经典的话，我至今记忆犹新，他是一家领先的汽车保养 O2O 的创始人:在你的业务真正站上一个可靠的台阶并能稳定盈利之前，所谓估值，所谓融资额，所谓融资轮次，都是假的。你算算你的客户获取成本，再算算转化率、交易额和留存率，以及烧钱不再时，这些数据是否还能稳定住不下来，你就知道你的模式是不是真的经得住推敲并存活。很多市值和融资额，其实就是在靠资本支撑着，一旦不烧钱了，各项数据就呈自由落体状态。就像 05年 成立的 58 和汽车之家，在经历了刚开始风风火火的烧钱折腾后，都有长达 3、4年 的时间悄无声息，他们干什么去了?就是关起门来修炼内功，爬上那个站得住的台阶，一旦站上去了，闭关成功，再出关的时候就直接上市，没有半点废话。从这个意义上来说，今天的滴滴和美团点评都还没有真正站上那个台阶，优步和糯米还在旁虎视眈眈，一旦不做资本投入，用户就跑掉了，拿什么支撑数百亿的估值。所以我判断独角兽，估值和融资额都是虚幻的风景，不用烧钱也能站得住的台阶，是一个非常重要的衡量标准。想选好平台的职场朋友，这也是一条基本的规则。在 “战新板” 夭折后，资本暂时退潮，为了不暴露自己的裸泳，美团和滴滴们，恐怕还有很长一段修炼内功的路要走。
至于其他 D 轮之前的创业公司，资本被套牢了，没钱了，人民币基金观望了，估值中枢也下降了，日子会更加难过。于是近期我们看到大量的 A+ 轮、B+ 轮融资出现，为什么？钱不够烧了，数据也没上去，估值不够下一个轮次，忍痛割股份，卖老脸融点资，好歹强撑一下，其实跟乞讨差不多。C 轮死的状况会大量出现，并像癌症一样扩散到 B 轮死和 A 轮死。职场的小伙伴们要准备好。
互联网职场黄灯亮起，敬请慢行
不要指望再像去年那样，好 OFFER 满天飞，你随便挑；
尽量按捺自己想要急切套现的心情，从职业发展的角度做更长远的规划；
做合理的涨薪预期，脱离实际的涨幅很有可能是坑；
真正的好公司和好老板会更容易冒出头来，根据 “站上台阶” 的原则抄底一家好公司，你的成长预期会更加有落地的可能；
谨慎选择那些纯靠规模，靠烧钱往上走的公司和模式，因为资本退潮后，他们更容易裸奔；
盈利还是各种商业模式的根本，狂抡概念，为了创新而创新，为了规模而规模的模式将受到挑战。
我估计互联网的估值逻辑会发生一次小小的切换，这股风潮正从硅谷刮向国内。我不知道是否有人做过这个统计，从 95年 互联网兴起，到今年超过 20年 了，其他社会价值、文明价值不算，所有互联网公司创造的纯商业价值 (纯利润)，是否大过在其中投入的资本。我大致猜一下:可能未必。
展望
“战新板 “肯定还会回头，但时间未知，方式未知。
原则上新三板不会成为战新板的替代。
互联网职场会渐趋理性，但人才流动可能会更加剧烈。
互联网薪资水平已在高位，再往上做大的突破不是短时间的事情。
作者：【我可能不是猎头】聚焦互联网职场，以专业视角解读互联网人、事、组织，分享干货，激发思考。欢迎在公众平台查找【我可能不是猎头】公众号。著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
观点
独家秘笈：拒绝无用会议，提高工作效率
编者按：本文作者 Alex 是求职社区The Muse 的创始人。
我是一个繁忙的工作人士，我一直在寻找一种新的时间管理方法，可以帮我评估、提高时间效率。
在最近的一次访谈节目中，Warby Parker的联合创始人兼联合 CEO DaveGilboa 分享了他的方法，这种方法既能引起我们反思，也能激励我们采取行动。
Dave Gilboa 说：“每个周末，我都会查看我的日历，回顾我这个周召开的所有会议，并将这些会议归类为 0、1 和 2。0 表示这场会议一点都没有合理使用时间，如果再遇到此类的会议，我就完全不会参加会议。2 表示这场会议充分利用了时间，我想花更多的时间参加这样的会议。1 介于 0 和 2 之间。然后我会联系我的助理，确保她知道我想参加哪种会议，哪些会议可以过滤掉，这样我以后的时间就会更加有效。”
现在，没有助理你也可以把这项工作做好——你可以把上周的行程打印出来，然后给你参加过的会议进行归类。（如果你倡导无纸化办公，你把它放在 Word 文件中即可。）
这种方法的好处是，你可以了解自己在会议上所花费的时间的价值。你的行程列表上大部分都是 2，还是 0 ？如果大部分都是 0，那么你应该问自己以下几个问题，看看自己是否可以找出一种或两种模式：
这些会议是大型会议还是小型会议？
召开会议之前，有没有发放日程安排？
会议有没有明确的领导人？
会议召开的时间是上午、下午还是晚上？
会议是不是必须亲自到场？
召开的每周的例会吗？
会议结束后，会不会发送电子邮件？
你可能会发现一些大型的会议对你来说没有用；或者如果在上午 10 点之前召开会议，你记不住任何会议内容；参加每周例会时，你和同事谈论的大都是办公室八卦。
有了这种想法，你可以调整自己的时间安排，充分利用自己的办公时间。实际上，如果你觉得之后的会议不会让你增添价值，你也可以取消。如果你对现在的模式厌倦了，你可以尝试一些新的东西，例如召开站立会议，或者简单地发送一封邮件替代面对面的会议。
在接下来的几周内，我会实践这种方法，看一下是否有效果，你也应该试一试！
本文编译自：themuse.com
A New Method to Reduce the Insane Number of Meetings You Attend
By Alex Cavoulacos
Like you, I’m a busy professional. So, I'm always on the lookout for new time management strategies to assess and improve how I spend my days.
In a recent interview with Slate, Dave Gilboa, the co-founder and co-CEO of Warby Parker, shared a great technique that serves as both a reflection tool and an impetus to future action:
And at the end of each week I try to look at my calendar and review all the meetings that I had that week and rate them zero, one, or two. Zero means it was a really bad use of time and, if I had to do it again, I wouldn’t have attended that meeting at all. Two is a great use of time—I wanna spend more of my time in those types of meetings. And one is somewhere in-between. And then I’ll connect with my assistant and make sure she understands which of those meetings I want more of and which ones could be filtered out so that hopefully over time my schedule becomes more and more productive.
Now you don't need an assistant to put this tip to work—instead, print out your schedule from the past week and rate your meetings. (Or, if you’re in a paper-less office, just throw it in a Word doc.)
The great thing about this technique is that it allows you to track the value of the time you've spent in meetings. Are you getting mostly twos or mostly zeroes? If you answered the latter, ask yourself a few questions to see if you can find a pattern (or two):
Did they tend to be big or small?
Was there an agenda sent out beforehand?
Was there a clear leader?
Did it take place in the morning, afternoon, or evening?
Was it in person?
Is this a weekly update meeting?
Was there an email that went out afterward that accomplished more?
Trends may appear where you notice that meetings with larger groups are less useful to you; or that anytime you met before 10 AM, you didn’t retain anything; or that your weekly session with a colleague only led to discussing office gossip.
With these insights, you can work on adjusting your schedule going forward and making the most of your time in the office. In fact, there may even be opportunities for you to cancel upcoming appointments going forward if you determine that they never add any value. Or, if you’re feeling really experimental, try something new—like a standup meeting or simply sending out an email in lieu of meeting face to face.
I'll be trying it for the next few weeks to see how it works—and you should, too! Tweet me at @acav with your results.
(Oh, and P.S., if you like the sound of what Gilboa said, Warby Parker’s hiring!)
观点
从“软件即服务”理念提出到“企业微信”酝酿出世，让我们温习下SaaS编年史
打2015年以来，SaaS一词在中国可谓不绝于耳，几天前的3月10日在微信团队证实 “企业微信确实马上要推出”的消息更是像一颗原子弹般引爆了整个中国企业服务市场。过去的2015年被无数的媒体和从业者称为中国SaaS元年，并预示2016年将是大爆炸之年。其实对于SaaS，这样的场景在9年前已经上演过一遍，2006至2009年间的IT界，可谓言必称SaaS，2007年已经被无数次被视作中国SaaS元年。
哪年是元年并不重要，但作为关注或从事SaaS领域的人应该对这个事情的发展历程有个清楚认识，今天就让我们来回顾关于SaaS那些战火纷飞的年代事故。
1999年2月，年轻得志的甲骨文（oracle）高级副总裁，马克·贝尼奥夫创办Salesforce.com，口号是“End of Software”（软件的终结）。
此后Marc Benioff还真被誉为“软件终结者”。“云计算”和“软件即服务 (SaaS)” 的理念也由他提出。 “SaaS”这个简称正式出现在刊物上是在一个名为“战略背景说明会：软件即服务”（Strategic Backgrounder: Software As A Service）的文章中。这篇文章由软件和信息行业协会（Software & Information Industry，简称SIIA）电子商务分部（eBusiness Division）于2001年2月在内部刊物中发表。自此新的里程碑出现，开创了按需定制在线软件服务的先河。
Salesforce以提供客户关系管理(CRM) 软件起家，目前市值500亿美元左右，是中国所有SaaS厂商的标杆。
1999年至2004年间，两个最重要的企业级开发平台--J2EE和.NET诞生，并由当年红级IT界的SUN和微软领队在企业级Web开发领域展开了你死我活的拼争，两种技术跃进式发展，使得以前只能通过桌面应用才能实现的功能可以通过基于网页的技术实现。 同时以Salesforce为首的多个企业推出了功能强大、用户体验良好的企业级产品。在线软件模式的技术已经变得成熟。
2004年6月，Salesforce.com在纽约证券交易所上市，股票代号CRM，筹资1.1亿美元。在当年《福布斯》全球最具创新力企业排行榜上Salesforce名列首位。
2004年12月， salesforce.com的在线CRM在中国现身，并被换上了一个被业界认为颇有中国味道的名字——月租型CRM，准备瞄准中国巨大的中小企业市场。
同时期，国内厂商也开始了追赶模仿之路。Microsoft、Google、IBM、Oracle等IT界巨头们也都悄然抢滩中国SaaS市场。
2005年初，Google在大量的交互应用程序中使用了Ajax技术，如Google讨论组、Google地图、Google搜索建议、Gmail等。Ajax这个词由《Ajax: A New Approach to Web Applications》一文所创，该文的迅速流传提高了人们使用该项技术的意识。另外，对Mozilla/Gecko的支持使得该技术走向成熟，变得更为简单易用。
Ajax可在不重载页面的情况与Web服务器交换数据，大大提升了当年缓慢的Web应用体验，而且使WEB使用起来就像桌面应用一样。
2004年3月商策科技(上海)有限公司开始销卖SaaS软件，2005年5月，对标salesforce的BS版销遥行CRM上线。这家被称为中国第一家SaaS服务公司，当年在全国有6个办事处，近400家代理商，年销售额数千万元，可惜的是现在已经找不到这个家公司了。
2005年04月谷凌(北京)科技有限公司发布了针对中国市场的800CRM 1.0版。免费即需即用CRM(客户关系管理)软件在中国的出现，引来各方的广泛关注。那时，靠免费模式攻下杀毒软件江山的360还没有成立，可见关于SaaS软件到时该免费还是收费的争论在11年前已经开始。
2007年1月，阿里软件（上海）有限公司成立，这是阿里巴巴集团第5家子公司 ，致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务。中国SaaS领域最具实力的玩家入场，掀起了“元年”战火。
2007年初，神州数码与日本软银合资成神码在线，将业务定位于SaaS平台运营商。
2007年7月，Salesforce在北京召开研究机构和媒体见面会，宣布成立北京办事处。
2007年8月15日，金蝶国际宣布全面进军电子商务服务市场，发布了“全程电子商务战略”，并将在近期推出全球首个全程电子商务及SaaS服务平台——友商网(www.youshang.com)，这次战略发布同样得到了金蝶“新”股东——IBM的支持。
2008年初，世纪互联开始进行IaaS探索，最早提出了现今通用的“云主机”一词，2009年初推出云主机beta版，2009年底重组为云快线。IaaS作为SaaS更上层的基础平台，极大降低了软件部署成本，它在中国的诞生和发展为日后创业公司进入SaaS市场有着举足轻重的影响。
2008年7月，阿里巴巴集团旗下阿里软件宣布，联合20家风险投资商，共同投资10亿元人民币，欲打造30家具备上市资格的软件开发公司，向中小企业推广管理软件，并承诺未来3年免费，发起面向中小企业的管理软件“普及风暴”，目标是3年内使中小企业管理软件普及率从10%提升至40%，当时称是金融危机爆发以来，中国软件企业帮助中小企业“过冬”的最大手笔。
2009年3月，阿里软件上线钱掌柜，它号称是一款电子商务时代，中小企业易用、安全、功能全面的管理软件，帮助企业管钱（财务管理）、管货（进销存管理）、管客户（CRM）。阿里软件承诺，3年内从软硬件采购、软件升级到服务培训均全面免费，中小企业无需投入即可实现管理体系全面升级。这举算是往SaaS扔进了个重磅炸弹，市面上玩家纷纷出招应对。
2009年9月，阿里巴巴成立阿里云计算有限公司。接下来盛大云、百度云、腾讯云、万网、西部数码、太平洋电信、华为、中国电信等公司相继登场，在IAAS领域争先冲杀，极大促进了云服务在中国的繁荣。截至目前，笔者所认识的绝大部分SaaS公司，都把软件部署在阿里云上。
2010年3月，杭州阿里信息服务有限公司通过互联网发布公告称，将于2010年4月30日起关闭阿里软件互联平台并终止提供相关服务，阿里软件互联平台关闭后，包括但不限于阿里软件社区（forum.alisoft.com）、软件互联平台（mall.alisoft.com）、软件开发平台（isv.alisoft.com）、服务接口调用服务（SIP）在内的各项服务和功能将不可使用。
阿里软件的关闭，看似引来的SaaS在中国发展的低潮，很重的打击了SaaS厂商和用户的信心，但其实大概也是这个时候，真正属于平民创业公司和大众用户的SaaS潮流才开始涌现。
2010年4月，雷军建立了北京小米科技有限责任公司，开始研发“为发烧而生”的智能手机，低成本高性能的国产智能手机被拉进了大众视野。
而在2011年，智能手机出货量年增长率高达103.%，智能手机的份额也在这一年超越传统功能机，在之后的几年中，智能机在中国迅速普及，几乎人手一台。
智能手机可以说是SaaS最完美的终端，随时随地接入访问，无论在机场、在仓库、在公司、在家里、在路上，你都可以无缝接入使用，这种便利性和以往在PC上的SaaS服务在着质的改变！
2013年12月，中国移动在广州宣布，将建成全球最大4G网络。2013年年底，北京、上海、广州、深圳等16个城市可享受4G服务；4G的普及同样也是SaaS的一个爆炸点。
2013年至今，SaaS呈现百花齐放的盛态，各行业各职能类SaaS层出不穷，创业公司、传统老大相互进入竞争，群雄并起，喧喧嚷嚷好不热闹。被切入的职能主要有销售管理、客服管理、项目管理、人力资源管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类,主要的产品有纷享逍客、逸创云、Teambition、dayHR、环信、秦丝生意通、闪电云等等。相应地被切入的行业也基本覆盖到了我们衣食住行所有的生活需求。
在笔者看来，这一次的SaaS大潮不知道能持续多久，不管将来会不会有低潮，但作为一名企业级服务从业者，能经历这样的SaaS浪潮，本来就已经是一件非常幸福的事情！
作者：刘勇
链接：http://www.cyzone.cn/a/20160320/292352.html#utm_source=copyright
来源：创业邦
观点
在美国参加了3天SaaS会议，我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来
“转载自微信公号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权；”
Founder/VC 栏目第 31 期，本文作者：云思科技（CloudXink）创始人兼 CEO 宗瑞兴，前新浪网市场与商业分析执行总监。
2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”，三天会议期间，每天写了一篇文章，并发布到朋友圈，不过这 3 篇文章不是很系统，这里把 3 篇文章汇总成一篇，作为这次行程的总结。
SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区，创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者，对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 Wordpress 网站加上一些 Quora 问答，后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。
SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层，而今年第二届，参加人数约在 5000 人左右，会议主题安排非常明确：产品、企业发展、投资、销售等，基本上每个场地每半天是一个明确主题，而且其中安排了一些投资人见面环节，创业公司可以提交商业计划书，申请和投资人见面。
这个会议中，现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人（SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层）和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大，不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音，没听清的回来慢慢听。
一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲，基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论，用我们话讲，都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。
这个会议的参加人和影响力，基本上还在美国范围，当时见到了几家总部在印度的公司，也见到了些从印度来的参加人，但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新，另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过，我这次参加下来觉得收获非常大，如果要了解新进展，到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方，还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受，我想有下面几点：
美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系
这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司，有很多有十多年历史，有部分已经上市或获得非常高估值，比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo，这些公司已经发展到很大。
同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司，大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点，一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下，我觉得可以分成下面几类：
一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能，而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案，而且市场占有率比较高，已经形成一定平台效应，很多企业基于他们进行服务。
比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务，还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上，Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟，希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面，我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上，会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业，也是有可能成长为这个领域的巨头。（美国法律行业非常大）
第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能，具有行业普适性。比如一家数据分析公司，提供基于 CRM 数据分析工具（Salesforce 有投资）；提供视频 Demo 的分析工具的公司；提供网站用户互动工具的公司；只针对支付数据进行分析的公司。
看下来，这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务，并为 SaaS 提供服务，以一种中间件形式存在（我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务）。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大，我估计有些会独立发展，有很多也可能会被大公司收购。
第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多，但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva，一家服务医药公司的 SaaS 公司，为大型医药公司提供 CRM，研发流程等方面的服务。2007 年成立，2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计，全球软件行业中，27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展，预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。
SaaS 在美国已经大小通吃
美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业，大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看，未来“云”会大小通吃。
第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务，在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经（至少是在某些环节上）形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合，如何提升业务人员应用能力，可以看到他们应用已经非常深入。
在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通，好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业，但他们一些客户快速发展成大型企业（客户是互联网公司），他们产品和服务也跟着做起来了。
中小企业对 SaaS 应用也非常普遍，特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺，就是很多 SaaS 企业发展起来，同时他们也有企业服务需求，有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司，也得到非常好发展。
对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题，沟通下来感觉答案是可行的，但最终取决于公司战略和产品特点，对不同企业，答案可能不一样。有的公司回答说：他们产品是非常标准化的，不管小型还是大型企业，可以同时满足他们需求，比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到，他们会提供定制化服务以满足大客户需求。
投资方仍旧非常看好
主会场有一天是投资人专场，几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法，这些公司都投了很多 SaaS 企业，虽然那几天美国股市特别是科技股大跌，但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。
首先，他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber，实际上就把租车服务做成了“云”，就像有个司机在你旁边等着服务你一样，你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand，那么就是进入云端，成为 SaaS服务。
其次，虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间，但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化，未来将有大量软件走向云端。
第三，过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到，他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。
第四，近期美国股市以及科技股有很大波动，出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康，经过初期投入阶段，可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务，给客户提供价值，其价值也会被认可。
数据，数据，数据
这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上，运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化，这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说，也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。
基于 SaaS 这种特点，衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的，基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。
对于美国的 SaaS 使用者来说，也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中，a/b 测试是个高频词汇，而且会从很多负责销售的人，而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中，会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面，感觉中国和美国差异的确非常大。
在 SaaS 环境下，数据开放性非常强。SaaS 间相互打通，数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合，很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS，形成一套组合拳，能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。
数据在中国，我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因，一是 SaaS 生态不丰富，互相之间无法对接，只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题，特别是一些大公司对数据的把持，比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来，效率提升，能够增加大量社会价值。
SaaS 的商业逻辑
SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑，美国企业在这方面已经摸索很多年，很多经验和方法论我们可以借鉴。
SaaS 特点是初期投入大，经过一个比较长投入后，如果发展良好，会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费，开始时客户基数小，但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长，也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。
SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标，并形成通过这些指标判断一家企业表现，或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具，也是围绕用户以及这些指标来设计的，可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。
销售是 SaaS 的发展引擎
不同于 to C 产品，销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动，其技术门槛不是很高，而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性，销售对 SaaS 来说不是水和食物，而是空气；没有水和食物几天会死掉，没了空气几分钟就会丧命。
SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节：Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值，而非一次性交易价值。
第一次往往无法收回成本，因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队，负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队，有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同，续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。
自动化与人
SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率，让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示，包括 leads generation，与客户的多渠道沟通，邮件整合与邮件营销自动化，customer scuess 软件等。
由于我们自己也会做很多营销和推广工作，感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍，未来 SaaS 在中国企业的大量应用，会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业，可以获得更大竞争优势。
做到流程自动化之后，SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来，因为完善的数据是这类应用的基础，中国目前还处在初期阶段。
对于效率问题，这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人，明显感到美国工作节奏要比国内慢，即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高，其效率可能是比我们更高。
我说起来国内的 “996”（一些互联网公司早 9 点上班，晚 9 点下班，每周工作 6 天），很多人都吓一跳。而中国互联网（和其他很多行业）实际上在用人力（人的生命）来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家，回去读书、发展自己兴趣、锻炼，生活品质提高，其产出效率也会提高。
SaaS 的冲击
云服务给企业提升效率同时，也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位；另一方面，会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。
SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的，商业世界的数字化和自动化，可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度，会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升，可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势，不过由于中国近期人力成本相对还是比较低，这个过程比发达国家会稍微慢一些。
另一方面，SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS（基础云服务，比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务）看，其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击，IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员，重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用，已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了，只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。
而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的，随着各个行业 SaaS 的发展，
SaaS+人
SaaS 只是一种工具，要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间，看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程，到自动化邮件的具体写法。
比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例，在和一个客户邮件沟通过程中，按次序发了三封邮件，这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化，但是邮件的发送策略，不同内容的对比测试和优化方法，还需要有经验有想法的人来实现。
另外很重要的一点，就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化，就积累了大量有价值数据，这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差，这对我们是个挑战。
目前 SaaS 在企业内应用相对较少，但近一年来，越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”，认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具＋服务/咨询的道路，也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况，也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。
通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来，云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中，传统企业面临挑战，但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人，结合云计算技术，将创造巨大商业机会。
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