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做垂直还是做平台，国内SaaS市场已呈现这三种思路
摘要： 从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化。
随着云计算技术的兴起，SaaS一词在国内可谓声名鹊起，先是“钉钉”引爆了企业级服务市场，随后网易七鱼等垂直化云客服再度吸引了企业用户的眼球。媒体和从业者纷纷把2015年称为国内SaaS市场的元年，可如果要理清国内SaaS发展历程，还需要从最开始的邮箱服务说起。
2008年之前，IDC将SaaS服务分为两类，一类是应用服务提供，也就是现在流行的托管应用管理，另一类是按需定制软件，现在对SaaS“软件即服务”的定义便是出自于此。可以说2008年是SaaS服务的一个转折点，再联想到云计算时代的SaaS服务，似乎可以被切分成三个阶段。
SaaS发展三阶段
第一个阶段：以邮箱为代表的ASP服务。
即便是从今天对SaaS服务模式的定义来看，电子邮箱仍然可以归为早期的“SaaS服务”，甚至可以说SaaS服务是企业邮箱的一个高级演变，是软件发展趋势的一种必然需求。以企业邮箱和云计算下的SaaS服务对比来看，都是按需付费，使用平台无不基于互联网，且都不需要维护人员，由供应商进行专门的维护。当然，目前市场上也出现了采用云计算技术的云邮箱，最为典型的就是微软的office 365，本质上还是SaaS服务。
其实早期的SaaS服务并不只有邮箱，在线图片处理、在线解压缩等产品也相继出现，只不过当初并没有SaaS服务的意识。况且网络带宽等基础设施的落后直接限制了SaaS服务的普及，不过按需服务的产品形态，为接下来SaaS产品的遍地开花以及整个云计算的出现都埋下了种子。
第二个阶段：以CRM为代表的托管服务。
国内SaaS的真正起步源于2007年，阿里在这一年宣布进军软件行业。与之同时，越来越多的软件企业开始通过互联网提供软件服务，也有越来越多的互联网企业也加入到了SaaS服务中来，加速了软件与互联网的融合。
在国内，八百客、CSIP、金蝶、用友、XTools等SaaS服务商相继出现，SaaS服务几乎确定了To B的市场方向，“软件+服务”的模式开始成为主流。
而在国际市场上，微软相继推出Windows Live战略和Dynamic CRM Online产品发布计划，以加强对互联网服务市场的抢夺和用户的占领。Oracle公司通过资本运作来迅速争取SaaS领域的地盘，提供了一套整合集成了SCM、ERP、CRM等产品的解决方案。Google也推出名为Google企业应用平台的套装软件。
只不过这个时期的企业对SaaS的认知程度未能爆发，服务范围仍局限在供应链管理、企业资源管理、客户资源管理等领域，其中Salesforce.com提供的随需应用的客户关系管理（CRM），允许客户与独立软件供应商定制整合产品，同时建立他们各自所需的应用软件，一时间成为SaaS服务的典型代表。
第三个阶段：IaaS框架下的智能化服务。
云计算的浪潮下，不管是亚马逊、谷歌、微软还是国内的BAT和三大运营商，无不瞄向了IaaS服务，而随着IaaS服务的成熟，一大批SaaS服务创业者蜂拥而至，国内的网易、金山等互联网巨头们也相继剑走偏锋的切入SaaS云计算服务。
早在1999年的时候，马克·贝尼奥夫就创办了Salesforce.com，并喊出了 “End of Software”（软件的终结）的口号，但直到最近两年才在全球范围内迎来企业用户的青睐，可以说Salesforce的功成名就，在一定程度上代表了SaaS服务的又一次爆发。在其背后却是IaaS的逐渐成熟，网络基础设施的整体提升和移动化办公的趋势。
SaaS服务的类型也从最初的CRM、SCM等扩展到销售管理、客服管理、项目管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类等职能行业，近乎覆盖到了企业级市场“衣食住行”的所有需求。
例如SaaS模式的云客服，一方面，当前的客服从业人员以90后为主，高离职率和非专业性已经成为很多企业的一大痛点；另一方面，客服正从咨询承担起运营和销售的工作，对很多企业来说，客户的重要性不亚于研发部门。
不久前，微软在Build 2016上宣布旗下的人工智能产品将进入客服领域，网易也在今年发布了面向客服领域的网易七鱼。目前，国内存在着大大小小数十款SaaS云客服产品。相比于其他SaaS服务，云客服不仅对安全性、稳定性有着更高的要求，也预示了SaaS服务智能化的趋势。（详见钛媒体报道《传统即时通讯商独揽大盘，起底苦逼的 SaaS 客服创业系》）
SaaS服务的分化：平台还是垂直？
记得在2014年的时候，国内的投资者还偏爱To C的市场，但到了2015年To B的SaaS市场已经赢得了不少投资者的青睐，也刺激了更多创业者的加入。中国的互联网创业者就是这样，看到蓝海便一窝蜂的涌进来，SaaS行业也没能逃脱这个命运，至少阿里钉钉和纷享销客在去年的亿元广告战已经是一个血淋淋的事实。那么SaaS服务的未来又将走向何方？
一个既定的事实是，美国的2000万家企业在软件时代培育了2000亿市值的Oracle，SaaS市场出现了市值高达500亿市值的Salesforce。而在中国拥有2000-4000万企业，此前用友和金蝶的年销售额在50亿元左右，直到2015年在多轮风险投资之后，一些SaaS创业公司的估值才超过10亿美元。
一般来说，一个万亿级的市场可以产生十多家市值超过百亿美金的企业，在这一利诱下，有些SaaS服务商试图采用平台策略成为企业级的BAT，也有一些公司摆出了专注于垂直市场的态度。
SaaS服务平台和垂直路线的分化其实是一场市场选择的结果。对很多中小企业来讲，对SaaS的需求并不止于单纯的软件服务，还要有资源和商业模式的捆绑，这也正是亚马逊能够在IaaS的基础上推出SaaS服务进一步捆绑客户资源的原因所在。当然类似于Saleforce的商业模式，形成标准化个统一的平台，进而为竞争对手造成商业壁垒也未必不可行。纵观国内的SaaS市场，已经呈现出三种思路。
其一，以BAT为代表的互联网巨头。
正如前文所说，BAT早期对云计算的布局集中在IaaS，多有效仿亚马逊的意思，如今又纷纷切入SaaS市场。最典型的就是阿里钉钉，从IM入手联合ISV，进而在自己的IM平台上集成覆盖所有企业需求的SaaS软件。这一思路较为成功的案例就是Slack，打造出了“聊天群组 + 大规模工具集成 + 文件整合 + 统一搜索”的平台思维，从阿里可以调动的资源来看，阿里钉钉做SaaS平台的成功性并不小。
BAT的另一个巨头腾讯奉出了微信企业号，希望从补充微信企业号IM功能的角度入手，未来可能整合CRM、ERP、HR、财务、协作等服务，以平台为杠杆撬动整个企业级市场。当然，有同样想法的还有纷享销客、imo班聊等创业型产品。
其二，专注于垂直领域的创业团队。
国内有着规模足够庞大的中小企业，这个蛋糕似乎可以养活很多SaaS供应商，一些创业者恰是出于这种心态。企业级市场着实有一些门槛存在，一些创业者抓住了SaaS服务的机遇，深耕于某一领域，凭借早期优势制造了一些门槛，在盈利问题上希望能够复制从小微企业到中小企业再到大型企业的路线。
但这些企业面临的一个现实性问题是，国内的投资者仍然青睐于平台策略，在垂直领域有一定成绩，可能否带来实际利润还不得而知。Saleforce凭借15万客户赢得了500亿的估值，但利润来源仍是小比例的大型客户，国内垂直领域的创业者不难积累十几万的中小客户，依旧需要考虑如何活下去的问题。
其三，看好SaaS服务的互联网巨头。在云计算万亿市场的刺激下，早期的互联网巨头们也加入了战局，甚至希望在SaaS云计算领域迎来“第二春”，例如发布云客服、敏捷数据分析平台等的网易和推出了SaaS云存储服务的金山。
不过，到底是坚持深耕垂直SaaS服务还是整合旗下的各类云计算业务，最终打包销售给客户，将决定这些老牌互联网巨头们在SaaS服务市场的定位。毕竟在竞争激烈的云计算领域，每一个玩家都有可能成为颠覆者。
综上来说，从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化，未来SaaS服务的种类将更加多样。
作者 Alter
来源：钛媒体http://www.tmtpost.com/1671054.html
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创企独角兽之路：重要一点是打造精良数据科学团队
【猎云网（微信号：ilieyun）】4月13日报道（编译：堆堆）
编者注：本文由Instacart负责数据科学的副总裁Jeremy Stanley以及技术顾问兼LinkedIn前数据主管Daniel Tunkelang合作完成。
很难想象，“数据科学家” 直到2008年才成为了一个真正意义上的职位头衔。为了迎合市场对分析、工程学和产品这种跨学科技能人才的需求，Facebook的Jeff Hammerbacher和LinkedIn的DJ Patil创造了“数据科学”这个概念。如今，市场上企业对于数据科学家的需求不断增加，还有越来越多的公司想要更好地了解打造数据科学团队的方式。
在数据科学领域，我们见到过不同行业里处于不同发展阶段的公司失败或成功的案例。我们意识到，想要成功打造科学团队，不仅仅在于要招募到顶尖的数据科学家，还要充分利用这样的人才优势并在竞争日益激烈的大环境下留住人才。
在本文中，我们将为创始人们总结一些建立数学科学团队的建议。我们会向大家解释为什么数学科学对于许多初创公司而言至关重要？公司该何时开始投资这一领域？又该将数字科学团队置于何种位置？如何打造能让数据科学不断发展的企业文化？
首先，打造数据科学团队，你想要达成什么目的？
数据科学有两个重要却分工明确的功能：改善用户使用的产品以及完善企业决策。
数据产品利用数据科学和工程学来改善产品性能，通常是为企业提供更好的搜索结果、建议或自动化决策。
决策科学是利用数据来分析企业指标——比如说成长率、用户融合度、盈利增长点以及用户反馈——从而制定策略并且提供关键业务的决策。
这两者之间的区别非常明显，在打造数学科学团队的过程中，创始人们必须牢记这一区别。接下来，就让我们具体了解一下这两个领域。
利用数字科学来开发更好的产品
数据产品利用数据科学来改善产品性能。他们依靠的是这样一个良性循环：收集用户使用数据，并将这些数据作为算法素材，再相应地为用户提供更好的使用体验。
那么收集数据之前是怎么样的？产品的第一个版本需要解决数据科学中一个叫做“冷启动”的问题——它需要提供一个“足够好”的使用体验，并以此启动“数据搜集到数据驱动产品改善”这个良性循环，而如何制定这个足够好的解决方案，则取决于产品经理和工程师。
为了提升产品性能，数据科学家必须与工程师保持密切合作。你还要明确的是，数据科学家是需要自己完成还是需要与工程师一起完成产品改进任务。你可以采取任意一种方法，但正式确定任务负责人并在企业内部达成共识这一点非常重要，否则那些才华横溢的数据科学家会因为感到一事无成或是被轻视了而选择离开你的公司。
利用数据科学来做出更好的决策
决策科学利用数据分析和可视化来为业务和产品决策提供支持。决策者可以是企业内任何的一个人。他/她可以是决定产品蓝图优先级的产品经理，也可以是决定公司战略计划的管理团队。
决策科学问题的涉及范围很广，但它们往往有一些共性。它们是公司之前从未需要解决过的新问题。它们的主观性极强，通常需要数据科学家来解决未知变量和背景缺失的问题。它们非常复杂，许多内容都缺少明确的因果关系。与此同时，决策科学的问题却非常显著且具有影响力，因而决策带来的结果对于企业而言非常重要。
在LinkedIn，管理团队就曾利用决策科学做出了一个关键的企业决策，该决策关乎到搜索结果中会员资料的可视性。之前是只有付费用户才可以在他们的三度网络里看到完整的资料内容。可视性的规则非常复杂，而LinkedIn则想要简化这些规则，当然，绝对不会是以牺牲自己收入的方式。此举带来的风险是巨大的。
后来他们提出了一种可视性模型：限制非付费用户每月查看资料的数量，公司将根据使用率来设定限制标准。LinkedIn的数据科学家利用历史行为来预测此次变动对于收入和用户融合度的影响。分析会根据一个模型上推断出过去的行为，并在另一个截然不同的模型上预测行为。最终分析结果证明，此举是明智的。
LinkedIn的规则变动不但对企业有利，还使得数百万用户免去了产品开发过程中规则复杂带来的烦恼。多亏了决策科学带来的分析和预测，此次项目大获成功。
然而，并非所有的决策都需要决策科学。利用决策科学来为小决策服务纯属浪费钱，至于一些比较重要的决策，企业也许缺乏相关数据来完成分析。这种情况下，企业需要依靠自己的直觉和实验。优秀的决策科学家都清楚地知道哪些问题上是自己力所不能及的，哪些问题上是纯属浪费精力的。
尽管决策科学和数据产品需要的是同样的技巧，但鲜有数据科学家两者都精通。决策科学依靠的是业务和产品判断力、系统思考以及出色的沟通能力；数据开发则需要的是机器学习知识以及产品级别的工程学技能。如果你的数据科学团队较小，那么你需要找到那些精通两者的精英。但当你扩大队伍规模的时候，你将因为招募到精通其中一种领域的专业化人才而受益。
你应该投资数据科学吗？
数据科学不一定适合所有人。如果它对你企业的成功至关重要，你才会想要进行投资。否则，那就是浪费时间和精力。
在你决定投资打造一支数据科学团队之前，你应该先问自己以下四个问题：
1.你是致力于利用数据科学来为战略决策或产品开发服务的吗？
如果不是，那就不用雇佣数据科学家了。雇佣合适的人需要花时间，而让数据科学家了解你的业务和数据同样需要花时间。
数据产品可以优化功能、提高产品的实用性，从而为企业创造价值并且满足用户的需求。如果上述功能出现在你的产品蓝图上，那么你应该在早期就开始招募数据科学家，这将为你以后的成功做好铺垫。数据科学家可以做出关于产品设计、数据收集、系统架构方面的决策，而这些决策对于开发出色的产品来说必不可少。
2.你能够收集你需要的数据然后依照数据做出改变吗？
创始人工程师可以根据较少的产品和设计指导创造出最小可行性产品，而数据科学需要大量测试而得的数据。推荐系统靠的是测试产品来追踪用户行为，而优化业务决策则取决于关键活动和输出的细致测量。
但光是收集数据还是不够的。只有当数据驱使企业做出行动时，数据科学的作用才会体现出来。数据需要促进产品的更新换代，还要推动企业的关键绩效指标上升，否则数据就是一堆没用的数字而已。
因此，你需要在全公司范围内明确每一种产品需要收集的数据类型，同时建立起收集和维护数据的基础架构和流程。要想顺利完成这一点，数据科学家、工程师以及产品经理需要通力协作，当然相应的管理层也需要给予支持。
与此类似，数据指导下的决策需要一个自上而下的支持。从首席执行官往下，企业决策必须依靠数据而不是依靠高层个人的观点。
3.数据里有足够的讯号能让你获得有实用的见解吗？
许多人认为大数据就是数据科学，但数量并不代表所有事情。数据科学能让你从数据中分离出有用的讯号。
可获取的讯号不但取决于数据量的大小，还取决于讯号与噪音的比例（这里噪音指的是那些无用的数据）。庞大的数据量只能产生很小一部分真正有用的信息。
4.你需要数据科学成为你的核心竞争力吗？你可以将其外包出去吗？
打造数据科学团队很难且代价很高。如果你可以将数据科学任务外包给别人，那这样也不失为一个明智的选择。你可以选择咨询顾问，当然更好的办法是利用现有的方案通过应用程序编程接口来获取数据、建立模型、自动化处理业务并汇报关键分析结果。也许这不是为你量身定制的解决方案，但这至少可以加速业务流程，保证核心团队专注于为公司带来最多价值的工作上。相对而言，这一点妥协也是值得的。
何时你需要将数据科学成为公司的核心竞争力呢？如果它解决的问题对于公司的成功至关重要，那你就不能将该任务外包出去。此外，现有的解决方案往往非常死板，如果你的公司需要一个独特的方法来解决问题，那现有的解决方案就很难满足你的要求了。
上图为Jeremy Stanley 在位于旧金山的 Instacart 总部
你该从什么时候开始呢？
数据科学需要大量数据进行分析，而大多数公司刚开始并没有足够多的数据。
当你需要数据科学团队执行一项任务的时候，你再着手招募数据主管或者建立团队。与此同时，你需要尽早收集数据，这样当你准备完毕后，团队就可以完成任务了。
如果你还没有数据，那么谁该负责决定搜集什么样的数据以及何时搜集数据呢？这个负责人不一定要是数据科学家，但最好是能理解不同数据组潜力并能够做出数据投资战略决策的人。如果你已经知道自己需要花费很多时间和精力收集数据，那这时你就应该拿出一部分资金去招募一个数据科学家了。
有可能你会立即需要数据，因为你的业务就是提供数据产品。但更有可能你的最小可行化产品是不需要数据来驱动的。这时候你就可以依靠直觉来看市场对此的反馈。在这种情况下，预先投资数据收集和数据科学领域将会耗费你宝贵的资金和时间。你应该将这些资金和时间用于推广你的最小可行化产品。
当你数据充足，并准备好用产品、工程以及业务资源来支持数据科学工作了，这时你就该尽快开始建立团队了。
尽早在企业内营造一种重视数据的文化。业务决策（包括收购以及产品推出）应该以数据为基础而不是个体的观点。
不要匆忙进行人才招募，因为过早建立团队的代价极高，它会消磨人才的动力并且产生负面的文化影响。
如果要提出一个最重要的建议的话，那就是：在你确定了自己的最小可行化产品之后，你就可以考虑投资数据科学了。
数据科学应该被置于公司的什么位置？
将数据科学置于企业结构中哪一个位置，这一点对于团队、对于你的目标达成以及业务的成功至关重要。通常我们有三种方法：独立型团队、嵌入型团队以及整合型团队。每一种方法都各有利弊。
独立型团队
在独立型模式中，你的数据科学团队是和工程团队并列存在的。团队主管也是公司的关键领导之一，通常是向产品主管或工程主管——甚至是向首席执行官直接汇报。
独立型模式的优势之一就是它的自主权。这类型的数据科学可以自主选择他们认为最具价值的问题来解决。它还有一个象征性的优势，那就是：它的存在表明公司将数据作为一级资产，这一理念将帮助团队吸引到世界顶尖的人才。
独立型模式特别适合决策科学团队。虽然决策科学家是与产品团队密切合作的，但是这样的独立性可以帮助他们做出一些艰难的决策。决策科学家们还受益于交叉影响，交叉影响不但能帮助他们更好地理解不同产品的指标是如何相互影响的，还能分享到更多实验与数据分析方面的知识。
自主权的缺点就是被边缘化的风险。随着公司产品团队逐渐扩大，他们更倾向于一种“自给自足”的状态——即不希望依靠他们无法掌控的资源。他们想要靠自己，甚至是以“研究工程师”这样的名义招募自己的数据科学家。如果产品团队拒绝合作，那么数据科学团队就会被边缘化，无法创造价值。
嵌入型团队
在嵌入型模式中，数据团队招募到人才之后会将他们分配到公司不同的部门。他们仍有一个数据科学主管，但他/她大多是招聘经理或是指导员。
嵌入型模式恰好与独立型模式相反：为了确保实用性，该模式舍弃了自主权。最好的情况是数据科学家加入最需要他们服务的产品团队，然后解决企业遇到的一系列问题。
嵌入型模式的缺点是并非所有的数据科学家都欣然同意放弃自主权。事实上，很多人都不愿意这样。数据科学家的职位介绍里强调创造力和主动性，而嵌入型角色则通常需要他们服从团队的领导。
这种模式也存在一类风险，那就是，作为嵌入型团队的成员，数据科学家团队会感觉自己像是二等公民。产品领导者认为自己无需对他们的发展以及工作满意度负责，而数据科学主管也认为他们的工作不归自己管理。许多公司都采用了嵌入型模式，但此方法只适用于拥有庞大数据科学团队的公司。
完全整合型团队
整合型模式中，根本不存在单独的数据科学团队。事实上，产品团队需要自己去招募并管理自己的数据科学家。
整合型模式能优化企业内部合作。将数据科学家当作是产品团队的一等成员，这样可以解决独立型和嵌入型模式带来的弊端。当数据科学家、软件工程师、设计师以及产品经理为了同一个目标努力时，还有利于集体意识的形成。
整合型模式的缺点就是它稀释了数据科学的身份。单个数据科学家只能与所属产品团队联系在一起，而无法形成一个集中的数据科学团队。同时你还失去了嵌入型模式的灵活性。你很难根据每个数据科学家的技能和兴趣来将其置于合适的位置。此外，整合型模式还给数据科学家的职业发展带来了挑战，因为整合型团队的经理无法准确评估他们的价值和成果。
每一个模式都各有利弊。你需要明确哪一种模式最适合你的企业结构，然后根据需求的变化来调整自己的模式。有时候最好的办法不是采用某一种单一的模式，而且混合型模式。
上图为Daniel Tunkelang在家办公
如何打造一个尊重和重视数据科学的公司文化？
当你的企业逐渐扩大，你就不可避免地想要招募更多的数据科学家。尽早建立一个重视数据科学的文化会让你受益匪浅。
很多公司声称自己是数据驱动型企业，他们收集了大量数据并且投资数据工程，然而最后却功亏一篑。
行动胜于雄辩。只有当企业是基于数据来做决策的时候，数据科学才能发挥最大的价值。
数据科学家和其它人一样，也希望自己的工作得到别人的认可和赞扬。做到这一点，数据科学家就能够保持动力去解决一些难题并且保证他们的解决方案是可以衡量的。
评价数据科学家对团队的贡献是很困难的——特别是当团队是整合型模式时。这就需要数据科学团队的主管保持影响力，同时高层主管也要时常去了解数据科学家做出的贡献。
如果数据科学家不和产品经理、工程师和设计师紧密合作的话，他们将无法开发出出色的产品。如果领导和经营者不重视他们的观点，他们的建议将永远不会对产品产生影响。
如果你建立的团队来自不同的背景、拥有不同的技能组合以及不同的观点，那么他们的影响将会更大。
最后，尽早专注于招募那些与企业理念契合的数据科学家。要想保证工作的高效，团队、产品用户以及决策者就必须信任数据科学家。当你构建团队的时候，招募并奖赏那些认同企业价值观的人。他们的影响是巨大的，无论如何，他们的决策都将影响到企业未来的发展。
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万亿级企业服务市场，有人做专家，有人做管家
摘要据《2015中国企业服务创业白皮书》显示，2015年共有400家企业服务公司获得融资，获投总金额达250亿元，比2013年增长了8倍，To B公司的股权投资关注度排名前列。
据国家工商行政总局公布的消息，2015年新登记注册企业达443.9万户，平均每一天就有1.2万户新企业诞生，截至目前共有市场主姆工资上涨一样，为企业提供专业服务的“保姆们”——如SaaS、众创空间、企业服务平台等，体7746.9万户。这么多的企业在“大众创业、万众创新”的洪流中诞生，如同“婴儿潮”带动保它们的江湖地位也水涨船高。
人们无法预判哪个创业公司能率先崛起，那种商业模式能迎来曙光，但可以肯定的是，基于满足大规模企业用户需求的To B模式（To Bussiness）想不火都难。据《2015中国企业服务创业白皮书》显示，2015年共有400家企业服务公司获得融资，获投总金额达250亿元，比2013年增长了8倍，To B公司的股权投资关注度排名前列。
海量的企业用户，旺盛的服务需求，巨大的市场缺口，资本的强势涌入，使得To B在各个细分行业、各个业务模块中全面开花，并呈现出了两股分流：一个是为企业提供专业技术解决方案，典型代表是SaaS；另一个是为创业项目提供一站式、管家式服务，属于企业服务平台模式。
一、专家型To B业务可能面临的问题
有企业就有企业市场存在，由于服务对象是组织而非个人，企业级市场比消费者市场相比水更深，举例说明，如果把在便利店出售的瓶装水业务称之为To C，那么向写字楼供应桶装水业务就是To B，To B业务的特点是：（1）交易金融巨大，一个写字楼每周送水达数百桶，每个月的现金流也不少；（2）交易关系较为稳定，消费者买瓶装水没有忠诚度可言，而给写字楼供水的商家一般不会轻易更换；（3）采购流程、关系复杂，往往要牵线搭桥、熟人引荐，没有门路的话就只能参加招投标了，所以找准人很重要；（4）专业化程度高，工业化社会最大的特点是分工协作，让专业的人做专业的事，这样才有效率。
SaaS（企业在线软件）目前在资本市场非常火热，呈现出百花竞放的局面，在项目协同、客户关系管理（CRM）、OA系统、企业邮箱、进销存、人力资源管理（HRM）、在线视频会议、会务表单问卷等领域，各种专业软件层出不穷，为公司相关的业务提供了新的数字化管理工具。
不过在专业SaaS市场出现了碎片化的现象，每个领域若干个顶尖的软件工具，而彼此又无法应用到其他细分领域。除了金蝶、用友等老牌ERP能够分割财务软件市场外，其他品类很难形成垄断地位，在办公社交领域，阿里钉钉与企业版微信市场份额不分伯仲；腾讯企业邮与一些企业邮箱、OA公司相比，也未讨得多大的便宜。
To B交易关系的稳定性表现在SaaS业务上是，一般公司习惯了使用某套OA系统，不会再考虑再购买其他OA产品，导致SaaS市场对新企业用户的争夺非常激烈。一般做决策的领导也不了解哪款视频会议软件更好用，只能从员工的询价和采购方案中进行封闭性选择，因而在对专业管理工具的选择上，存在着巨大的信息不对称。
不少软件工具与企业客户的业务严重脱节，比如员工走OA流程，还不如拿着纸质审批单跑得更顺，久而久之管理工具形同虚设。还有人工智能、云计算、大数据服务等高大上的企业服务目前可能更适合大型科技公司，姑且不论价格有多昂贵，对多数传统行业的中小企业来说，依然曲高和寡。
二、管家型企业综合服务平台有哪些？
如上所述，专家型To B业务由于重度垂直，对于企业用户来说可能会出现细分碎片化、管理信息不对称、与业务联系不紧等弊端，而管家型企业服务平台则提供不再是单个项目的解决方案，而是更接地气、多元化的综合服务,主要以下主要的综合服务平台：
（1）媒体企业服务平台：TMT媒体侧重于对上市公司和互联网创业采访和报道，对接了投资圈与创业圈的高端资源，不少知名媒体既是创业报道的策源地，又是股权融资的平台。媒体成立企业服务平台可谓“近水楼台先得月”，比如36氪在今年3月上线企业服务平台，为中小企业提供行政办公、人力资源、财务法务、产品研发、金融服务、企业软件、营销推广等通用型服务，为积累的企业用户之间搭建起资源供需平台。
（2）威客众包服务平台：威客模式最初集中在企划事务上，由兼职人员担任威客为需求方输出创意作品，近来年，威客网站的服务品类不断延伸至软件开发、品牌及营销推广、影视、装修设计、工业设计、知识产权等企业服务类别，代表有猪八戒网，类似于C2C电商模式。
（3）企业综合服务交易平台：为了解决创业公司起步阶段实际困难和问题，平台提供公司注册、设备租赁、营销推广、法律咨询、知识产权保护等一系列通用型、轻量级的企业服务，整合和筛选相应专业领域优质的服务供应商，为需求企业快速对接资源，提升服务的效率，代表有爱企网。
三、企业服务交易平台运作要跨过的坎？
企业服务平台相对于垂直类SaaS的优势是：首先，企业服务交易平台在初创企业的成长过程中全程相伴，能长期地辅助企业用户，为企业用户带来多层次的高附加值，能够源源不断地为企业及时导入更多的服务资源；其次，企业服务交易平台提供的是创业公司所需的基础服务资源的展销平台，便于打破企业服务市场上各个项目之间离散孤立、资源难觅、价格不透明等弊端；最后，平台有利于搭建一个“客户-供应商”生态圈，发布服务需求的企业客户同时也可以是解决其他企业服务需求的供应商，甲乙方资源互换有助于合作共赢。
当然，企业服务平台要把服务产品顺利销售给客户，成为众多企业用户所依赖的“管家”，还得经历三个必要阶段：
（1）建立标准化企业服务产品体系：只有经过标准化，才能变成使服务成为可供出售的产品。在不同行业中，企业业务各有差异、种类繁多，因而需要建立一套符合企业经营实际产品架构；工商税务、设计服务、信息技术、营销推广、商务服务、法律服务、金融服务、人力资源是爱企网所提炼出的服务品类，涉及创业公司的主要业务需求，带有一定普适性；除此之外，服务产品价格也有标准化，比如一个创业公司所需要的企业注册、商标注册、专利申请、代理记账、LOGO设计、办公设备租赁等入口型服务需要明码标价。
（2）整合优质供应商确保专业性：企业服务平台的使命是中小企业提供的是一站式服务，而不只是解决某个局部问题，因此平台的核心竞争力其实打通企业所需各种资源的“整合力”，不是什么都揽着自己干，而是筛选出相应领域专业的服务机构和人来完成。事实上，没有一家公司是全能的，生存的秘诀一定是在核心业务领域比竞争对手更加专业；而企业服务平台的“专业性”则体现在他们快速匹配供需的效率上；平台还可以把优质的SaaS项目吸纳进来，这弥补了专家型技术解决方案的弊端。这种开放的模式既为众多的To B供应商开拓出了新渠道，又可以快速进行“服务集成”，以更多的服务项目满足企业的复杂需求。
（3）拥有清晰的平台盈利模式：企业服务平台的主要职能为众多的To B供应商提供服务产品的展示、匹配以及交易资金的担保的平台。平台要养活技术、产品、运营、服务人员才能保证撮合供需的效率和质量，因而也需要盈利。爱企网的做法是企业用户下单之后由平台匹配合适的供应商，并向供应商收取一定的渠道费；同时开发出“工装”、“云园区”等自营产品，并通过开设线下门店“嗨企”为线上平台引流，形成了B2B+O2O的平台服务模式。李星认为，企业用户需要是服务品质和组织效率，而不是价格便宜；以免费模式吸引海量用户再转化付费用户的互联网思维，在To B业务中行不通。
不过，现阶段一些企业服务平台服务自身也处在创业阶段，需要对于公司运作的方方面面积累足够的经验，才能成为合格的企业管家；要结合不同行业和业务差异，开发出标准化与定制化统一的实用服务产品，必须要有一支专业的企业服务队伍。垂直类To B项目与通用型的企业服务交易平台形成有益的互补，共同为创业企业提供更有效率的服务，随着To B业务迎来集体爆发，未来企业服务市场必定诞生数个独角兽公司，而这一征程现在才刚刚开始••••••
来源：新芽NewSeed
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创业者和投资人友谊的小船也是说翻就翻！
摘要：你觉得我们项目怎么样？你们团队很优秀！但我们这一期的钱投完了。友谊的小船说翻就翻。
来源： 天天投
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硅谷看点：那些最有可能颠覆教育市场的公司都在这里了
来自公众号：千读
相比国内教育市场的红海一片，国外的教育市场显然要成熟的多，看看以下这些最有可能颠覆教育市场的公司，是否真正是为解决用户痛点而生的呢？
1.Rafter
在美国上过学的同学们都知道，读完四年本科花在教科书上的钱差不多可以买一辆车了。Rafter发现了这个痛点，把大学书店里的书都数字化然后放到云端。这样大学里的书店可以通过Rafter提高自己的销售量，大学生们可以通过购买电子教科书省下很多钱，真的是双赢啊！
2.Piazza
Piazza是一个线上的学习空间。在Piazza上学生可以匿名的向老师和其它同学提问。最好的答案和回复会根据学生们的点赞来推送到排名第一的位置。很多大学包括斯坦福，MIT和普林斯顿大学都是Piazza的用户。
3.USEED
在大学毕业之后，你可能会不断的收到学校校友会发送的要求你捐款的需求。久而久之，你会觉得这就是一种骚扰，然后会自动屏蔽这些消息。USEED是一个专门服务于大学的众筹平台。学校可以通过这个平台向校友募集资金。校友可以在平台上了解到不同需要募集资金的信息。
4.Course Hero
Course Hero是一个线上的学习平台包括学习指导，课程笔记，考试准备，导师服务。成立于2006年的Course Hero现在已经拥有5百万的注册学生了。
5.Quizlet
Quizlet是另外一个平台，提供线上学习工具供全世界各地的学生使用。目前Quizletyou每月大概有一千五百万的用户量，在苹果和安卓的商店里，Quizlet一直是排名前10的免费教育类APP。
6.Minerva
The Minerva Project是一所提供本科学位的大学。与其它大学不同的是，这所大学利用线上教学的优势来帮助学生们降低学费。作为新生，大家第一年的时间会在旧金山一起度过。之后的课程大家都是回到自己的国家通过在线的方式完成的。
7.Dev Bootcamp
Dev Bootcamp是一个培养程序员的课程。通过这个课程，从小白到程序员的华丽转身只需要19周的时间，费用是14000美元。通过这个项目，学生们还可以获得相应的证书，就业指导服务和校友资源。
8.The UnCollege Movement
The UnCollege Movement鼓励大学生们在四年的学习当中拿出一年的时间到海外进行游学体验。总共12个月的项目花费是16000美元。12个月的时间包括在一个国家旅行（目前有印度尼西亚，巴西和墨西哥可选），在旧金山（可能是世界上最具有创新性的城市了）生活一段时间和实习的机会 。简单来说，这三样你要分开体验的话绝不止这些钱，这家公司等于给学生提供了一个套餐。
9.Udacity
Udacity的创始人是斯坦福大学计算机专业的教授Sebastian Thrun。公司可以通过Ucacity平台上的课程对员工进行培训，平台上所有的课程都和编程有关。AT&T曾经付了Udacity3百万美元为他们的员工开发课程。
10.Edx
Edx起初是由哈佛和MIT一起建立的一个非盈利性的线上授课平台。后来又有UC伯克利，德州大学等多所高校加入。从长远来看可以观察到非营利性的线上教育平台是怎么和营利性的教育平台竞争的，比如说Coursera。
11.Carnegie Mellon University’s Open Learning Initiative
卡耐基梅隆大学的线上教育平台是另外一个非盈利性的教育平台的例子。
12.Saylor
Saylor也是一个免费的在线教育平台，学生也可以在Saylor上修一些课程的学分，不过界面真心没法和Coursera相比。
13.Open Badges
Open Badges的创始人Mozilla是希望建立一个统一的在线认证标准，无论学生在哪个在线平台上课都可以得到统一的认证。
14.Accredible
Accredible是一个证书管理系统。客户可以通过这个系统给学生颁发电子证书。教授的推荐等信息也可以在显示在电子证书上，比传统的方式更高效。另一个好处是电子证书可以在学生的社交媒体上更方便的被分享。
小编观察：
1. 无论是可以修学分的大学课程在线平台还是免费的在线平台都已经趋于完善稳定。
2. 针对大学生的教育初创公司还可以在其它方面继续寻找痛点。
3. 越来越多的初创公司开始转向开发K12的市场。
在这些初创公司不断颠覆教育产业的同时，大学教育也变成“快餐”，并不断向实用主义发展。
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观点
坐拥新三板，盘点你该懂的融资模式 股权质押，企业拿命在赌
摘要：股权是一个企业的命脉，每一次定增都意味着股权稀释，大股东未来可能面临失去控制权的风险。但对于新三板市场上的初创企业，尤其是轻资产企业，他们没有什么值钱的资产可以变现，只有股权具备一定的市场价值。
战新板搁浅，注册制推迟，分层机制临近，众企业再度将目光聚焦到新三板市场上。作为中小企业融资的天堂，新三板的优越性不可比拟，其融资模式也随着市场环境不断创新。然而，模式创新背后必然隐藏着或多或少的风险，如近日发生的股权质押爆仓、私募债违约等事件，侧面反映了部分新三板企业疲软的发展状态。从融资模式的发展阶段来看，定向增发是多数新三板企业惯用的手法，股权质押、私募债、优先股等模式仍处于发展初期。随着新三板分层机制的完善，各种新的融资模式可能率先在创新层试点，为中小企业融资发展探索新的道路。机遇与风险同在，笔者针对融资模式的背后逻辑，将在下文中剖析其存在的市场风险，上篇以定向增发和股权质押为主。
定增，企业把钱花哪儿去了？
自新三板问世以来，企业融资基本离不开定向增发。据wind统计，2015年新三板股票发行融资2547次，融资规模达1213.48亿，是2014年的9.18倍。2016年至今，已有近800次定增融资，融资规模近400亿。企业之所以偏爱定增融资，说白了，就是成本低、拿钱容易。相比于A股市场，新三板市场的融资效率高，如小额定增可以豁免审批，或是一次核准可多次发行融资；而且定增申报周期较短，一般股东人数较少（低于200人）的新三板企业，申报周期在两周左右，这比A股市场快多了。
企业轻而易举的拿到大笔资金，心里美滋滋的，这钱该怎么花呢？一部分企业确实将资金投入生产中，解了燃眉之急，扩大企业生产规模，以空间换时间。另一部分企业打得就是圈钱的主意，笔者甚至怀疑企业挂牌新三板的初始目的就是圈钱。
圈钱的性质也分两种，一种是类金融企业，像九鼎投资，动辄定增上百亿，这笔钱除了孵化了一些中小企业外，其他多投入在构建金控体系中，如收购上市公司，抄底A股市场。据统计，去年类金融企业融资份额占新三板总体市场份额的1/4。另一种是非金融企业，他们虽然不会像九鼎投资这样娴熟地玩转金融市场，但他们敢拿着大笔资金去参与金融交易。数据显示，截止至2016年3月22日，已有308份公告涉及新三板企业购买理财产品的事项，约250家企业已经或计划购买数百万乃至上亿的理财产品。这些企业的钱多到这种程度了吗？
据公告显示，复兴文化拟拿出5000万购买理财产品，银丰棉花更牛气，拟斥资15亿进行理财。但从年报可以看出，复兴文化去年亏损高达1681万，而去年定增共计3.3亿；银丰棉花去年半年的净利润仅1024万，货币资金不足5亿，一年内短期借款高达16.45亿，如今斥资15亿玩理财，是因为企业经营本身盈利速度慢，还是偏爱上理财产品的利滚利呢？这种市场投机氛围不是一两日形成的，早在去年已有不少企业拿着定增的资金去炒股，如最早被扒的仁会生物，这家药企的掌舵者有六年的证券从业经验，利用近4亿的闲置资金投资股票、债券、基金等金融产品，并在股灾前成功逃离，笔者姑且不估算其在二级市场的收益率。从账面上看，仁会生物没有营业收入，也尚未研发出药品，原来是顶着高科技的帽子玩着金融的把戏。这家企业还算幸运，至少在股灾前逃离，目前仍有很多企业的定增资金深深地套在二级市场中！且不谈他们是不是投资经验不足，拿着定增去做投资或者理财，本身就是对新三板市场的亵渎。新三板提供优质的投融资环境，是为了解决中小企业资金困境、成长困境，而不是搞些投机倒把的手法。
据不完全统计，在2015年的定增预案中，73%的定增原因是“补充流动资金”或“补充运营资金”，24%的定增原因是项目融资。去年牛市时，很多流动资金间接补充到二级市场中，助涨市场；今年股市冷清，楼市热情，部分企业又在蠢蠢欲动，筹备甚至已经把资金投入到楼市中。创业板发展初期，也存在企业超募的现象，深交所规定除了金融企业外，超募的资金原则上应投入到企业现有的主营业务中，不得持有交易性金融资产或可供出售的金融资产。目前，新三板尚未对定增资金有强制性使用方向，这给部分企业钻了制度的空子。笔者建议，应加强新三板市场的信息披露机制，限制企业闲置资金投资金融资产的比例和种类，减少因金融市场系统风险引起的风险。
随着定增破发率频频走高，投资者的安全垫频频被击穿，市场的定增热情大不如去年。据不完全统计，在2016年第一季度，参与新三板定增的私募机构同比下降了6.6%，证券公司同比下降了1.9%，信托公司同比下降了4.3%。2016年，新三板市场已完成700余个定增项目，但目前认购方浮盈的尚不到300家，其余多为浮亏和无成交。笔者认为，这正是定增市场的冷静阶段。对于企业而言，定增是企业用空间换时间的方式，应将定增资金合理配置到企业发展中，推动企业的转型升级。同时也让投资者冷静下来，重新树立参与定增的标准，告别过去盲目抢筹的心态。
股权质押，企业在拿命赌
定增虽然成本低，但其属性仍是股权融资。股权是一个企业的命脉，每一次定增都意味着股权稀释，大股东未来可能面临失去控制权的风险。但对于新三板市场上的初创企业，尤其是轻资产企业，他们没有什么值钱的资产可以变现，只有股权具备一定的市场价值。企业掌舵人又不希望过早稀释股权，因此股权质押逐步成为企业短期融资的重要方式。据统计2015年共有620家新三板企业进行1313次股权质押，有447家企业公布了质押金额，高达215亿。近日，枫盛阳事件再度将股权质押推到风口浪尖。
枫盛阳事件的基本逻辑很简单，大股东缺钱，把股票质押到券商旗下的P2P平台上，并做成理财产品，吸收普通投资者的资金，其实这是变相打破新三板500万的投资门槛。结果，枫盛阳股价连连大跌，大股东补仓之后仍然止不住下跌行情，面临爆仓风险。笔者认为，真的爆仓的概率不大。一方面，大股东质押的股票多是限售股，即使到了预警线、平仓线，也要等到股票解禁之后才能处理。另一方面，新三板企业股票的流动性与A股市场没法比，不是想抛掉就抛掉，对于没有流动性的股票，甚至都不用使用平仓软件，市场上根本没有“接盘侠”。另外，大股东在做股权质押时，通常和券商关系搞得不错，真出问题了，大家多是先协商，采取紧急避险预案，一下子平仓的概率较低。如果企业是做市交易，存在大股东联合几家做市商重新拉升股价的可能，A股、H股的庄家和大股东十分熟悉类似的玩法。
但新三板企业真的是很缺钱，有超过20%企业质押的股数超过50%，部分企业质押的股数超过80%甚至全部质押，可见企业对资金的需求如此迫切。这些股权能贷出多少钱呢？不同企业之间的差距确实很大。有些企业不被市场看好，质押率低于10%，也就是100元仅能贷出10元，大多都是僵尸股。也有企业贷出的现金比市值还高，如新三板企业精耕天下去年11月份质押了380万的股票，贷出1个亿。每股相当于26.32元，当月股价在6~7元之间，相当于1元贷出了3.76~4.39元左右。
针对后者，笔者认为，这哪里是股权质押，简直就是配资交易。据业内人士反映，部分新三板企业打着借壳上市的名义，将股权质押给资管机构，设计成资管产品，优先劣后3:1或2:1，由大股东兜底认购劣后级，以质押的股权做担保。这类资管产品也不敢在市面上大张旗鼓的销售，基本券商营业部的客户手中消化掉。但这中间的风险实在是太大，不仅涉及了投资者的利益，也不利于企业未来的稳定发展。定增是将股权慢慢稀释，股权质押搞不好一下子就将企业易主了，简直是拿命在赌啊！
换个角度看，其实每个企业在选择融资模式时，都是经过深思熟虑、多方考虑后作出的决定。我们或觉得其很荒唐，或认为其风险很大，但往往隐藏着难以识别的逻辑和利益体。就像有些以“8”开头的新三板企业，挂牌的目的并非为了企业的发展，而是为了“卖壳”套利。定增也好，股权质押也罢，包括笔者下篇将解读的私募债、优先股、原始股等，终究围绕着利益相关者交易结构的平衡，而在这个平衡的过程中，有些利益群体被牺牲掉，有些利益群体会成为最后的大赢家。
来源：创业邦 作者：刘烜宏
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观点
SaaS领域生存艰难，Worktile的生存之道是聚焦最后一个S
（本文来自钛媒体特色栏目创业者说，最有钛度的创业者故事）
商业模式的构建，往往是让SaaS产品头疼的事。
尤其是在中国，直接向用户收费的模式往往行不通，因此大多数玩家不得不先提供免费服务，在积累了大量用户之后，再通过鼓励一些用户付费来获得更完善的服务等方式而获得盈利。
事实上，经过近几年的发展，国内很多SaaS产品的用户量依然还停留在“小而美”的阶段，甚至很多产品因用户量的匮乏，商业化模式不清晰而最终抱憾退出。
而对比美国企业级SaaS市场，中国在企业级SaaS市场规模上与美国仍存在上百倍的差距。Slack在美国成立仅2年左右，惊人的发展速度让其成为了行业标杆。新一轮融资后，其估值已经达到了38亿美元。Slack在媒体上公开的数据是：日活跃用户200万人，付费用户已达80万人，主要营收模式就是企业会员费。
市场认知度急速上升的阿里系钉钉、纷享销客身上都能看到Slack的影子。
那么，在初期依赖良好的用户体验积累了海量用户就可以高枕无忧了吗？其实国内市场上也不乏虽有海量用户基础，却也没有好的变现途径的产品。他们往往也苦于产品粘性差、可替代性强、商业化困难而不得不放弃。
对于国内的SaaS产品来说，商业模式的探求似乎变成了一个不断自我否定的过程。而早在2013年就以任务协作为切入点闯入SaaS领域的worktile也同样经历了这样一番探索。
试错
「只要我有了海量用户，就不愁没有变现方式」似乎在互联网行业普遍被认同，在SaaS领域这更成为了一种在战略和规划上偷懒的好借口。worktile也没能避免这一魔咒。
自从3年前推出Web端及App应用以来，Worktile CEO王涛表示worktile免费版如今已经有22万企业在用，用户量60余万。实际上在王涛最初的构想中，两年之内用户数应该是突破千万的，而基于足够的用户基数，顺而提供付费的增值服务，实现盈利。很显然，目前60余万的用户量与他的计划相差甚远。
经过两年的市场教育，王涛开始意识到这样“想当然”的商业化运作方式是非常难实现的，此前几番关于上线付费版的计划也就搁浅了。
同样“夭折”的还有worktile团队在去年年中推出的IM产品纷云。原本在王涛看来，worktile铺垫下推出IM产品是挖掘企业级市场的必经之路。
然而，这个试图“用最简洁的功能对应和处理最复杂的任务”的想法，在纷云上线3个月的时间里被市场验证出一个并不乐观的结果。王涛告诉钛媒体，通过浏览后台数据，他发现纷云的大部分用户还是来自于worktile，“除了发布当天有大概8000多的注册用户外，后面的两个月用户数非常平淡，我知道我们遇到瓶颈了。”王涛说到。
效仿Slack的模式似乎并不可行，王涛开始思考纷云的问题出在哪。通过数据的对比，王涛发现在纷云接入的100个服务中，至少有60%的服务是无人问津的。另外他在使用同类产品中发现也存在同样的问题，其中一个就是产品相对比较复杂，其中可能只有5%到10%的功能会被使用。
除了在国内的SaaS市场中类似Slack模式的产品还并未有完整的生态基础外，国内的大部分企业用户（尤其是偏传统型的公司）对于IM产品中的大部分服务也并没有实际的应用场景。如此，除了沟通本身之外，IM产品也就完全失去了“连接更多服务”的核心价值。因而上线短短三个月，纷云就被停掉了。
商业化之路遇阻，IM产品被迫叫停，基于这两个原因，worktile团队决定要转变。最终他们决定基于纷云的基础，将纷云与Worktile整体融合起来——也就是最终的worktile企业版。
聚焦在最后一个S
Worktile企业版已于1月8日正式上线，采取收费策略，定价为299元/人/年，主要面向的是50-200人的中小企业，或者是大中型企业的各个部门。据王涛介绍，企业版上线之后已完成一百余单，大部分由免费版转化而来。
这同时也意味着，worktile终于迈向商业化道路。当然，这也是对产品价值的一种验证。
王涛表示，企业版与免费版将成为两条独立的产品线，而并非免费版的功能升级。免费版主要专注为用户提供基础的团队协作解决方案。他强调，Worktile免费版一定要坚持简单易用，而企业版则要将服务做深。
除了提供独立的IM模块来帮助企业实现内部的交流，企业版的最大的亮点就在于后台管理功能。Worktile 试图通过后台帮助用户用极简的操作打造最适合自己使用的 Worktile。因此企业版在细节方面也做了优化和升级。比如，在worktile的用户群体中，以电商、开发者和游戏居多，worktile就根据行业性质等为用户提供“定制模板”的选择。王涛还告诉钛媒体，企业版甚至还将配置功能交给企业用户，他们可以根据自己的个性化需求DIY前台。
此外，企业版还接入了许多第三方服务，比如印象笔记、腾讯企业邮箱、博客反馈、App Store评论等，几乎涉及到市面上的所有SaaS及PaaS服务。
在企业级Saas领域摸爬滚打了两年之后，王涛终于想明白了想要做好软件即服务这件事，必须同时做产品和服务两件事，而聚焦在“服务”才会成为未来 Worktile 的主要盈利来源。王涛坦言，worktile如今的转变和付费的尝试也正是希望能把SaaS最后一个S的部分做好。
“产品对用户要有价值，服务要足够有效率。尽量做好用户体验和连接的事情，积极与用户沟通，帮助用户对产品完成认知，这样才能最终完成付费。”
也正是基于这样的考虑，worktile于去年11月还组建了销售团队，以帮助企业版用户全面了解产品从而促成最终的“成交”。王涛表示今年销售团队将会持续扩大。也可以说，worktile试图用2B的应用产品，带给用户2C的良好体验。
“但是，这并不意味着我们放弃了免费版的用户。”王涛表示，worktile免费版仍将不断的打磨产品，保持过去两年坚持下来的单周迭代速度。他认为，免费版的用户群体实际上才是最广泛的待开发的市场。
对于商业化的考虑，王涛表示目前会以老用户转换率为主。好在相比于国内C端用户付费意愿差的情况，B端市场对于使用付费工具提升企业效率这件事上的认可度还是比较高的。
“平台做平台的事，工具做工具的事”
不得不说，如今SaaS领域已然处于“一片红火”的状态。除了像用友超客、今目标、纷享销客、班聊等大大小小的公司外，巨头也加入了这场游戏。
比如阿里去年以钉钉强势闯入SaaS领域，不久前腾讯又正式宣布推出企业微信，引起了业内不少争议。有厂商对于BAT的杀入倍感惊恐；也有一些厂商认为这是一件好事，王涛就是这样认为的，
“我们并没有觉得在夹缝中生存，worktile与钉钉、企业微信也并非竞争关系，未来我们甚至会成为上下游关系。”
在王涛看来，市场上比较典型的项目协同产品代表，比如teambition、Tower，包括worktile，都属于工具型产品，并不需要向异军突起的钉钉们宣战。而具有“狼来了”之势的企业微信，更多的被业内认为是对于钉钉的防御和阻击，以争夺风口。而且企业微信基本上属于平台化战略，一定会开放。因此，“平台做平台的事，工具做工具的事就好了”。
王涛还认为，对于BAT来说，将服务做深并不容易。“除了相较之下没有那么大的利益可图之外，企业级服务很重要的问题就是，你往往是在为一个企业服务，而不是一群企业，因为每个企业都有很大的差别。所以平台型的企业服务根本做不深，这也与平台本身相违背。”这也是协作类产品与钉钉和企业微信一个重要的差别。
因此，王涛向钛媒体透漏，worktile免费版也将于钉钉合作，成为钉钉生态里的协作产品。王涛还笑称，如果企业微信开放了，worktile就可以在企业微信中植入，这样企业微信就会成为worktile的流量入口，帮助worktile更早的实现千万级用户的目标。
而对于像teambition这样发展势头良好的对手，王涛表示并不惧于竞争。“对于竞品同质化的问题，实际上在不断的跃进中，大家会朝一个方向走的更近。”王涛如是说。
除了企业版外，worktile也将发力海外市场。据悉，目前worktile已经正式与台湾资讯系统整合服务商鼎盛资科达成战略合作，后者成为worktile在台湾地区的总代理商，负责workile企业版的销售与服务支持。另据了解，worktile的B轮融资也已经在筹备中。
近两年来，众多新兴企业的涌进、巨头的强势入局，似乎证明了现在或许是SaaS的最好时期。但是，当巨头们以土豪玩家的身份进入SaaS领域之后，像worktile这种小体量玩家能否另辟蹊径，谋得一片生存之地？（本文首发钛媒体）
本文作者： 杨雪丹
来源：钛媒体
来源链接：http://www.tmtpost.com/1668755.html
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观点
关于在线教育投资：热了三年的市场，这些类型的项目不靠谱
在线教育热了 3年 了，投什么靠谱还是真说不太准啊，但是投什么不靠谱发展到今天基本可以说的比较准了。
1、在线一对一。永远的规模不经济，成本结构虽然和线下一对一不同，但整体的毛利率没太大差别。有些 VC 拿在线一对一当电商投，没见过这么高单价的电商项目，只能说你们真是对教育一点都不懂。当然，有人会说一对一可以向一对多转型，但是你想想你能让一个吸毒成瘾的人改抽香烟吗？毒瘾越大越没戏。所以，谁走的越快可能死的越早。
2、教育 O2O。本来这事还有的做，但是大多玩家都停留在刷单上直到把自己刷到一条绝路上。你不想着为产业链创业任何新的附加价值，那你也没有任何存活的价值了。本来不管教育 O2O 能不能搞成，可以整死一批小机构，但是你们合谋刷单，反而延缓了小机构的寿命缩短了自己的寿命。教育 O2O 本质是解决产业信息不对称的主要是基于存量市场的供给转移，无法形成增量市场，也不存在供给不足或供需不平衡的问题。你还刷单，能刷出什么来呢？教育 O2O 里还有一个分支是教育淘宝，趁着账上还有钱，赶紧转型是王道，淘宝只有一个，淘宝梦就不要做了。
3、免费进公立校。进公立校必须得收费，不收费只能说明你根本不懂中国的教育体制，你再还幻想什么 B2B2C 把用户往外倒，你真以为学校是你们家开的呢？投这些的 VC 也基本是对中国的教育体系啥也不懂，估计都是用一个互联网思维往里套呢。只看做这些的公司的公关稿都是铺了多少多少学校。铺吧，但你得明白铺多少也没用。所以 VC 们再投 B2B 类的项目，别自己骗自己或被骗去看那些无意义的数据，不如只看进了多少所学校每所学校收了多少钱，不收钱的压根不要看。
4、幼教 App。相比前三个，这块投资数额都不大，亏了也没亏多少。总之，移动端挣钱是别想了。现在流行 IP 这个词，这个词恶俗到只要是个玩意就套上这两个字。但是咱想想婴幼领域不限娱乐还是教育，能挣钱的 IP 有几个？基本都是自欺欺人的猪鼻子插葱——装相。现实点，卖点课、卖点服务什么的还是靠谱的。你首先是一个做教育的，其次才是一个 IP。
5、VR。这个坑刚开始挖，谁先进谁成为先烈是一个大概率的事情。互联网行业从来不是教育推动，而是色情，继而是娱乐。VR 是大势所趋，是未来，这都没错，但是对于教育来说，且着呢。
当然，以上不靠谱仅针对行业本身，非具体公司。俗话说三百六十行行行出状元啊，希望你自认为自己是那个状元。
以上不靠谱仅针对 B 轮起的投资。
天使投资和 A 轮阶段就不说了，所谓看人基本都靠蒙，蒙对了 1、2 个项目基本就可以忘掉蒙错的的，然后说自己看人准就好了。所谓看趋势基本就是啥热投啥，蒙对了 1、2 个项目基本就可以忘掉蒙错的的，然后说自己看趋势看对了就好了。以上这些不靠谱的方向，基本对 A 轮前不影响，反正有 B 轮后接盘侠等着呢。
最后还是说说靠谱的吧，想来想去还是弄个 B2C 网校靠谱啊。小班、大班、录播、直播，不管干啥都跑的通。其他领域不管靠谱不靠谱的，最终想变现的十有八九还得绕回到网校这条路上，当然你还可以绕到线下开面授班……所以，有的人直接在这个赛道上慢慢跑着，有的人快速在其他赛道上跑着跑着绕了一大圈也跑这里来了……殊途同归啊。
来源：36氪，作者：潘欣，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044814.html
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观点
营销分析创企Mintigo屡受风投青睐，又获红杉1500万美元投资
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】 编译：田小雪
其实想在B2B行业里做一家出色的市场营销公司并不容易。如果一家专做人口统计业务的公司为了扩大品牌的用户基数，而竭尽所能推销自己的产品，那我们是可以理解的。但是，如果将同样的情况放在企业单位身上，那他们想要成功就必须要对每一家目标公司的特殊需求了如指掌。
私募股权领域的重量级人物红杉资本（Sequoia Capital）于本周宣布了一笔1500万美元的投资，对方是一家叫做Mintigo Inc.的初创企业，红杉资本计划用这笔资金来帮助后者发展和提升云分析服务能力。
其实早在2011年，Mintigo就已经在B轮融资中获得900万美元投资。红杉资本、Giza Venture Capital和其他一些私人投资者牵头了该公司的B轮融资。
这家名副其实的预测营销平台从各种各样的外部来源收集了大量的数据信息，其研究对象包括1500万家企业单位和2亿人次的员工。Mintigo官方网站的消息显示，他们使用的分析算法会对各个数据集进行深层次的挖掘，找到关键的细节性信息，准确定位目标企业的客户群体，尤其是重量级客户，并且会对所有结论进行综合分析，鉴别出他们与普通大众不同的决定性因素。当评估客户购买行为的时候，公司则会将这些结论当作参考和比较的标准。
用户可以利用这一平台的各种功能来区分哪家企业拥有不可限量的发展前途，来选择相信哪家企业的宣传和推销，找到呈现各种信息的最佳途径，在交易进行阶段找到可能存在的交叉销售的机会。这一平台的用户界面整洁统一，能够自动处理好整个分析的过程，不需要用户额外再进行手动搜索。
放在以前，用户若是想要对一家公司有一个彻底和清晰了解的话，是避免不了自己动手的。这样一来，不管是对用户来说，还是对市场营销公司来说，无疑都是省时省事的最佳选择。某个公司或组织的规模越大，那么它的生产力收益也就越大。
Equinix Inc.、Oracle Corp.和Red Hat Inc.这些公司目前都在使用Mintigo的服务，以提高其市场营销人员的工作效率。这三家公司都是去年才开始使用这项服务的，那段时间刚好是公司自2009年进入Google以来发展得最好的时期。Mintigo表示，到目前为止，其营业收益和用户数量都已经获得了高达700%的增长。现在有了红杉资本这笔新的投资，公司将会继续保持这种蓬勃发展的势头。
这笔投资也说明了一个道理，就是虽然当下全球的经济状态不太稳定，风险资本公司也已经谨慎不少，但是只要某家公司价值主张正确且独特，增长潜能可预测且可观，那他们还是会尽可能在安全的前提下进行投资的。
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观点
企业SaaS上演“三国杀”，谁才是决定生死的变量？
摘要： 只有在上端有客户价值，老板才会买单；在下端有用户价值，一线员工才有干劲，SaaS产品才能实现使用价值和商业价值的转换。当占有绝大多数用户比例的中下层员工用户对一款产品都心生怨恨的时候，那么它只会在作死自己的路上越陷越深。
如果我们把2015年O2O从火热到遇冷再到此起彼伏的兼收并购看做是2C市场日益饱和逐步冷静的信号，那2015年阿里钉钉、和创、金蝶友商网、大象盯盯、高速波等专注于2B市场的各类产品争先恐后出现在媒体公众和投融圈的视野里则可视为国内企业级SaaS市场爆发的暗号。
但随着更多新进入者的闯入和企业微信的高调推出，2016年会不会是企业级SaaS市场的定局之年？面对行业洗牌，谁才会成为最终的大赢家，谁才是决定生死的变量？
风中的风口，企业SaaS正上演“三国”杀
如今的企业级SaaS市场不可谓不热闹，且不说美国企业级SaaS服务公司Salesforce现已估值474亿美元，单看《易观智库》最新报告，2016年年初我国企业级SaaS市场规模就将达到199.3亿元人民币，增长为69.7%，2016年全年市场规模将超过300亿元人民币，如此海量的市场自然吸引了无数创业者前来“捞金”。目前也已盘踞着三股势力，正争相“抢食”。
BAT巨头，前赴后继
BAT可说是无孔不入，企业级SaaS市场自然不会错过，他们或依靠庞大的基础架构支撑或借助各自的海量用户，鼓吹生态体系转嫁流量入口或直接采取投资并购的方式进入这一市场。
先说财大气粗的阿里，阿里2015年在企业级市场就完成了4项投资和3项收购，包括60亿人民币投给阿里云，参与数梦工厂A轮投资，收购南京翰海源等。而阿里钉钉更是成为阿里争霸企业级SaaS市场的终极武器，如今钉钉已从最初的企业内部IM软件变身为现在的SaaS协同办公软件。
而阿里云也与用友合作，发布了多款新产品和基于云的行业解决方案。阿里试图围绕企业级市场基础建设、技术、性能、安全、数据和垂直行业解决方案等各类需求实现全覆盖“一锅端”，野心颇大。
对于觊觎企业级SaaS市场已久的腾讯而言，腾讯云服务，企业邮箱、腾讯企点只能算是小动作，近日传言即将要发布的企业微信才是真正的“饿狼”，或将对企业级SaaS市场产生地震效应，使得多数从业者为之恐慌。这一方面是因为微信具有极强的用户关系链；另一方面是因为企业微信可能整合企业号、订阅号、服务号等腾讯资源，形成难以匹敌的生态体系，但事情还未发生，一切待解。
相对而言，百度则低调一些，2015年只投资了客如云和收购了安全宝。而且投资客如云显然是为了响应百度的O2O战略，安全宝也是为了充实百度云的安全体系。但面对着企业微信和钉钉的公然冒犯，百度不管是“束手就擒”“坐以待毙”还是“狗急跳墙”奋起反抗，等待他们的都是一场恶战，一时半会难定胜负。
传统办公软件劲旅，壮心不已
这主要有用友、金蝶、通达等大型传统企业应用软件开发商，他们先后发布了畅捷通、友商网、云之家等SaaS服务产品。其中金蝶2005年就已进入SaaS领域，2007年联手IBM发布“友商网”，是国内第一家推出在线会计与进销存软件服务的企业。数据显示，截至2015年底，友商网注册企业数已超100万，用户总量破400万。另从2015年金蝶半年财报中看到，2015年上半年，友商网线上SaaS服务收入同比增长70%以上，注册用户同比增长超过40%，付费客户的续费率保持在75%以上。
此外2015年金蝶还参与了逸创云客服1000万人民币的A轮融资。对于这些传统大佬来说，一是有过去在PC办公时代的积累，他们有机会将自己的PC老客户转化成为移动客户。
二是他们积累的经验和口碑能转化为品牌背书和信任度，有利于获取新客户。况且他们也具有一定的实力基础，不说是皇太子，友商网等至少算是个富二代，不惧与BAT等较量。只是移动互联网不同于PC互联网，他们也需要适用与摸索，并打破过去的体制与利益分配等束缚。
创业平台，夹缝中找突破
还有一类便是毫无背景或积累不多的中小创业平台，如销售易、今目标、大象盯盯、高速波、容联七陌等等。他们的不同于巨头们和传统大佬们从其擅长的角度切入，玩平台型生态体系的打法，而是先从一个细分市场切入。如纷享销客以移动销售管理为核心，12个月内就完成1.6亿美元的B、C、D三轮融资。
2014年11月正式上线的大象盯盯（时间早于阿里钉钉），主攻团队工作效率提升(区别于阿里钉钉主打的团队内部沟通），据统计大象盯盯上线以来，累计下载用户732万人次，月度活跃人数161万人次。2015年4月成立的高速波，由原通达信科CEO高波创办，目前已推出2款SaaS产品，一款是全能型叫“高速波云办公”。
另一款移动CRM产品叫易圈客，打着“通用型移动CRM完全免费”的口号。诸如此类公司不断涌现，都在探索各自所长，希望在竞争激烈的市场中站稳脚跟，同时他们把目标客户锁定在占有99%的中小企业上，因为基数大，使得有足够的市场空间，让其自身在夹击中获得成长机会。但他们在知名度、资金等积累上的不足要求他们必须加速快跑，才可能追赶或超越对手。
是非成败，这些才是决定生死的变量
如今三股势力相爱相杀，2016年将成为SaaS行业洗牌的开端，残酷激烈的竞争过后，谁会跻身国内SaaS服务市场的第一梯队，谁又将会被淘汰出局。其实，除了品牌、资源、团队等确定性因素外，更多的是定位、定价、推广策略等细小的变量。
谁是先锋：激励重要还是监管重要
企业市场用户角色大体分为两类：基层员工和管理者，而企业管理的终极话题：监管为重还是激励为重，是该压还是该推、是该用棒槌还是该用玉米，是该“从上而下决策”还是该“自下而上引导”同样摆在SaaS服务产品上。现在行业内出现两类不同的做法，一类如阿里钉钉，以老板为导向，拿它的Ding功能为例，这是一种信息必达自上而下强压式的沟通方式，老板可以随时跟踪员工有没有看到“钉”的状态，显示未读数，和未读的人。
这种方式确实让老板很爽，却变成了中下层员工的“噩梦”。它强调的是管理属性，自上而下解决老板监管问题，出发点是让老板高兴。而他们相反的是自下而上解决一线执行员工的实际问题，强调工具属性，出发点是为了让用户更好的工作。
比如大象盯盯一直就定位是为四项工具：“创新工具”、“自我激励工具”、“目标管理工具”和“企业管理工具”，CEO刘青在多个场合表示将始终坚持大象盯盯的工具定位，致力于让广大一线员工更好的工作，或如友商网一直致力于为小微企业提供在线进销存及财务记账服务，作为企业财税、社保、融资、报销、营销、020收银等财务专业的工具。国外也有专做客服的Zendesk、Freshdesk。
主打云存储的Box，旨在帮助中小企业揽下个税、社保公积金等琐事的Zenpayroll等。出发点不一样，结果就会不一样，响铃这货不能断定企业管理一定是监管重要或是激励重要，但可以肯定的是：只有在上端有客户价值，老板才会买单；在下端有用户价值，一线员工才有干劲，SaaS产品才能实现使用价值和商业价值的转换。当占有绝大多数用户比例的中下层员工用户对一款产品都心生怨恨的时候，那么它只会在作死自己的路上越陷越深。
收费与否：一切免费还是“坐庄收钱”
钉钉出山之后便打出“免费一切“的旗号，很多企业开始使用钉钉也确实是因为其免费的审批和移动电话，大象盯盯也是以“提醒”为功能特色，执行一切免费的策略。而还有一些平台则采取按需购买的模式，如Live800的“数据分析”，网易七鱼云客服的“智能机器人回复”、“工单系统”功能等。
友商网也是基础功能免费，增值服务收费，按年付费一天一元随需购买的模式。相较而言，高速波的易圈客所推行的免费彻底一些，不仅包括OA类的基础功能，也把所有通用型的CRM功能诸如客户管理、销售线索、报表分析等也开放了免费，并且不限空间、不限时间、不限人数。
于是收费免费又成为了SaaS产品面临的另一个问题。或许正如高速波创始人兼CEO高波所说“中国SaaS行业真正能够发展起来，需要打破中小企业的入门门槛。“0成本的标准化通用型入门级移动应用平台有利于吸引中小用户尝试SaaS产品，但对于SaaS市场，响铃认为：免费只是一个过渡，单纯的免费策略不可行，因为：
1、免费对应的是屌丝思维，屌丝的思维逻辑是关注要不要钱，而企业的思维逻辑是能否满足需求，能否帮助赚钱。所以SaaS服务的核心问题是产品是否满足企业具体业务需求，不是是否免费。
2、企业用户的获取和沉淀，也不能依靠免费来完成，因为企业对产品安全性、稳定性要求更高，简单免费的策略并不能实现有效用户的获取，甚至会因为免费导致企业客户对产品价值产生质疑。而且到目前为止也没有免费的SaaS模式成功。当年阿里软件的免费大战宣布2个月后黯然离场，如今SaaS市场免费仍然只会是非理性的自杀，收费才是对客户的承诺和保证。
为谁而生？竞争导向还是用户导向
最后说说产品的出发点，如果把钉钉的出现归结于来往阻击微信失败而采取的侧位还击（至少是原因之一），那正当来往团队复仇之时，企业微信又背负着抗击钉钉的任务上场了，此起披伏“冤冤相报”，互联网因竞争而生的产品比比皆是，如百度的有啊、百度Hi、腾讯的拍拍、搜搜等等，但他们最终都和来往一样折戟沉沙，这似乎再一次提醒我们：如此噪杂繁荣的企业SaaS市场，我们的产品到底是为谁而生？
或许正如大象盯盯CEO刘青所说“为占位，为竞争做的软件都无永久生命力，只有中小创业者创造的真正为用户而生的产品才可能赢得市场。”周鸿祎 2009年在金蝶友商网交流时也谈到他对 SaaS 的理解：关键是抓住企业客户的真实需求，SaaS 只是一种软件交付模式。所以我们看到友商网8年只做一件事，就是专注于财务服务，做中国最大的小微企业财务云服务平台。
而大象盯盯一直为提升工作效率努力，在提供工作提醒、审批、汇报、签到等多项服务之外，还在个人事务里添加类似于记事本的功能，就是希望能以个人事务为主同时兼顾到团队管理。
所以BAT巨头也好，传统大佬也罢，社交也好，工作协同也罢，所有围绕中小企业的SaaS企业服务产品必须清楚：所谓的平台生态建设所谓的积累和沉淀都可能成为自己进入新市场的桎梏，因为SaaS服务绝不仅仅是从C端到B端服务对象、购买决策者和使用者的变化，而是产品定义从竞争导向到用户导向的变化，只有真正把握用户需求，而不是为了赌气、占位、争夺市场的产品才会获得最终胜利。
最后再提醒一句：相较于2C领域一家独大，马太效应在企业级SaaS领域并不明显，行业领先者对企业用户覆盖率普遍不高，市场仍存在巨大的可拓展空间，将来的SaaS巨头，既可能出自现有软件公司创业团队，可能出自BAT等互联网公司，也可能出自新的初创企业。但必须以用户为核心，只有不断聚焦产品改进，摆好姿态，踩好点，才可能笑到最后。
来源：钛媒体
作者：曾响铃；微信号：xiangling0815
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